Понятие и структура компетенции виды компетенции: 1.1. Понятие компетенции. Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

Понятие и сущность компетенции — NovaInfo 19

1. Баринова О.В.

   Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина

NovaInfo 19, скачать PDF
Опубликовано 23 января 2014
Раздел: Педагогические науки
Просмотров за месяц: 16

Аннотация

В статье рассматриваются основное понятие компетенции и сущность компетентностного подхода в вузах.

Ключевые слова

КОМПЕТЕНЦИЯ, КОМПЕТЕНТНОСТЬ, КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД.

Текст научной работы

Болонская декларация о формировании единого европейского образовательного пространства, подписанная Россией в 2003 году, наряду с другими содержит три главных «болонских» принципа:

• компетентностный подход к оценке результатов обучения;
• модульную структуру организации образовательных программ;
• исчисление объема учебной нагрузки в кредитах ЕСТS (зачетных единицах).

Наиболее эффективны образовательные программы, которые используют все три указанные принципа. Одновременное взаимосвязанное применение компетенций, модулей и кредитов делает образовательную программу по-настоящему инновационной и внутренне непротиворечивой.

Задача разработки ГОС ВПО 3-го поколения на основе компетентностного подхода и системы зачетных единиц была поставлена в приказе Минобрнауки РФ от 15.02.2005 № 40. С 2010 года эти стандарты, построенные с учётом новых взглядов на организацию образовательного процесса и тенденций его развития начали вводится в действие.

В новых стандартах результаты обучения по любой основной образовательной программе (ООП) описываются с помощью компетенций. Компетенции формируются у студента в процессе обучения. При их формировании используются самые разные виды учебной работы. Совокупность всех видов учебной работы, формирующая определенную компетенцию (или группу родственных компетенций) составляет модуль образовательной программы. Вот почему ООП, ориентированные на формирование компетенций, имеют модульную структуру.

В профессиональных образовательных учреждениях в России используются два направления обучения: одно ориентировано на передачу готовых знаний, другое — на развитие способности у учащихся к самостоятельному обучению.

Определим понятие и сущность компетенции.

Компетенция в переводе с латинского competentia означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом. Компетенция — способность, готовность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. В образовательной науке и практике России понятие компетентности (компетенции) ранее широко не использовалось. Больше преобладал «ЗУНовский» подход (знания, умения, навыки). Однако не следует противопоставлять компетентность знаниям или умениям и навыкам. Это понятие иного смыслового ряда. Понятие компетенции базируется на знаниях, умениях и навыках полученных в процессе обучения и, кроме того, включает в себя еще и личностные качества (инициативность, целеустремленность, способность к корректному целеполаганию, ответственность, толерантность и т. п.), социальную адаптацию (умение работать как самостоятельно, так и в коллективе, соотносить планирование и результаты своей деятельности с потребностями общества и т.п.), а также опыт профессиональной деятельности [4].

Работы ведущих отечественных педагогов были, в основном, ориентированы на освоение знаний, умений, способов деятельности: в подобном русле разрабатывались как отдельные учебные технологии, так и учебные материалы. Такой принцип структурирования знаний называют предметным. Таким образом, компетентность предполагает наличие у специалиста определенных знаний, умений, навыков (ЗУНов), а также достаточно чётко выраженную, оцененную работодателем, способность применять специалистом (выпускником вуза) ЗУНы в ходе выполнения им своих должностных обязанностей при решении конкретных задач и проблем.

В педагогической практике единое понятие «компетентность» обычно заменяется системой специальных «компетенций», которые должны, в перспективе, перерасти в компетентность специалиста; т. е. компетенции выпускника следует рассматривать как некоторый потенциал (базу) его компетентности в будущей, послевузовской деятельности. ЗУНы и компетенции рассматриваются как самостоятельные компоненты. ЗУНы по-прежнему (как и при использовании ГОС ВПО 1-го и 2-го поколений) применяются в вузе для характеристики планируемых результатов освоения изучаемых дисциплин ООП, а компетенции, которых значительно меньше в ООП, по количеству, чем ЗУНов, характеризуют результаты обучения в целом и, фактически, являются средством связи между системой образования и работодателями (профессиональными ассоциациями). Можно сказать, что набор ЗУНов формирует ту или иную компетентность или компетентность определяет набор ЗУНов, которые должны участвовать в её формировании.

Одной из основных новаций образовательных стандартов 3-го поколения является то, что компетенции можно рассматривать как дополнительный (вспомогательный) язык общения заказчика специалистов (работодателя) с вузом, который берётся за подготовку специалистов с качествами, заданными (описанными) заказчиком (работодателем) с помощью компетенций.

Принцип компетентностного подхода предполагал, что с одной стороны компетенции должны учитываться при отборе знаний, отвечающих установленным целям, а также при формировании структуры и содержания ООП в целом, той или иной её дисциплины (модуля, практики), которые должны строиться с учетом современных достижений техники и технологий, новых знаний, дидактики и методики обучения. В этом случае компетенции можно рассматривать в качестве входной, исходной информацией для формирования ООП. C другой стороны — компетенции должны выражать ожидаемые и измеряемые результаты обучения — конкретные достижения студентов (выпускников), которые определяют, что будет готов, способен делать студент (выпускник) по завершении всей или части образовательной программы. Знания и умения, усваиваемые при изучении конкретных предметов, — это лишь отдельные элементы образовательной программы. Как правило, в сознании студентов они не образуют интегративной целостности.

