Компетенции руководителя — таблица оценки
Компетенции руководителя — таблицы для оценки
С помощью этих таблиц Вы можете оценить мастерство руководителя — свое или Ващих подчиненных, кандидатов на руководящую должность.
3 — наивысший укровень развития компетенции, 0 — наименьший.
Ориентация на достижения
Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.
| Постановка целей | Декомпозиция | Работа с препятствиями | Непопулярные решения | |
| 3 | Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. | Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения. | При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. | Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей. |
| 2 | Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. | Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. | При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. | Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений. |
| 1 | Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. | Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. | При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. | Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий. |
| 0 | Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. | Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. | Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей. | Боится негативной оценки своих действий другими людьми. |
Работа с информацией и принятие решений
Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.
| Системное видение | Принятие решений | Умение прогнозировать | ||
| 3 | Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему. | Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. | Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры. |
| 2 | Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. | Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. | В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы. |
| 1 | Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. | Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал. | Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. | Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны. |
| 0 | Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. | Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. | Полученная информация не является основанием для принятия корректи-рующих решений. | Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем. |
Организация работы и контроль
| Технология и процессы | Постановка задач | Контроль | Изменения | |
| 3 | Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. | Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. | Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля. | Система работы открыта для усовершенстований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно. |
| 2 | Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. | При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. | Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. | Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы. |
| 1 | Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций). | При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. | Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. | Инициатива персонала не поощряется и не наказывается. |
| 0 | Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. | Не умеет ставить задачи подчиненным. | Не контролирует рабочий процесс. | Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы. |
Мотивирование и развитие сотрудников
Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.
| Знание сотрудников | Подкрепление | Обучение | Психологический климат | |
| 3 | Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации. | Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить. | Есть система обучнеия персонала. Обучение систематично и запланировано. | Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него. |
| 2 | Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон. | Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически. | Обучение персонала ведется, но не выстроена система. | Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение. |
| 1 | Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные. | Использует только негативное подкрепление или не использует вообще. | Обучение ведется эпизодически. | Не всегда знает, как его можно улучшить на практике. |
| 0 | Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала. | Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала. | Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется. | Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе. |
Влияние
Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.
| Ораторские навыки | Имидж и авторитет | Собрания | В непредвиденных сит-х | |
| 3 | Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. | Пользуется у коллег и подчиненных безприкословным авторитетом. | Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. | Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста. |
| 2 | Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. | Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. | Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. | Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению. |
| 1 | Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. | Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. | При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. | Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль. |
| 0 | Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. | Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. | Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. | В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки». |
Организация собственной деятельности
Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.
| Планирование | Приоритеты | Проактивность | Делегирование | |
| 3 | Максимально эффективно использует свое рабочее время. | Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. | Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. | Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных. |
| 2 | Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. | Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. | Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе. | Как правило, использует делегирование задач подчиненным. |
| 1 | Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. | Ошибается с определением приоритетных задач. | Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. | Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать. |
| 0 | Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. | Не задумывается над приоритетами. | Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. | Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует. |
О развитии компетенций руководителя можно почитать здесь: http://spb-progressor.ru
компетенции руководителя
Компетенции руководителя. Оценка уровня развития компетенций
Компетенции руководителя. Оценка уровня развития компетенций.
Оценка уровня развития компетенций по поведенческим факторам. Именно на основании поведения руководителя в различных ситуациях, можно сделать заключение, насколько та или иная компетенция развита. Уровень достаточности оценивается относительно задач, которые необходимо выполнять руководителю. В качестве, основных профессиональных, компетенций руководителя можно назвать следующие:
Мотивация сотрудников
Управление процессами
Умение разбираться в людях
Способность действовать в условиях неопределенности
Определение приоритетов
Давайте рассмотри уровни развития компетенций и определим, как можно оценить их уровень развития.
