Оценка компетенций руководителя: Оценка управленческих компетенций топ-менеджеров и руководителей

Оценка управленческих компетенций | HR-elearning

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений – от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники – это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны – и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: “Если хочешь сделать хорошо, сделай сам” верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

 

Результат:

Балл	Интерпретация
20 – 46	Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.
47 – 73	Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка.
74 – 100	Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие – начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
• Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
• Отбор и развитие персонала.
• Эффективное делегирование.
• Мотивация людей.
• Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
• Обмен информацией.
• Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого – это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного – совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели – отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Оценка компетенций сотрудников: как управлять трудовыми ресурсами компании

Вместо предисловия

Получив сегодня от Директора по персоналу о старте очередного аттестационного периода, я решила уже начать серию статей, которую давно планировала, но откладывала по разным причинам. В компании i-Sys я работаю 7 лет и прошла путь от инженера до руководителя проектного офиса в г. Санкт-Петербург, поэтому об оценке компетенции я знаю и как аттестуемый, и как аттестующий. На протяжении последних 5 лет мы 2 раза в год проводим аттестацию наших сотрудников, и каждый раз это событие.

Прощай, большой стартап

Когда я пришла в компанию, в ней было 30 человек. Мы сидели в одном небольшом, но очень уютном офисе и были невероятно дружны. Мы справляли дни рождения, праздники, играли в футбол и знали друг о друге практически всё в профессиональном плане. Сильные инженеры помогали молодым, а руководству не требовалось особого труда, чтобы определить настроение ключевых сотрудников. Первые проблемы появились, когда начался стремительный рост компании: с 2010 года, компания выросла в 6 раз.

Резкий рост спровоцировал и увеличение текучки кадров. Основные причины были следующие:

• Высокая конкуренция на рынке ИТ.
• Невозможность уследить за ожиданиями сотрудников.
• «Туманная» раздача должностей.
•  Отсутствие обратной связи о работе управляющего комитета.

Руководство решило ввести в компании регулярную оценку компетенций сотрудников в зависимости от направления их деятельности.

Сто вопросов о главном

Предварительная работа включала в себя следующие этапы:

• Выделение основных компетенций сотрудников в привязке к занимаемой позиции.
• Определение весов компетенций и задаваемых вопросов.
• Определение метода оценки компетенций.
• Создание анкет аттестации сотрудников.

Применимо к нашему опыту оптимальным было проведение оценки по методу 360 градусов, определив круг участников следующим образом:

• Руководители проектов, в которых участвовал сотрудник в оцениваемом периоде.
• Руководитель департамента сотрудника.
• Подчиненные сотрудника, если они есть.
• Сам сотрудник – давая обратную связь.

В результате появилось 5 аттестационных анкет для следующих специальностей:

• Разработчик.
• Аналитик.
• Тестировщик.
• Специалист технической поддержки.
• Руководитель проектом.

И одна анкета обратной связи для всех сотрудников компании.

Оценка компетенции аналитиков

Расскажу вам на примере, как проходила подготовка анкет и аттестация аналитиков.

Самое сложное в процессе подготовки аттестационной анкеты – выделить компетенции, вес и формулу, по которой будет определяться уровень сотрудника.

В результате нескольких мозговых штурмов были выявлены следующие группы компетенций для направления бизнес и системного анализа.

1. Аналитические:
   • Разработка сложных документов.
   • Отсутствие потерь информации.
   • Моделирование.
   • Прототипирование пользовательских интерфейсов.
2. Проектные:
   • Знание предметных областей.
   • Умение работать с разными подходами к разработке ПО (Waterfall, Agile, Scrum и другие).
3. Коммуникативные:
   • Проведения интервью.
   • Способности к фасилитации.
   • Работа с руководителем, управляемость.
   • Работа в команде.
   • Общение с заказчиком.
4. Управленческие:
   • Постановка задач подчиненным.
   • Обучение подчиненных.
   • Контроль качества выполнения их задач.
   • Мотивация команды.
5. Отношение к работе:
   • Ответственность.
   • Планирование работы.
   • Приверженность к делу.
6. Творчество, потенциал, креативность.

Вопросы анкеты предусматривали возможность оценки по 10-балльной шкале от 0 до 10, где 0 означал невозможность оценки, 1 – минимальный балл, 10 –максимальный балл.

Пример вопроса анкеты аттестации:

Способен заинтересовать собеседника во время интервью?

• 1 – не способен заинтересовать собеседника.
• 5 – способен вызвать интерес собеседника от случая к случаю, иногда вызванный интерес может быть утрачен во время интервью.
• 10 – способен вызвать живой интерес практически у любого собеседника и поддерживать его на высоком уровне на протяжении всего интервью.

При этом респонденты ставили любой балл от 0 до 10, если считали его наиболее оптимальным по сравнению с эталонным.

Для простоты и удобства первые анкеты представляли собой файлы в MS Excel, которые автоматически считали итоговый бал и его соответствие уровню аналитика, а также строил профиль компетенции.

В следующих статьях я расскажу вам, как мы работали с полученной информацией, как выстраивали индивидуальный план развития сотрудника, как наладили обратную связь и с какими побочными эффектам столкнулись. Но главное — я подробно напишу о результатах, которые получилось добиться за 6 лет проведения регулярных оценок. А пока вы можете изучить страницу нашего продукта http://assessment.doctrix.ru.

Комплексная программа развития и оценки линейных руководителей производственных предприятий «Развитие и оценка личностных и управленческих компетенций руководителей на производстве»

Целевая аудитория:

Руководители структурных подразделений производственных предприятий.

—  Кадровые резервисты, планирование карьеры которых предполагает вертикальное развитие.

—  Сотрудники промышленных предприятий, исполняющие функции наставников.

—  Сотрудники службы по работе с персоналом промышленных предприятий.

 

Цель семинара-практикума – помочь участникам дополнить управленческий практический инструментарий приемами, способами и методами, повышающими эффективность их деятельности и, как следствие, повышающих их авторитет у коллег и подчиненных.

 

Программа семинара-практикума направлена на помощь руководителям в оптимизации и повышении эффективности взаимодействия с персоналом на производстве, в поиске мотивационных инструментов и способов, повышающих результативность и эффективность работы. Программа будет интересна как молодым руководителям (для получения новых управленческих инструментов), так и руководителям с опытом (в целях расширения кругозора и развития управленческих знаний и умений с учетом специфики деятельности и корпоративной культуры организации).

 

 

Программа основана на глубоком анализе различных инструментов управления, позволяющих оптимизировать и усовершенствовать работу с персоналом на производстве в современных условиях, с учетом специфики российского бизнеса и ментальности производственного персонала. Несмотря на то, что проблемы директоров и собственников бизнеса в вопросах покрытия потребности в квалифицированных кадрах во многом похожи, ситуация на каждом предприятии уникальна. Основанная на комплексном подходе, программа направлена не просто на передачу знаний, большое значение уделено аналитике.

 

Часто проблемы недостаточной эффективности производства кроются в отсутствии компетентного персонала, но это решаемо. Актуальность программы обусловлена, прежде всего, тем, что большинство линейных руководителей производственных предприятий – сами вчерашние «выходцы с производства». Они, как правило, обладают высоким уровнем технических компетенций, хорошо знают производство, не обладая при этом достаточным уровнем компетенций управленческих и личностных, набора навыков руководителя для эффективной работы недостаточно.

 

Линейный руководитель – директор, начальник цеха, мастер, бригадир и иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.

 

Цель деятельности любого предприятия, как известно, – прибыль, которая на производственном предприятии напрямую зависит от мастерства исполнителей – рабочих и специалистов. Но! Сам по себе штат даже самых высококвалифицированных рабочих – это всего лишь «музыкальный инструмент», на котором необходимо уметь играть. Людей необходимо организовать и замотивировать.