Читайте также

Список литературы

1. Байденко В. И., Оскарссон Б. Базовые навыки (ключевые компетенции) как интегрирующий фактор образовательного процесса. // Профессиональное образование и формирование личности специалиста. М., 2002, с. 3 — 9.
2. Болотов В.А., Сериков В.В. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе. // Педагогика, 2003, №10, с. 8 – 14.
3. ВасенёвЮ.Б. Применение компетентностного подхода и кредитно-модульного принципа для создания рабочих программ учебных дисциплин. – СПб., 2011. –170с.
4. Письмо Департамента государственной политики в образовании Минобрнауки РФ No 03-956 от 13 мая 2010 года «О разработке вузами основных образовательных программ», содержащего в приложении «Разъяснения разработчикам ООП на основе ФГОС»
5. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова. Т. 1. М., 2000.

Цитировать

Баринова, О.В. Понятие и сущность компетенции / О.В. Баринова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 19. — URL: https://novainfo.ru/article/1935 (дата обращения: 20.05.2023).

Поделиться

Компетенции научно-образовательного центра: определение, перечень и структура | Сорокин

1. Борисова И.И., Едемская С.В., Макарова С.Д. Роль представителей профессионального сообщества в актуализации образовательных программ вузов // Архитектура университетского образования: современные университеты в условиях единого информационного пространства: сборник трудов III Национальной научно-методической конференции с международным участием / под ред. И.А. Максимцева, В.Г. Шубаевой, Л.А. Миэринь. СПб., 2019. С. 144-148.

2. Великий Д.С. К вопросу об обобщённой структуре компетенций и уровнях их развития в области школьного и высшего образования // Молодой ученый. 2013. №5(52). С. 674-677. URL: https://moluch.ru/archive/52/6926/ (дата обращения: 22.10.2020).

3. Гительман Л.Д., Кожевников М.В. Центры компетенций – прогрессивная форма организации инновационной деятельности // Инновации. 2013. №10(180). С. 92-98.

4. Дульзон А.А., Васильева О.М. Модель компетенций преподавателя вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2009. №2(60). С. 29-37.

5. Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата образования // Высшее образование в России. 2003. №5. С. 34-42.

6. Ефимова Г.З., Сорокин А.Н., Грибовский М.В. Идеальный педагог высшей школы: личностные качества и социально-профессиональные компетенции // Образование и наука. 2021. Т.3, №1. С. 202-230.

7. Ковалевич Д.А., Щедровицкий П.Г. Конвейер инноваций // Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов: [сайт]. [2012]. URL: https://asi.ru/news/49460/ (дата обращения: 17.10.2020).

8. Латухина А.Л., Маринина Ю.А. Профессиональный портрет преподавателя русского языка как иностранного: компетентностный подход // Вестник Мининского университета. 2020. Т.8, №4. С.4.

9. Макарова С.Д., Моисеев И.А. Цифровизация экономики в России как фактор развития предпринимательства // Инновационная экономика: глобальные и региональные тренды: материалы XI Международной научно-практической конференции. Н. Новгород, 2019. С. 91-93.

10. Макарова С.Д., Петрова О.В. «Третья миссия» университетов как составляющая реализации национальных проектов // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций: материалы Международной научно-практической конференции. Н. Новгород, 2019. С. 73-75.

11. Методические рекомендации по формированию на базе научно-образовательных центров мирового уровня центров развития компетенций руководителей научных, научно-технических проектов и лабораторий, а также разработки программ деятельности («дорожных карт») центров развития компетенций руководителей научных, научно-технических проектов и лабораторий. М., 2019. 30 с.

12. Островский Б. К вопросу о структуре (организационно-деятельностной схеме) компетенций: доклад на Всероссийской научно-практической конференции «Компетентностные практики образования и новое поколение институтов трансляции» Москва 28 апреля 2014 г. URL: http://www.myshared.ru/slide/836185/ (дата обращения 20.10.2020).

13. Плеханов Е.А. Рефлексия в концепции мыследеятельности Г.П. Щедровицкого // Вестник МГУ. 2009. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/refleksiya-v-kontseptsii-mysledeyatelnosti-g-p-schedrovitskogo (дата обращения: 22.10.2020).

14. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация. М., 2002. 396 с.

15. Сагитова В.Р. Феномен компетенции: понятие, структура, условия формирования // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Философия. Психология. Педагогика. 2015. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-kompetentsii-ponyatie-struktura-usloviya-formirovaniya (дата обращения: 22.10.2020).

16. Сорокин А.Н., Латышев А.С., Грибовский М.В. К истории развития и перспективам эффективной кадровой политики современного конкурентоспособного университета в России // Вестник Томского государственного университета. 2019. №448. С. 150-159.

17. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. М.: ГИППО, 2005. 372 с.

18. Трифонов Ю.В., Ширяева Ю.С., Вышинская Е.Н. Менеджмент знаний и развитие современной организации // Экономика и предпринимательство. 2015. №3(56). С. 519-523.