Компетенция: Мотивация сотрудников
Недостаток развития данной компетенции проявляется:
- руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
- команда не демонстрирует максимальный результат
- одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
- ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
- склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
- сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
- неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
- шаблонная оценка персонала
- снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов
Нормальный уровень развития:
- создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
- находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
- может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
- высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
- дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
- с ним или под его руководством люди хотели бы работать
Избыточный уровень развития:
- сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
- может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
- перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
- не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения
Компетенция: Управление процессами
Недостаток развития данной компетенции проявляется:
Нормальный уровень развития:
Избыточный уровень развития:
Компетенция: Умение разбираться в людях
Недостаток развития данной компетенции проявляется:
Нормальный уровень развития:
сотрудник верно оценивает способности людей, знает сильные и слабые стороны
после некоторого знакомства в состоянии правильно оценить сильные стороны и ограничения людей внутри организации и вне её
может верно предсказать как поведут себя окружающие в различных ситуациях
Избыточный уровень развития:
- сотрудник может слишком критически относиться к другим людям
- неохотно меняет первоначальное мнение об окружающих
- не стремится получить дополнительные сведения или отказывается от них
- может неправильно оценить тех, кто раскрывается не сразу, ведет себя тихо и не слишком эмоционально
Компетенция: Способность действовать в условиях неопределенности
Недостаток развития данной компетенции проявляется:
- неуверен при переменах или в условиях неопределенности
- неважно ориентируется в неоднозначных проблемах, не имеющих четкого решения или ясных последствий
- ему может потребоваться больше исходных данных и более систематический подход к неясной ситуации, чем другим сотрудникам
- стремится как можно скорее избавиться от задачи, сделав её некачественно
- склонен применять один и тот же способ при решении задач
Нормальный уровень развития:
- перемены происходят без потрясений, сотрудник их воспринимает как естественный процесс
- может хорошо приспосабливаться к изменениям
- может принимать решения и действовать в условиях недостатка информации
- его не выводит из себя неопределенность, «подвешенное состояние»
- ему не требуется во что бы то ни стало закончить начатые дела прежде чем двигаться дальше
- он не теряет уверенности в условиях риска и неопределенности
Избыточный уровень развития:
- сотрудник склонен к умозаключениям без достаточных оснований
- может заполнять пробелы отсутствующими данными
- может раздражать окружающих недостаточно конкретными рассуждениями
- может отвергать предыдущие решения и накопленный опыт
- падок на все новое и рискованное — в ущерб проверенным решениям
- склонен к излишним осложнениям
Компетенция: Определение приоритетов
Недостаток развития данной компетенции проявляется:
- сотрудник слабо представляет, что совершенно необходимо для решения задач организации, а что является всего лишь приятным дополнением
- не выделяет для себя и других немногие критически важные вещи
- может полагать, что все одинаково существенно, и без ясной цели загружает делами других сотрудников
- периодическим им овладевает жажда действий, он берется за все дела понемногу
- не может грамотно распорядиться временем
- не может сказать нет, поэтому завален кучей мелких дел
Нормальный уровень развития:
- сотрудник расходует свое и чужое время на существенные дела
- оперативно выделяет только важные дела, оставляя на потом второстепенные
- сразу определяет, что движет к достижению цели, что тормозит
- устраняет препятствия; концентрируется на главном
Избыточный уровень развития:
- Сосредотачиваясь только на важных делах, может упустить мелкие, которые в дальнейшем могут перерасти в серьезную проблему
- может слишком поспешно отвергнуть порядок действий, которого придерживаются другие
- может препятствовать применению сложных подходов, поскольку настаивает на максимальном
- может перепутать простое с упрощенным
- может слишком активно навязывать коллективу свою систему приоритетов
Google+
Вконтакте
Одноклассники
Мой мир
Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать компетенции, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.
Какие компетенции необходимы на руководящей должности
До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно компетенции вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор компетенций будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.
Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций и личных качеств
Определяем уровень владения компетенциями
Для того чтобы понять, какие компетенции кандидата на руководящую должность вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой компетенции критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться компетенции на примере делегирования и стрессоустойчивости.
Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эта компетенция является важнейшей для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.
Показатели высокого уровня владения компетенцией: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
Показатели низкого уровня владения компетенцией: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.
Говорит: Светлана Мельникова — руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):
«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по компетенциям, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»
Совет
Рекомендуем при оценке компетенций кандидата на руководящую должность также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент
Пример кейса для оценки навыка делегирования
Говорит: Анна Фомичева — к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):
«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих компетенций»
Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости
Выбираем способ оценки управленческих компетенций и личных качеств
Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными компетенциями. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.
Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА — руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:
«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих компетенций и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И компетенции, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент компетенций, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».
Говорит: Лига Бланк — руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):
«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по компетенциям” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все компетенции, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных компетенций. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»
Оценивая управленческие компетенции, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент
Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.
Говорит: Эльдар Салахетдинов — начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):
«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».
Материал подготовила Оксана Вилинская — ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»
Управленческая компетенция руководителя
Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?