 

Результат производства во многом зависит от того, насколько правильными будут действия линейного руководителя, а именно следующие его навыки:

— нематериальная мотивация подчиненных;

— профилактика и урегулирование конфликтных ситуаций;

—  повышение лояльности и приверженности подчиненных;

—  работа с сопротивлением подчиненных различным нововведениям;

—  корректное (без критики) донесение до подчиненных информации, «спущенной сверху»;

—  правильная формулировка и распределение задач;

—  осуществление контроля;

—  предоставление информации вышестоящему руководству;

—  способность действовать по ситуации (в рамках установленных на предприятии регламентов) и т.д.

 

Актуальность программы:

Почему акцент именно на линейных руководителях?

Помимо этого, линейному руководителю для эффективной работы просто необходимо овладеть техниками, направленными на развитие навыков:

—  самомотивации;

—  уверенного поведения;

—  планирования собственного времени и организации рабочего пространства;

—  профилактики профессионального выгорания;

—  восстановления ресурсного состояния;

—  улучшения собственного имиджа в глазах коллег и подчиненных.

 

 

Этапы реализации программы:

 

Этап 1. Аналитическая часть:

—  Определение «слабых мест» и проблемных ситуаций, которые призвана решить программа развития линейных руководителей. —  Оценка сотрудников-участников программы (оценка уровня приверженности, лояльности, интеграции, вовлеченности; определение мотивационного типа, карьерных ориентаций и т.д.). —  Оценка управленческих и личностных компетенций сотрудников (тестирование и (или) интервью).

 

Этап 2. Обучение сотрудников.

Модуль 1. Линейный руководитель в общей системе менеджмента предприятия.

— Пирамида менеджмента в компании. Роль, место, значимость и основные компетенции руководителей разного уровня в общей системе менеджмента предприятия. Ключевые компетенции линейных руководителей на производстве.

—  Мотивация к труду и развитию, управление активностью сотрудников. Мотив и стимул – есть ли разница? Необходимые знания для развития навыков определения мотивации подчиненных. Мотивационные типы сотрудников. Базовые, нейтральные и запрещенные формы стимулирования. Что на самом деле движет нашими сотрудниками? Управление факторами, влияющими на мотивацию и сплоченность команды.

—  Мотивация подчинённых. Выявление неосознаваемых аспектов в организации трудовой деятельности. Нематериальная мотивация сотрудников на производстве. Подчиненные «телики» и «парателики». Определение факторов мотивации персонала. Взаимосвязь личных и производственных задач. Управление факторами, влияющими на мотивацию исполнителей и их сплоченность. Повышение гибкости. Повышение эффективности работы подразделения через развитие исполнителей.

—  Имидж линейного руководителя. Составляющие имиджа. Факторы, влияющие на формирование имиджа. Что поможет руководителю улучшить имидж и что значительно его ухудшает? Имидж ориентированные техники.

—  Социально-психологические аспекты управления на производстве. Эффективное взаимодействие с сотрудниками различного возраста, темперамента и социального статуса.

—  Лидерство и лидерский потенциал. Сущность лидерства и особенности этого социального феномена в производственной среде. Навыки лидера, привлечение и удержание внимания группы. Создание и укрепление авторитета лидера. Распознавание и противодействие внутригрупповым манипуляциям.

—  Неформальные лидеры в коллективе. Типы неформальных лидеров. Способы выявления действующих и потенциальных неформальных лидеров в коллективе. Способы взаимодействия с неформальными лидерами.

—  Ситуационное лидерство. Выбор наиболее эффективных стилей и инструментов управления в зависимости от уровня подготовки и внутренней мотивации исполнителей. Различные типы подчиненных: как выбрать правильный стиль управления? Какие личностные качества, навыки и компетенции ведут лидера к успеху? Определение индивидуального стиля лидерства. Выбор стилей управления с разными подчиненными. Анализ управленческих ошибок руководителей.

—  Профилактика профессионального выгорания. Взаимосвязь внутренней мотивации и вопросов профилактики профессионального (эмоционального) истощения. Инструменты работы с профессиональным выгоранием (истощением).

—  Ресурсное состояние. Что такое ресурсное состояние и внутренние ресурсы? Изучение способов и приемов формирования ресурсного состояния. Способы создания ресурсного состояния. Понятие «Мой личный капитал».

—  Самомотивация руководителя. Активизация представлений о сущности самомотивации и её механизмах. Факторы самомотивации. Определение индивидуальных особенностей системы самомотивации. Пирамида жизненных целей. Колесо жизненного баланса. Почему достигнутые цели не всегда приносят удовлетворение? Внутренняя мотивация к достижению целей. Целеполагание в личном планировании.

 

Модуль 2. Эффективные коммуникации – навыки эффективного общения с производственным персоналом и вышестоящим руководством.

— Особенности построения коммуникации на производстве. Внутрикорпоративная коммуникативная культура. Сложные ситуации взаимодействия. Работа с сопротивлением подчиненных. Профилактика слухов. Управление слухами в организации.

—  Уверенность в себе. Сущность внутренней уверенности личности. Характеристики уверенной в себе личности. Развитие навыков дифференциации уверенного, неуверенного, агрессивного поведения. Вербальные и невербальные аспекты уверенного поведения.

— Самопрезентация руководителя. Правила, инструменты и условия эффективной самопрезентации («подачи себя» в производственном коллективе). Проблемные ситуации в сфере самопрезентации. Самомониторинг, уровень коммуникативного контроля. Типы тактик самопрезентации.

—  Самоанализ поведения. Выработка навыка уверенной интонации во взаимодействии с персоналом. Совершенствование коммуникативной культуры. Повышение уровня осознанности в сфере самопрезентационного поведения, развития уверенности в себе.

—  Руководитель – проективная личность. Реактивный и проактивный типы мышления. Развитие проактивности и возможности применения различных техник на практике для решения проблемных ситуаций.

—  Манипуляции. Виды и техники манипулирования. Как часто мы сталкиваемся с манипуляциями со стороны подчиненных? Контрманипуляции, техники отражения манипуляций и противостояния манипуляциям. Отработка навыков уверенного отказа.

—  Вербальные техники, развивающие уверенность. Техника ассертивного отказа. Формулировка ассертивной просьбы. Техника и алгоритм «Я-высказываний». «Саботажники» общения. Техники психологического «нападения» и психологической «защиты».

—  Убеждение и аргументация. Отличие аргумента от «эмоционального выплеска». Формирование представлений о сущности убеждения и аргументации. Модули убеждения. Выявление проблемных зон. Работа с возражениями, причины и виды возражений. Виды аргументации. Структура аргумента. «Золотые правила» эффективных аргументов. Виды вопросов. Правила формулировки «правильных» вопросов.

—  Определение деструктивных установок, препятствующих реализации уверенного поведения и эффективной коммуникации. Определение своих сильных и слабых сторон. Преодоление деструктивных установок, ведущих к неуверенному поведению и,

как следствие, к малоэффективному управлению. Инструменты развития позитивного Я-образа.

 

Модуль 3. Необходимые навыки линейного руководителя на производстве.

—  Ключевые управленческие компетенции. Этапы развития. Основополагающие навыки лидера на производстве. «Колесо» лидерских качеств и умений. Развитие гибкости и проактивности. Формирование «портрета идеального линейного руководителя».

—  Методы принятия управленческих решений. Решения линейного руководителя с учетом правил, установленных на предприятии. Наиболее частые ошибки. Принципы и основные правила работы с информацией. Регламенты как основные управленческие инструменты линейного руководителя на производстве. Модель: «вышестоящее руководство – линейный руководитель – исполнители».

—  Управленческий цикл. Иерархия управления и цикл функций руководителя. Что отличает высокоэффективного руководителя? Что делает управление эффективным? Специфика управленческого цикла линейного руководителя: о чем нельзя забывать?

—  Планирование. Принципы и методы эффективного планирования. Особенности планирования в деятельности линейного руководителя. Планирование работы структурного подразделения и личное планирование.

