Мотивация персонала магазина: Мотивация персонала в розничном магазине

Содержание

Система мотивации сотрудников в розничной торговле.

Интересы магазина и "свой интерес".

© Кира и Рубен Канаян

Усиливающаяся конкуренция в рознице заставляет руководителей магазинов задумываться о внедрении современных технологий и новых подходов к организации торговли. Изменения в магазине помогают получить дополнительную прибыль и завоевать лояльность покупателей. Некоторым торговым предприятиям изменения необходимы просто для того, чтобы «удержаться на плаву». Однако все мероприятия могут дать ожидаемый эффект только при грамотной системе стимулирования персонала магазина.

Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы.

Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания. Довольно часто поведение персонала торговой точки демонстрирует его нежелание работать вообще, а «дружелюбие» продавцов напоминает советские времена.

Стремительное развитие розницы, появление на российском рынке западных торговых компаний, безусловно, оказало влияние на рынок труда. Текучесть сотрудников в рознице очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас – катастрофическая, и можно сказать, что уровень квалификации продавцов, в среднем, снизился. Тем руководителям, кто не считал целесообразным изменять систему материального стимулирования, пришлось смириться с менее опытными сотрудниками. Тут и проявляется одна из главных проблем с работниками торговли низшего и среднего звена - отсутствие знаний о том, как конкретное действие влияет на общие результаты работы магазина. Продавцы-кассиры часто осуществляют только функцию кассира, поскольку не задумываются о поведении потребителей, не представляют связь между контингентом посетителей и оформлением торгового зала, различными вариантами выкладки и динамикой продаж, благосостоянием покупателей и ассортиментом. Например, не все продавцы представляют себе «цену места» на полках и могут выставить на приоритетное место товар, просто подходящий по цвету. В случае отсутствия товара полка может оставаться пустой в течение нескольких часов. Кому из продавцов придет в голову подсчитать стоимость потерянных продаж? Суровые санкции за невыполнение плана вынуждают работников выставлять «подвисший» товар на лучшие места, расширять площадь выкладки - лишь бы сбагрить.

Когда товар действительно нехорош (с истекающими сроками хранения или по своим характеристикам), ущерб для магазина – утрата доверия клиентов. Аналогичная история с «ценой времени»: казалось бы, на десять минут отошел продавец, всего-то! Если скопившаяся очередь расходится с явным неудовольствием и раздражением, сумма непосредственного убытка равна количеству ушедших покупателей, умноженному на среднюю стоимость чека. А некоторые покупатели могут сократить покупки в таком магазине или вообще не вернуться, и потери магазина окажутся весьма значительными.

Конечно, о связи между операциями необходимо рассказывать на тренингах, но эффективным способом обучения будет позитивное подкрепление: сделал – получил результат – получил деньги. Тогда и взаимосвязи понятны. Впечатляющие результаты могут дать эксперименты с выкладкой, но многие руководители магазинов сталкиваются с тем, что выкладка товара – уровень принятия решения все-таки не продавцов. Дело не только в том, что продавцам не хватает фантазии, интуиции или образования. Работники прилавка и зала часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются. Они могут ориентироваться на постоянных покупателей с примечательной внешностью, а также крикунов и скандалистов. Так складываются мифы о наиболее продаваемых товарах, наиболее удобной выкладке, и часто мнение продавца идет вразрез с действительностью. О магазинных полках говорят, что это – самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! - им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

  • 1 блок - постоянная часть оплаты;
  • 2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
  • 3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Хотелось бы повторить – система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. Хорошие результаты это дает в форматах самообслуживания, где одна из основных задач - поддержание порядка в течение дня. Нагрузка на работников зала высока, если оплата фиксирована - «солдат спит – служба идет», а затраты на контроль, как правило, растут. При разработке размера выплат части 2 необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Система оплаты, где основную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда товаров средней ценовой категории (одежда, обувь) и элитных товаров очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, – если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их «сдерживают» с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе «фиксированная часть плюс редкие и непонятные премиальные» может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные – откровенно мешают. Потери, которые несёт магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других – теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и повышении прибыли магазина.

Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.

Кира & Рубен Канаян,

авторы книги "Проектирование магазинов и торговых центров"
и книги "Мерчендайзинг"
ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва

>> Статьи по управлению персоналом

Семинар
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Практические вопросы управления персоналом в торговле – увлекательный семинар-тренинг, посвященный вопросам персонала. Какие трудности в работе по управлению персоналом существуют сегодня, и как их преодолевать, какой должна быть организационная структура и кадровая документация, как эффективно построить систему мотивации, предотвратить воровство персонала и т.д. На тренинге предусмотрены ролевые игры, разбор ситуаций, и дискуссии всегда бывают оживленными – ведь вопросы управления персоналом актуальны для всех торговцев.

как применять. – Проектирование и дизайн торговых центров

Мотивация персонала в розничной торговле. © Кира и Рубен Канаян.

В настоящее время отрасль розничной торговли стремительными темпами продвигается в сторону автоматизации. Но несмотря на это, работа магазина по-прежнему зависит от людей – их заинтересованности, желания, удовольствия от работы или же просто четкого, методичного выполнения своих обязанностей.

Если вы правильно понимаете факторы, которые мотивируют ваших сотрудников – вы всегда будете интересны как работодатель. Но для того, чтобы стать эффективным руководителем, этого мало: важно уметь управлять мотивацией. В первую очередь это касается менеджерского состава – людей, которые должны принимать решения в постоянно меняющейся среде. Что касается линейного персонала, то глобальный тренд сегодняшнего дня – неуклонное снижение его роли в торговле с постепенной заменой на роботов и автоматизированные системы. Работа линейного персонала везде в мире считается непрестижной, и потому высока текучка кадров. Многие сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в рознице как нечто временное, поэтому мотивировать их объективно сложно. Тем не менее, это надо делать и создавать эффективную систему мотивации для сотрудников различных должностей и уровней.

Рассмотрим процесс мотивации, постараемся понять самые существенные его элементы, используя историю и науку менеджмента и современную практику торговли.

 Модели мотивации людей: сказки для мальчиков и девочек и современные управленческие теории.

  • Извечный вопрос: в каких пропорциях применять пряник и кнут.
  • Почему работники не слушаются, и как их заставить.
  • Система материального стимулирования. Как выбрать подходящую систему для руководителей и линейного персонала.
  • Роботы и линейный персонал.
  • Примеры системы мотивации директоров магазина, категорийных менеджеров, продавцов.
  • Последствия неэффективных систем материального стимулирования.
  • Штрафы и другие санкции. Что лучше: отобрать или не дать?
  • Методы нематериального поощрения.

 Часть 1. Обзор основных теорий мотивации. Кнут и пряник: как применять.

 Модели мотивации людей: сказки для мальчиков и девочек и современные управленческие теории.

Классическое определение мотивации в современном управлении звучит так: «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» («Основы менеджмента» М.Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури). Теория мотивации появилась задолго до того, как впервые были письменно сформулированы ее ключевые положения, – вероятно, в то же время, как человек стал действовать более-менее сознательно, и когда появились первые группы сознательно действующих людей. Побуждения людей всегда были связаны с двумя основными понятиями – наградой и наказанием. Из всех теорий мотивации самой сильной является религиозная. В большинстве религий мира есть представления о Рае и Аде, о местах вечного наслаждения в качестве поощрения за праведные поступки и вечного страдания в качестве наказания за грехи. Некоторые религии определяют места, где загробные награда и наказание ограничиваются определенным сроком: например, чистилище в католицизме и миры Сансары в буддизме, индуизме и джайнизме. В религиях, содержащих веру в переселение душ, условия нынешней жизни определяются «кармой» – совокупностью наград и наказаний за поступки во всех предыдущих жизнях.

