Общепрофессиональные компетенции это определение термина: Компетенция — что это такое простыми словами

Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации», Светлана Иванова – Литрес

Редактор М. Савина

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художник обложки Р. Литвинов

© Иванова С.В., 2008

© ООО «Альпина Паблишер», 2008

Иванова С.

Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2623-6

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Не вызывает сомнения факт, что любой компании независимо от ее масштаба и сферы деятельности необходимы и лидеры, и успешные сотрудники. В динамично изменяющихся условиях современного мира владельцам и руководителям бизнеса не всегда удается заметить и определить потенциал своих сотрудников, а также те рычаги, использование которых способствовало бы появлению и развитию лидеров в своем коллективе. Вследствие этого основной акцент ставится не на внутренние ресурсы компании, а на привлечение талантов извне, и задача эта обычно возлагается на рекрутеров. Как результат, компания получает некий сырой материал, который нужно развивать с учетом специфики бизнеса, внутренних норм и мотивировать для эффективной отдачи. И это, в принципе, естественно.

Имея солидный практический опыт в области привлечения ресурсов, я убежден, что этот подход далеко не всегда оправдывает себя и приводит к нужным результатам. Для того чтобы сотрудник смог проявить свои лидерские компетенции и показать максимальную эффективность, мало возлагать надежды только на хедхантеров, предоставляющих профессионалов с высоким потенциалом. Немаловажным, а зачастую и решающим является тот факт, что сама компания должна вносить большой вклад в развитие и поддержку потенциала своих сотрудников.

Несмотря на множество ресурсов, методик и приемов, предназначенных для построения эффективной системы развития потенциала, далеко не все они применимы в российских условиях. Авторы этой книги предлагают, как мне кажется, оптимальное комплексное решение вопроса. Имея успешный опыт в области Talent Management и построении систем развития персонала в рамках российской бизнес-практики, Светлана Иванова и ее коллеги предлагают эффективные практические решения по выявлению и оценке лидерских компетенций для построения эффективной системы развития потенциала компании, планирования карьеры и личностного роста каждого ее сотрудника.

Важно отметить разносторонний подход авторов к рассматриваемой проблеме с использованием различных моделей коучинга, что, несомненно, поможет руководителям компаний и менеджерам по персоналу оценить и выбрать необходимый инструментарий и на этой основе сформировать свою уникальную систему управления потенциалом.

Валерий Туголуков

Директор СИТИЛИНК

Введение

По роду работы мне приходится много ездить по стране. И нередко, особенно в последние годы, от владельцев и руководителей компаний я слышу одно и то же: «Как испортился мир! Как трудно найти хороших менеджеров! А найдешь, то запросы у них такие, что волосы дыбом встают». И в общем-то они правы. К тому же результат работы хедхантеров часто не радует: новый топ-менеджер словно существо с другой планеты: он не готов к новой среде, ценностям, условиям. В лучшем случае все заканчивается мирным расставанием, в худшем – новый топ-менеджер начинает ломать существующую культуру, вносить раскол и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я говорю. К сожалению… К сожалению, потому что чем лучше вы меня понимаете, тем выше вероятность, что эта проблема для вас актуальна, что или вы, или ваши знакомые с ней уже столкнулись.

Как профессиональный преподаватель вуза (я читаю лекции в МИРБИСе слушателям MBA), как бизнес-тренер и внешний эксперт по оценке я очень хорошо знаю проблемы, с которыми приходится сталкиваться и владельцам бизнеса, и руководителям предприятий при работе с персоналом, особенно с менеджерами высшего звена. В течение почти четырех лет – первое лицо в России в HR компании, у которой есть многолетняя история и определенная система развития потенциала и построения системы планирования карьеры и преемников. Именно поэтому я решила поделиться своим опытом в сфере Talent Managment, или управления потенциалом. Думаю, он заинтересует тех, кого волнуют вопросы развития потенциала своих сотрудников и подчиненных или проблемы личностного роста.

«Развитие потенциала сотрудников» – это логическое продолжение двух моих первых книг, посвященных оценке персонала и мотивации. В ней есть и примеры из практики, и мои решения – порой удачные, а иногда не совсем (надо же оставаться честной), и ситуации, с которыми я сталкивалась как тренер и консультант, работая как с маленькими, так и с большими российскими и западными компаниями.

В создании некоторых глав этой книги принимали участие мои коллеги:

Дмитрий Болдогоев – блестящий тренер и опытный специалист по техникам убеждения и влияния, с многолетним практическим опытом в крупных западных компаниях. Изначально – врач, одной из специализаций которого была психология и психиатрия. Он принял участие в написании главы, посвященной техникам управленческого влияния, создал многие из тех практических инструментов (метафоры и рефрейминг), с которыми вы сможете познакомиться в соответствующей главе и взять на вооружение.

Эмма Борчанинова – многие годы руководитель региона Урал – Сибирь, а затем руководитель продаж крупной компании по всей стране. Одной из важнейших специфических задач в ее работе было развитие людей на расстоянии, в ситуации, когда ты можешь лично видеть их не более 2–4 раз в год. Именно об этом ее глава.

Анна Глотова – специалист в сфере внутреннего и внешнего PR, имеющая большое количество креативных наработок в этой области. Воспользовавшись ее идеями, вы сможете создать правильную «развивающую» атмосферу в компании, в частности позитивное отношение к развитию и обучению, а также построить прозрачную систему корпоративных коммуникаций, чтобы избежать проблем и конфликтов, которые не так уж редко случаются при управлении потенциалом.

Оксана Жигилий – в прошлом руководитель учебного центра и тренер крупной компании – расскажет о том, как наиболее правильно организовать работу учебного центра в компании, когда это действительно целесообразно, и на что в этом случае стоит обратить особое внимание.

Книга вобрала в себя опыт многих людей, работавших с разными компаниями и в разных странах. Думаю, она может помочь в создании системы развития как коллектива, так и каждого подчиненного. Эта книга будет полезна не только специалисту в сфере HR при планировании проекта по развитию потенциала компании и при работе с кадровым резервом, но и супервайзеру, которому нужно справиться с заблуждениями конкретного Васи Пупкина. Более того, она может помочь вам просто иначе взглянуть на себя, свой потенциал и свое развитие.