Ключевые навыки руководителя
При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.
Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:
- вырабатывать эффективные решения}
- формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
- организовывать процесс выполнения}
- управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
- способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
- способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
- умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.
Что влияет на требования к управленческим навыкам
Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:
- специфики коммерческой деятельности}
- организационной структуры компании}
- корпоративной культуры}
- квалификации подчинённых и уровня их личностного развития}
- личностных качеств самого управленца.
Развитие навыков руководителя
В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:
- сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
- сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
- на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
- большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
- подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
- атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
- руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.
Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.
Этапы развития управленческих навыков
| № | Название | Задачи |
| Формулировка целей |
| |
| Исследовательский |
| |
| Обучающий |
| |
| Реализация |
|
Управленческие навыки: Видео
Компетенции эффективного руководителя
Автор: Юрий Самолов | Источник: Самолов и Самолова
Понятие «компетенции»
1. Определение компетенций
Приведу определение «компетенций»:
«…базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «Я», социальная роль или знание…»
Компетенции по существу представляют собой дискретные измерения поведения, Которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника.
Например, компетенция «эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации и т. п.
Таким образом, компетенции – это кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п. (См. диаграмму, приведенную на следующей странице). Компетенции могут быть даны в терминах любого из этих психологических конструктов.
2. Компетенция и компетентность
В течение 20 лет термин «компетенции» использовался как всеобъемлющее название, относящееся ко всему, что связано с эффективностью управления. В результате все это привело к путанице. Возможно, одной из ключевых причин путаницы является неправильное употребление терминов «Компетентность» и «Компетенция«.
Один из способов различать их состоит в том, чтобы отдельно рассматривать результаты, которые необходимо достичь в данной работе (ЧТО необходимо достичь), и модели поведения, которые используются для достижения результатов (КАК они достигаются). Опираясь на эти две концепции, соответственно определяются термины:
ЧТО? – КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным, например, выполнение работы бухгалтера или начальника отдела продаж.
КАК? – КОМПЕТЕНЦИИ — это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.
Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой.
Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. Определения компетенции могут включать все эти психологические конструкты.
Карта компетенций организации
Топ-менеджмент:
1. Управление бизнесом
2. Взаимодействие подразделений
3. Управление людьми и задачами
Средний менеджмент:
1. Взаимодействие подразделений
2. Управление людьми и задачами
Линейный менеджмент:
1. Управление людьми и задачами
3. Управление подчиненными
СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА:
1. Просьба
Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве».
Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
2. Приказ (необоснованное требование)
Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом. Действительно, на короткое время угрозы могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Воздействие угрозой вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
3. Убеждение
Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного:
«Михаил, необходимо завтра выйти поработать сверхурочно. Оплата за переработку будет двойной.
4. Требование (обоснованный приказ)
Руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным.
Обращение к молодому сотруднику: «Михаил, в нашей организации все отчеты предоставляются вышестоящему руководителю не позднее 17.45. В отчете не забудь указать свои достижения за сегодняшний день.
Наиболее эффективна следующая формула воздействия на другого человека:
ТРЕБОВАНИЕ + УБЕЖДЕНИЕ
«Михаил, необходимо сделать эту работу к концу недели, если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».
Подтекстом:
1. Я твой руководитель и я в праве это от тебя требовать
2. Тебе это тоже надо – невыполнение повлияет на зарплату
Приоритетность способов воздействия при переговорах и в управлении:
ПЕРЕГОВОРЫ: | УПРАВЛЕНИЕ: |
1. Убеждение | 1. Требование |
2. Просьба | 2. Убеждение |
3. Требование | 3. Приказ (Угроза) |
4. Приказ (Угроза) | 4. Просьба |
4. Управленческие роли
Эффективность управленческих роли зависит от «зрелости» исполнителей. В данном случае зрелость не является определением категории возраста или опыта работы на данной должности.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Существует два измерения зрелости подчиненного:
1. Способность решать поставленные задачи
2. Мотивированность на выполнение этих задач
Эти два измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Можно иметь высокий показатель для одного и низкий для другого, либо высокий или низкий для обоих. В зависимости от их комбинации различают четыре основных управленческих роли:
Роль № 1: Надсмотрщик
Роль № 2: Наставник
Роль № 3: Лидер
Роль № 4: Старший партнер
Понятие зрелости подчиненного в данном контексте не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации.