19. Трифонов Ю.В., Жариков А.В., Ширяева Ю.С. Развитие инновационного образования на основе корпоративных университетов // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2014. №4(16). С. 103-105.

20. Хуторский А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Эйдос: интернет-журнал. 2005. №4.

21. Щедровицкий Г.П. Рефлексия в деятельности // Щедровицкий Г.П. Мышление – Понимание – Рефлексия. М.: Наследие ММК, 2005. С. 64-125.

22. Alexander R.J. Education as Dialogue: Moral and pedagogical choices for a runaway world. York, The Hong Kong Institute of Education in conjunction with Dialogos UK, 2006.

23. Bagaric V., Mihaljevic Djigunovic J. Defining communicative competence // Metodika. 2007. Vol. 8, br. 1. Pp. 94-103. Available at: http://hrcak.srce. hr/file/42651 (accessed: 05.10.2020).

24. Barnett Ronald (ed.). The future University. Ideas and Possibilities. Routledge. 2011. 233 p.

25. Boyatzis R.E. The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1982. 308 p.

26. Brian K. OECD Insights Human Capital How what you know shapes your life: How what you know shapes your life. OECD Publishing, 2007. 50 p.

компетенций и компетенций | Информационные бюллетени

Структуры компетенций

, если они выполнены правильно, могут повысить ясность в отношении ожидаемых результатов и установить четкую связь между индивидуальной и организационной эффективностью. При разработке и внедрении структуры необходимо соблюдать осторожность, чтобы сбалансировать детализацию с гибкостью и избегать чрезмерно предписывающего и неинклюзивного подхода.

В этом информационном бюллетене исследуется природа компетенций и структур компетенций как в теории, так и на практике, а также описывается прошлое и текущее использование терминологии компетенций. В нем подчеркиваются сильные и слабые стороны подходов, основанных на компетенциях, и предлагаются рекомендации по эффективной разработке и внедрению структур.

Содержание

• Что такое компетенция и рамки компетенций?
• Основные принципы компетентности
• Разработка системы компетенций
• Практическое использование компетенций
• Сильные и слабые стороны
• Полезные контакты и дополнительная литература

Компетентность или компетентность?

Термины «компетентность» и «компетентность» сосредоточены на чьих-то личных качествах или вкладах. Их можно определить как модели поведения (и технические атрибуты, где это уместно), которыми люди должны обладать или должны обладать, чтобы эффективно выполнять свою работу.

«Компетенция» и «компетентность» — это более широкие понятия, которые охватывают доказуемые результаты деятельности, а также поведенческие исходные данные. Они могут относиться к системе или набору минимальных стандартов, необходимых для эффективной работы.

«Структура компетенций» представляет собой структуру, которая устанавливает и определяет каждую отдельную компетенцию (например, решение проблем или управление персоналом), требуемую лицами, работающими в организации или части этой организации.

В прошлом HR-специалисты имели тенденцию проводить четкое различие между «компетенциями» и «компетенциями». Термин «компетентность» (компетенции) использовался для описания того, что люди должны делать для выполнения работы, и касался эффекта и результата, а не усилий и вклада. «Компетентность» (компетенции) описывала поведение, лежащее в основе компетентной работы, например, критическое мышление или аналитические способности, и описывала то, что люди привносят в работу. Однако в последнее время растет понимание того, что выполнение работы требует сочетания поведения, отношения и навыков, и теперь эти термины чаще используются как синонимы.

В соответствии с подходом, изложенным в других публикациях CIPD, мы использовали термин «компетентность» в этом информационном бюллетене, за исключением тех случаев, когда конкретно упоминается использование профессиональных стандартов (то есть подход, основанный на результатах), когда мы используем термин «компетентность».

Компетенции являются ключевым показателем эффективности от организации до отдельных лиц в ожидаемых областях и уровнях производительности. Они предоставляют этому человеку указание или карту поведения и действий, которые будут оценены, признаны и вознаграждены в некоторых организациях. Компетенции могут представлять собой язык управления эффективностью в организации.

Эта концепция возникла в начале 1980-х годов как ответ на организационные изменения и стимул для повышения уровня производительности. В последующие десятилетия рамки компетенций стали все более и более приемлемой частью современной практики управления персоналом.

В отличие от нашего опроса 2017 года, наше исследование планирования ресурсов и талантов 2020 года показало, что, хотя собеседования на основе компетенций популярны, 36 % работодателей предпочитают собеседования на основе ценностей, а 31 % включают в свой процесс отбора вопросы, основанные на сильных сторонах.

Изменение фокуса компетенций

Структуры компетенций первоначально состояли в основном из поведенческих элементов — выражения более мягких навыков, необходимых для эффективной работы. С тех пор они стали шире и включают больше технических компетенций. Технологические разработки придали этому сдвигу больший импульс.

Структуры компетенций могут быть полезны для поддержки кадровой стратегии и руководства практикой в ​​таких областях, как наем, развитие талантов и управление производительностью. Однако они будут успешными в поддержке принятия решений только в том случае, если они точно отражают потребности как организации, так и должностных ролей с точки зрения навыков, опыта и поведения. Поэтому они должны учитывать характеристики работы и персонала, а также среднесрочные и долгосрочные потребности организации в талантах, а также отражать дух и ценности организации. Становится все более популярным также сосредотачиваться на основных ценностях организации в процессе найма, поскольку они более ориентированы на будущее и поддерживают видение организации.