Вопросы поощрения и наказания тесно связаны с представлениями о справедливости, о добре и зле. Тема мотивации вплетена в сказки и легенды разных времен, разных народов, и они играли роль в воспитании: ведь все услышанное в детстве во многом определяет модель поведения в будущем. Часть сказок – «правильные», в них награда должна быть заслужена. Многие сказки для девочек воссоздавали трудолюбивую и терпеливую, дружелюбную и заботливую женщину, стойко сносящую все превратности судьбы, зло и несправедливость окружающих ее людей. И при этом (как ни удивительно) умудряющуюся в течение времени сохранить ангельский характер, молодость и красоту. В сказках «Золушка», «Морозко», «Госпожа Метелица» и многочисленных им подобных усердные работницы непременно получают все блага, и, возможно, еще заботливого принца в качестве мужа. А ленивых, сварливых и завистливых всегда постигает незавидная участь. До XX века мораль подобных сказок оставалась прежней: даже в известном романе Эмиля Золя «Дамское счастье» простая продавщица универмага сумела завоевать сердце владельца ни красотой и ни кокетством (хотя дело происходило в Париже), а исключительно благодаря своей честности, порядочности и трудолюбию. Именно такой должна была вырасти девочка.

А вот сказки для мальчиков часто повествовали о наградах искусному и ловкому воину. Основной сюжет: король, царь или император назначает награду за победу в состязаниях или турнирах. Испытание было исключительно трудным, например, выстрелить из лука и попасть в цель через несколько колец, но и награда назначалась поистине царская: царь обещал победителю свою дочь. Стать родственником самого царя, получить повышение, выбиться в люди, стать офицером, вырваться из нищеты – это ли не предел мечтаний для простого воина! Все равно, что для наших современников выиграть квартиру, загородный дом с землей, шикарный автомобиль, уважение окружающих, красавицу жену и обеспеченную старость. Все одним разом, надо только победить в честном соревновании. Для этого тысячи юношей и взрослых мужчин начинали тренироваться, и делали это без всякого принуждения. Кто-то надеялся на везение и удачу, которая раз в жизни приваливает новичкам, а кто-то – на собственный опыт и выдержку бывалого воина, и в ходе этих тренировок как на дрожжах возрастала боевая подготовка, оттачивалось мастерство. Армия ускоренными темпами готовилась к войне, и солдат мотивировала жажда славы, титулов, богатства, которые сопутствовали женитьбе. Вот и получалось, что, отдав свою дочь в жены лучшему воину, правитель получал качественное войско. А дочек у правителей от разных жен, любовниц, фавориток было хоть отбавляй, и на всех приданное надо было готовить! Конечно, для законной дочки – большое, а для внебрачной – намного меньшее. Вот затраты на приданое и окупались, такие рациональные вложения на пользу трону и на благо отечеству. Заодно у подрастающих мальчиков закреплялся образец поведения: не трать даром времени, тренируйся, учись ратному делу, – глядишь, и тебе повезет в жизни.

Помимо описанного в сказках главного супер-приза, в практике были призы поменьше. Например, чтобы научить солдат ловко забираться на крепостные стены по любому бревну, делали следующее: вертикально стоящий гладкий столб мазали маслом, а на самый верх клали вкусный пирожок или небольшое количество монет. Но для полуголодных и очень бедных солдат этот скромный приз казался желанным, и они старались карабкаться изо всех сил. В этом случае ими двигало не столько желание повысить боевое мастерство, а простое желание вкусно поесть или получить немного денег. Боеготовность армии резко повышалась, легко и стремительно взбирались солдаты на стены вражеских крепостей, и скорость подъема снижала потери среди личного состава. А цена этой подготовке была просто смехотворна – бревно, немного растительного масла и пара корзин пирожков (одного хлеба солдаты за день съедали в сотни, а то и в тысячи раз больше). В войске великого карфагенского полководца Ганнибала стрелки-пращники аналогичным образом тренировались попадать в цель, расположенную на большом расстоянии: пращник, попавший в лепешку камнем, мог ее съесть. Самые меткие стрелки получали усиленное питание и становились объектом для подражания – ведь благодаря своему искусству они много и вкусно кушали. Каждый день стрелки сдавали квалификационный зачет, расслабляться было нельзя, и вчерашняя меткость не обеспечивала сытости на сегодня.

Как ни странно, но «правильных» мотивационных сказок для девочек в древности и в средние века было куда больше, чем для мальчиков. Исключением может служить лишь «Красавица и чудовище» и ее аналоги у других народов. Конечно, тема добра – основная мораль данной сказки, но за ней явно проглядывает более практичная и приземленная линия: обрести материальное благополучие и спокойную жизнь можно за счет секса с неприятным партнером. Если женщинам в сказках приходилось в любом случае упорно трудиться, то мужчинам приз часто доставался просто так. Причем не особо трудолюбивым и умелым, ничем не проявившим себя, или откровенно отстающим, ленивым и невезучим – просто в нужный момент появлялась чудесная спасительница в образе лягушки («Царевна-Лягушка»), птицы-голубицы («Про Федора-стрельца, удалого молодца»), золотой рыбки («Сказка о золотой рыбке»), которые брали решение всех проблем на себя. А герою оставалось только завалиться спать, чтобы, проснувшись, увидеть впечатляющие результаты. Так что упорство людей, верящих в лотереи, казино, акции «МММ» и прочую явную «халяву», имеет очень глубокие корни… Большинство славянских сказок представляло чудесного спасителя в женском образе, и даже Конек-Горбунок имел женственные черты внешне хрупкого, но изнутри сильного создания. А вот в сказаниях мусульманских стран на сцену вступал могущественный и умудренный опытом джинн.

Проходили столетия, и экономистами были исследованы, сформулированы и изложены побуждения людей в процессе труда, в том числе, при использовании наемного труда. Желание просто съесть пирожок или завоевать трон и жениться не больше, не меньше, как на царской дочери, нашло отражение в теории потребностей. Читатели наверняка хорошо знакомы с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу, согласно которой вначале человек хочет удовлетворить физиологические потребности (в сне, пище, одежде, крыше над головой и сексе), затем потребность в безопасности и уверенности в будущем. После того, как первичные потребности удовлетворены, индивид поднимается на следующую ступень – удовлетворения социальных потребностей. На вершине пирамиды находятся потребности в признании и самореализации. Применительно к системе трудовых отношений Клейтон Алдерфер предложил трехуровневую модель потребностей. Изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (физиологические факторы – оплата труда, рабочее место, и факторы безопасности – гарантия оплаты, дополнительные блага). Второй уровень – потребность во взаимоотношениях, а третий – потребности роста, стремление к самоуважению и актуализации. В теории потребностей Дэвида МакКлелланда описаны три потребности высшего уровня – потребность власти, успеха и причастности. Интересный исторический пример попытки использовать для мотивации потребности высших уровней, частично игнорируя низшие, – это социалистическая и коммунистическая идеология. В ней основным мотивирующим фактором для широких масс населения признавался труд на благо общества, для достижения далеких и не всегда имеющих четкие очертания целей в будущем. Самореализация всячески поощрялась (правда, в ограниченных рамках), но людей специально старались ограничивать в бытовых потребностях. Ограничения потребностей низшего уровня ради доминирования высших повсеместно встречается у аскетов различных религий.