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ПОДЧИНЕННОГО | РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ |
Компетентность от умеренной до низкой | НАДСМОТРЩИК |
Компетентность низкая | НАСТАВНИК |
Компетентность от умеренной до высокой | ЛИДЕР |
Компетентность высокая | СТАРШИЙ ПАРТНЕР |
Роль № 1: Надсмотрщик
Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.
Когда и с кем применять
Роль руководства «Надсмотрщик» применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».
Роль № 2: Наставник
Руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Когда и с кем применять
Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться.
Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.
Роль № 3: Лидер
Руководитель содействует и помогает своим Подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных.
Подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.
Когда и с кем применять
Роль руководства «Лидер» используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
Роль № 4: Старший партнер
Роль «Старший партнер» уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.
Когда и с кем применять
Роль руководства «Старший партнер» используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.
компетенции руководителя
| Обязательные компетенции (что проверяем / выясняем) | Инструменты оценки (как проверяем / выясняем) |
| Готовность взять на себя ответственность за коллектив |
|
| Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала |
|
| Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов |
|
| Позитивное отношение к людям |
|
| Обучаемость, стремление развиваться |
|
| Не боится сильных подчиненных |
|
| Умение и готовность вдохновлять |
|
| Умение слышать других |
|
| Готовность и способность учить других |
|
| Умение организовать других |
|
| Собственная точка зрения |
|
| Готовность к непопулярным решениям при необходимости |
|
| Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других |
|
| Истинная мотивация карьерного роста |
|
| Умение понимать, анализировать поведение людей |
|
| Компетенция | Инструмент проверки | Оценка, комментарии |
| Ориентация на результат |
| |
| Глобальность | Каковы Ваши основные ожидания от новой работы? | |
| Креативность |
Вы владелец сети хлебопекарен и хлебобулочных | |
| Ориентация на новые возможности (только если компания находится на стадии активного роста, развития, вывода новых брендов) |
| |
| Амбициозность, ориентированность на профессиональный рост |
| |
| Лидерские качества |
| |
| Высокий уровень адаптивности к новой информации, обучаемость | Представьте, что Вы работаете в клинике. Определите целевую группу и схему расчета емкости рынка одного из медицинских продуктов – шовного материала (используется при наложении швов при хирургических вмешательствах) | |
| Умение отстаивать свою точку зрения | Из-за рубежа вам присылают рекламный ролик, предлагая сделать простую «переозвучку». Герои ролика – японцы. Ваши действия? | |
| Лояльность | Вам стало известно, что Ваш коллега неоднократно нелояльно высказывался о компании за ее пределами. Ваши действия? | |
| Ответственность |
| |
| Навыки управления людьми | Ваш сотрудник явно демотивирован. После разговора с ним Вы понимаете, что он несколько заскучал, так как прекрасно изучил свою работу и интерес к ней снизился. Предложите как можно больше вариантов выхода из этой ситуации. Можно использовать другие кейсы из раздела оценки лидерских и управленческих компетенций | |
| Позитивное взаимодействие по горизонтали |
| |
| Навыки переговоров с партнерами и провайдерами |
| |
| Навыки принятия решений в стрессовых и сложных ситуациях |
| |
| Навыки позиционирования продукта или услуги |
| |
| Навыки публичных презентаций и выступлений |
| |
| Навыки написания PR- статей или оценки их качества |
| |
| Навыки сбора / анализа информации |
(Данные являются вымышленными, выводы | |
| Навыки маркетинговых исследований |
| |
| Умение предоставить необходимую маркетинговую информацию / инструментарий убеждения отделу продаж |
| |
| Понимание психологии потребителя |
| |
12 компетенций, которыми должен владеть каждый менеджер — процветающий малый бизнес
Все бывает впервые, и сначала может быть страшно управлять другими людьми.
Конечно, некоторые люди являются лидерами от природы и могут очень быстро набрать обороты.
Однако большинству из них требуется помощь в развитии важных управленческих навыков.
Компетенции менеджера могут улучшить навыки управления и повлиять на поведение других, что может положительно сказаться на чистой прибыли.
Компетентность определяется как « качество компетентности; достаточность; обладание необходимыми навыками, знаниями, квалификацией или способностями ».
Организации должны определить требования к компетентности для своей руководящей команды.
Это позволяет управлять организацией с использованием согласованной модели компетенций.