В этой книге мало теории и много практики. Мы предложим задачи, которые нужно решить вам самим, но обязательно дадим свои версии ответов. Обязательно поделимся практическими наработками, вплоть до конкретных фраз и приемов. Но главное – помните, все это не аксиома, а лишь старт для дальнейшего нон-стоп-развития!

Светлана Иванова

Коучинг, наставничество или управленческое влияние?

^{Светлана Иванова}

Понятие коучинг^[1] сейчас используют очень часто, и похоже, этот термин стал до некоторой степени модным в бизнес-кругах. И как часто бывает с модными терминами, разные люди вкладывают в это понятие разное. Одни подразумевают под коучингом тренинг личностного роста, работу с собственными целями и приоритетами. Во многих западных компаниях, в том числе и в J&J, под коучингом понимают наставничество^[2]. Один мой коллега посетил семинар по коучингу, где рассказывали о психотерапевтических приемах. Слышала я и о ситуациях, когда персональный коучинг превращается в манипулирование, формирование психологической зависимости от коучера. Еще один вариант интерпретации термина я услышала не так давно от своего клиента. Он просил о коучинг-сессии для одного из топ-менеджеров. Когда я стала более подробно расспрашивать, что же все-таки необходимо, оказалось, что требуется всего лишь индивидуальное обучение в стандартном порядке: теория – практика – коррекция – закрепление.

 

Поэтому я начинаю с определения, которым стану пользоваться в этой книге.

Итак, коучинг в бизнес-организации – это управленческое влияние, которое позволяет создать мотивацию сотрудника к изменениям, а также последующее определение конкретных шагов изменения и развития, характер и последовательность которых зависят от психологического типа человека и его профессионального уровня, которое может осуществляться методами наставничества, совместного поиска решений или при самостоятельной работе сотрудника.

Таким образом, я предлагаю три варианта коучинга:

1. Мотивация к изменениям + наставничество.

2. Мотивация к изменениям + совместный поиск решений.

3. Мотивация к изменениям + самостоятельный поиск решений.

Психологический тип

Давайте начнем рассуждение с того, какой вариант коучинга для какого человека и при каких обстоятельствах будет оптимален и каким образом можно это определить.

Тип референции

^[3]

Тип референции – одна из характеристик, знание которой позволит определиться с тем, какой вариант коучинга будет наиболее оптимальным для конкретного человека.

Сотрудник, тяготеющий к внешней референции, охотно воспринимает советы со стороны и готов им следовать. Для него важно чувствовать одобрение коллектива, важно следовать групповым нормам и традициям. Конечно, можно уделить довольно много времени на то, чтобы вытащить его собственное мнение, чтобы использовать все те методы влияния и изменения убеждений, но вряд ли это нужно. Если сотрудник склонен к внешней референции, следует определить зоны развития, мотивировать к изменениям, а затем перейти к методу наставничества.

Чтобы вы могли убедиться в правоте этого высказывания, расскажу историю, которой со мной поделилась одна из участниц моего тренинга по управлению коммерческим отделом. Итак, после совместного визита с одной торговой представительницей (причем визит был вполне удачным) руководитель, начиная анализ визита, задает сотруднице вопрос: «Что, на твой взгляд, было удачно, а что можно было бы сделать лучше?» На этот вполне невинный вопрос последовала такая реакция: «Ты же руководитель, не мучай меня, скажи сама, как оцениваешь мой визит». Поведение довольно типичное для людей с внешней референций. В таком случае не стоит терять время и прибегать к изощренным приемам, нужно просто дать свою оценку и сказать, как следует действовать в дальнейшем.

Как известно, человека, склонного к внутренней референции, гораздо легче убедить, чем заставить. Эти люди более охотно и ответственно следуют тем выводам, к которым они пришли сами или по крайней мере им кажется, что они к ним пришли. Навязанное мнение или система действий может вызвать протест, который приведет либо к открытому сопротивлению, либо к тихому саботажу, либо к демотивации и снижению лояльности. Расскажу вам случай, который очень хорошо иллюстрирует эту мысль. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж в одной компании, где для подразделения, занимающегося продажами, были разработаны стандарты взаимодействия с клиентами (подробное описание того, как именно вести себя с клиентом, включая обязательные и запрещенные фразы). В частности, в них запрещалось задавать клиенту вопрос: «На какую сумму вы рассчитываете?» Еще до тренинга меня предупредили, что это правило очень часто нарушается. Надо сказать, что в силу технической специфики продукта среди сотрудников подразделения было много людей, тяготеющих к внутренней референции. И вот в ходе тренинга я привожу это правило и спрашиваю: «Можем ли мы предложить клиенту товар на сумму, значительно большую, чем та, которую он назвал в ответ на наш вопрос?» – «Нет» – «Встречаются ли люди, для которых сумма покупки не является определяющей?» – «Да» – «Приходят ли к вам клиенты с небольшими суммами денег, которых такой вопрос может обидеть?» – «Да». И вдруг один из участников говорит с удивлением: «Ребята, оказывается, нам не зря запрещали задавать этот вопрос!» Думаю, комментарии излишни.

Итак, если сотрудник тяготеет к внешней референции, мы можем однозначно остановиться на варианте «мотивация к изменениям + наставничество». Совместный или самостоятельный поиск решения в этой ситуации отнимет много времени и не имеет особого смысла, так как человек изначально настроен на приятие советов и одобрения. Исключением может стать ситуация, в которой за счет постоянного воздействия вы хотите переместить сотрудника в сторону смешанной или внутренней референции. Но такой переход занимает много времени (месяцы, а то и годы) и потребует терпения и больших временны́х затрат со стороны руководителя.

Для сотрудника со смешанной (средний вариант) или внутренней референцией больше подойдут два оставшихся варианта – «мотивация к изменениям + совместный или самостоятельный поиск решений».

Уровень квалификации и лояльности

Уровень квалификации и лояльности в первую очередь позволяет нам определить, можно ли доверить поиск решений сотруднику самостоятельно или лучше действовать совместно. В том случае, когда мы оцениваем квалификацию сотрудника как не очень высокую (хочу подчеркнуть, что в этом случае речь идет не о квалификации вообще, а о подготовленности сотрудника к конкретной задаче), стоит выбрать вариант совместной работы, так как самостоятельный поиск решения или отнимет слишком много времени, или приведет не туда. При достаточном уровне квалификации и лояльности можно дать сотруднику возможность самому найти решение, лишь изредка корректируя его действия. Это одновременно дает возможность и оценить человека, и повысить его мотивацию за счет оказанного доверия.