—  Постановка задачи и получение обратной связи. Принципы и методы эффективной формулировки и постановки задач. Методология SMART в постановке задач. Правила получения обратной связи от подчиненного. Постановка «умной» задачи.

—  Каскадирование целей. Этапы и важные правила применения инструмента каскадирования при планировании и детализации производственных задач.

—  Декомпозиция производственных целей и задач. Основные подходы к декомпозиционированию. От общего к частному: эффективные инструменты детализации заданий для подчиненных.

—  Эффективное обращение со временем. Time-менеджмент руководителя – основа правильного планирования: начать «с себя»! Факторы и причины неэффективного использования времени. «Поглотители» времени и слишком масштабные задачи. Основные правила распределения невосполнимого временного ресурса. Составление матрицы эффективного использования времени. Определение факторов неэффективного распоряжения временем.

—  Контроль на производстве. Виды и поэтапность осуществления контроля. Правила и принципы фиксирования промежуточных и конечных итогов работы. Сбор информации и её предоставление вышестоящему руководству.

—  Делегирование. Основные правила и приемы делегирования. Что можно и нельзя делегировать. Наиболее распространённые ошибки при делегировании полномочий. Правила получения обратной связи от подчиненных при делегировании. Делегирование как инструмент оптимизации загруженности руководителя. Взаимодействие с наставниками и учениками.

—  Позитивное мышление руководителя. Роль и значимость позитивного мышления как важное условие эффективного управления. Типы мышления и их признаки. Развитие навыков саногенного мышления.

—  Управление конфликтами. Сущность и природа конфликта. Типы поведения в конфликте. Способы урегулирования и профилактика конфликтных ситуаций. Определение типов конфликтного поведения. Взаимодействие в конфликтных ситуациях. Типы темпераментов. Конфликтогены: разработка понятийного поля и профилактика. Являетесь ли Вы источником конфликтогенов?

—  Психологические и ментальные ловушки. Понятие и сущности ловушек, их виды и особенности. Бессознательная «слепота». Что делать, если вы попали в психологическую ловушку? Механизм формирования стереотипов мышления. Осознанность и её отсутствие: причинно-следственная связь. Развитие осознанности. Работа с вредными привычками, техники освобождения от вредных привычек.

—  Стресс в управленческой деятельности. Признаки и уровни стресса. Стратегии поведения в стрессовой ситуации. Мифы и правда о стрессе. Управление стрессом.

—  Эмоциональная стабильность. Сущность и структура эмоционального интеллекта. Чувства и эмоции в управленческой практике: зло или польза? Каким образом развитие эмоционального интеллекта может повысить эффективность управления? Развитие способности дифференцировать личные эмоции и проявления эмоций окружающих. Что же по-настоящему нас раздражает в окружающих?

—  Управление эмоциями. Оценка и направление эмоций, отслеживание и осознание. Наработка инструментов, развивающих способность позитивного отношения к негативным и острым эмоциям. Разработка алгоритма управления собственными эмоциями. Техники эмоционального регулирования.

—  «Острые» ситуации взаимодействия с подчиненными и коллегами. Построение психологически грамотной, необидной для собеседника, корректной, но категоричной формы отказа. Донесение «острой» информации до подчиненных (увольнение, сокращение). Психологические сложности, с которыми сталкивается руководитель при увольнении сотрудников.

 

Примечание: Содержание каждого модуля – примерное. Подробное содержание программы обучения определяется под конкретное предприятие, в зависимости от текущей ситуации и обозначенных задач обучения.

 

Этап 3. Посттренинговая оценка.

—  Определение уровня знаний и умений (управленческих и личностных компетенций) сотрудников, прошедших обучение.

—  Резюме-рекомендации по каждому участнику.

 

Этап 4. Составление плана дальнейших мероприятий, направленных на повышение эффективности работы производственных подразделений.

 

Примечание: Каждый этап программы не является обязательным. Точная поэтапность, а также подробное содержание каждого этапа определяется под конкретное предприятие.

 

В результате пройденного обучения у участников:

—  Определяется представление о роли и значимости линейного руководства на предприятии.

—  Формируется основа для развития необходимых управленческих навыков: планирование, постановка задачи, организация, мотивация, контроль.

—  Изменяется изначально негативное отношение к таким вопросам как: стресс, профвыгорание, конфликты.

—  Нарабатывается представление о возможностях и принципах управления эмоциями при взаимодействии с коллегами и подчиненными.

—  Формируется базис знаний и инструментов для возможности конструктивно действовать в случаях сопротивления подчиненных, применения манипуляторных действий с их стороны и прочих «острых» ситуациях взаимодействия.

—  Появляется набор практических инструментов и техник для эффективного взаимодействия с подчиненными и коллегами в реализации производственного процесса.

—  Улучшается отношение к вопросам внутренней самомотивации и профилактике собственного эмоционального выгорания.

 

Оценка руководителя и сотрудника: основные отличия

В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые «как будто не видны», какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух – порталу HR-tv.ru рассказала Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу компании «Техносерв».

— Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?

В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое – это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление – оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.

К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции – hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

За время работы нашей компании – нам уже 25 лет –  сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D), характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.

Читайте также: Просыпается мафия. Как игра поможет оценить персонал

Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.

При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).

При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.

Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что – у сотрудника.

Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи,  сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде – каким образом он влияет на коллег,  способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.

Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда, и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.

При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями – как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.

— Каков подход к оценке сотрудника – на что рекомендуете обратить особое внимание?

— Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность – повод подумать о повышении работника, а низкая – может служить поводом для ротации и даже увольнения. 

Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) – это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.

В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.

Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки – личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.

Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует  значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них – «Оценка 360». Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки – уже упомянутые выше Ассессмент Центр, либо ранжирование по системе ABCD.

Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка – это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.

Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый – локальный (оценка сотрудников). Второй уровень – оценка подразделений. Третий – это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании – не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать –  это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.

— Каков подход к оценке руководителя – на что рекомендуете обратить особое внимание.

— Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных «внешних» причинах, так и в личности самого руководителя.

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств, которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое. 

Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и «негласные» правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.

Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки  деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.

— Как управленческие функции в целом «усложняют» процесс оценки?

— Как уже было озвучено выше, понятие «эффективный руководитель» включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать.  Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.

Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий, чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников – это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей – это «штучный продукт», требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого – отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности.  В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна 

 

 

Добавлено 30 сентября 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Оценка руководителя организации. Пример оценки компетенций и эффективности руководителя

#Оценка качества руководителей# Оценка эффективности руководителя# Система оценки руководителей# Оценка деловых качеств руководителя# Ассесмент центр примеры

1. Проблема. Ситуация

В процессе предписываемой регулятором оптимизации, смены руководящего состава и перехода к разработке и реализации новой стратегии развития, крупный банк решал для себя проблему выбора руководителей, которые могли бы стать опорой для внедрения изменений. Компания «Ключевые решения» организовала и провела ассесмент-центр для оценки качества руководителей.

Ситуация осложнялась тем фактом, что требования, по которым эта оценка должна была пройти, требовали модернизации и не содержали в себе стандарта, которому должны соответствовать руководители. Компания «Ключевые решения» выиграла конкурс на оказание банку услуг по оценке персонала, сумев предложить оптимальное решение.

2. Ключевое решение

Как мы проводили оценку эффективности руководителей?

1. До проведения ассесмент-центра совместно с Клиентом мы исправили ошибки в разработке требований к персоналу: детализировали не только сами компетенции, но и описания их проявлений. Только после этого реальная оценка руководителей стала в принципе возможна.

2. Вторым этапом работ стала разработка методологии оценки руководства: подбор и создание с нуля инструментов оценки, которые дали возможность рассмотреть и оценить каждую из компетенций как минимум двумя способами. А также – формирование подходов к сравнению результатов оценки качества управления: в ходе проекта нужно было не только оценить руководящий состав по сформированным шкалам, но и сравнить полученные результаты с заданным уровнем.