К числу других известных теорий мотивации относится двухфакторная теория Фредерика Герцберга, согласно которой все факторы делятся на 2 категории: гигиенические (среда и условия работы) и мотивирующие (характер и сущность работы). Один из практических аспектов этой теории состоит в том, что условия труда сами по себе не стимулируют человека к достижениям, но могут серьезно снизить производительность и вызвать неудовлетворенность работой. Как, к примеру, неудобное рабочее место, устаревшее оборудование, один туалет на весь большой торговый центр. Для линейного персонала и всех, кто выполняет рутинную работу и делает набор повторяющихся операций, гигиенические факторы очень важны и иногда являются мотивацией при выборе места работы. Рабочее место для многих работников низшего звена может оказаться решающим фактором при трудоустройстве. Другая ситуация с менеджерами и сотрудниками любой специальности, которая связана с креативностью, созданием творческих результатов. Здесь роль условий труда гораздо выше, поскольку условия непосредственно влияют на качество. И в западной, и в отечественной практике широко применяются территории неформального общения в офисах, где свободная дискуссия в непринужденной комфортной обстановке способствует лучшей генерации идей. Например, офисы дизайнеров и конструкторов автомобилестроительных заводов оснащаются кафе с вкусной и дешевой едой, аналогичная практика применяется сегодня в местах коворкинга. В далекие советские времена для творческих людей создавались специальные Дома творчества. В японской архитектуре общественных зданий в XX веке уделялось особое внимание условиям, повышавшим производительность и креативность, и был выделен термин «серое пространство» в офисных центрах – участок под навесом или внутренний двор, где люди могли собираться и, немного расслабившись, общаться. К творческим специальностям традиционно относят художников, писателей, музыкантов и артистов, но на самом деле творчество присутствует во всех областях, где нет какого-то однозначного ответа на поставленные вопросы и вызовы времени, и где требуется генерация новых идей, предвидение и формирование будущего. В том числе, в менеджменте. Управленцы так часто оказываются в ситуации богатыря на распутье: выберешь неправильное направление – есть риск даже целиком загубить предприятие. Очень многое зависит от концентрации внимания, полноты самоотдачи. Работник может сильно стремиться получить хороший результат (ради вознаграждения или для собственного удовлетворения), но, если среда ему сильно мешает, нарастает внутренний конфликт, и, что более важно, – растет вероятность ошибки. Например, как можно эффективно разработать стратегию маркетинга торговой компании, когда сидишь в душном, плохо освещенном помещении и в физическом смысле чувствуешь локти коллег с двух сторон от себя? Удачно найденное творческое решение может принести в разы больше прибыли компании, и цена ошибки тоже в разы выше, чем, если ошибется кассир или грузчик: последствия могут почувствовать все сотрудники фирмы. Поэтому чем выше уровень принятия решений менеджером, тем важнее создавать для него хорошие условия, чтобы полностью задействовать его интеллектуальные и эмоциональные ресурсы для пользы организации. Мы встречали несколько примеров, когда именно плохие условия труда были причиной высокой текучести среди менеджеров. А особо сильное впечатление произвело помещение, где трудилось около 20 журналистов и главный редактор – первый вопрос был даже не в том, как они умудряются что-то придумывать и излагать, а в том, как они физически уместились в столь тесном пространстве. Даже американцы, изобретатели и сторонники открытых пространств в офисе, недавно стали говорить о новых результатах исследований: с одной стороны, лучше общение, командное принятие решений, а самое главное – возможность ежеминутно контролировать каждого работника, а с другой стороны явное негативное последствие – стресс. Многие офисные работники, проводящие большую часть своей жизни в «открытом офисе», с тоской вспоминают уютные кабинетики, где не слышно разноголосого шума, трелей телефонных звонков, и где ощутимы границы собственного рабочего пространства.

Факторы характера труда, согласно Герцбергу, больше влияют на удовлетворенность и мотивируют работника достигать чего-либо: зарабатывать больше денег и реализовывать себя, занимаясь интересным делом. В дальнейшем ученые выделили среди мотивирующих факторов содержания работы три основные группы*:

  • мотивация к достижениям. Мощным стимулом к работе является достижение цели и переход к очередной задаче. Эта мотивация может быть связана или не связана с карьерными устремлениями: важно, чтобы постоянно возникали новые задачи, и чем они труднее – тем интереснее. При этом, для некоторых людей работа представляет интерес только тогда, когда задачи постоянно меняются, или когда меняется место (другой магазин сети, торговля другой специализации, город, регион). Как только работа приобретает признаки рутины и перестает быть своеобразной игрой, сотрудник начинает откровенно тосковать. Предприниматели с такой мотивацией часто открывают новые направления или вообще уходят в новый вид бизнеса, продав или передав в хорошие руки старый бизнес, где все налажено и хорошо известно. А работники хорошо показывают себя в должностях «менеджер по развитию», «проектный менеджер», «запускающий менеджер», маркетолог и разработчик нового формата.
  • мотивация компетентности – желание достичь высокого или вообще уникального профессионализма в своей области. Желание компетентности может быть намного сильнее желания поддерживать хорошие отношения с людьми. Вспомним Данилу-мастера из сказки П. Бажова, который, отказавшись от всего, посвятил свою жизнь одному творению – созданию не имеющего аналогов «каменного цветка». Девиз таких людей: «Все, что ты делаешь, надо делать отлично, иначе вообще нет смысла приниматься за работу». Часто работники с такой мотивацией, забывая о собственном времени и обязанностях, принимаются совершенствовать методы работы коллег, начиная с расстановки иконок на рабочем столе и заканчивая полным курсом по специальности. Или наоборот, испытывая приступ зубной боли от чужой «халтуры», бросаются переделывать работу сами. Склонных к «перфекционизму» сотрудников необходимо ставить на решение важных, но не срочных задач. В случае, когда надо получить результаты быстро (например, увидеть какие-то цифры или сделать презентацию ключевых моментов), руководители не понимают, почему работник не в состоянии их предоставить. А работник считает саму идею просто кощунственной: как можно требовать скорости, когда не соблюдены все тонкости процесса, когда отчет сокращен или выполнен не по той форме, как в идеале требуется. Безусловно, это негативные стороны мотивации компетентности, и требовательные к своему мастерству сотрудники – настоящая находка, если грамотно построить с ними отношения. Самое простое для руководителя – гордиться, что заполучил такого сотрудника в качестве хорошего исполнителя, но желательно еще вникать в его методы работы, чтобы узнать что-то новое, использовать в качестве наставника.
  • мотивация принадлежности к группе. Тесно связана с желанием общаться, контактировать в процессе работы и налаживать отношения с людьми, а не только с машинами, быть членом коллектива или команды. Иногда работать одному просто скучно, а принимать решения в одиночку – боязно. Может быть желание принадлежать к какой-либо привилегированной группе.

Следующая известная теория мотивации – это теория ожиданий, основоположником которой в классическом менеджменте считается Виктор Врум, и значительный вклад в которую внесли Л.Пертер и Э.Лоулер. Поступая на службу, работник заключает с организацией не только трудовой договор, но и так называемый психологический договор или контракт. «Психологический контракт» – это условия вовлечения работника в процесс труда, его ожидания по отношению к работе, которые сбываются или не сбываются*. Желание людей работать определятся их ожиданиями: относительно соотношения «затраты труда – результат» и «результат – вознаграждение». Третий фактор в формуле мотивации – удовлетворение вознаграждением и его ценность для человека. При этом вознаграждение может быть не только материальным, например, получение почетного звания или просто большей степени уважения. Один из важнейших прикладных моментов теории ожиданий заключается в постановке реальных задач, когда сотрудники понимают, что достичь результата возможно. Некоторые руководители, полагая, что сотрудников надо держать в тонусе, постоянно завышают планку, и наступает момент, когда требования принимают явно гротескную форму. План, который на самом деле физически невозможно выполнить, или слишком сжатые сроки, в которые на самом деле нельзя сделать работу хорошо… Существуют объективные требования, не зависящие от энтузиазма сотрудников, как, например, время, в течение которого железобетон приобретает прочность. Как правило, руководители, которые часто ставят задачи с завышенными показателями, широко применяют методы наказания. В лучшем случае это приводит к потере мотивации, у работников опускаются руки – какая разница, будет план выполнен на 70 или 75%, если наказание все равно последует… А в худшем – к припискам, халтуре, «нарисованным» отчетам и достижениям, которые существуют только на бумаге. Вспомним советские времена, например, сданные в эксплуатацию к съезду партии дома, в которых не было дверей, лифтов либо канализационных труб (ну, забыли в спешке), а геометрия стен и потолков вызывала ощущение, что на стройке работали инвалиды по зрению или безумные художники-абстракционисты. Или «чудеса селекции» 40-50 годов XX века, попытка доказать, что при советском строе «от осины могут уродиться апельсины»: при пристальном рассмотрении оказывалось, что ветки на новых видах растений просто привиты или искусно прикреплены. Кто-то из читателей со вздохом вспомнит, сколько магазинов было открыто именно так, и уже не было второго шанса произвести первое впечатление. И сколько «чудес селекции» в коммерческой недвижимости быстро производили и преподносили инвесторам…

В теории справедливости (С.Адамс и другие) люди сравнивают свой вклад, свои условия работы и результаты с положением других людей (вознаграждением, содержанием работы, карьерными успехами). Определяя свой вклад, работники учитывают все затраты и издержки: время, интенсивность и условия труда, затраты на приобретение знаний и новых навыков, расходы интеллектуальной энергии, дополнительные задания и сверхурочную работу, трудности при решении непредвиденных проблем*. Понятие «справедливость» может быть разным для работника и работодателя: если представить линию справедливости на графике (Рис. 1), то мы увидим, что наклон ее различается. Работник считает, что за немного большие усилия он должен получить гораздо большее вознаграждение. А работодатель, соответственно, наоборот – его естественное желание давать как можно меньше и получать от работников максимальную отдачу. В итоге определяется некий коридор справедливости, приемлемое сочетание для работника и работодателя.