Уровень креативности, «процедуры – возможности»

^[4]

Еще одна важная особенность человека, которая позволит нам принять решение о том, стоит ли ждать от сотрудника самостоятельности в поиске новых решений. Люди, склонные к повторяющимся действиям, чувствуют себя комфортно в тех ситуациях, когда все идет по устоявшейся схеме. Им очень сложно создавать что-то новое, это противоречит их характеру. В таком случае будет намного лучше, если руководитель поможет им составить план развития. Другие – те, кто обладает достаточным уровнем креативности, получат больше удовольствия, самостоятельного формируя план развития. Здесь руководитель может подключиться уже только при окончательной корректировке и утверждении.

Мы обсудили с вами, какой вариант развития выбрать в зависимости от типа сотрудника. Теперь давайте подумаем, каким должен быть руководитель, чтобы стать успешным коучем.

Требования к руководителю

Какими убеждениями и компетенциями должен обладать руководитель, чтобы успешно осуществлять коучинг, грамотно использовать свое управленческое влияние? Вопрос этот вовсе не праздный, потому что во время тренингов я не раз сталкивалась с высказываниями такого типа: «Если я – руководитель, а он – подчиненный, значит, обязан слушаться»; «Что за дела? Это же не клиент». Поэтому, прежде чем обратиться к коучингу, спросите себя, что для вас важнее: собственные амбиции (причем не совсем обоснованные.  – Авт.) или же результат, дело.

Итак, рассмотрим, какие же компетенции и убеждения руководителя абсолютно необходимы для успеха в коучинге:

• Приоритет дела, результата, а не личных амбиций. Иными словами, если для лучшего развития сотрудника нам нужно «продавать идеи», надо это делать.

• Умение «продавать идеи». За годы работы с разными компаниями и руководителями я заметила интересное явление: топ-менеджеры, пришедшие из сферы продаж, коммерции, гораздо легче и успешнее в коучинге, чем вышедшие из финансовой или технической сфер. Это связано с более развитыми коммуникативными навыками и умением убеждать, которые и позволяют им «продавать идеи». В дальнейшем этот процесс я буду называть более традиционно – мотивировать к изменениям.

• Умение определять карту мотиваторов сотрудника, что позволяет успешно мотивировать к изменениям.

• Ценности и убеждения руководителя и сотрудника в идеале должны совпадать или как минимум не входить в противоречие. В противном случае успех дальнейших действий сомнителен.

• Знание специфических приемов убеждения и влияния и навык их применения, а также алгоритм действий при коучинге. Эти вопросы мы рассмотрим подробнее в главах, посвященных моделям коучинга и видам управленческого влияния.

• Уверенное владение техниками наставничества и обучения подчиненных.

• Высокий уровень терпения, поскольку коучинг требует много времени и сил со стороны руководителя.

Несколько практических моментов, о которых, мне кажется, стоит подумать, прежде чем принимать решение о проведении коучинга:

• Готовы ли вы учиться?

• Есть ли у вас время и терпение, чтобы стать эффективным коучем?

• Готовы ли вы к неавторитарному взаимодействию с сотрудниками?

• Доверяют ли вам сотрудники? В ином случае коучинг будет абсолютно неэффективным.

• Нужен ли вашим сотрудникам коучинг или можно обойтись тренингом и наставничеством?

Если на все вопросы вы ответили положительно, то эта книга для вас.

Замечание. В книге использованы профессиональные термины, принятые в бизнес-среде.

Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации

^{Светлана Иванова}

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Могу сказать по опыту, что система управления потенциалом (Talent Management) часто дает сбой именно за счет неопределения или неправильного определения модели лидерских компетенций. В этом случае мы лишаемся эталона, с которым впоследствии должны будем сравнивать сотрудников, определяя кадровый резерв, к тому же у нас не будет возможности определить профиль развития конкретного сотрудника. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Прежде всего (и это важно!) мне хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведу несколько примеров из практики компаний, действующих на территории России и бывшего СНГ.

• Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерства, ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

 

• Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. (Я не имею в виду, что это их поведение не показное: оно не рассчитано на одобрение начальства и т. д.) Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами – им важнее быть на виду, а не руководить.

• Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т. д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы четко сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться». Кстати, среди корпоративных компетенций, отмеченных как желаемая в одной крупной компании, так и было сказано: «Демонстрировать энтузиазм в работе при командном взаимодействии». Вдумайтесь, ведь это прямой призыв к тому, что мы только что осудили. Каких же тогда действий ждать от сотрудников, когда руководство далеко?

• Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но… Следует помнить, что руководитель – это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми. Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи… А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто ОНИ? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода – очень сильный профессионал, но разве она руководитель? А в некоторых западных компаниях появилась противоположная тенденция. Не хочу давать ей однозначную оценку, но расскажу как о теме для размышления. Идея состоит в том, что хороший менеджер (управленец) необязательно должен быть специалистом высокого уровня в тех бизнес-процессах, которыми он руководит, достаточно иметь о них лишь общее представление. Главное – он должен быть хорошим управленцем. Лично я не могу полностью с этим согласиться, но знаю несколько вполне успешных компаний, где принято проводить ротации на уровне топ-менеджмента, когда, например, директор по логистике и коммерческий директор могут поменяться местами. Пожалуй, это однозначно неприменимо лишь в финансах, бухучете и IT-сфере: там все-таки будет преобладать экспертная модель лидерства.

• Подмена понятий лидер – главный эксперт.

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников. В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается. Как-то я беседовала со знакомым – руководителем подразделения продаж одной крупной компании. И он с гордостью заявил: «Ты представляешь, как я вчера “сделал” одного VIPа. Сколько мои ребята ни пытались, все никак, а я только раз съездил к нему – и готово!» На что я ему сказала: «Только что ты мне с гордостью сообщил, что ты классный продажник, но очень плохой руководитель, потому что ты либо неправильно набрал людей, которые не способны справляться с работой, либо ничему их не учишь. Подумай, кем ты себя все-таки видишь – руководителем или продажником?»