Для крупных организаций характерно наличие необходимых компетенций, согласованных с программами обучения управленческому развитию.
Эти организации часто имеют ресурсы для внутреннего учебного отдела, который сосредоточен на развитии сотрудников путем обучения во всех областях компетенции.
Небольшие организации должны потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определить подходящие варианты обучения для менеджеров и руководителей.
Некоторые компетенции естественны для людей, в то время как другие необходимо изучать и практиковать.
12 Лидерские компетенции
1.Контроль за другими
Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, не имевшего опыта управления.
Обучение новых менеджеров тому, что делать и чего не делать, может помочь свести к минимуму проблемы, связанные с контролем над другими.
Например, когда сотрудника повышают до супервизора, а затем ставят на должность, чтобы управлять своими коллегами, они должны научиться совершать этот иногда трудный переход.
Умение ориентироваться в этой деликатной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.
2. Разрешение конфликтов
Конфликт на рабочем месте — это неизбежная реальность.
Важно управлять этим конфликтом, потому что нерешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.
И то, и другое может иметь большое влияние на организационную культуру и производительность труда.
Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для их участников.
Это можно сделать, определив источник конфликта и работая с обеими сторонами, чтобы вести переговоры и сотрудничать для решения проблем.
3. Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект определяется как « способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и сочувственно управлять межличностными отношениями».
Эмоциональный интеллект (ЭИ) — это навык, которому можно научиться, и он является признаком профессиональной зрелости.
На разработку могут уйти годы, а на освоение — всю жизнь.
Продолжаются дискуссии о том, является ли EI естественной или тренированной способностью.
Тем не менее, это важная лидерская компетенция, которую необходимо совершенствовать каждому менеджеру и руководителю.
4. Навыки общения
Менеджерам необходимы хорошие письменные и устные коммуникативные навыки для эффективного управления сотрудниками.
Кроме того, необходим структурированный процесс коммуникации для фильтрации информации по всей организации.
Например, вы можете ответить на следующие вопросы:
- Общение с сотрудниками — это приоритетная задача?
- Как часто передается информация?
- Каков процесс передачи новой информации сотрудникам?
Подумайте об этих вопросах и узнайте, какое влияние обмен информацией может оказать на рабочую группу.
5. Управление производительностью
Для эффективного управления сотрудниками менеджеры должны понимать основы управления производительностью.
Чтобы сделать это успешно, менеджерам необходимо сделать следующее:
- Четко сформулируйте требования к заданиям.
- Привлекайте сотрудников к ответственности за выполнение должностных обязанностей и достижение целей.
- Награждайте сотрудников за хорошую работу.
Создайте систему для управления производительностью и согласованности с ее администрированием.
6. Навыки собеседования
Возможность определить подходящего человека для открытой вакансии помогает гарантировать, что организация найдет лучших специалистов для работы.
Руководители и менеджеры должны иметь базовые навыки проведения собеседований. Сюда входят:
- Готовится к интервью.
- Ознакомление с работой, на которую кандидат проходит собеседование.
- Рассмотрение резюме соискателей и заявлений о приеме на работу.
Секрет — подготовка. Если вам нужно нанять нового сотрудника, потратьте время на подготовку к собеседованию, чтобы вы могли нанять лучшего человека для работы.
7. Тимбилдинг
Лидерам необходимо уметь создавать сильные команды, у которых есть общая цель, и объединяться вокруг миссии и видения организации.
Это требует от менеджеров развивать базовые навыки руководителя группы, которые помогают им создавать команды, минимизировать командные конфликты и управлять динамикой команды.
8. Делегация
Каждый, кто когда-либо руководил проектами, понимает важность делегирования полномочий.
Делегирование помогает развивать сотрудников за счет постепенного увеличения должностных обязанностей и ответственности.
И эффективное делегирование — результат предусмотрительности и стратегии.
Успешное делегирование — это знание людей, с которыми вы работаете, и врожденное понимание того, что могут сделать другие — если будет предоставлена возможность.
Чтобы научиться доверять другим и развивать их для выполнения задач, требуются навыки и практика.
Однако, однажды выучив, это может быть очень раскрепощающим для менеджера и позволяет им выполнять задачи более высокого уровня.
9. Агент смены
Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выжить в сегодняшней экономике.
Прогрессивные организации понимают, что изменения постоянны и что для продвижения вперед необходим непрерывный процесс улучшения того, что и как выполняется.