Информирование о целях системы компетенций необходимо для того, чтобы менеджеры имели общее для всей организации понимание и могли эффективно применять его при принятии решений о найме и оценке эффективности. Структура должна быть отправной точкой для определения общих ожиданий в отношении навыков и производительности, но она должна применяться гибко в зависимости от контекста работы и уровня развития и устремлений отдельного работника.

Чтобы отражать меняющийся характер работы и оставаться открытыми для различных карьерных путей, рамки компетенций должны постоянно пересматриваться и основываться на основных ценностях и ориентированном на будущее кадровом планировании для оценки характера и требований будущих ролей.

Что должно быть включено?

При разработке структуры компетенций следует позаботиться о включении только измеримых компонентов. Важно ограничить количество и сложность компетенций, как правило, не более 12 для каждой конкретной роли (желательно меньше), и организовать их в кластеры, чтобы сделать структуру более доступной для пользователей. Структура должна содержать определения и/или примеры каждой компетенции, особенно там, где она касается различных уровней производительности для каждого из ожидаемых видов поведения. В нем также должны быть указаны негативные индикаторы этой компетенции – поведение, которое считается неприемлемым.

Важнейшим аспектом всех фреймворков является степень детализации. Если структура слишком широкая (содержащая только общие утверждения об индивидуальных компетенциях), она не сможет предоставить адекватное руководство ни для сотрудников относительно того, что от них ожидается, ни для менеджеров, которые должны оценивать своих сотрудников по этим критериям. С другой стороны, если он будет слишком подробным, весь процесс станет чрезмерно бюрократическим и трудоемким и может утратить доверие.

Структуры компетенций работодателя могут включать различные типы:

• Основные компетенции  – поддержка ценностей и миссии организации. Обычно они применяются ко всем должностям в организации.

• Общие компетенции  – относятся к определенным должностям. Например, в управленческих ролях общие компетенции могут включать стратегическую осведомленность, руководство командой и управление производительностью команды.

• Технические или профессиональные компетенции  – применяются к определенным ролям, «рабочей группе» или «должностной функции» в организации. Они описывают любые необходимые технические знания и оценивают глубину и широту этих навыков и знаний.

• Лидерские компетенции  – навыки и модели поведения, способствующие лидерским качествам. Используя подход к лидерству, основанный на компетенциях, организации могут лучше выявлять и развивать следующее поколение лидеров. Исследователи определили основные лидерские компетенции и глобальные компетенции. Однако будущие бизнес-тенденции и стратегия должны стимулировать развитие новых лидерских качеств. Хотя некоторые лидерские качества важны для всех, организация должна также определить, какие атрибуты лидерства являются для нее отличительными, чтобы создать конкурентное преимущество.

• «Мета»-компетенции  – относятся к найму лиц с высоким потенциалом, которых организация хотела бы продвигать и развивать, например, на руководящие должности в течение следующих пяти-десяти лет. Это компетенции, которые потребуются в будущем.

При подготовке структуры важно учитывать правовую основу, чтобы гарантировать, что ни одна из компетенций не дискриминирует какую-либо конкретную группу сотрудников или потенциальных сотрудников.

Также важно, чтобы когда схемы используются для оценки компетентности, они учитывали потенциал человека для развития, а не просто собирали доказательства определенного поведения в прошлом.

Внутренние и внешние подходы

Структуры компетенций могут быть разработаны различными способами. Методы варьируются от импорта существующего готового пакета до разработки всей структуры с нуля.

Можно использовать внешние списки компетенций или компетенций, составленные в поддержку профессиональных стандартов и структуры национальных и шотландских профессиональных квалификаций. Рамки, разработанные таким образом, часто связаны с продвижением к признанным квалификациям.

В качестве альтернативы организации могут развивать свои рамки компетенций с помощью внутренней исследовательской программы, иногда поддерживаемой консультантами из внешней консалтинговой компании.

Идеальное решение могло бы лежать где-то посередине, генерируя внутреннюю структуру, обеспечивающую актуальность для бизнеса, а также опираясь на внешние модели, которые широко использовались и доказали свою эффективность.

Наше исследование показывает, что фреймворки обычно разрабатываются внутри компании (с помощью консультантов или без них), и лишь незначительное меньшинство использует фреймворки, созданные внешней организацией (например, торговой ассоциацией или государственным органом). Тем не менее, многие предметы, включенные в рамки компетенций отдельных работодателей, имеют тенденцию подпадать под ожидаемые общие заголовки.

ComProCom, проект стратегического партнерства Erasmus+, описал компетенцию для профессий более высокого уровня в шести странах ЕС. Он содержит полезные рекомендации по стандартам и системам компетенций, которые можно применять в разных секторах.

Наша Карта профессий – это система компетенций для профессии человека. Он основан на принципах, основан на фактических данных и ориентирован на результаты, чтобы способствовать лучшему принятию решений в любой ситуации.

Как работодатели используют компетенции?