Подобных примеров можно привести много, я рассмотрела только те ситуации, которые встречаются наиболее часто.

Теперь вы видите, чего надо избегать. А теперь посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций, т. е. критерии выявления кадрового резерва, или HiPo^[5]. Как обычно, стоит определить две позиции: универсальная модель лидерских компетенций, которая будет актуальна для всех компаний и подразделений, вне зависимости от корпоративной культуры и особенностей бизнеса, и специфическая, т.  е. характерная для конкретной компании.

Hard skills и soft skills – что это такое?

Содержание:

1. Hard skills и soft skills – что это такое
2. Особенности hard skills
3. Особенности soft skills
4. Самые востребованные «жесткие» навыки
5. Самые востребованные «гибкие» навыки
6. Что важнее?
7. Как нужно развивать hard skill и soft skills 
8. Какие навыки развивают студенты КМЭПТ

В профессиональной среде в последние годы можно встретить англоязычные выражения hard skills и soft skills. Обычно их употребляют, говоря о навыках и способностях человека – как в области выбранной им профессии, так и в отношении его личных качеств и особенностей. И всё чаще эти выражения можно увидеть в объявлениях о вакансиях в различных компаниях. Что же такое hard и soft skills, зачем их нужно развивать в себе и какое отношение они имеют к карьере? 

Hard skills и soft skills – что это такое

Буквально эти выражения можно перевести с английского как «жесткие навыки» и «гибкие навыки» (или «мягкие навыки»).

Однако перевод не слишком прижился в профессиональной среде, и оригинальные термины встречаются чаще.

Hard skills – это в первую очередь профессиональные качества и способности, знания, умения и навыки, которые позволяют качественно выполнять возложенные на человека задачи. К примеру, к навыкам hard skills относятся:

• владение иностранными языками;
• знание графических редакторов;
• умение программировать, верстать;
• высокий уровень грамотности;
• умение управлять транспортным средством;
• хорошо поставленный голос, красивая речь;
• знание компьютерных программ и т. д.

Soft skills – это личные качества человека, особенности его характера и психики. Например, в их число входят коммуникабельность, эмоциональный интеллект, лидерские качества, умение договариваться и ладить с людьми, эмпатия, тактичность, гуманность, пунктуальность и др. 

Интересно, что понятие soft и hard skills зародилось в военной сфере. При подготовке военнослужащих США исследователи установили, что те должны не только уметь управляться с оборудованием и иметь профессиональные навыки, но и обладать универсальными компетенциями, в том числе для работы с другими людьми. Из военной психологии понятие перешло в профессиональную среду в целом и прижилось в ней.

Особенности hard skills

У компетенций hard skills есть ряд особенностей. Их можно легко оценить и проверить с помощью специального экзамена, тестирования, испытания. Если человек устраивается на должность, для которой необходимо владеть испанским языком, наниматель может пообщаться с ним на испанском во время собеседования и оценить уровень его знаний. Так же легко можно проверить, насколько он владеет компьютером, как водит автомобиль, каков уровень его грамотности.

Другая особенность hard skills в том, что их можно подтвердить материально. Например, их обладатель может иметь дипломы, награды, медали, аттестаты и сертификаты. Они показывают, насколько человек квалифицирован в своей сфере.

Для большинства профессий существует четкий и неизменный набор «жестких» навыков. Например, веб-разработчик должен знать языки программирования, фреймворки, базы данных. Юристу необходимо блестяще знать законы. Водитель-дальнобойщик обязан уметь управлять транспортным средством соответствующей категории, а также при необходимости производить мелкий ремонт автомобиля.

Наконец, устраиваясь на работу, человек уже имеет некий набор «жестких» навыков, которые ему помогут быстро окунуться в профессию. Он сразу может применять их и совершенствовать по мере работы. Но получает он эти навыки только во время обучения. 

Особенности soft skills

С «гибкими» навыками ситуация противоположная. Их довольно сложно проверить и распознать сразу. Некоторые качества, конечно, видно еще на этапе собеседования, например вежливость, грамотность. Но понять, умеет ли человек, скажем, быстро адаптироваться или находить общий язык с сослуживцами, можно только спустя время. Для soft skills никаких аттестаций не предусмотрено – подтвердить их наличие можно только в процессе работы.

Перечни требуемых навыков soft skills, как и «жестких», встречаются в разных объявлениях о вакансиях. Но они могут различаться в зависимости от специфики работы и конкретной ситуации. В одних случаях нужно проявлять твердость и требовательность, в других – быть снисходительным и понимающим. 

Soft skills могут быть у человека с рождения, на генетическом уровне. Если оба его родителя – общительные экстраверты, то, скорее всего, и у него не будет проблем с коммуникативными навыками. При этом любые «гибкие» навыки тоже можно развивать и совершенствовать. 

Самые востребованные «жесткие» навыки

Как можно догадаться, конкретного списка не существует, поскольку для каждой профессии есть свои необходимые компетенции. Но если проанализировать современный рынок труда, можно привести несколько примеров hard skills, наиболее востребованных среди работодателей.

В первую очередь речь идет о навыках, связанных с информационными технологиями. Эта сфера самая перспективная, прибыльная и разносторонняя на сегодня. Особенно активно развивается та ее часть, которая связана с роботостроением и искусственным интеллектом. Робототехника успешно применяется в разных сферах: от астрономии и медицины до сферы услуг, и ее развитие продолжится в ближайшие десятилетия, в этом можно не сомневаться.

Среди востребованных умений hard skills нужно упомянуть веб-разработку. Профессия связана с проектированием пользовательских интерфейсов в сети и их совершенствованием. Есть UI-дизайнеры: они занимаются преимущественно оформлением сайтов, делают их привлекательными и удобными для пользователей. Но еще более востребованы UX-дизайнеры, задача которых – изучить потребности пользователя, поставить задачи перед UI-дизайнером, обеспечить корректную работу сайта и соответствие требованиям заказчика.

Самые востребованные «гибкие» навыки

Как и в случае «жестких» навыков, всё зависит от профессии. Но есть качества, которые желают видеть в сотрудниках большинство работодателей. Одно из них – это креативность, умение мыслить нестандартно, творчески. Оно особенно необходимо в мире, где активно развиваются робототехника и информационные технологии, ведь по творческим способностям машина вряд ли сумеет когда-нибудь превзойти человека.