3. Третьим этапом работы ассесмент-центра стала подготовка оценочных процедур: деталей выполнения, бланков, инструкций для всех участников, с учётом их ролей, способов оценки и обработки данных по итогам упражнений и заданий, а также – подготовка экспертов, в т.ч. из числа сотрудников банка.

4. Финальными — четвертым и пятым — этапами стали непосредственно проведение оценки деятельности руководителей (более 130 человек, разбитых на 12 групп), включая предварительную самооценку, и формирование индивидуальных заключений и рекомендаций по итогам оценки, сделанных на основе обработки данных оценочных процедур.

3. Результаты

Что дала оценка результатов работы руководителей?

Совместно с «Ключевыми решениями» заказчик смог:

1. Исправить модель компетенций, сделать её пригодной для использования в регулярных оценочных процедурах.
2. Выработать требуемые уровни соответствия этим компетенциям для различных категорий руководителей – сформировать стандарты.
3. Получить взвешенную, независимую оценку управленцев по модели компетенций с указанием соответствия сформированным стандартам по категории и самооценке. По итогам работы ассесмент-центра каждое заключение включало в себя перечень сильных сторон сотрудника и зон развития, а также набор персональных рекомендаций по дальнейшему совершенствованию.
4. Освоить технологию проведения центра оценки и передать соответствующие знания и умения своим штатным экспертам.
5. Самое главное – использовать результаты ассесмент-центра при реализации кадровой стратегии, проведении кадровых перемещений и назначений.

> Заказать проведение оценки деятельности руководителя

Компания «Ключевые решения» более 10 лет работает на рынке стратегического консалтинга. В нашем портфолио различные проекты, связанные с организацией и разработкой бизнес-стратегий для предприятий различного уровня. Проведение ассессмент центра как метода оценки персонала для коммерческих организаций — одна из составляющих нашего комплексного подхода. Наши эксперты знают все про критерии оценки деятельности руководителя практически в любой сфере деятельности. Работаем в Беларуси, России, Украине! Обращайтесь за консультацией прямо сейчас.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Рособрнадзор  проводит исследование компетенций  учителей и руководителей образовательных организаций.

Севастопольские учителя станут участниками апробации модели оценки профессиональных и методических компетенций  педагогических работников.

 

  

В Севастополе с 23 по 30 октября пройдет исследование компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования. Напомним, исследование проводится по заказу Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки и пройдет оно в режиме апробации.

  Сроки и график проведения  апробации модели оценки компетенций педагогических работников в нашем городе определены в соответствующем приказе Департамента образования и науки г. Севастополя.  Им утвержден и список  педагогов, участвующих в процедуре апробации.  В ней примут участие 46 учителей из 29 севастопольских школ. В этом году  будут оценивать  учителей-предметников по «Географии», «Физике», «Химии», «Биологии», «Физической культуре», «Основам безопасности жизнедеятельности», «Искусству», «Технологии», «Иностранному языку (английский)». В оценке компетенций руководителей образовательных организаций примут участие директора ГБОУ СОШ№ 35 и ГБОУ СОШ№ 7.

   Как указывается в рекомендациях, разработанных Рособрнадзором, участник данного диагностического исследования (учитель, руководитель) должен иметь опыт профессиональной деятельности не менее одного года.

  Пункт проведения исследования будет организован на базе Регионального центра информатизации и оценки качества образования (Щербака 12).  Первыми диагностические работы напишут учителя географии. Начало испытания назначено на 14-00, 23 октября. Участникам процедуры  оценки компетенций работников образовательных организаций разрешается взять с собой черную гелевую ручку, паспорт и воду (по необходимости). На выполнение заданий диагностической работы учителям-предметникам  выделяется  200 минут, руководителям образовательных организаций — 120 минут.

  Для того, чтобы учителя и руководители школ смогли получить представление о структуре диагностической работы, количестве, форме, уровнях сложности заданий и критериях оценки их выполнения, разработаны демонстрационные варианты диагностических работ по каждому из предметов. С ними вы можете ознакомиться на нашем сайте в разделе «Диагностические работы».

 Более подробную информацию об исследовании, а также  инструктивные и методические материалы для специалистов, организующих апробацию, экспертов и участников исследования можно найти на сайте https://academy.prosv.ru/teachers2019 .

 Справочно:

В 2019 году по заказу Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки проводится исследование компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.

Исследование проводится в целях создания и апробации подходов и инструментария для оценки компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.

Задачи исследования:

1. Совершенствование технологий, методик и инструментария процедуры оценки компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.
2. Разработка оценочных материалов для апробации модели оценки компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.
3. Апробация модели оценки компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.
4. Разработка рекомендаций по проведению оценки компетенций и эффективности деятельности руководителей общеобразовательных организаций.
5. Проведение экспертного семинара по результатам проведения апробации модели оценки компетенций работников образовательных организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам общего образования.

Автоматизация деловой оценки для Группы «М.Видео – Эльдорадо» — FORMATTA

Весной 2018 года объединились два лидера рынка по продаже бытовой техники и электроники: «М.Видео» и «Эльдорадо». К 2019 году завершилась реорганизация компании и одновременно была решена задача по запуску процесса регулярной деловой оценки в новой оргструктуре. Этот проект Группа «М.Видео – Эльдорадо» реализовала совместно с командой Станислава Павлова, директора по развитию UPlatforma, а в настоящий момент – директора бизнес-направления Formatta. Компания разработала решение, которое позволило автоматизировать в единой среде три блока деловой оценки: компетенции, цели, потенциал. В контуре проекта — более 20 тысяч человек.

Результаты оценки стали основой обсуждений на сессиях обратной связи one-to-one (персональных встречах руководителя с сотрудником) и кадровых комитетах. По результатам оценки компания провела 17 кадровых комитетов, 73 из 93 номинантов были утверждены в кадровый резерв на ключевые роли. Для резервистов составили программу подготовки к позиции+1: реальные проекты, стажировки, замещение обязанностей.

ТЗ на автоматизацию мы подготовили к концу ноября и дорабатывали его до декабря, а старт проекта был намечен на 28 января. У нас было меньше двух месяцев на то, чтобы реализовать решение с нуля. Число оцениваемых в системе — 3 тысячи человек, всего компания получила 21 тысячу оценок, в проекте участвовали руководители от директоров магазинов до топ-менеджеров.

Проекту оценки предшествовало внедрение новой модели компетенций. До этого в каждой компании была своя модель. Группа «М.Видео – Эльдорадо» провела большую работу по разработке новой модели: больше тысячи человек участвовали в онлайн-опросе, свыше ста руководителей — в очных фокус-группах. В итоге получилась матричная модель с едиными формулировками компетенций и индикаторов для всей компании, но описания уровней проявления индикаторов были уникальными для каждого профиля розницы и офиса.

В ежегодной деловой оценке три компонента

1. Компетенции. Оценивались самим сотрудником, его руководителем, подчинёнными, коллегами, которых сотрудник выбирал сам, а руководитель согласовывал. Опросник динамически подтягивал те индикаторы, которые соответствовали уровню и профилю оцениваемого сотрудника.

2. Результативность — оценка по целям. В компании действуют разные подходы к оценке результативности разных функций, сотрудников офиса и сотрудников розницы. У каждой группы есть оцифрованные показатели результативности (у розницы — рейтинг магазина, у офиса — финансовые показатели) и цели, которые оценивают сам сотрудник и его руководитель. Есть различия в типах и комбинации целей:

• Есть сотрудники, кому ставятся только цели с рассчитываемыми показателями.
• Есть сотрудники с разными целями: часть рассчитывается, часть оценивается.
• Есть сотрудники только с целями, которые оцениваются руководителем и в ходе самооценки.