Первоначальное применение компетенций и структур компетенций было сосредоточено в основном на управлении эффективностью и развитии, особенно сотрудников более высокого уровня. Однако в настоящее время признано, что эффективная структура компетенций применима ко всему спектру деятельности по управлению человеческими ресурсами и развитию. Этот подход стал более популярным, например, при наборе персонала, потому что он позволяет рекрутерам проводить оценку по четкому набору критериев и моделей поведения.

Структуры компетенций в настоящее время часто рассматриваются как необходимые для достижения высокой организационной эффективности путем сосредоточения внимания и анализа способностей и потенциала каждого человека. Структура компетенций может быть ключевым элементом любого процесса управления изменениями, устанавливая новые организационные требования.

Работодатели обычно применяют рамки компетенций для достижения следующих целей:

• Согласованность методов найма.
• Отзыв/вознаграждение за честную работу.
• Повышение эффективности сотрудников.
• Повышение организационной эффективности.
• Улучшенный анализ потребностей в обучении.
• Лучшее управление карьерой.

Эффективное внедрение рамок компетенций

Уиддетт и Холлифорд, эксперты в этой области, утверждают, что многие организации разрабатывают рамки компетенций/поведений для более эффективного управления производительностью и прогрессом. Но они признают, что многим менеджерам и отдельным лицам трудно использовать фреймворки для достижения своих целей и, следовательно, целей организации.

Наиболее распространенная причина заключается в том, что люди не видят преимуществ фреймворка и недостаточно обучены, отсутствуют четкие связи с целями организации, а многие фреймворки представляют собой смесь разных концепций, что делает их громоздкими.

Эти шаги помогут оценить, соответствует ли структура компетенций назначению:

• Сообщите о цели  – Узнайте, понимают ли сотрудники, в чем заключается цель платформы. Если они не понимают, как поведение влияет на личный и организационный успех, нет смысла обновлять или развивать эту структуру.

• Определите ключевые темы  – Даже если сотрудники четко понимают цель концепции, она также должна поддерживать устремления организации (цели, ценности, бизнес-планы и т. д.). Если люди не все работают над этим, некоторые индивидуальные усилия, вероятно, будут отвлечением.

• Правильные условия  – Процедуры организации должны поддерживать структуру, а также культура, ресурсы и структуры управления. Будьте реалистами: если условия препятствуют поведению, измените условия или измените поведение.

• Устранение первопричины  – Помимо целей и условий, на поведение также влияют основополагающие характеристики (знания, навыки и отношение).

  Одна недоразвитая характеристика, такая как коммуникативные навыки, может влиять на множество разных моделей поведения. Если менеджеры не понимают этого различия, они могут сосредоточиться на попытках улучшить поведение, не устраняя первопричину.

• Будь проще  – Простота использования зависит от двух ключевых элементов: языка и структуры. Каким бы «совершенным» ни был фреймворк, если он слишком сложный, длинный или детализированный, он не будет использоваться. Язык должен быть значимым для людей, которые его используют.

• Тренируйтесь, не вините  – После того, как структура будет обновлена, убедитесь, что все, кто ее использует, обучены. Как и в случае с любым инструментом, если пользователи не знают, как его использовать, он выйдет из употребления или не сможет полностью раскрыть свой потенциал.

Преимущества

К основным преимуществам системы, основанной на компетенциях, относятся:

• У сотрудников есть четко определенный набор моделей поведения, необходимых в их работе, и они четко понимают, как они должны выполнять свою работу.
• Системы оценки и найма стали более справедливыми и открытыми.
• Рекрутеры могут оценить передаваемые навыки и определить необходимое поведение независимо от опыта работы.
• Существует связь между эффективным личным вкладом в работу и эффективностью организации.
• Процессы измеримы и стандартизированы.

Критика

Основные критические замечания в отношении структур компетенций предполагают, что они:

• Сосредоточены на прошлом и не могут идти в ногу с быстро меняющейся средой.
• Не удается добиться ожидаемых улучшений производительности.
• Громоздкие и неудобные в использовании.
• Создавайте клонов, так как все должны вести себя одинаково.

Хотя подобная критика справедливо направлена ​​на плохо разработанные фреймворки, она также свидетельствует о плохом понимании компетенций. Критика не столько умаляет ценность структур компетенций, сколько подчеркивает необходимость осторожности и понимания при их разработке и внедрении.

Контакты

Система компетенций ОЭСР

Система компетенций государственной службы Великобритании

Книги и отчеты

УЛЬРИХ Д., Брокбанк В. и ЯНГЕР Дж. (2013 г.) снаружи в , Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

WHIDDETT, S. and HOLLYFORDE, S. (2003) Практическое руководство по компетенциям: как повысить индивидуальную и организационную эффективность. 2-е изд. Лондон: Чартерный институт персонала и развития.

Посетите книжный магазин CIPD и Kogan Page, чтобы увидеть все наши платные публикации, которые в настоящее время печатаются.

Журнальные статьи

COHEN, D.J. (2015) HR прошлое, настоящее и будущее: призыв к последовательной практике и акцент на компетенции. Обзор управления человеческими ресурсами. Том 25, № 2, июнь. стр 205-215.