Второе востребованное качество – эмоциональный интеллект (ЭИ). В это широкое понятие входит умение слушать, коммуникабельность, тактичность, развитая эмпатия, доброжелательность, внимательность и чуткость. Человек с высоким ЭИ способен улавливать чувства и эмоции окружающих, правильно реагировать на них и направлять в продуктивное русло.

Следующий важный «гибкий» навык – наличие лидерских качеств. Это тоже широкое понятие: оно включает коммуникабельность, эмоциональный интеллект, организаторские и ораторские способности, справедливость и порядочность. 

И еще одно популярное требование к соискателям – адаптивность. Технические навыки hard skills не заменят умения приспосабливаться к меняющимся условиям, перестраиваться и искать новые возможности и решения в напряженных ситуациях. 

Что важнее?

На первый взгляд «жесткие» навыки важнее для работника определенной сферы. Невозможно представить переводчика, не знающего требуемого языка, повара, не умеющего готовить, бухгалтера, плохо ладящего с цифрами и статистикой, или врача, имеющего слабое представление об анатомии и физиологии. 

Однако не всегда их достаточно для выполнения рабочих обязанностей. Представим психолога, который устраивается на работу. Он великолепно знает предмет, имеет диплом с отличием, участвовал в семинарах и конференциях. 

При этом он полностью лишен таких качеств и компетенций, как эмпатия, эмоциональный интеллект, вежливость и такт. Получится у него добиться успеха в деле, если он не умеет общаться с клиентами? Вряд ли. И всех его знаний окажется недостаточно. Поэтому многие работодатели сейчас обращают внимание на наличие у соискателя не только «жестких», но и «гибких» навыков.

Какие же качества важнее? Однозначно утверждать невозможно. Первостепенное значение имеет профессия. Для одних специальностей на первом месте профессиональные навыки, для других большее значение имеют soft skills.  

Например, для пилота самолета или машиниста поезда, физика-ядерщика, бухгалтера, сотрудника таможенных служб, военного на первом месте окажутся «жесткие» навыки. А психологу, руководителю отдела или начальнику производства, продавцу, политику или представителю творческой профессии «гибкие» компетенции важны не менее «жестких». 

Обобщая, можно сказать, что hard skills важнее для тех, кто взаимодействует с оборудованием, механизмами, машинами, а soft skills – для тех, кто работает в команде или взаимодействует с людьми.

Когда дело касается карьеры, наличие «гибких» навыков может иметь решающее значение. Скажем, если два пилота безупречны в своем деле, шансы продвинуться по карьерной лестнице выше у того из них, кому свойственны ответственность, пунктуальность, самообладание и уверенность.

Как нужно развивать hard skill и soft skills 

Развитие soft и hard skills необходимо всем, кто хочет стать профессионалом и построить успешную карьеру. Для этого задайте себе два вопроса:

1. Какие навыки, «жесткие» или «гибкие», важнее для моей профессиональной деятельности?
2. Какие навыки у меня уже есть и какие нужно развить, чтобы стать лучше?

Сосредоточьтесь для начала на развитии тех навыков, которые нужнее для вашей профессии. Например, если вам больше нужны hard skills, прокачать их можно с помощью углубленного изучения теории и наращивания опыта. Их база закладывается еще в школе, затем в университете или колледже, во время стажировок. 

Но даже после окончания учебных заведений можно продолжать совершенствовать и углублять знания: читать специальную литературу, проходить дополнительные курсы, участвовать в конференциях, посещать мастер-классы. 

Если вам важнее развивать soft skills, помните: это может продолжаться годами. Прогресс здесь оценить сложнее, чем в случае с hard skills. Поможет работа с психологом, специальные тренинги, поиск слабых и сильных мест. 

Какие навыки развивают студенты КМЭПТ

Во время обучения в колледже на базе ИМЭС студенты развивают преимущественно hard skills. Это естественно: любое учебное заведение в первую очередь должно подготовить специалистов. Обучаясь в колледже, студенты получают хорошую практическую и теоретическую базу по самым востребованным специальностям современного мира: программист, финансист, правовед, логист, товаровед и др.

Но обучение в КМЭПТ способствует и развитию soft skills у студентов. Они приобретают такие качества, как адаптивность, коммуникабельность, ответственность, внимательность, аккуратность и дисциплинированность. Это поможет им не только в учебе или работе, но и в повседневной жизни.

MLA: Профессиональное развитие: Компетенции MLA (2017)

Компетенции MLA для обучения на протяжении всей жизни и профессионального успеха

Профессиональные компетенции определяют основные профессиональные навыки и способности, которые можно наблюдать, измерять и которым можно научиться.

MLA определяет компетенции специалистов по медицинской информации. Целевая группа по проверке компетенций MLA для обучения на протяжении всей жизни и профессионального успеха создала текущие компетенции, перечисленные ниже, в мае 2017 года, которые ранее были пересмотрены в 2007 году:

• Полный отчет за 2017 год (текущие компетенции)
• Полный отчет за 2007 г. (предыдущая редакция)

Цели обучения на курсах MLA направлены на повышение эффективности определенных компетенций MLA. Списки курсов включают теги для каждой области компетенции, а также предоставляют конкретный каталог курсов для каждой компетенции (курс может быть указан дважды, если он преподает две или более областей компетенции). Преподаватели должны использовать компетенции, когда они отправляют курс на рассмотрение для утверждения, чтобы предложить кредит MLA CE.

В качестве специалиста по медицинской информации мы рекомендуем вам:

• Развивайте свое профессиональное образование, определяя конкретные компетенции, которые вы хотите улучшить.
• Начните свое путешествие по программе MEDLIB-ED, пройдя БЕСПЛАТНУЮ САМООЦЕНКУ КОМПЕТЕНЦИЙ .
• Используйте результаты, чтобы оценить свой профессиональный опыт в ключевых областях.
• Создайте свой личный план профессионального развития , выполнив поиск курсов с использованием критериев поиска компетенций.
• Используйте профессиональные компетенции, чтобы продвигать свою карьеру и демонстрировать ценность своей библиотеки. вашего отдела.
• Ознакомьтесь с программой грантов и стипендий MLA, которая предлагает средства для помощи участникам в деятельности по профессиональному развитию.
• Знаете ли вы коллегу, который стабильно работает на профессиональном уровне? Подумайте о том, чтобы номинировать их на премию MLA.