 Считается, что если возникает чувство несправедливости, то работники практически всегда будут стараться снизить свои усилия или, в условиях развитого рынка труда, – искать другую работу. При этом ряд исследований показал, что те сотрудники, которые считают оплату справедливой или даже завышенной, гораздо реже стараются менять интенсивность труда в сторону увеличения усилий. Важно, что при несправедливости (реальной или мнимой) всегда возрастает воровство работников: если хозяин недоплачивает, то надо взять самим. Наиболее яркий пример в истории – захват собственности в целой стране после Великой октябрьской революции в России. В современных компаниях это воровство может принимать разные формы, начиная от «воровства рабочего времени», когда сотрудник в рабочее время (и часто используя принадлежащие фирме средства труда) делает работу для других заказчиков. Такая практика широко распространена среди специалистов IT-служб, дизайнеров. У закупщиков, персонала торговых залов и всех, кто имеет контакты с поставщиками, появляется желание за их счет обогатить личный бюджет. И любой сотрудник может в момент острого желания расправиться с несправедливым владельцем воровать все, что плохо лежит, внутренне не считая, что совершает такой уж плохой поступок. Особенно серьезно стоит проблема кажущейся несправедливости в маленьких магазинах и сетях в небольших населенных пунктах. Там многие жители города знакомы друг с другом, и рядовые работники помнят хозяев бизнеса в те времена, когда те стояли на одной с ними ступеньке социальной лестницы. Но по мере расширения дела статус владельцев, их образ жизни и доход начинают меняться на глазах у подчиненных, бывших приятелей или коллег. Некоторым работникам кажется, что результат роста – всего лишь случайное стечение обстоятельств, судьба или везение, и самые опытные бывшие продавцы, менеджеры, которых не смогли мотивировать достаточным образом, уходят и открывают свое дело. В небольшом бизнесе (например, в единичном магазине или небольшой местной сети) владельцы не имеют такого авторитета, как, например, руководитель крупной региональной сети. Проще говоря, они уже сильно оторвались от подчиненных, но еще не настолько «круты», чтобы их боялись и беспрекословно слушались. Поэтому в таких компаниях нередко возникают проблемы с управлением и установлением приемлемого коридора справедливости при оплате труда.

Во все времена одновременно с теориями мотивации развивалась наука о том, как заставить людей что-либо делать с помощью превосходящей силы или давления. Советы древних и средневековых придворных политиков, несмотря на их жестокость и изощренную изобретательность мер принуждения, до сих пор популярны у некоторых современных менеджеров. Для того, чтобы избежать споров на тему «мотивировать или заставлять», напомним теорию Дугласа МакГрегора, которая была разработана в 1957 г. и описала две управленческие модели. Логика модели заключается в различных подходах руководителя и самой системы менеджмента. Теория Х – большинство индивидов негативно относится к труду и всеми силами пытается увильнуть от необходимости работать. Роль руководства заключается в принуждении к труду, и ведется жесткий контроль за действиями работников. Теория Y – люди имеют желание работать, и, если компания обеспечит условия для труда и развития, человек сможет реализовать свой потенциал.

Завершив обзор основных теорий, перейдем к вопросу положительной и негативной мотивации.

Извечный вопрос: в каких пропорциях применять пряник и кнут.

 Египетских фараонов и цариц почти всегда изображали со скипетром и плеткой, а лоб фараона был украшен коброй в боевой позе. Скипетр – это указка, а плеть –  наказание для тех, кто ослушается приказа. Вид фараона должен был внушать уважение и трепет подданным. Но, если познакомиться с летописями древних времен, то можно увидеть, что сами фараоны часто упоминали о том, сколько народа им удалось собрать на важнейшие стройки и прокормить, как они снабжали особо отличившихся сотрудников, как завозили для тружеников и ратников отборное продовольствие в большом количестве. Так что, если делать объективный портрет менеджера древности – фараона, надо было бы рядом с плеткой и скипетром поместить большой вкусный пряник или его древнеегипетский аналог.

Кнут и пряник, два основных элемента мотивации, воспитания и управления. Наказание и поощрение неразделимы, они не существуют и не могут эффективно работать поодиночке, как два полюса магнита «плюс» и «минус». Эти приемы опираются на пронизывающую всю жизнь человека «ось страдания и наслаждения». В основе главных мотивационных приемов лежит обращение к глубинным стратегиям мышления человека, так называемым мета-программам: стремление к успеху (поощрению) и избегание неудач (наказания). Психологи считают, что полностью мета-программы формируются к двенадцати годам, и мотивационные факторы для разных людей различаются. Так, одни дети старательно делают уроки для того, чтобы стать лучшими в классе, заслужить похвалу учителей и признание сверстников, а другие – чтобы избежать наказания и упреков родителей. Мета-программы сегодня широко используются в рекламе, например, все хорошо знакомы с рекламой шампуней, где преимущества обыгрываются двумя способами. Ролик, в котором делается акцент на «стремление к успеху», представляет девушку, шикарные волосы которой волнами струятся по спине, и буквально все прохожие оборачиваются и провожают ее восхищенным взглядом. Сюжет с использованием другой мета-программы «избегание неудач» довольно грустный: девушка долго готовилась к вечеринке, надела бархатное платье, парень наконец-то обратил на нее внимание и пригласил ее на танец, и… о, ужас! Перхоть! В системе мотивации также широко используются эти две стратегии, начиная с воспитательных заведений для самых маленьких. Положительное подкрепление стимулирует поступать так, чтобы вновь получить удовольствие от успеха и признания, стать обладателем полезных или престижных вещей, пользоваться успехом у противоположного пола. Негативное воздействие призвано убедить человека в том, что если снова поступить определенным образом, то вновь последует неудача, и в итоге можно лишиться каких-либо удовольствий, денег или имущества, будет неприятно или даже больно, можно опозориться или увидеть презрение окружающих, трудно добиться взаимности с противоположным полом. Есть мнение, что в глобальном смысле поощрение и наказание являются инструментами социальной селекции и развития; цель поощрения – улучшить взаимоотношения поощряемого с противоположным полом и облегчить таким образом воспроизводство «хороших экземпляров человеческих особей».

В древних и средневековых цивилизациях поощрение и наказание очень часто были публичными, только так удавалось достигнуть нужного результата. Наказывали обычно провинившуюся часть тела, например, вору отрубали руку, богохульнику, клеветнику, лжецу или сквернослову отрезали или рассекали язык, в более мягких случаях заставляли есть перец или чеснок. Насильников и особо злостных прелюбодеев кастрировали – лишали возможности впредь повторять нежелательные поступки, а всякого рода преступников, вызывающих народную ненависть, вымазывали нечистотами, «украшали» протухшими внутренностями животных, давали презрительные прозвища и клички. А людей, достойных уважения, наоборот умащивали благовониями, наделяли украшениями и парадными доспехами, дарили роскошные одежды, увенчивали коронами, присваивали гордые титулы и славные имена. В своем крайнем выражении публичные поощрения и наказания проводились на главных рыночных площадях городов и были одним из самых зрелищных и захватывающих элементов общественной жизни. Публичные награждения и казни были красочно обставлены и напоминали спектакль на тему последствий хороших и дурных поступков. В России в XV-XVII веках практиковалась «торговая казнь» – публичное битье кнутом на торговых площадях и в других присутственных местах, и наказание нечистых на руку дельцов, несостоятельных торговцев тоже всегда происходило открыто, в присутствии большого количество очевидцев. Термин «банкротство» произошел от итальянских слов «banca» и «rotta», что означает «изломанная скамья», зрелищное и публичное оповещение о неоплатности лица, производящего торговлю*. Сам награжденный или наказанный сильнее переживал в присутствии публики, а чем больше людей становилось свидетелями поощрения или наказания, тем большим становился эффект воздействия на очевидцев. Ужасающая жестокость многих казней была призвана устрашить потенциальных преступников и удовлетворить или запугать публику. Наглядность примеров и непроизвольное сопереживание позволяло определиться относительно того, как себя вести, и публичным применением поощрений и наказаний достигалось формирование причинно-следственной связи, даже на самом простом уровне.