Мы загрузили в разработанную нами систему весь перечень целей по сотрудникам, затем – уже рассчитанные результаты. Дальше настроили систему так, чтобы она автоматически назначала опросники по тем сотрудникам, для кого была хотя бы одна не оценённая цель. Опросник назначался самому сотруднику, а затем – его руководителю, чтобы тот мог опираться на самооценку. После этого оценки по компетенциям и целям объединялись в единый отчёт. На его основании руководитель проводил с сотрудником сессию обратной связи. По результатам этой встречи фиксировалась финальная оценка и согласованный карьерный путь.

3. Потенциал. Финальная оценка определяла, попадает ли сотрудник в категорию HiPo. Для этой категории дополнительно проводилась оценка потенциала руководителем. Система автоматически назначала опросник потенциала. Результаты оценки интегрировались в единый отчёт по сотруднику.

Весь маршрут — оценки и согласования — был автоматизирован

Инструменты назначались на основании заложенных в систему алгоритмов. Участие администраторов было необходимо только в случае изменения оргструктуры, например, когда менялся руководитель. Выбор оценивающих коллег и согласование их с руководителем также проходило на платформе без выхода в офлайн.   

Интерфейс системы оценки — этап согласования коллег, которых сотрудник выбрал в качестве оценивающих Интерфейс системы оценки — рекомендованный балл

Система учитывала более 20 сценариев оценки

Нам удалось предусмотреть все возможные разветвления и сценарии, в итоге их получилось более 20: различные комбинации в зависимости от уровня сотрудника, принадлежности его к рознице или офису, а также наличия для него разных типов целей и включения его в оценку компетенций.

Также мы разработали функционал, позволяющий в любой момент безболезненно вернуть оценку сотрудника на любую точку маршрута. Например, сотрудника уже оценили по компетенциям, и у него сменился руководитель. Таких ситуаций было немало, и было критически важно «откатиться» назад в маршруте, чтобы начать оценку с другой точки.

Мы заложили гибкую систему условий, переводящих оценку с этапа на этап – скорость прохождения маршрута у всех разная, и мы отказались от жёстких временных рамок: появилась возможность перейти на следующий этап, если предыдущий уже пройден, и требования для перехода менялись в зависимости от того, сколько времени прошло с начала оценки. Например, ближе к концу срока система уже не требовала, чтобы сотрудника оценили все назначенные ему оценивающие – достаточно было минимально установленного порога.

Пример отчёта. Он автоматически адаптировался системой в зависимости от имеющихся данных и оценок сотрудника

Евгений Чередниченко, руководитель отдела развития персонала центрального офиса Группы «М.Видео – Эльдорадо», о ценности проекта:

Группа «М.Видео – Эльдорадо» проводит серьёзную «инвентаризацию» персонала. Во-первых, оценка нужна самим сотрудникам — как часть прозрачной и понятной мотивационной системы и как инструмент получения обратной связи, саморазвития. То, что учитывается мнение не только прямого руководителя, но и коллег, с которыми ежедневно работает человек, лишает оценку субъективности, сотрудники склонны ей больше доверять. Во-вторых, эта ежегодная процедура помогает компании найти тех людей, в которых мы будем максимально вкладываться, при этом не оставляя без внимания всех остальных и предлагая им программы поддержки, и, что очень важно, оценка помогает развивать культуру диалога в команде.

У нас были сжатые дедлайны, и это был серьёзный вызов. Требования к системе тоже были довольно высокие: digital-решение, доступное с мобильных устройств, интуитивно понятный интерфейс. Всё это удалось реализовать. Кроме того, уже в процессе оценки мы много корректировали систему, и я благодарен команде Станислава Павлова за партнёрское взаимодействие и за то, что получилось предусмотреть такое количество условий. Это говорит о хорошей гибкости проекта.

% PDF-1.3 % 8908 0 объект > эндобдж xref 8908 54 0000000016 00000 н. 0000001435 00000 н. 0000001816 00000 н. 0000001940 00000 н. 0000002028 00000 н. 0000002123 00000 н. 0000002206 00000 н. 0000002271 00000 н. 0000002336 00000 н. 0000002421 00000 н. 0000002513 00000 н. 0000002627 00000 н. 0000002716 00000 н. 0000002813 00000 н. 0000002928 00000 н. 0000005375 00000 п. 0000005819 00000 н. 0000005850 00000 н. 0000006602 00000 н. 0000006645 00000 н. 0000006877 00000 н. 0000006900 00000 н. 0000007300 00000 н. 0000007323 00000 н. 0000007696 00000 п. 0000007719 00000 п. 0000008081 00000 н. 0000008104 00000 п. 0000008460 00000 н. 0000008483 00000 н. 0000008843 00000 н. 0000009069 00000 н. 0000009766 00000 н. 0000010005 00000 п. 0000010557 00000 п. 0000011055 00000 п. 0000011285 00000 п. 0000011308 00000 п. 0000011733 00000 п. 0000011951 00000 п. 0000012505 00000 п. 0000012528 00000 п. 0000013113 00000 п. 0000013136 00000 п. 0000013789 00000 п. 0000030143 00000 п. 0000062832 00000 п. 0000078629 00000 п. 0000078709 00000 п. 0000078917 00000 п. 0000081596 00000 п. 0000102809 00000 н. 0000003286 00000 н. 0000005351 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 8909 0 объект > >> / LastModified (D: 20020326130134) / MarkInfo> >> эндобдж 8910 0 объект [ 8911 0 Прав 8912 0 Прав 8913 0 Прав 8914 0 Прав 8915 0 Прав 8916 0 Прав 8917 0 Прав 8918 0 Прав 8919 0 руб. 8920 0 руб. 8921 0 руб. ] эндобдж 8911 0 объект > / F 5 0 R >> эндобдж 8912 0 объект > / Ж 6 0 Р >> эндобдж 8913 0 объект > / Ж 34 0 Р >> эндобдж 8914 0 объект > / Ж 117 0 Р >> эндобдж 8915 0 объект > / Ж 118 0 Р >> эндобдж 8916 0 объект > / Ж 122 0 Р >> эндобдж 8917 0 объект > / Ж 165 0 Р >> эндобдж 8918 0 объект > / Ж 35 0 Р >> эндобдж 8919 0 объект > / Ж 42 0 Р >> эндобдж 8920 0 объект > / Ж 49 0 Р >> эндобдж 8921 0 объект > / Ж 56 0 Р >> эндобдж 8922 0 объект > эндобдж 8960 0 объект > поток HV} XS ?.$ 7 $ (Y # F-ÆU # 2ǦX ݛ бв ,: ܨ ͏DUh \] 6J + º >> N.ȶ_; Ͻ {

% PDF-1.6 % 1 0 obj > эндобдж 2 0 obj > поток 2017-01-27T08: 34: 31 + 01: 002017-01-27T08: 34: 31 + 01: 002017-01-27T08: 34: 31 + 01: 00 Приложение Adobe InDesign CS6 (Windows) / pdfuuid: 042c3771-ec8a- Библиотека Adobe PDF 10.0.1 конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 5 0 obj > эндобдж 6 0 obj > эндобдж 7 0 объект > эндобдж 19 0 объект > / ExtGState> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / TrimBox [23.5039 23.504 505.394 703.819] / Тип / Страница >> эндобдж 20 0 объект > / ExtGState> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / TrimBox [23.5039 23.504 505.394 703.819] / Type / Page >> эндобдж 21 0 объект > / ExtGState> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / TrimBox [23.5039 23.504 505.394 703.819] / Type / Page >> эндобдж 22 0 объект > / ExtGState> / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / TrimBox [23.5039 23.504 505.

Тест для оценки компетенций для менеджеров

Тест для оценки компетенций для менеджеров может помочь выявить высокий потенциал и возможности для развития.

Тест на оценку компетенций для менеджеров предлагает высшему руководству прогнозируемое понимание способности кандидата управлять и способности действующего менеджера расти. Чтобы добиться успеха на сегодняшнем рабочем месте, менеджерам необходим ряд компетенций, чтобы справиться с множеством проблем. Оценка компетентности и потенциала менеджера является предпочтительным методом для найма, продвижения и развития лидеров, поскольку она представляет собой индивидуальный подход.