В качестве поставщика медицинских услуг мы рекомендуем вам использовать критерии эффективности для каждой компетенции, чтобы оценить, предоставляет ли ваше учреждение услуги на максимально возможном уровне .

Компетенция 1: Информационные услуги

Специалист по медицинской информации находит, оценивает, синтезирует и предоставляет достоверную информацию в ответ на биомедицинские и медицинские запросы.

В основе нашей деятельности лежит поиск информации для ответов на биомедицинские вопросы и вопросы, связанные со здоровьем, в момент необходимости. Мы являемся экспертами в оценке информационных потребностей и доставке информации в формате и с использованием средств доставки, наиболее подходящих для отдельных лиц и групп, делающих запросы.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Оценка потребностей в информации.	Использует справочные навыки интервью.	Использует язык биомедицинских наук.
Выбор информации.	Находит опубликованную информацию и оценивает ее достоверность, точность, объективность, актуальность и актуальность.	Использует неопубликованные ресурсы и консультируется с профильными экспертами.
Поиск в базах данных и других онлайн-ресурсах.	Описывает этапы проведения поиска; определяет соответствующие ресурсы; формулирует стратегии поиска, используя соответствующие методы построения поиска, предметные дескрипторы, естественный язык и логические соединители.	Формулирует и реализует сложные стратегии поиска в различных информационных ресурсах; настраивает результаты поиска.
Поиск опубликованных и неопубликованных исследований для сложных обзоров.	Описывает стандарты и руководства по систематическому обзору; осуществляет поиск в соответствующих тематических базах данных и других источниках.	Фильтрует результаты, используя предопределенные критерии приемлемости; организует и распределяет результаты; стратегии поиска документов и процедуры публикации.
Настраивает организацию и доставку информации.	Приоритизирует информацию для простоты использования; выбирает подходящий способ и технологию доставки.	Синтезирует результаты; объясняет сильные и слабые стороны источников.
Будьте в курсе событий в области биологических наук, клинической и медицинской информации.	Описывает основные термины и тенденции.	Специализируется в одной или нескольких областях биологических наук, клинической или медицинской информации.

Компетенция 2: Управление информацией

Специалист по медицинской информации курирует и делает доступными биологические, клинические и медицинские данные, информацию и знания.

Наша сила заключается в нашей способности разрабатывать и организовывать коллекции, ориентированные на конкретную аудиторию. При каталогизации и классификации, включая присвоение метаданных, мы наводим порядок для улучшения доступа. Традиционно мы объединяли информационные ресурсы в библиотеки, а личные записи и артефакты — в архивы. Теперь наш опыт применяется для организации данных исследований в коллекции, которые можно использовать в электронном виде в учреждениях и странах. Мы знаем ценность и то, как применять стандарты, чтобы учетные записи коллекций были общепонятными и долговечными.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Отбирает, получает, управляет, оценивает и распространяет бионаучную, клиническую и медицинскую информацию.	Описывает средства управления коллекцией.	Использует текущие методологии оценки, включая библиометрию, для разработки и реализации политик и стратегий управления коллекцией.
Организует ресурсы.	Организует ресурсы в соответствии с национальными и международными стандартами.	Разрабатывает схемы классификации и метаданных для уникальных коллекций.
Соблюдает законы об авторском праве и интеллектуальной собственности.	Описывает законы об авторском праве и интеллектуальной собственности, относящиеся к библиотекам.	Применяет знания к публикациям с открытым доступом и виртуальным учебным средам; участвует в дискуссиях об авторских правах и законах об интеллектуальной собственности от имени учреждений или ассоциаций.
Консервирует, сохраняет и архивирует печатные и цифровые материалы для ведения исторических и научных записей.	Соблюдение стандартов архивирования, сохранения цифровых данных и управления записями.	Формулирует институциональные стратегии архивирования, сохранения цифровых данных и управления записями; продвигает значение институционального управления активами.
Обеспечивает доступ к ресурсам с использованием соответствующих технологий.	Описывает доступ, включая открытый доступ, системы управления и услуги.	Обсуждает условия лицензионных договоров; отслеживает тенденции публикации в открытом доступе; продвигает институциональные репозитории.
Способствует научному общению.	Описывает модели открытого доступа и публикации, институциональные репозитории, права авторов и политику публичного доступа.	Анализ тенденций научной коммуникации; сотрудничает в инициативах по продвижению и развитию научной коммуникации.
Реализует планы управления данными.	Описывает жизненный цикл данных; идентифицирует и описывает ресурсы данных, инструменты и репозитории; объясняет требования к плану данных финансирующих агентств.	Проводит интервью по курированию данных; разрабатывает и реализует планы и политику управления данными; консультирует по управлению данными на протяжении всего жизненного цикла данных.

Компетенция 3: Обучение и разработка инструкций

Специалист по медицинской информации обучает других навыкам биологических наук, клинической и медицинской информационной грамотности.

Библиотекари являются педагогами. Мы помогаем другим, но мы также даем людям возможность быть самодостаточными. То, чему мы учим, продолжает развиваться: от того, как использовать ресурсы, до того, как критически оценивать исследовательские статьи и до того, как организовывать сбор данных. Поскольку мир все больше становится информационным пространством, появятся дополнительные возможности для обучения навыкам управления информацией. Мы также делимся друг с другом своим опытом. Наша преподавательская роль требует, чтобы мы были квалифицированы в педагогике и использовали обучение с использованием технологий.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Разрабатывает учебные программы с использованием современных принципов учебного дизайна.	Описывает принципы учебного дизайна.	Разрабатывает очные и онлайн-учебные мероприятия на основе принципов учебного дизайна.
Используются подходы к обучению, ориентированные на учащегося.	Описывает учебные подходы, ориентированные на учащегося.	Использует подходы очного и онлайн-обучения, ориентированные на учащегося.
Использует инновационные методы и технологии обучения и коммуникации.	Описывает тенденции в коммуникативных и учебных методах и технологиях; использует социальные сети и веб-технологии.	Оценивает, разрабатывает и внедряет инновационные учебные и коммуникационные стратегии и технологии.