Система школьного воспитания тоже использовала для мотивации сочетание поощрений и наказаний, и в наши дни во многих странах в палитре педагогических методов по-прежнему применяются телесные наказания. Сторонники наказаний полагают, что чем старше человек, тем более серьезные наказания становятся нужны для его исправления. В армии и спорте весьма часто применяется отрицательная мотивация в виде дополнительных физических нагрузок (пробежек и марш-бросков с кирпичами в вещмешке, отжиманий «упал-отжался» или «на кулаки» у каратистов, приседаний, ходьбы на корточках гусиным шагом и т.п.). Своевременная негативная оценка поступков дает возможность быстрее осознать плохие последствия неправильного поведения, защититься от многих серьезных неприятностей в жизни. Далеко не всегда неправильное поведение немедленно приводит к негативным последствиям, а многие неблаговидные поступки могут вообще остаться незамеченными, поэтому задача педагога или руководителя – сформировать связь. Чем выше вероятность наказания, и чем оно серьезнее, тем чаще люди стараются избегать поступков, которые могут вызвать это наказание. Правильные поступки тоже не всегда немедленно приводят к получению хороших результатов, и здесь задача руководителя – вовремя похвалить и наградить.

О стремлении людей к успеху и поощрению известно гораздо больше, чем о стремлении к подчинению и наказанию, в социальной или даже игровой форме. Обычно в людях, которых больше мотивирует наказание, заложена потребность во внешнем контроле и руководстве, им легче спрятаться от проблем и сложных задач, поставленных жизнью, за спиной руководителя на работе или в семье. Без постоянной указки и угрозы наказания такие люди не могут самоорганизоваться. Эта потребность определенной части людей находит эротическое выражение в садо-мазо играх и ролевых играх передачи власти. В ассортименте секс-шопа традиционно большую долю занимают плетки, наручники и аналогичные аксессуары, а на многочисленных интернет-порталах можно увидеть все разновидности эротизированной власти в мужском или женском обличии, от миловидной молодой учительницы с указкой или строгого учителя с розгами, до женщин-полицейских с дубинками и свирепого вида палача. Хорошей иллюстрацией эротизации репрессивного компонента власти служит книга Эдуарда Лимонова «Палач». Для индивидов, которые предпочитают подчиняться, положительная мотивация может оказаться приятной, но не очень полезной в плане результатов, поскольку реальный стимул к действиям дает именно впечатляющее наказание (в том числе, других людей).

Официальное трудовое законодательство серьезно ограничивает руководителей в разрешенных наказаниях (как, впрочем, и учителей в современных школах), и легальные наказания часто несопоставимы с уровнем провинности работника. Можно даже утверждать, что в современных организациях гораздо более развита система официального поощрения, чем система официального наказания. Так, многие магазины и офисы часто украшены Досками почета и ее различными аналогами, но практически исчезла «Доска позора», которая в советские времена обязательно присутствовала даже во дворах (вспомним фильм «Бриллиантовая рука»: «Позор нашего двора – Семен Семенович Горбунков, пьяница и дебошир»). В торговых компаниях встречается лишь публичное информирование о сотрудниках-ворах. Демократичный стиль в управлении часто воспринимается как вседозволенность. В западной практике управления персоналом, в особенности в США, наказания связаны преимущественно с финансами, и развитая система кредитования способствовала тому, что работодатель имел очень действенные меры влияния. Большинство работников серьезно зависели от выплаты по кредитам, ведь кредиты брались для покупки дома, машины, оплаты образования детей, и очень много простейших бытовых вещей было куплено в кредит. В случае провинности работник терял чрезвычайно много, недовольство работодателя означало ограничения в дальнейшей карьере, а увольнение означало потерю практически всей привычной жизни, начиная с крыши над головой.

Несовершенство системы официального наказания особенно касается воровства персонала. Иногда в торговле прибегают к неофициальным и недозволенным мерам, чтобы покарать сотрудника, нанесшего серьезный коммерческий ущерб: вора, вредителя или «шпиона», поставляющего информацию конкурентам. Многие нарушители больше боятся именно неформальных действий. Конечно, мы против криминала, но важно отметить, что если официальная власть не способна выполнять свою работу по наказанию, то люди начинают использовать альтернативные возможности. Еще один классический пример из фильма Л. Гайдая «Операция Ы»: в качестве официального наказания Балбес получает возможность отдыхать и хорошо питаться («А компот?»), и только изобретательное физическое воздействие способствуют его исправлению («Шурик, это не наши методы!»). Есть множество фильмов и книг, где, отчаявшись найти справедливость и дождаться наказания зла со стороны официальной власти, герой сам вершит суд и расправу («Жажда сметри», «Бэтмен», «Законопослушный гражданин» с Джерардом Батлером и др.) Аналогичным образом происходит в коллективе при отсутствии системы немедленного реагирования и действенных наказаний руководством. Разбирательства между сотрудниками и вредительство в отношении кого-либо из них ведет не только к существенным потерям рабочего времени. Оно может начать наносить ущерб компании, а не провинившемуся сотруднику, например, если уничтожается информация или результаты работы.

Выявляется следующая закономерность: чем беднее общество, чем меньше у него свободных ресурсов, тем больше соблазн руководителя использовать кнут. И, наоборот, в богатом обществе чаще злоупотребляют материальным поощрением. В обоих случаях появляется однобокость, и система мотивации начинает плохо работать. Для линейного персонала отрицательная мотивация очень важна, чтобы достичь нужного уровня работы. Когда сильно преобладает поощрение, работники могут начать плохо исполнять свои непосредственные обязанности без дополнительной мотивации. Например, в тех европейских странах, где развита система чаевых, можно столкнуться с не очень хорошим обслуживанием. А в офисах, где руководитель добрый и мягкий, исповедует стиль дружеского общения и злоупотребляет поощрениями, работники начинают считать, что зарплата им положена просто за то, что они приходят на рабочее место, а все остальное – дополнительно. Доминирование негативной мотивации, в свою очередь, приводит к нежелательным последствиям в компании. О.Н.Аллин и Н.И.Сальникова в книге «Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала» отмечают среди последствий снижение морального духа работников, негативизм по отношению к руководителю, имитацию деятельности.  Оптимально, когда для сотрудников разных уровней компании применяется различное соотношение кнута и пряника. Чем выше уровень развития сотрудника и его способности, тем выше роль положительной мотивации, и в таблице мы дополнили рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников (П.Герси и К.Бланчард):

 

Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль руководства Роль поощрения и наказания
Низкая квалификация, ограниченные способности. Приказания, директивный стиль. Слабая поддержка. Регулярный контроль, немедленное наказание. Роль наказания выше, чем поощрения.
Низкая квалификация, большие способности. Внушения, тренировки (директивный и поддерживающий стиль). Сочетание поощрения и наказания (для лучшего закрепления навыков)
Высокая квалификация, низкие способности . Участие и поддержка («мягкое» руководство). Ровное отношение, регулярное поощрение.
Высокая квалификация, большие способности. Делегирование (мягкое руководство, мягкая поддержка). Высокая роль поощрения, в особенности за достижения.

 При выявлении мотивирующих факторов для разных сотрудников необходимо учитывать еще другие мета-программы, ориентацию человека на «возможности» и «действия», или «результат» или «процесс». Приведем пример такой ориентации. Одни цветоводы-любители выращивают цветы, чтобы они вырастали большими, чтобы можно было путем упорного труда получить результат – высокие пальмы, цветение тропического растения в российских условиях или невиданные плоды. А другим просто нравится зелень и симпатичные горшочки на подоконнике, а также сам процесс постоянного ухода за растениями. Как правило, людей первой группы очень сильно мотивирует поощрение и признание, при этом сотрудник может сам выбирать средства достижения цели и способен устанавливать свой собственный график. Иными словами, цель оправдывает средства, и наказания за несоблюдение регламента и рабочего режима такие сотрудники часто расценивают как несправедливость; мотивация к работе снижается. В ряде случаев руководителю важно понять, чего он хочет добиться от работника – лучших результатов или неукоснительного соблюдения правил. К примеру, в некоторых организациях Москвы и Санкт-Петербурга практикуется, что менеджеры, чье присутствие не обязательно с самого начала рабочего дня, могут приезжать на работу на полчаса или на час позднее. В глазах работника это большой плюс, ведь удается избежать утренних пробок, и полчаса утром работник добровольно «меняет» на несколько часов вечернего труда после официального окончания рабочего дня, внутренне считая это справедливым. Для работников, которые больше ориентированны на «действия», важно взаимодействие и соблюдение правил в процессе работы, поэтому поощрению при оценке качества операций (например, поддержание чистоты, выкладка товара) надо уделять внимание вне зависимости от результатов работы магазина. Это учитывается при разработке системы материального стимулирования, в виде компонентов этой системы и показателей оценки.