Следовательно, лидеры должны быть инициаторами изменений и руководить инициативами постоянных изменений.
10. Коучинг
Научиться быть хорошим тренером может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.
Неопытных сотрудников необходимо обучать, и им может помочь менеджер, который тратит время на то, чтобы поделиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.
Эффективный коуч поможет другим научиться использовать свои сильные стороны и устранять слабые стороны, что является важным аспектом профессионального развития.
11. Решение проблем
Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем.
Проблемы бывают самых разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с сотрудниками, рабочими процессами или связанные с качеством продукта или услуги.
Менеджеры должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и облегчать процесс решения проблем и решения проблем в рабочей среде.
12. Мотивация Другое
Поскольку все мы по-разному мотивированы, лидеры должны понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.
Разработайте стратегию мотивации.
Существует множество различных моделей мотивации, которые могут быть включены в стратегию менеджера для мотивации сотрудников.
Найдите модель, которая работает с вашей культурой, и создайте стратегию и план для поддержания мотивации сотрудников.
Уловка состоит в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, поддерживающие эти мотиваторы.
Это просто пример лидерских качеств. Потратьте время и ресурсы на определение конкретных компетенций для вашей организации, и вы сможете создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет производительностью сотрудников.
С какими лидерскими качествами работает ваша организация?
.Что такое оценка на основе компетенций
В связи с постоянно меняющимися и диверсифицирующими бизнес-задачами подход к управлению человеческими ресурсами также претерпел изменение парадигмы. Конкурентное преимущество, достигаемое за счет технологий, новых продуктов и информации, недолговечно и в значительной степени исчезает. Единственная отличительная черта от конкуренции, которая остается, — это навыки и вклад сотрудников. Таким образом, организационное руководство играет важную роль, поскольку оно напрямую влияет на производительность и людей в организации.Четко определенная и единообразная структура компетенций — это первый шаг к организованному подходу к управлению человеческими ресурсами организации.
Существует постоянная потребность в повышении эффективности, а также в создании и доставке ценности каждой транзакции. Поэтому совершенно необходимо использовать более научный подход, такой как компетенции, для определения и понимания знаний, навыков и отношения, необходимых для эффективного выполнения работы. Оценка работы сотрудника на основе заранее определенных компетенций и их поведенческих показателей, в свою очередь, называется оценкой на основе компетенций.
Предварительным условием для оценки на основе компетенций является четко определенная структура компетенций организации. В идеале структура компетенций должна соответствовать долгосрочным целям организации, ее видению и миссии. Затем эти компетенции необходимо интерпретировать в контексте задач, выполняемых сотрудниками на разных уровнях, поэтому такая компетенция, как , способствует командной работе. будет по-другому определяться для старшего руководителя, такого как главный операционный директор, и в дальнейшем должна быть контекстуализирована для младшего менеджера.
Компетенции подобны Pole Star для организации, особенно для старших руководителей, и действуют как постоянная проверка для сотрудников, направляя и перенаправляя их усилия для достижения конкретных результатов. Поскольку компетенции можно оценивать и анализировать; он дает достаточно объективную оценку работы сотрудника. Самое приятное в компетенциях то, что им можно научиться в отличие от личностных черт, характерных для человека. Если организация идентифицирует критические для ее успеха критерии в форме основных компетенций, они могут быть переданы всей организации.
Наличие структуры компетенций и основанных на ней оценок дает исчерпывающую картину карты навыков организации, потребностей в развитии и потенциальных лидеров и, таким образом, определяет подход к эффективному управлению талантами. С точки зрения сотрудников, они лучше понимают потенциальное продвижение своей карьеры, что еще больше увеличивает их взаимодействие с организацией.
В рамках подхода к оценке, основанного на компетенциях, организации могут найти структурированную модель для интеграции своих методов управления.Подобный систематический подход может помочь четко определить приоритеты организации и согласовать стратегии управления персоналом для создания и развития ключевых форм поведения, которые желательны и будут вознаграждены. Он также создает отдельных сотрудников, ответственных и ответственных за свою работу, обучение и развитие, создавая при этом культуру прозрачности. И, что наиболее важно, оценка на основе компетенций идет дальше, позволяя понять индивидуальную и организационную пригодность для принятия правильных решений о найме, отправную точку жизненного цикла сотрудника в организации .