Компетенция 4: Лидерство и управление

Специалист по информации в области здравоохранения управляет персоналом, временем, бюджетом, помещениями и технологиями и руководит другими в определении и достижении целей учреждения.

У каждого специалиста по медицинской информации есть личные управленческие обязанности. Институциональное управление и лидерские роли требуют навыков, выходящих за рамки тех, которые приобретаются в рамках формального образования. Управленческие навыки и способности лидера влияют на культуру и производительность сотрудников, а также на эффективность учреждения.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Стратегически организует людей и ресурсы для удовлетворения потребностей учреждения.	Определяет цели; инициирует, планирует и делегирует задачи для достижения целей; анализирует и сообщает результаты соответствующим заинтересованным сторонам; способствует созданию позитивной атмосферы в коллективе; служит образцом для подражания члена команды.	Устанавливает, обосновывает и руководит крупномасштабными совместными проектами, демонстрирующими возврат инвестиций заинтересованным сторонам; обеспечивает и моделирует лидерство, основанное на ценностях, посредством управления персоналом и ресурсами.
Создает и реализует стратегические планы.	Описывает процесс стратегического планирования.	Создает и реализует стратегические планы.
Вдохновляет и побуждает других работать на самом высоком уровне.	Использует навыки общения и сотрудничества.	Формулирует видение, мотивирует и побуждает других вносить свой вклад в реализацию видения, а также направляет институциональные изменения.
Интегрирует мультикультурную осведомленность и понимание разнообразия и равенства в профессиональную практику.	Описывает свое культурное происхождение и признает предубеждения; ценит культурные нормы, опыт других и выражение различных точек зрения; распознает динамику власти в отношениях.	Разрабатывает и внедряет методы, способствующие разнообразию и равенству; способствует исправлению неравенства; участвует во внешнем сотрудничестве.
Практикует финансовую отчетность и управление, а также следует политике институциональных ресурсов.	Описывает установленную политику защиты активов в соответствии с целями учреждения и разумными принципами ведения бизнеса.	Контролирует и наблюдает за библиотечными ресурсами в соответствии с институциональными целями и разумными принципами ведения бизнеса; защищает и обеспечивает институциональную поддержку для обеспечения обслуживания и роста библиотеки.
Обеспечивает и управляет внешним финансированием.	Описывает гранты и другие процессы внешнего финансирования; определяет возможности финансирования.	Применяет принципы и стратегии написания грантов; определяет партнеров и сотрудничает в разработке предложений; выполняет стратегии по сбору средств; распространяет информацию об успешных стратегиях и результатах.
Разрабатывает и внедряет улучшения для пользователей библиотеки.	Описывает литературу по пользовательскому опыту библиотеки и оценке пользовательского опыта.	Использует результаты формальных и неформальных оценок взаимодействия с пользователем, чтобы предложить и внедрить улучшения взаимодействия с пользователем в библиотеке.
Определяет новые технологии и выступает за их использование.	Исследует и оценивает новые технологии.	Возглавляет инициативы по внедрению новых технологий.
Распределяет пространство и удобства.	Описывает общие библиотечные функции и связанное с ними пространство; определяет стандарты для размещения помещений и оборудования.	Предлагает или руководит проектированием библиотечных помещений.
Разрабатывает и реализует эффективные стратегии защиты интересов, маркетинга и коммуникации.	Продвигает институциональную миссию и цели; формирует внутренние партнерства.	Разрабатывает стратегии и программы маркетинга и связей с общественностью; формирует внешнее партнерство.

Компетенция 5: Практика и исследования, основанные на фактических данных

Специалист по информации в области здравоохранения оценивает исследования, использует исследования для улучшения практики, проводит исследования и сообщает о результатах исследований.

На протяжении многих лет мы продвигаем и обучаем навыкам доказательной медицины. Теперь нам нужно применить эти навыки в нашей собственной практике. Не все из нас являются исследователями в академическом смысле, но все мы имеем доступ к большому количеству данных из местных и опубликованных источников. Новые методологии исследований, такие как исследование действий на уровне сообщества, исследование результатов и интеллектуальный анализ данных, могут быть полезны при анализе нашей деятельности и ее воздействия. Развивая исследовательские навыки, мы можем использовать, создавать и делиться фактическими данными для улучшения практики.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Находит и оценивает доказательства в поддержку принятия решений.	Описывает доказательную практику; формулирует вопросы; разрабатывает стратегии поиска; находит релевантные, заслуживающие доверия и передаваемые опубликованные доказательства.	Использует доказательства для принятия и обоснования решений.
Оценивает мероприятия, программы, коллекции и услуги с использованием методологий, основанных на фактических данных.	Собирает данные и пользовательский ввод о действиях и услугах.	Определяет и разрабатывает методы оценки и показатели для оценки и улучшения услуг.
Проводит исследования.	Описывает процесс исследования, структуру научных работ и общие методы исследования, включая библиометрию; объясняет стандарты этических исследований.	Выбирает и реализует соответствующий план исследования; собирает, управляет и анализирует данные; интерпретирует результаты; объясняет угрозы достоверности выводов.
Интерпретирует данные и представляет статистические данные и анализ данных.	Описывает основные понятия и терминологию статистики и анализа данных; интерпретирует визуальные дисплеи данных и библиометрический анализ.	Объясняет обоснование выбора статистического анализа и анализа данных; критикует и объясняет статистический анализ и анализ данных в опубликованных исследованиях; использует передовые инструменты визуализации данных.
Сообщает результаты исследований.	Описывает, как распространяются исследования; описывает вопросы, связанные с распространением исследований.	Сообщает результаты исследований; пишет, редактирует и редактирует рукописи для публикации.

Компетенция 6: Профессионализм в области медицинской информации

Специалист в области медицинской информации способствует развитию профессий в области медицинской информации и сотрудничает с другими специалистами для улучшения медицинского обслуживания и доступа к медицинской информации.

Как представители профессии, мы заинтересованы в том, чтобы приносить пользу обществу таким образом, чтобы подчеркнуть наши специальные знания и опыт.