JACKSON, HG (2014) Фактор компетентности. HR-журнал. Том 59, № 7, июль. стр.6.

LOEW, L. (2016) Управление компетенциями: проблемы и преимущества. Обучение. 25 февраля.

РЕДМОНД, Э.

(2013). Модели компетенций на работе: ценность воспринимаемой актуальности и справедливое вознаграждение за результаты работы сотрудников. Управление человеческими ресурсами. Том 52, № 5, стр. 771-792.

СТИВЕНС, Г.В. (2013) Критический обзор науки и практики моделирования компетенций. Обзор развития человеческих ресурсов. Том 12, № 1, март. стр. 86-107.

Члены CIPD могут использовать наши онлайн-журналы, чтобы найти статьи из более чем 300 журналов, имеющих отношение к HR.

Участники и подписчики People Management могут просматривать статьи на веб-сайте People Management.

Последний раз этот информационный бюллетень обновлялся Стив Джордж: менеджер по цифровому обучению, управление персоналом и трудовое право, CIPD 

Стив управляет материалами для всех учебных курсов CIPD по вопросам управления персоналом и трудового права. Он является ассоциированным членом CIPD.

Компетенции DEI | Инклюзивное совершенство

Почему разнообразие, справедливость и инклюзивные компетенции?

Будучи учреждением, предоставляющим земельные участки, Университет штата Колорадо с момента своего основания придерживается обязательств по доступу к образованию. Представление о том, что все, у кого есть воля и желание учиться, должны иметь возможность присоединиться к сообществу штата Колорадо и преуспеть, уже давно является приоритетом для администраторов и университетской политики. Процветать — значит расти и развиваться там, где вы есть, независимо от вашей социальной идентичности и происхождения. Мы признаем, что многие из наших студентов и сотрудников сталкиваются с индивидуальными и системными барьерами, которые мешают им развиваться, получать доступ к университетским ресурсам и, в конечном счете, участвовать в духе доступа, на котором был основан университет. По этой причине крайне важно, чтобы наше сообщество развивало компетенции для взаимодействия и удовлетворения потребностей все более разнообразной рабочей силы и студентов. Для достижения этой цели Управление инклюзивного совершенства создало модель компетенций «Разнообразие, справедливость и инклюзия» (DEI), которая поможет нашему университету достичь большей осведомленности, знаний и навыков.

Ниже приводится список компетенций, основанных на исследованиях, направленных на развитие областей знаний в трех областях: 1. Внутри себя, 2. В моей команде и 3. В моей организации. Эта модель предоставляет примеры как промежуточной навигации по компетенции, так и мастерства.

Признавая, что обучение — это процесс на протяжении всей жизни, каждому сотруднику университетского сообщества предлагается выбрать одну или две компетенции из каждой области для развития в течение года. Процесс ежегодной проверки сотрудников — это возможность выявить и оценить эти компетенции. Управление инклюзивного совершенства призывает нас индивидуально и коллективно стремиться к постоянному обучению, саморефлексии и расширению знаний.

Определение компетенции

Компетенция – это установленный стандарт, в соответствии с которым человек должен работать. Компетенция состоит из нескольких компонентов: осведомленности, знаний и навыков, необходимых для действия или демонстрации понимания компетенции посредством поведения. Все компетенции являются поведенческими компетенциями: они должны включать все три компонента; ни осведомленности, ни знаний недостаточно без явной способности применять навыки на практике. (Триец, без даты)

Основополагающие принципы компетенций DEI

Тип инклюзивной рабочей среды, которая позволяет организации (и людям в ней) процветать, требует руководящих принципов:

Приверженность долгосрочным, устойчивым действиям.

• Инклюзивную рабочую среду невозможно создать за одну ночь. Они требуют времени, усилий и обучения, основанного на реальном опыте.

Человек и его среда не могут быть разделены.

• Одно влияет на другое; Инклюзивная рабочая среда касается всех аспектов организации от отдельных членов до команд, руководства, структур и политик.

Включение — это путешествие, а не пункт назначения.

• Все люди и организации движутся по континууму, и, определяя и достигая вехи, они могут измерить, насколько они продвинулись, сохраняя при этом видение полностью инклюзивной организации в качестве своей цели.

Справедливость должна быть включена в усилия по разнообразию и включению.

• Инклюзивная рабочая среда, которая позволяет людям и организациям процветать, должна обеспечивать разнообразие, инклюзивность и равенство опыта и ресурсов, доступных для сотрудников. Мы должны признать, что некоторые члены нашего сообщества сталкиваются с несправедливостью, чтобы способствовать равенству и инклюзивности.

Разнообразные, справедливые и инклюзивные организации

Наша цель в Университете штата Колорадо — стать разнообразной, справедливой и инклюзивной организацией:

разнообразие социальных идентичностей присутствует на всех должностях; справедливость имеет приоритет на индивидуальном, организационном и структурном уровнях; и все сотрудники испытывают культурное и экологическое чувство принадлежности.