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого. .
Методологий оценки компетенций
Как центры оценки, так и центры развития используют ряд методов моделирования для оценки компетенций, однако любые другие усилия по оценке компетенций также могут использовать те же методы или искать другие подходящие способы оценки поведения. Было бы интересно немного изучить некоторые из наиболее часто используемых методов и передовых методов оценки в организациях по всему миру.
Первый и самый простой метод — это метод наблюдения за кандидатом на его / ее работе .Естественная рабочая среда делает кандидатов более расслабленными, и они непринужденно демонстрируют свои профессиональные навыки без обычного беспокойства, сопровождающего оценку. Это облегчает работу наблюдателей, так как они получают конкретные и актуальные примеры поведения, которые нужно оценивать одновременно, поскольку они могут видеть их в действии.
Структурированные интервью — еще один популярный метод, который представляет собой открытые вопросы, задаваемые кандидату, которые помогают лучше изучить конкретную профессиональную компетенцию.Это происходит, задавая очень конкретные вопросы относительно прошлой работы, которую кандидат приводит в качестве примера компетенции, а наблюдатель пытается установить компетенцию, задавая вопросы о ней. Небольшой сценарий поможет лучше понять:
Наблюдатель: Не могли бы вы рассказать мне случай или пример из вашей трудовой жизни, когда вы проявили свою компетентность, вовлекая и вдохновляя других
Кандидат: Да, в прошлом году, когда я работал на шахтах XYZ в Южной Индии, мы проводили экологическую инициативу от имени организации, посадив около 1000 саженцев в лесной зоне вокруг шахт.
Наблюдатель: Кто предложил идею? На каком уровне вы были задействованы? Сталкивались ли вы с какими-либо проблемами? Как вы с ними справились? Как вы думаете, как отреагировала ваша команда на эту инициативу? Кто-нибудь возражал против этого? Как вы получили бай-ин для этого проекта? И т. Д.
Список вопросов может быть длинным, но наблюдатель должен, по сути, выявить тот факт, что если проявляется компетенция или поведение, за ними также стоит четко определенное намерение.
Следующая методика оценки, которую стоит изучить, — это имитационных упражнений .Поскольку эти упражнения представляют ситуации из трудовой жизни кандидата, они могут легко относиться к ней, и, следовательно, демонстрируется соответствующее поведение, связанное с работой. Некоторые из важных инструментов, используемых в симуляционных упражнениях:
- Ролевая игра — Использование ролевой игры в имитационных упражнениях позволяет получить много информации о поведении. В ролевой игре может быть немного описана ситуация, которая предоставляется участнику, и аналогичная информация предоставляется наблюдателю, однако наблюдателям задаются определенные наводящие вопросы, которые помогают выявить наблюдаемое поведение.Также неплохо записать на видео ролевую игру, которую можно будет сыграть позже во время промываний с другими наблюдателями, чтобы четко определить конкретное поведение. В некоторых консервативных организациях вместо ролевых игр дословно записываются, которые также служат той же цели для записи поведения для дальнейшего использования.
- В корзине — Он в основном содержит некоторые письма, памятки и другую информацию, по которой кандидат должен принимать решения после соответствующей расстановки приоритетов.Это упражнение ограничено по времени, и если оно проводится в виде подробного письменного упражнения, кандидаты также должны объяснить причину своего решения.
- Практический пример — Практический пример для оценки может быть определен как подробная информация, касающаяся различных аспектов организации, человека или ситуации в зависимости от оцениваемых компетенций и имеет некоторые проблемные темы. Кандидат должен тщательно проанализировать различные соответствующие аспекты проблем и вопросов и прийти к заключению по ним с логической причиной, подтверждающей его / ее решения.
Психометрические оценки / тесты способностей — еще один популярный метод не только для оценки компетенций, но и для понимания сильных сторон, типов личности и мотивации кандидатов. Существуют психометрические тесты, которые измеряют определенные компетенции, такие как командная работа, ориентация на продажи, эмоциональный фактор и т. Д. Тесты когнитивных способностей предоставляют отличную информацию о таких аспектах, как концептуальное решение проблем, деловая и финансовая хватка и т. Д.