Чтобы нанимать, развивать и продвигать эффективных менеджеров, вы должны сначала определить основные управленческие компетенции, которые сделали прошлых менеджеров успешными или которые потребуются в будущем. Используя тест на оценку компетенций для менеджеров, вы можете заранее узнать, есть ли у вашего кандидата эти навыки или потенциал для их развития.

Тест для оценки управленческих навыков поможет вам избежать затрат и осложнений, связанных с продвижением на руководящую или управленческую должность сотрудника, который не справляется с поставленной задачей.Но эти же оценки можно использовать не только для предварительного отбора на работу. Если ваши менеджеры не обновляют свои навыки, пострадает ваш бизнес.

Используя онлайн-тест для оценки управленческих навыков, вы можете быстро и точно оценить управленческие навыки ваших существующих менеджеров. Тест на оценку менеджера может использоваться для проверки всего, от базовых коммуникативных навыков до разрешения конфликтов, построения команды, а также продвинутых лидерских способностей. С помощью теста на компетентность, предназначенного для оценки управленческих навыков, вы можете определить сильные и слабые стороны менеджера, что поможет вам (и ему / ей) принимать более обоснованные решения о том, за какие проекты они должны отвечать.

Решения

Success Performance Solutions являются экспертами в тестах оценки компетенций для выявления высокопотенциальных сотрудников, развития менеджмента, навыков руководства и преемственности руководства. Нажмите на любую из приведенных ниже ссылок, чтобы узнать больше о нашем широком выборе оценок личности, способностей и компетенций для руководителей или руководителей, которые работают для бизнеса любого размера в каждой отрасли.

Управленческие компетенции в общественных организациях: взгляд медиков | BMC Health Services Research

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это система, которая гарантирует эффективное использование знаний, компетенций, способностей и других характеристик, которыми обладают люди для достижения целей организации.По этой причине тема УЧР очень широко обсуждалась в литературе с постиндустриального периода, когда было подчеркнуто, что продуктивность все больше основывается на знаниях, навыках и способностях обученного человеческого интеллекта [1]. Эти аспекты особенно очевидны в общественных организациях, поскольку активы, которые несут наибольшие затраты, — это сотрудники организации, а производство и качество услуг напрямую зависят от вклада сотрудников [2]. Тем не менее, за исключением аспекта отношений между работниками и производителями, государственный сектор по сравнению с частным сектором [3] не принимался во внимание в исследованиях HRM.Однако исследования показали, что есть по крайней мере четыре основные причины, по которым следует сосредоточить внимание на УЧР в государственном секторе [4]. К ним относятся: 1) недостаток внимания к контексту государственного сектора в литературе по УЧР; 2) важность услуг государственного сектора и роль человеческих ресурсов в предоставлении этих услуг; 3) уровень государственных инвестиций в государственные службы и потребность агентств в максимальном увеличении этих инвестиций; 4) масштаб проблем, связанных с кадрами, с которыми сталкиваются агентства государственного сектора.

Исторически практика управления человеческими ресурсами в государственном секторе следовала традиционной модели управления персоналом, в которой бюрократическая политика найма сопровождала веберовские практики и принципы рационального действия, основанного на правилах. Однако результаты, которые широко воспринимаются как неудовлетворительные, и осознание нового подхода к управлению, основанного на ответственности и эффективности персонала, поставили эту систему под сомнение [5]. Введение нового государственного управления (НПМ) сместило акцент в государственном секторе с администрирования на управление с целью достижения эффективности, результативности и качества медицинской помощи.Эти новые методы ведения бизнеса включают новые способы управления служащими государственного сектора, и поэтому управление человеческими ресурсами было включено в повестку дня реформы государственного сектора [6]. Сегодня традиционные представления о карьерной службе, стабильной и пожизненной занятости и условиях занятости в рамках всей службы были поставлены под сомнение принципами НПМ.

Важный кадровый состав государственного сектора, на который особенно повлиял НПМ, — это многие профессии, представленные в организациях государственного сектора. Эветтс и Бурхнер-Езёрска определяют «профессионала» как человека, который обладает знаниями и навыками, определенными профессиональным органом, обычно совместно с университетами и / или профессиональными организациями, а также правительством и контролирующим вступление в профессию [7].Эти характеристики дают профессионалам большую автономию в принятии решений на рабочем месте и исключительную идентичность, которая устанавливает границы между ними и другими. Именно эта сила позволяет им оспаривать и даже нарушать управленческие директивы способами, которые другие сотрудники не могут [8]. Некоторые авторы утверждают, что методы управления человеческими ресурсами, вдохновленные НПМ, на самом деле потерпели неудачу в общественных организациях, где много профессионалов [3, 5, 9]. Для таких организаций необходимо внедрение инновационных систем управления человеческими ресурсами, которые повышают характеристики профессионалов, т.е.е. их компетенции и автономия. Тем не менее, хотя в литературе практики УЧР, повышающие компетенции, считаются инновационными [10, 11], исследований в этом направлении мало [2, 12]. В этом сценарии первым этапом развития успешного управления человеческими ресурсами является знание того, какие компетенции считаются ключевыми для профессионалов для повышения производительности. Этот аспект является предварительным для всех этапов цикла человеческих ресурсов: какие компетенции следует набирать, развивать, оценивать и вознаграждать? Наше исследование направлено на то, чтобы ответить на этот вопрос с конкретной ссылкой на сектор общественного здравоохранения, где вопрос компетенций является особенно важным аспектом для практики управления человеческими ресурсами [2, 13].Однако вопрос навыков медицинских работников сложен, поскольку от них требуется обладать как клиническими, так и управленческими компетенциями [14]. Потребность медицинских организаций в поиске все более эффективного и действенного управления привела к переходу от модели профессиональной бюрократии, характеризующейся профессионалами за пределами административной иерархии, к модели, в которой от клиницистов требуются управленческие компетенции [15]. В этой новой модели организации клиницисты должны обладать сквозными компетенциями.Помимо технических профессиональных навыков, они должны обладать навыками управления для управления и увеличения ресурсов. Таким образом, когда медицинские организации разрабатывают свои практики управления человеческими ресурсами, им теперь необходимо учитывать новую роль клинициста в процессе здравоохранения, а также развитие новых компетенций, необходимых для выполнения той роли, которую играет в организации. С этой точки зрения настоящее исследование фокусируется на управленческих компетенциях, необходимых профессионалам для выполнения роли менеджера-клинициста.

Наше исследование проводилось в Италии. Итальянская национальная система здравоохранения (NHS) была создана в 1978 году по инициативе NHS Соединенного Королевства. Он преимущественно публичный и характеризуется профессионалами, обладающими как клиническими, так и управленческими навыками. Эти характеристики являются общими для большинства систем здравоохранения в промышленно развитых странах, как показано в следующем разделе этой статьи, и по этой причине наши результаты можно обобщить [16]. Мы вносим свой вклад в литературу по практике управления человеческими ресурсами в секторе здравоохранения.Результаты полезны для всех тех организаций, которые хотят инвестировать в человеческие ресурсы, чтобы повысить качество своей работы.