В организациях DEI центральное место занимают разнообразие, равенство и участие в организационных функциях, приоритетах и ​​культуре сотрудников. Их можно оценить в той степени, в которой сотрудников ценят, уважают, принимают и поощряют к полноценному участию в жизни организации. Усилия, такие как Опрос сотрудников, помогли оценить степень, в которой сотрудники испытывают принадлежность или отчуждение и изоляцию во всей организации

Сотрудники в инклюзивной среде чувствуют, что их ценят за их уникальные характеристики, и поэтому им часто удобно делиться своими идеями и другими аспектами своего истинного подлинного «я». Мы понимаем, что именно благодаря этому обмену мы сможем извлечь выгоду из огромной ценности человеческого разнообразия как организации. Поэтому в интересах нашего сообщества отдавать приоритет инклюзивным сообществам, в которых поощряются и достигаются принадлежность, уважение и инклюзивность. (Инклюзивное лидерство, 2020; Triec, nd)

Фонды DEI в Государственном университете Колорадо

1. Повышение разнообразия и инклюзивности в университете имеет важное значение для постоянного совершенствования учебного заведения.
2. Инклюзивность намеренно создает рабочую, учебную и сервисную среду, в которой каждый участник полностью раскрывает свой потенциал.
3. Недостаточно представленные группы населения или группы исторически были исключены и маргинализированы из социальных систем и научных кругов как преднамеренно, так и непреднамеренно.
4. Системы, которые исключают и маргинализируют членов на основе социальной идентичности, не максимизируют потенциал всех членов и не достигают всеобъемлющего совершенства.
5. Политика и практика разнообразия и инклюзивности необходимы для сохранения конкурентоспособности и компетентности на мировом рынке и необходимы для найма и удержания разнообразной рабочей силы.
6. Различное происхождение и опыт, как преднамеренно, так и непреднамеренно, влияют на то, как нас воспринимают и относятся к нам в штате Колорадо.
7. Различия в происхождении и опыте, как преднамеренные, так и непреднамеренные, влияют на то, как мы воспринимаем и относимся к другим в штате Колорадо.
8. Неявная предвзятость и стереотипы могут негативно повлиять на наше взаимодействие и практику найма в штате Колорадо.
9. Инклюзия намеренно ценит все голоса и участников.
10. Разнообразие и инклюзивность должны признавать как внутреннее разнообразие, так и международное разнообразие.
11. Прекращение преднамеренных и непреднамеренных случаев предвзятости и использование инклюзивного языка необходимы для создания инклюзивных пространств.
12. Каждый член университетского сообщества позитивно или негативно влияет на климат разнообразия и инклюзивности своими повседневными взглядами и действиями.
13. Мультикультурная осведомленность и компетентность позволяют нашему сообществу действовать более эффективно, честно и с уважением.
14. Практика инклюзивности должна применяться на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.
15. Стремление к инклюзивности является сложной задачей и необходимо для достижения совершенства.

Обзор компетенций

A.   

Внутри себя

Относится к развитию внутриличностных компетенций внутри себя.

1. Обозначает приверженность университета разнообразию, равенству и инклюзивности применительно к роли человека в университете.
2. Демонстрирует готовность исследовать свои собственные предубеждения, предположения и отношения.
3. Демонстрирует осознание собственной социальной идентичности (например, расы, пола, инвалидности, религии и т. д.) и их значимости на рабочем месте.
4. Занимается личным и профессиональным развитием по вопросам, связанным с разнообразием, равенством и вовлеченностью.
5. Постоянно занимается самоанализом и продолжает совершенствовать свои знания и навыки, связанные с разнообразием, равенством и инклюзивностью.
6. Распознает и устраняет собственные явные и неявные предубеждения и предпринимает шаги для смягчения и изменения личных предубеждений, которые негативно влияют на других.

B.   

В моей команде

Относится к навыкам межличностного общения, необходимым при работе с другими людьми и продвижении инклюзивной культуры.

1. Демонстрирует уважительное поведение в поддержку заявления CSU о недискриминации: «Университет штата Колорадо стремится создать среду, свободную от дискриминации и притеснений по признаку расы, возраста, вероисповедания, цвета кожи, религии, национального происхождения или происхождения, пола. , пол, инвалидность, статус ветерана, генетическая информация, сексуальная ориентация, гендерная идентичность или самовыражение, беременность…».

1. Поддерживает продуктивные рабочие отношения, рассматривая разные точки зрения.
2. Демонстрирует осведомленность о социальной идентичности других людей (например, о расе, поле, статусе инвалидности, религии и т. д.) и их значимости на рабочем месте.
3. Эффективно разрешает межкультурные конфликты.
4. Формулирует приверженность подразделения разнообразию, равенству и инклюзивности, а также причины его важности.
5. Способствует созданию уважительной, разнообразной, справедливой и инклюзивной рабочей среды, в которой проблемы решаются эффективно.
6. Формирует уважительные отношения с отдельными лицами и организациями, представляющими различные группы населения
7. Ищет регулярный вклад, чтобы лучше понять вопросы разнообразия, справедливости и интеграции, а также улучшить усилия по найму и удержанию.
8. Способствует созданию атмосферы сотрудничества на рабочем месте, которая признает, поощряет и вознаграждает разнообразие, равенство и инклюзивность.
9. Распознает и устраняет случаи явной и неявной предвзятости на рабочем месте.
10. Привлекает членов команды к ответственности за проблемное поведение.