Поскольку подход к компетенциям меняется, способ их оценки также претерпевает некоторые изменения, новые методологии, такие как благодарственный запрос и диалог о развитии с кандидатом, также принимаются для понимания и оценки их сильных и слабых сторон, а также в качестве методов для решать проблемы с производительностью и оставлять отзывы.Давайте поймем концепции, лежащие в основе этих двух терминов. Как можно понять из термина «Благодарное исследование», это, по сути, процесс, который сосредоточен на том, чтобы сосредоточиться на положительных или сильных сторонах человека. Идея заключается в том, что, если сосредоточить внимание на положительном опыте, легче определить сильные стороны людей, что впоследствии облегчит обсуждение слабых сторон и областей развития.
A Development Dialogue — это обсуждение один на один между старшим и подчиненным или даже между наблюдателем и кандидатом.Он охватывает такие области, как карьерные цели, мотивация и стремления, потребности в развитии и т. Д.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
.
Процесс оценки на основе компетентности
Растущая конкуренция и меняющиеся потребности бизнеса требуют, чтобы специалисты по персоналу, ответственные за управление человеческими ресурсами организации, обновили и изменили свои роли и стали стратегическим деловым партнером и важным участником роста организации. Это также означает, что все кадровые стратегии, процессы и политики должны поддерживать промежуточные и будущие бизнес-цели организации.Таким образом, управление человеческими ресурсами на основе компетенций было принято и внедрено большим количеством организаций. Он обратился к этой потребности меняющихся времен, когда технические ноу-хау и опыт одной работы были заменены компетенциями, которые были более гибкими, перспективными и развиваемыми для использования в организации более чем для одной роли.
Когда оценка на основе компетенций принимается в качестве центральной стратегии, она затем дополнительно связывается с другими процессами управления персоналом организации, такими как отбор и найм, управление производительностью, обучение и развитие .Но перед внедрением оценки на основе компетенций в организации важно, чтобы отдел кадров провел всестороннюю подготовку. Давайте рассмотрим, каковы важные соображения для того же:
- Оценка осуществимости процесса важна, поскольку она зависит от заинтересованности и участия большого количества людей и критических ресурсов.
- Также важно оценить степень желания людей быть открытыми и принять новую стратегию или подход.Это становится тем более важным, когда организационная культура не очень ориентирована на производительность.
- Точные цели, которые должны быть достигнуты с помощью стратегии, должны быть четко поняты и доведены до сведения всех людей, которых она затронет.
- Также необходимо поделиться подробным планом того, как эти цели должны быть достигнуты и какую роль будет играть оценка на основе компетенций с особым упором на то, как люди будут затронуты
Хотя это могут быть несколько важных моментов, тем не менее, внедрение новой стратегии или подхода в организации, оказывающего долгосрочное влияние на большое количество людей, никогда не бывает легким.Как только предпосылка для оценки на основе компетенций четко установлена, становится сравнительно легче инициировать изменения в других процессах управления персоналом.
Следующим шагом процесса становится определение критически важных компетенций организации, разработка структуры и каскадирование структуры в организации. Это необходимо для того, чтобы сотрудники хорошо знали свои компетенции для разных уровней и четко понимали желаемое поведение, которое будет отображаться в их конкретных рабочих ролях.Каскадирование структуры компетенций может выполняться внутри компании членами HR-команды, или внешние консультанты могут быть вызваны для проведения семинаров и семинаров для представления и распространения структуры компетенций в организации.
Когда структура компетенций становится известна и принята сотрудниками, следующим шагом становится ее интеграция с процессами оценки, используемыми в организации.
Затем процессы оценки должны быть скорректированы для оценки конкретных компетенций, некоторые примеры помогут понять, как происходит этот процесс:
- Собеседование с предполагаемым должностным лицом теперь должно быть структурированным собеседованием, основанным на компетенциях, на котором будет оцениваться не только прошлый опыт и технические ноу-хау, но также будут изучены универсальность навыков, организационная пригодность и личная мотивация.
- Система служебной аттестации организации теперь будет полагаться на рейтинги, полученные сотрудниками по компетенциям, соответствующим их ролям, что сделает процесс прозрачным и объективным как для руководителей, так и для сотрудников.
- Система вознаграждения организации будет учитывать компетенции для принятия решений о компенсации и льготах для сотрудников
- Оценка пробелов в навыках и потребности в обучении теперь будет относиться к рамкам компетенций для понимания потребностей сотрудников в развитии.
Постоянный обзор процесса еще больше поможет улучшить, укрепить и укрепить культуру оценивания на основе компетенций.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
.