Показатели эффективности

Индикатор	Базовый	Эксперт
Сотрудничает с другими специалистами в области медицинских наук и продвигает вклад специалистов в области медицинской информации.	Описывает роль специалистов по медицинской информации в биологических науках, клинической практике и здравоохранении.	Сотрудничает с коллегами-специалистами в области медицинской информации для достижения общих целей; защищает ценность специалистов по медицинской информации в улучшении здравоохранения и институциональной отдачи от инвестиций.
Предоставляет информацию и консультации специалистов по текущим вопросам информационных служб здравоохранения.	Определяет текущие тенденции и их влияние на информационные услуги и практику.	Использует опыт для оказания влияния на программы, услуги и политику; сотрудничает на национальном или международном уровне.
Применяет знания о среде здравоохранения, чтобы реагировать на тенденции здравоохранения.	Описывает среду здравоохранения и современные тенденции в области здравоохранения.	Помогает учреждениям в выполнении аккредитационных и юридических требований; реагирует на тенденции, перенаправляя ресурсы.
Сторонники доступа к медицинской информации.	Способствует доступу к медицинской информации; участвует в общественных мероприятиях.	Использует опыт для оказания влияния на информационные программы, услуги, политику и законодательство в области здравоохранения.
Вносит свой вклад в развитие профессии и делится опытом посредством публикаций, обучения, исследований и услуг.	Участвует в профессиональных организациях, работая в комитетах, публикуя или представляя; получает членство в Академии медицинской информации (AHIP).	Занимает руководящую должность в профессиональной организации или издании; выступает в качестве представителя национальной или международной организации.
Участвует и поддерживает культуру обучения на протяжении всей жизни.	Выявляет пробелы в знаниях и навыках; ищет возможности профессионального развития и наставников для устранения пробелов.	Развивает профессиональные навыки с опережением новых тенденций; наставляет других.

Благодарности

Целевая группа по анализу компетенций MLA для обучения на протяжении всей жизни и профессионального успеха

Гейл Г. Ханниган, AHIP, председатель 2016/17 г. и представитель отдела образования медицинской библиотеки
Паула Раймондо, AHIP, 2015/16 председатель

Кристофер Чайлдс, член
Марта Ф. Эрл, AHIP, представитель исследовательской группы
Кейт Келли, AHIP, член
Элизабет Лаэра, AHIP, представитель Комитета непрерывного образования
Надя Дж. Лалла, член
Сьюзан Лессик, AHIP, FMLA, представитель исследовательской группы
Терри Оттосен, AHIP, член
Джоди Л. Филбрик, AHIP, представитель Совета директоров
Кейтлин Энн Пайк, AHIP, представитель исследовательской группы

Дебра Кавано, координатор непрерывного образования MLA
Барри Грант, директор MLA по вопросам образования

Этот проект полностью или частично финансируется за счет федеральных средств Национальной медицинской библиотеки, Национальных институтов здравоохранения, Департамента здравоохранения и Услуги, по договору №. HHS-N-276-2011-00004-C с Университетом Мэриленда в Балтиморе.

Сфера деятельности и стандарты сестринского дела

Сфера деятельности описывает услуги, которые квалифицированный медицинский работник считается компетентным и может выполнять в соответствии с условиями его профессиональной лицензии.

Сфера деятельности, определенная в сестринском деле

Объем и стандарты сестринской практики описывают «кто», «что», «где», «когда», «почему» и «как» сестринской практики:

• Кто: Зарегистрированные медсестры (RN) и Зарегистрированные медсестры с продвинутой практикой (APRN) входят в группу «кто» и имеют образование, звание и имеют действующую лицензию на практику медсестер.
• Что: Сестринское дело — защита, укрепление и оптимизация здоровья и способностей; профилактика болезней и травм; облегчение заживления; облегчение страданий посредством диагностики и лечения реакции человека; и пропаганда заботы об отдельных лицах, семьях, группах, сообществах и группах населения.
• Где: Везде, где есть пациент, нуждающийся в уходе.
• Когда: Всякий раз, когда возникает потребность в знаниях, сочувствии и опыте медсестер.
• Почему: Профессия существует для достижения наиболее положительных результатов для пациентов в соответствии с социальным договором и обязательствами медсестер перед обществом.

При ответе на каждый из этих вопросов становятся понятными сложные аспекты практической деятельности. В такой динамичной профессии, как уход за больными, и с меняющимися потребностями в области здравоохранения изменения сферы деятельности и дублирования обязанностей неизбежны в нашей нынешней и будущей системе здравоохранения.

---

Новая редакция: Сестринское дело: объем и стандарты практики, 4-е издание

Этот ресурс информирует и направляет медсестер в их жизненно важной работе, обеспечивая безопасный, качественный и компетентный уход.

Купите вашу копию сейчас »

---

Признание сестринских специальностей, обзор объема и стандартов, подтверждение компетенций заявление, признание специализированных стандартов практики медсестер и подтверждение целенаправленных практических компетенций. Подробная информация о каждом компоненте этой программы, особенностях специальности, критериях рассмотрения и процессе подачи описана здесь.

Лицензирование в области здравоохранения

В настоящее время все лицензии в области здравоохранения выдаются на уровне штата, и в каждом штате существуют некоторые различия между квалификациями для получения лицензии и повторной лицензии.

Определение сферы деятельности обычно состоит из двух этапов:

• Шаг 1: Законодательное собрание штата принимает закон, известный как «закон о медицинском обслуживании».
• Шаг 2: Регулирующие органы затем создают и внедряют правила и положения, предназначенные для защиты населения.

Выбор поставщиков медицинских услуг

Американская ассоциация медсестер (ANA) считает, что интересам пациентов лучше всего отвечает система здравоохранения, в которой доступны, доступны и работают вместе многие квалифицированные специалисты различных категорий. Поэтому важно, чтобы объем практики отражал истинный опыт профессионала.

ANA является одним из основателей Коалиции за права пациентов (CPR), которая была создана для улучшения доступа пациентов к поставщикам медицинских услуг по их выбору, а также к спектру услуг, которые эти поставщики предлагают. CPR состоит из более чем 35 организаций, представляющих различных лицензированных специалистов в области здравоохранения, каждая из которых предоставляет широкий спектр безопасных, эффективных и доступных услуг.

Защита и расширение сферы деятельности медсестер

Защита и расширение сферы деятельности медсестер является важной инициативой ANA.