Управленческие компетенции: географические рамки

Переход к модели, основанной на управленческих компетенциях клиницистов, произошел в большинстве промышленно развитых стран. В Соединенном Королевстве, например, реформы Тэтчер привели к изменениям в традиционной модели государственных услуг [17]. Отчет Гриффитса 1983 года № фактически рекомендовал врачам больниц взять на себя ответственность за управление вместе с клинической автономией.В Дании первая попытка усилить внутреннее управление больницами была предпринята в 1984 г., когда была опубликована Белая книга о производительности больниц, которая содержит рекомендации по модели «модификации управления» [18]. Во Франции идея усиления управления больницами появилась еще в 1983 году, хотя до 2002 года не было решительного перехода к этому методу. В 2007 году больничный план реорганизовал отделения в центры, каждый со своим собственным бюджетом, с использованием модели, аналогичной британский [18].В Италии реформа 1992 г. провозгласила, что организации здравоохранения являются юридически независимыми субъектами, и все большее внимание уделялось вопросам затрат, управления и эффективности. Появилась новая роль начальника подразделения; этот человек отвечает за управление и организацию структуры, управление человеческими ресурсами, управление клиническими результатами, планирование и составление графиков проектов, а также контроль за финансовыми, техническими и административными целями. В Соединенных Штатах сдвиг включал различные реформы, которые затронули как преподавание, так и методы оценки навыков студентов в области здравоохранения.Совместная комиссия требует специальной сертификации для поставщиков медицинских услуг для аккредитации учреждения. Эти изменения были значительными с точки зрения профессиональной автономии, учитывая, что конфликтующие силы рынка и законодательства способны подорвать медицинскую профессию. В любом случае принятие на себя ответственности за руководство — очень сложный вопрос, хотя долгое время он рассматривался просто как административная деятельность, характерная для медицинской профессии [19]. Таким образом, продвижение и повышение управленческих компетенций является серьезной проблемой, и сегодня эти навыки часто плохо развиты среди медицинских работников [20].Есть также исследования, в которых установлено, что врачи считают, что они не получили адекватной подготовки для выполнения этих управленческих ролей [21]. Частично вина за это лежит на учебных программах медицинских школ, которые в значительной степени не обеспечивают достаточной подготовки.

Управленческие компетенции: рамки литературы

Термины «лидерство» и «менеджмент» используются в отношении клинического персонала для описания менеджеров, которые сочетают клинический профессиональный опыт с управленческими компетенциями и обязанностями.Поскольку области обучения, медицина и менеджмент следуют разным типам логики, и менеджер с клиническим профессиональным профилем должен иметь возможность переходить из одной области в другую. Двойная ответственность в клинической практике и управлении влечет за собой изменение цепочки подчинения и вызывает изменения как в организационной конфигурации, так и в профессиональной ответственности [22]. Этот тип модели управления пришел в Италию из Соединенных Штатов в 1990-х годах и был направлен на возложение на каждого начальника отдела бюджетных, финансовых и кадровых обязанностей, а также на продвижение модели подразделения нового типа.Модель распространилась по всему миру, вовлекая поставщиков во многих других странах, таких как Канада и Великобритания, где термин «менеджер-клиницист» получил широкое распространение [18]. Термин распространился также на Австралию, Новую Зеландию, Скандинавские страны, Италию, Францию, Германию и Нидерланды [15, 23]. Положение менеджера-клинициста и интерпретация его или ее роли в организации не свободны от проблем. В конце концов, он или она не обладают подготовкой или опытом для этой роли, а потенциальные проблемы могут отражать отсутствие управленческой подготовки, способностей, времени и личности.Эти аспекты порождают дополнительные проблемы, включая профессиональную идентичность, недостаточную осведомленность о роли внутри организации и могут повлечь за собой плохое общение с другими членами группы [24]. Эти элементы частично отражают профессиональное развитие менеджера-клинициста, которое часто выходит за рамки непрерывной программы, основанной на модели компетенций.

Литература о компетенции менеджера-клинициста ограничена и неполна и не дает взаимно согласованного определения роли [25].Кроме того, текущие исследования предоставляют общие и частичные указания относительно управленческих компетенций без указания конкретных компетенций, необходимых для менеджера-клинициста [26]. Тем не менее, хотя нет единого мнения относительно того, что требуется, концепция ключевых компетенций обсуждается в различных исследованиях, которые обнаруживают, что они различаются в зависимости от уровня управления и соответствующего местного контекста [26]. Healthcare Leadership Alliance описывает пять областей компетенций, общих для всех практикующих менеджеров здравоохранения [27].Другие исследования определяют управленческие компетенции, необходимые для клинического руководства в разных странах. Одно исследование, проведенное пятью канадскими медицинскими школами, определило восемь ролей клинициста: медицинский эксперт, коммуникатор, сотрудник и коллега, сторонник здоровья, учащийся, менеджер, исследователь и клиницист как личность [28]. Точно так же исследование 100 клиницистов в Соединенных Штатах выявило следующие аспекты их роли: обладание необходимой способностью к общению, обеспечение качества и управление человеческими ресурсами.В этом исследовании, однако, было отмечено, что этот список не является исчерпывающим и что другие ключевые области управления, возможно, были упущены из виду [29]. Американский колледж превентивной медицины также опубликовал определение четырех основных управленческих компетенций для врачей: оказание медицинской помощи, управление затратами, управление элементами организации и владение юридическими знаниями [30].

В заключение, есть много исследований управленческих компетенций в области здравоохранения, но нет единого видения относительно точных требуемых компетенций; что наиболее важно, отсутствуют исследования, изучающие конкретные компетенции, необходимые от менеджера-клинициста.Таким образом, это исследование основывается на областях управленческих компетенций, выявленных в литературе на сегодняшний день, и направлено на определение применимых компетенций, которые являются определяющими для сектора здравоохранения и необходимы для повышения эффективности организации. Важно определить эти компетенции, чтобы ввести в действие политику по их развитию и сделать систему управления человеческими ресурсами способной развивать и улучшать их.

Контрольный тест для менеджеров | Оцените свои управленческие навыки

• Financial Times признала IMD ​​одним из лучших учебных заведений в мире для обучения руководителей и открытых программ.
• Наша программа «Организационное обучение в действии» на 100% направлена ​​на воспитание мировых лидеров посредством высокоэффективного обучения руководителей.
• Поднимите свою карьеру на новый уровень сегодня, укрепив свои существующие навыки и приобретя навыки, которых вам не хватает.

Узнайте, как программа IMD ​​«Организационное обучение в действии» помогает вам добиться успеха в корпоративном обучении.

Этот вид теста может дать вам независимую оценку ваших управленческих и лидерских навыков.Короче говоря, хорошо разработанный оценочный тест для менеджеров от одной из хороших бизнес-школ позволит вам узнать больше о себе и своих способностях.

Оценивая вашу компетенцию и выявляя области, в которых вам не хватает навыков и опыта, тест на управленческую оценку дает рекомендации относительно надлежащего управленческого обучения для продвижения вашей карьеры . Организация также может извлечь выгоду из таких инструментов оценки лидерства, получая лучшее представление о навыках своих бизнес-менеджеров и выявляя потенциальные пробелы в своем кадровом резерве.

Почему обучение менеджеров важно?
Компании сталкиваются со сложной конкурентной средой, отмеченной глобализацией, быстрыми технологическими изменениями и развивающимися бизнес-моделями. Развитие глобальных лидеров — это новый императив для организаций, которые рискуют остаться позади, если им не удастся справиться с новыми проблемами.

Бизнес-менеджеры приобретают ценный опыт на работе, но могут получить преимущество перед конкурентами с помощью лучших программ обучения руководителей.Лучшие международные бизнес-школы с глобальной перспективой предлагают тренинги по лидерству и менеджменту от экспертов, обладающих передовыми знаниями в области менеджмента, которые делятся знаниями, которые трудно найти на рабочем месте.

Проверка того, какое образование для руководителей лучше всего для вас
Если вы считаете, что обучение менеджменту для вас, что делать дальше? Как узнать , какие курсы обучения подходят? Контрольный тест менеджера — это один из способов узнать, особенно если вы в последний раз не проходили формальное обучение.

Целенаправленный тест для оценки управления может быстро дать вам — и вашей организации — представление о вашем положении. Он может дать представление о ваших личных лидерских качествах, таких как ваша способность руководить командами, разрешать конфликты, вести переговоры и общаться с другими.

Тест управленческой оценки может проверить ваши способности к управлению бизнесом в таких областях, как принятие решений, управление проектами и стратегическое планирование. Результаты таких тестов могут помочь компании управлять своим планом развития лидерских качеств и гарантировать, что менеджеры обучены нужным навыкам.