 Почему работники не слушаются, и как их заставить.

Случаи, когда работники не выполняют указания и требования, к сожалению, нередки. Даже если все прописано в правилах и инструкциях, и они вроде бы должны по определению все выполнять… Но вот не хотят, как быть?

Сценарии сводятся к двум основным действиям:

а) попросить,

б) приказать или заставить с помощью превосходящей силы. Конечно, подкрепляя слова поощрением и наказанием соответственно. Любимое выражение в армии: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим!» Цитата, которую приписывают Аль Капоне: «С помощью доброго слова и пистолета вы можете добиться гораздо большего, чем только одним добрым словом».

Начнем с первого сценария. Одна из основных ошибок – переоценка лояльности сотрудников, акцент на личные отношения. Некоторые работодатели считают, что дружеских отношений и приятной атмосферы в коллективе достаточно, чтобы работники бесплатно выполняли дополнительные обязанности, встречали все трудности и невзгоды и разделяли их вместе с владельцем бизнеса. Безусловно, методы нематериального стимулирования являются важнейшей составляющей управления, но важно помнить, что наемный работник – не друг, не родственник и не сосед. Личные взаимоотношения не могут заменить систему эффективной мотивации и систему служебного подчинения. Относительно работы с друзьями и родственниками существуют две противоположные точки зрения: с одной стороны, считается, что близким людям можно доверить ответственные участки, выше степень понимания и ответственности. Другая группа бизнесменов и руководителей принципиально не принимает на работу людей, с которыми их связывают дружеские или родственные отношения: «хочешь потерять друга – заведи с ним бизнес». Действительно, есть очень много примеров, когда работающие в компаниях у своей друзей или родственников считают, что нашли себе синекуру, что им с самого начала обеспечены привилегии и поблажки, и при оценке их работы личные отношения сыграют свою роль. Лояльность работников зависит от их развития, способностей и сферы приложения труда. Питер Ф. Друкер писал: «Фигурально выражаясь, работники физического труда больше заинтересованы в работе, чем работа в них. Работники умственного труда владеют своими средствами производства, т.е. теми знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно «портативный» и чрезвычайно емкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда владеют своими средствами производства, они очень мобильны. Не обо всех работниках умственного труда можно сказать, что они нужны работе больше, чем работа им. Но в подавляющем большинстве случаев взаимоотношение работников интеллектуального труда с организацией, обеспечивающих их работой, характеризуется тем, что они заинтересованы друг в друге в равной степени».

Лояльность также зависит от сферы деятельности, специализации торговли (Рис.2). Когда товар достаточно простой и не требует специальных навыков в работе с ним (например, продукты питания), то лояльность линейного персонала обычно низкая, поскольку сотрудники знают, что легко могут найти другое место работы. Действительно, торговать капустой и луком можно даже на лотке или на ящике, застеленном газетой. Более сложный товар требует специальных знаний и навыков, область применения труда уже, и круг работодателей ограничен. В этом случае работник более лоялен, например, это касается областей торговли бытовой и компьютерной техникой, парфюмерией и косметикой, одеждой и модными товарами, строительными и отделочными материалами. Результаты исследований показывают, что в специфических областях торговли текучесть продавцов и персонала среднего звена ниже (книги, фармацевтика, музыкальные товары), а в прямых продажах самая низкая текучесть была отмечена в торговле тканями и спецодеждой, где кроме специфики товара важны личные отношения с представителями закупщиков. А вот когда товар редкий, сложный, и работа с ним требует совершенной квалификации и приближается к искусству, степень лояльности работника падает. Почему это происходит? Продавец специализированного магазина, дорогого бутика или фирмы, поставляющей сложное инженерное оборудование, в какой-то момент начинает понимать, что результаты компании зависят от результатов его работы в достаточно большой степени. В том числе, его личные знакомства и контакты с постоянными покупателями и представителями корпоративных клиентов. Хороший специалист ценит себя высоко и имеет обоснованную уверенность, что будет востребован в своей области, и если работодатель перестанет его ценить, то это с удовольствием сделает конкурент.

 

В одной сети были проблемы с обслуживанием покупателей (особенно с вежливостью), и руководитель повесил в торговом зале плакат: «Покупатель –  единственный источник нашего дохода, поэтому его надо любить и хорошо обслуживать». Как вы думаете, это подействовало? Разве что на некоторых самых сознательных, да и то ненадолго… Рядовые продавцы и кассиры откровенно посмеивались, глядя на этот плакат: «Вот глупость написали! При чем здесь покупатели, когда зарплата ежемесячно выдается в бухгалтерии?» Попросить можно образно, с юмором, чтобы пример запомнился («Забыв выключить свет, ты отдаешь заработанные деньги Мосэнерго» или «Унитаз не сцена, ногами не вставать»), но все равно не на всех подействует. Если сотрудники не отреагировали на просьбу, а руководитель привык действовать мягко, не давать же поощрение за элементарные обязанности…

Метод, когда проблему несоблюдения указаний решают преимущественно карательными мерами, ведет к возрастанию у сотрудников чувства несправедливости по отношению к ним, и возникают все уже описанные выше негативные последствия несправедливости. Поэтому необходимо выяснить причины неподчинения, несоблюдения правил и стандартов работы. Перечислим их:

  1. Слабый контроль, при котором работники расслабляются, отсутствие немедленного реагирования, негативной мотивации. Все стандарты будут соблюдаться только в случае регулярного и постоянного контроля, результаты которого имеют прямую связь с мотивацией.
  2. Обычное разгильдяйство, лень. Здесь гораздо эффективнее действует негативная мотивация: выговор, разбор полетов на линейке (публичное наказание), сравнение с коллегами, а также лишение премии или материальной мотивации за обслуживание.
  3. Проблемы, связанные с самим требованием: неприменимость его к конкретной ситуации, абсурдность, невозможность выполнить, противоречащие друг другу требования, поступающие от руководителей разных отделов. Пример 1: отдается распоряжение оформить торговый зал к празднику, но на это не выделяются ресурсы. Пример 2: неудобная спецодежда. Распространенная причина, по которой сотрудники магазинов не хотят носить форменную одежду или головные уборы, – форма откровенно неудобная, брюки стоят колом и мешают двигаться, шапочки и пилотки плохо держатся на голове или греют не хуже ушанки. Или были заказаны неподходящие размеры. Пример 3. Был случай, когда в одной компании издали приказ, запрещающий женщинам носить юбки короче 55 сантиметров. В одно прекрасное утро на входе сотрудниц встретил охранник с линейкой, и даже если длина юбки отличалась от дозволенной на 1 см, нарушительниц отправляли домой. На следующий день абсолютно все сотрудники офиса женского пола пришли на работу в обтягивающих брюках, лосинах или «капри», которые выглядели еще более соблазнительно…
  4. Саботаж. Некоторые люди изначально склонны к конфликтам, стремятся выделиться с помощью негативных действий, реализовать свои амбиции, часто смешанные с завистью, взять реванш за собственные упущения. Их цель – поставить руководителя в безвыходное положение, морально его унизить и этим поднять собственную оценку и оценку в глазах окружающих. Психологи называют это «истероидной акцентуацией характера». Невыполнение требований и наказание за это таким работникам только на руку, они обращают на себя внимание других, иногда приобретают статус борца за справедливость и страдальца, и многие более пассивные и внушаемые коллеги начинают брать с них пример. Такие действия надо пресекать в корне. Если руководителю не удалось решить проблему методом превосходящей силы, не хватает авторитета или суровости характера, то лучше своевременно избавиться от такого сотрудника.
  5. Забастовка, желание с помощью невыполнения требований добиться чего-либо от руководства.
  6. Выполнению требования мешают личностные особенности сотрудника: отсутствие нужных знаний и навыков, эмоциональные качества, психологические проблемы работника, убеждения и ценности. Приведем пример. В одном городе в сети продовольственных магазинов было очень трудно заставить продавщиц прилавочных отделов говорить «Спасибо за покупку» и улыбаться. Казалось бы, обычная операция, но простые управленческие методы не помогали. Необходимо было выяснить, почему женщины отказываются, и сотрудник отдела персонала выяснил три разные психологические причины, поэтому к проблеме требовался дифференцированный подход. В одной группе продавщиц оказались просто робкие девушки, которые в силу своих личностных качеств боялись вступать в контакт с покупателями, смотреть им в глаза. А в ряде восточных культур смотреть в глаза собеседнику считается неприличным, и именно так были воспитаны с детства некоторые продавщицы, приехавших из других регионов. Они составили вторую группу. Для этих групп женщин требовалась беседа с психологом или сотрудником по работе с персоналом, обучение специальным приемам, как контактировать с покупателем (прием простой – надо смотреть в область переносицы, тогда у собеседника создается полное впечатление, что ему смотрят в глаза, но при этом говорящий не испытывает эмоционального напряжения). Неподчинение третьей группы продавцов-кассиров имело под собой более серьезную основу и затрагивало ценности и убеждения. Дело в том, что в городах, где развита промышленность, в определенной среде бытует мнение, что торговля – это нечто постыдное, специальность гораздо менее престижная и «честная», чем работа на производстве («хуже прилавка – только панель»). Дела на производственных предприятиях города шли не очень хорошо, один крупный завод закрылся, и женщины пришли на работу в торговлю – надо же семью и детей кормить. Но при этом они считали, что обычное вежливое поведение с покупателями их унижает. В этом случае требовались беседы с руководителем, тренинги продаж и командообразующие мероприятия для повышения удовлетворенности собственной работой. Четвертая группа не подчинявшихся продавщиц состояла из обычных саботажников (методы работы с ним – см. выше). Еще труднее добиться улыбки и «Спасибо за покупку» от продавщиц и кассиров небольших продовольственных магазинов, которые работают круглосуточно (особенно возле вокзалов). Там можно услышать откровенное: «Я не проститутка, чтобы покупателям улыбаться». А что делать, если на вопрос продавщицы «Что-нибудь еще?» покупатели частенько отвечают «Тебя!» и тащат продавщицу за руку. В этом случае помогает обратиться к разделу стандартов «Поведение в особых ситуациях» и разбор подобных ситуаций при инструктаже. Заставлять улыбаться надо не всегда. К примеру, в одном круглосуточном магазине вместо «Что-нибудь еще?» директор посоветовал продавщицам говорить: «А вы не забыли купить ….», «А вот стаканчики одноразовые, колбаска свежая», то есть обращать внимание на другие товары. Негативная мотивация далеко не всегда эффективна при решении проблемы, у человека накапливается внутреннее сопротивление, снижается самооценка, может возникнуть стресс. А вот позитивное подкрепление после бесед, поддержка и поощрение обязательны.

Продолжение следует.

© Кира и Рубен Канаян.

Мотивация сотрудников среднего и низшего звена в розничной торговле / Библиотека розничной торговли

© Кира и Рубен Канаян

Усиливающаяся конкуренция в рознице заставляет руководителей магазинов задумываться о внедрении современных технологий и новых подходов к организации торговли. Изменения в магазине помогают получить дополнительную прибыль и завоевать лояльность покупателей. Некоторым торговым предприятиям изменения необходимы просто для того, чтобы «удержаться на плаву». Однако все мероприятия могут дать ожидаемый эффект только при грамотной системе стимулирования персонала магазина.

Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания. Довольно часто поведение персонала торговой точки демонстрирует его нежелание работать вообще, а «дружелюбие» продавцов напоминает советские времена.

Стремительное развитие розницы, появление на российском рынке западных торговых компаний, безусловно, оказало влияние на рынок труда. Текучесть сотрудников в рознице очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас – катастрофическая, и можно сказать, что уровень квалификации продавцов, в среднем, снизился. Тем руководителям, кто не считал целесообразным изменять систему материального стимулирования, пришлось смириться с менее опытными сотрудниками. Тут и проявляется одна из главных проблем с работниками торговли низшего и среднего звена - отсутствие знаний о том, как конкретное действие влияет на общие результаты работы магазина. Продавцы-кассиры часто осуществляют только функцию кассира, поскольку не задумываются о поведении потребителей, не представляют связь между контингентом посетителей и оформлением зала, различными вариантами выкладки и динамикой продаж, благосостоянием покупателей и ассортиментом. Например, не все продавцы представляют себе «цену места» на полках и могут выставить на приоритетное место товар, просто подходящий по цвету. В случае отсутствия товара полка может оставаться пустой в течение нескольких часов. Кому из продавцов придет в голову подсчитать стоимость потерянных продаж? Суровые санкции за невыполнение плана вынуждают работников выставлять «подвисший» товар на лучшие места, расширять площадь выкладки - лишь бы сбагрить. Когда товар действительно нехорош (с истекающими сроками хранения или по своим характеристикам), ущерб для магазина - утрата доверия клиентов. Аналогичная история с «ценой времени»: казалось бы, на десять минут отошел продавец, всего-то! Если скопившаяся очередь расходится с явным неудовольствием и раздражением, сумма непосредственного убытка равна количеству ушедших покупателей, умноженному на среднюю стоимость чека. А некоторые покупатели могут сократить покупки в таком магазине или вообще не вернуться, и потери магазина окажутся весьма значительными.

Конечно, о связи между операциями необходимо рассказывать на тренингах, но эффективным способом обучения будет позитивное подкрепление: сделал – получил результат – получил деньги. Тогда и взаимосвязи понятны. Впечатляющие результаты могут дать эксперименты с выкладкой, но многие руководители магазинов сталкиваются с тем, что выкладка товара – уровень принятия решения все-таки не продавцов. Дело не только в том, что продавцам не хватает фантазии, интуиции или образования. Работники прилавка и зала часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются. Они могут ориентироваться на постоянных покупателей с примечательной внешностью, а также крикунов и скандалистов. Так складываются мифы о наиболее продаваемых товарах, наиболее удобной выкладке, и часто мнение продавца идет вразрез с действительностью. О магазинных полках говорят, что это – самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! - им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

  • 1 блок - постоянная часть оплаты;
  • 2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
  • 3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Хотелось бы повторить – система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. Хорошие результаты это дает в форматах самообслуживания, где одна из основных задач - поддержание порядка в течение дня. Нагрузка на работников зала высока, если оплата фиксирована - «солдат спит – служба идет», а затраты на контроль, как правило, растут. При разработке размера выплат части 2 необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Система оплаты, где основную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда товаров средней ценовой категории (одежда, обувь) и элитных товаров очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, – если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их «сдерживают» с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе «фиксированная часть плюс редкие и непонятные премиальные» может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные – откровенно мешают. Потери, которые несёт магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других – теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и повышении прибыли магазина.

Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.

Кира & Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»

Назад в библиотеку

 

За 25 лет работы
нашей компанией было
спроектировано
2 643 040 кв.м
торговой площади
в 13 странах

Осуществлены проекты для

158
торговых центров

52
розничных сетей

600+
магазинов

"ЗНАНИЕ – СИЛА"

2100 р.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ МАГАЗИНОВ
и ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ

Что отличает книгу «Проектирование магазинов и торговых центров», так это глубина проработки темы. Тема непростая. В ней переплетены архитектура и дизайн, управление торговой точкой и маркетинг, потребительское поведение и покупательские привычки. Все перечисленное не поддается решению само по себе и в отдельности друг от друга. Все эти факторы взаимосвязаны, и эта взаимосвязь в книге Канаян очень отчетливо прослеживается.

Чем отличается книга Канаян от других? Тем, что они совершенно адекватно ставят во главу угла маркетинговые аспекты работы розничной точки, отталкиваются от месторасположения, формата, специализации магазина, особенностей потребителей. Такой подход гарантирует эффективность работы торговой точки.

Токарев Борис Евгеньевич
Директор Центра «Бизнес и маркетинг»
АНХ при Правительстве РФ


2100 р.