C.   

В моей организации (включая подразделение, отдел или подразделение)

Относится к компетенциям, необходимым для понимания структур, способствующих разнообразию, равенству и инклюзивности.

1. Знает, где найти организационные политики, процедуры и ресурсы, связанные с многообразием.
2. Может идентифицировать политику и методы подразделения, которые оказывают несоизмеримое влияние на определенные группы населения.
3. Рекомендует политику и практику для создания равноправной, инклюзивной рабочей среды и противодействия расизму, сексизму и другим формам институциональной предвзятости.
4. Объясняет важность разнообразия, справедливости и инклюзивности для организационной миссии CSU.
5. Использует данные для выявления несправедливых политик и практик в своем подразделении и внедряет стратегии постоянного улучшения для обеспечения более справедливых результатов.
6. Обучает и обучает других созданию разнообразной, справедливой и инклюзивной рабочей среды, в том числе поддерживает понимание подразделением стратегий борьбы с институциональным расизмом, сексизмом и другими формами предубеждений.
7. Обеспечивает разнообразие, инклюзивность и справедливость в рамках стратегического планирования подразделения.

Демонстрация прогресса

Поведенческие компетенции следует развивать в непрерывном цикле обратной связи. Это позволяет приобретать знания, а затем применять их в различных контекстах, улучшая навыки. В этом сценарии человек развивает осведомленность и знания о компетенции, обретает уверенность в ее применении, а затем получает обратную связь для оценки компетенции. То, что вы узнаете из этого процесса, может добавить к пониманию и, следовательно, к последующему применению. Процесс обучения, применения и обратной связи поощряется для более глубокого понимания различных приложений и получения дополнительных знаний.

Процесс обратной связи

Следующая шкала может использоваться как для самостоятельной, так и для внешней оценки компетентности.

 

• Этап 1 готов: пользователь знает, где требуется компетентность.
• Пример: Я только что присутствовал на собрании представителей смешанной расы, где хвалили только идеи белых людей. Я заметил эту закономерность, мне стало не по себе, и я не знал, что с этим делать.

• Стадия 2 Понимание: пользователь изучил теорию (возможно, прочитав ее лично, побеседовав с наставником или посетив тренинг), но еще не имел возможности применить ее на практике. Их компетенция в первую очередь понятийная, они далеко не в полной мере компетентны.
• Пример: В разговоре с группой сотрудников один из них сказал: «Давайте обсудим это». Я знал, что это расистское заявление, поскольку оно унижает специфический и значительный характер индейского пау-вау, и я знал, что должен прервать и сообщить об этом своему коллеге, но я этого не сделал.

• Этап 3 Ответ: пользователь делает первые пробные шаги, чтобы применить теорию к своей реальной жизненной ситуации. Во многих случаях это будет в основном на концептуальном уровне (например, выявление проблем или корректировка коммуникации) и первые осторожные и нерешительные попытки применить полученные знания на практике при взаимодействии с реальными людьми.
• Пример: Когда я говорил со своими друзьями о непропорциональном размере финансирования, выделяемого людям с матками, я использовал термин «репродуктивное здоровье», а не «женское здоровье», чтобы признать, что матки есть не только у женщин, но и у людей. которые идентифицируют себя вне гендерной бинарности.

 

• Стадия 4 Выполнение: теперь пользователь выполняет рутинно, применяя на практике то, чему научился, и действуя уверенно.
• Пример: Во время сегодняшней встречи я сообщил группе, что мужчины доминируют в разговоре, и попросил более осознанно делить эфирное время с людьми другого пола.

 

• Стадия 5 Коучинг и поддержка: человек делится своим опытом приобретения навыков DEI, помогая другим получить их, возможно, выступая в качестве наставника. Не все люди в роли коллеги достигают этой стадии, хотя многие руководители и менеджеры могут это сделать. На этом этапе компетенции во второй области («внутри моей команды») будут развиты более полно, чем на более ранних этапах.
• Пример: Я научил своих коллег, как сделать документы доступными для использования программами чтения с экрана.

 

• Этап 6 Руководство и преобразование : создание инициатив DEI и изменение систем и культуры для продвижения DEI, структур и политик. хотя не все должности могут изменить структуру в университете. На этом уровне мастерства члены сообщества могут стремиться быть агентами изменений в своих индивидуальных подразделениях. Кроме того, компетенции в третьей сфере («в своей организации, на рабочем месте и в сообществе») будут развиты более полно, чем на более ранних этапах.
• Пример: Я разработал политику приспособления к вере и убеждениям для своей команды, чтобы приверженцы религий, не принадлежащих к большинству религий, могли брать отгулы с работы, чтобы соблюдать важные святые дни без наказания.

Применение компетенций

Компетенции можно использовать в различных условиях. Отдельным департаментам и подразделениям предлагается определить наилучший способ коммуникации и распространения знаний. Примеры включают:

• Должностные инструкции
• Оценка потребностей в обучении
• Планирование и мониторинг DEI
• Разработка организационной политики
• Непрерывное профессиональное развитие
• Набор, отбор и продвижение по службе
• Инициативы поставщиков и сообщества по развитию
• Цели обучения для программ

Разнообразие, равенство и инклюзивность .