Оценка кадрового потенциала вашей организации
Возможно, ваша компания сейчас процветает, но будущее может быть менее уверенным. По мере того, как поколение бэби-бума уходит на пенсию или приближается к пенсионному, многие руководители высшего звена покинут многие организации, унося с собой свой опыт.

В сочетании с новыми вызовами глобализации существует большой спрос на корпоративное обучение, поскольку компании стремятся занять высшие руководящие должности. Инструменты оценки лидерства, такие как тест на оценку руководителей, могут помочь отделам кадровых служб в поисках способов обеспечить преемственность лидерства.

Оценка лидерских качеств менеджеров должна быть ключевой частью процесса планирования преемственности любой организации. Планирование преемственности направлено на обеспечение того, чтобы люди, которые продвигаются в общее руководство, имели правильную подготовку для выполнения своих обязанностей, а также наличие потока молодых талантов, готовых к продвижению по службе, когда это необходимо.

Сохраняйте позитивный настрой в отношении своей оценки
Результаты оценочного теста менеджера могут шокировать, если они не соответствуют вашему собственному представлению о ваших лидерских качествах.Но важно помнить, что такие тесты измеряют не ваш потенциал, а то, какие навыки вы приобрели в результате обучения и опыта.

Положительные стороны результатов тестов — даже те, которые могут вас разочаровать — заключаются в том, что они могут помочь вам получить необходимые навыки лидерства, чтобы реализовать свой потенциал. . Так что от сдачи теста на управленческую оценку можно многое получить.

Ищете тест на оценку менеджера от ведущей бизнес-школы?

Узнайте, как программа IMD ​​«Организационное обучение в действии» помогает вам добиться успеха в корпоративном обучении.

Программа оценки и развития управления на основе видео №1 в мире!

Программа №1 по оценке и развитию управления на основе видео, доступная на рынке сегодня!

Вот и все — комплексное решение для разработки управления, которое вы так долго искали.

MAP2 — Новое и улучшенное!

Это широко популярное решение для управления предоставляет видео основанная на оценке 12 фундаментальных управленческих компетенций, связанных с целевая программа обучения менеджменту в Excel2.Используется компаниями из списка Fortune 500 по всему миру, MAP2 позволяет точно определить потребности в обучении до начала обучения, тем самым гарантируя измеримое повышение производительности и эффективное использование ограниченного обучения долларов.

Щелкните здесь для получения дополнительной информации.

Щелкните здесь для быстрой демонстрации прямо сейчас!

(MAP2) Управленческая оценка Proficiency® Оценка и обучение на основе компетенций

«Я много лет занимаюсь организационным развитием и производством.За все годы моего опыта я редко видел влияние MAP2 и Excel2 на повседневную работу сотрудников. Мы улучшили на 43% 12 компетенций, измеренных MAP2, благодаря обучению и коучингу Excel2. «

«Я не могу придумать лучшего доллара на обучение, который я когда-либо инвестировал»

Обзор: Управленческая оценка квалификации (MAP2) — это основная оценка управленческой компетентности на рынке. MAP2 — это оценка с использованием видео, основанная на компетенциях, которая дает участникам объективную оценку владения 12 фундаментальными управленческими компетенциями и важную информацию о 10 стилях и ценностях.В 11 эпизодах видео Билл Тейлор и его команда из четырех руководителей демонстрируют ряд управленческих навыков, моделируя то, что происходит в течение типичной рабочей недели. Участники могут видеть параллели из своего собственного опыта, когда они оценивают действия Тейлора и его коллег. MAP2 — это проверенный инструмент для выявления и составления графиков сильных и слабых сторон менеджеров по сравнению с нормами, разработанными 100 000 менеджеров и руководителей, которые прошли MAP2. С помощью MAP2 вы можете объективно определить область наибольшей потребности в развитии.Целевые учебные семинары доступны для каждой компетенции MAP2 с помощью нашей программы «Управление в Excel2».

Щелкните здесь, чтобы узнать больше о 12 семинарах EXCEL2, или приобретите их по отдельности.

Превосходный бай-ин: MAP2 обеспечивает превосходное участие всех заинтересованных сторон компании, так что вы можете быть уверены, что все ваши менеджеры достигли базовых уровней компетентности.

• Приверженность участника, потому что оценочные видео MAP2 изображают реалистичные сценарии управления.
• Участие тренера, потому что данные цели MAP2 предоставляют объективную информацию о компетентности, основанную на правильных и неправильных ответах.
• Руководство поддерживает, потому что совокупные потребности в обучении объективно определены, а целевые учебные материалы доступны для быстрого восполнения пробелов в навыках.

Основные характеристики:

• Доступно в формате онлайн-оценивания или в классе
• Новая упрощенная анкета сокращает время администрирования оценки на 50%.
• Comprehensive Trainer’s Guide предоставляет все необходимое для проведения оценки в режиме онлайн или в классе, обучения участников по результатам их компетенций и связывания информации о стиле с оценками компетенций.
• Проведена оценка более 100 000 менеджеров. Индивидуумов сравнивают с большой нормативной группой. Отраслевые нормы доступны для ознакомления.
• 12 компетенций, оцениваемых в MAP2 , представляют собой непосредственно связанные учебные семинары, каждый из которых сосредоточен на одной компетенции.

Свяжитесь с нами: [email protected], 1-800-822-2801 доб 1133

Исследование существующих инструментов на JSTOR

Краткое содержание

Менеджеры и сотрудники нуждаются в глобальных лидерских качествах, чтобы эффективно работать в международном бизнесе. Чтобы подготовить как менеджеров, так и сотрудников к работе на мировой арене, был бы очень полезен инструмент, измеряющий глобальные лидерские компетенции.В этой статье мы разрабатываем структуру для систематической оценки инструментов измерения, предназначенных для измерения глобальных управленческих компетенций (GMC). Основываясь на тщательном поиске, мы нашли 23 инструмента различного качества, которые измеряют GMC, с особым акцентом на измерении способов преодоления культурного разнообразия. Эти инструменты в основном включают только вопросы самооценки опроса, часто измеряющие отношения, без ссылки на фактическое поведение в межкультурном взаимодействии. Используя систему оценки, мы выбрали ограниченное количество инструментов, которые могут быть полезны для оценки глобальных управленческих компетенций.

Информация о журнале

Management Revue — это рецензируемый междисциплинарный европейский журнал, публикующий как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи, продвигающие исследования менеджмента, организации и производственных отношений. Management Revue публикует статьи, которые вносят вклад в теорию из ряда дисциплин, включая бизнес и государственное управление, организационное поведение, экономику, социологию и психологию. Регулярно публикуются обзоры книг, относящихся к исследованиям в области менеджмента и организации.

Информация об издателе

Nomos Publishing является одним из ведущих научных издательств в немецкоязычном мире в области права, социальных и гуманитарных наук. С 2002 года Nomos был частью Beck-Group, но оставался независимым от других издателей Группы в отношении разработки своих программ. С 2015 года Edition Sigma принадлежит Nomos Publishing. В 2017 году Tectum Publishing стала частью семьи Nomos, а в 2018 году последовали Ergon Publishing и Academia Publishing.Nomos издает более 60 профессиональных журналов, которые отражают всю нашу издательскую программу и варьируются от журналов для практиков до узкоспециализированных научных периодических изданий. Многие из этих журналов являются лидерами в своих областях, например Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht (Журнал авторского права и права СМИ), Zeitschrift für Umweltrecht (Журнал экологического права), Medien & Kommunikationswissenschaft (Медиа и коммуникационные науки), Blätter der Wohlegeahrtsp (Бюллетень общественного благосостояния) или Soziale Welt (Социальный мир).Особого внимания заслуживают также многочисленные междисциплинарные и междисциплинарные журналы, такие как Leviathan, Kritische Justiz (Критическое правосудие) и Rechtswissenschaft (Юриспруденция).

.