Книга «ТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ: ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ и ПЕРСПЕКТИВЫ»

Книга «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы» рассказывает о стратегиях девелоперов и розничных торговцев, о направлениях и форматах, которые будут востребованы до 2020 года. В книге представлено множество цифр и показателей из практики действующих объектов, результаты маркетинговых исследований и анализа, проведенного по ряду городов России и других стран. Особое внимание в книге уделяется технологиям работы: представлены подробные методики для девелоперов, управляющих торговых центров, а также для компаний, которые работают в торговых центрах – магазинов, предприятий сферы общественного питания, услуг и развлечений. Даются рекомендации по открытию новых объектов и повышению прибыльности действующих торговых центров и магазинов.


Дорогие читатели!

В подарок от авторов
КИРЫ и РУБЕНА КАНАЯН
Вам предоставлена возможность

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

электронную версию бестселлера деловой литературы, книги «МЕРЧАНДАЙЗИНГ»

 

Три самых частых ошибки в мотивации торгового персонала — Торговля на vc.ru

Слабая мотивация торгового персонала - одна из главных причин низких розничных продаж. Многие производители чтобы замотивировать продавцов прибегают к “нематериальным поощрениям”: проводят мастер-классы или раздают часть своей продукции в качестве сувениров. Рассмотрим, почему этот подход не работает, и как можно эффективно замотивировать персонал онлайн.

{"id":170144,"url":"https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala","title":"\u0422\u0440\u0438 \u0441\u0430\u043c\u044b\u0445 \u0447\u0430\u0441\u0442\u044b\u0445 \u043e\u0448\u0438\u0431\u043a\u0438 \u0432 \u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u0433\u043e \u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u0430","services":{"facebook":{"url":"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala","short_name":"FB","title":"Facebook","width":600,"height":450},"vkontakte":{"url":"https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala&title=\u0422\u0440\u0438 \u0441\u0430\u043c\u044b\u0445 \u0447\u0430\u0441\u0442\u044b\u0445 \u043e\u0448\u0438\u0431\u043a\u0438 \u0432 \u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u0433\u043e \u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u0430","short_name":"VK","title":"\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435","width":600,"height":450},"twitter":{"url":"https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala&text=\u0422\u0440\u0438 \u0441\u0430\u043c\u044b\u0445 \u0447\u0430\u0441\u0442\u044b\u0445 \u043e\u0448\u0438\u0431\u043a\u0438 \u0432 \u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u0433\u043e \u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u0430","short_name":"TW","title":"Twitter","width":600,"height":450},"telegram":{"url":"tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala&text=\u0422\u0440\u0438 \u0441\u0430\u043c\u044b\u0445 \u0447\u0430\u0441\u0442\u044b\u0445 \u043e\u0448\u0438\u0431\u043a\u0438 \u0432 \u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u0433\u043e \u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u0430","short_name":"TG","title":"Telegram","width":600,"height":450},"odnoklassniki":{"url":"http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala","short_name":"OK","title":"\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438","width":600,"height":450},"email":{"url":"mailto:?subject=\u0422\u0440\u0438 \u0441\u0430\u043c\u044b\u0445 \u0447\u0430\u0441\u0442\u044b\u0445 \u043e\u0448\u0438\u0431\u043a\u0438 \u0432 \u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u0433\u043e \u043f\u0435\u0440\u0441\u043e\u043d\u0430\u043b\u0430&body=https:\/\/vc.ru\/trade\/170144-tri-samyh-chastyh-oshibki-v-motivacii-torgovogo-personala","short_name":"Email","title":"\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443","width":600,"height":450}},"isFavorited":false}

фото: rg.ru

Как устроена коммуникация внутри цепочки продаж?

Между производителем и потребителем, как правило, существует несколько звеньев: это оптовые закупщики (вендоры, дистрибьюторы, дилеры), логистические компании и ритейлеры, являющиеся конечной точкой продаж. В идеальной картине мира производитель должен контролировать все этапы этой цепочки, вплоть до финального контакта продавца с потребителем, уделяя при этом внимание профессиональным качествам продавца, его обучению и мотивации.

коммуникация внутри цепочки продаж. источник: https://zen.yandex.ru/media/kompanion

Но в реальной жизни эта схема работает, разве что, в аптечных сетях, где процесс продаж наиболее строго регулируется законом, и производитель несет повышенную ответственность за товар на протяжении всего жизненного цикла. В других продуктовых сегментах производители уделяют работе с персоналом в рознице гораздо меньше внимания. Особенно это касается «неоцифрованных» торговых сетей и мелких магазинов в регионах, где не налажены системы предоставления производителю данных о продажах онлайн.

Ошибка №1: мотивация закупщиков вместо продавцов

Нередко производитель занимается исключительно мотивацией закупщиков, и попросту «не доходит» до персонала в магазинах. Многие бренды даже не затрагивают вопрос мотивации продавцов в рознице, поскольку считают это слишком трудозатратным. В итоге большинство производителей ставит маркетологам KPI по продажам товара дистрибьюторам, но не конечным покупателям.

Часто это приводит к тому, что закупщик приобретает у производителя товар, не подходящий по каким-либо характеристикам для торговой точки, из-за этого продавцам сложно его реализовать, и товар остается пылиться на складе до истечения срока годности. Более того, у такого закупщика есть еще в среднем 3-4 партнера из числа ваших конкурентов, и за них он тоже получает мотивацию и все в итоге сводится к тому, кто больше предложит. В результате от такой ценовой мотивации, проигрывают все, кроме посредников.

Ошибка №2: раздача излишков товара «в подарок»

Мы в TIPS работаем с компаниями, продающими свои товары в более чем 80 000 торговых точках по всей стране. За годы работы с десятками производителей мы убедились, что в 90% случаев маркетологи подходят к выбору инструментов мотивации «по остаточному принципу», предлагая продавцам в качестве поощрения брендированные вещи, сертификаты или бонусы, которые, чаще всего, им не нужны.

фото: Бизнес.ру

Огромный минус таких акций, помимо низкой вовлеченности продавцов, заключается в том, что их прозрачность очень низкая. Иногда это провоцирует дистрибьюторов на создание коррупционных схем, и подарки просто не доходят до продавцов.

Ошибка №3: копирование чужих систем мотивации

Еще одна частая проблема во многих компаниях – это акция ради акции, а не ради результата. Например, производители автомобильных запчастей предлагают продавцу в качестве бонуса свой же товар. По этому принципу никакого эффекта можно не ждать, ведь производитель даже не знает, есть ли у продавца автомобиль.

Очень часто единственной реакцией продавцов на новую программу мотивации производителя является вопрос: «А зачем мне это?» Но у компаний, как правило, свое видение того, каким должен быть «правильный» бонус. Например, главный маркетолог алкогольного бренда, исходя из своего опыта, может думать, что никто не откажется от поощрительной бутылки виски в качестве бонуса за 10 проданных. Но девушка продавец в алкогольном магазине крепкие напитки не пьет, и виски ее никак не мотивирует.

Случай из практики: две компании, прямые конкуренты. Маркетолог первой компании объявляет продавцам, что они могут продать 10 единиц товара и получить от этой суммы 15% кэшбека. Маркетолог второй компании видит эту акцию и понимает, что нужно сделать что-то похожее, и говорит продавцам, что компания вернет за тот же проданный объем 16% кэшбека, на 1% больше. Возникает ситуация, где две абсолютно одинаковые акции по идее и механике нацелены продажу товара, но никак не учитывают реальную мотивацию продавцов и клиентов.

В чем причины ошибок?

Причины таких заведомо нерабочих систем мотивации часто кроются в том, что руководство не уделяет внимания тому, насколько рациональны проводимые маркетинговые мероприятия. В итоге маркетологи вместо того, чтобы придумать собственные инструменты мотивации, просто копируют практики конкурентов, которые могут быть устаревшими или абсолютно не подходить под компанию.

Но бывают и обратные ситуации, когда руководство ожидает, что отдел маркетинга будет контролировать все продажи в каждой отдельно взятой торговой точке. И несмотря на то, что ни один, даже самый трудолюбивый маркетолог, не сможет лично замотивировать всех сотрудников на продажу товара, он может и должен найти такие инструменты работы с продавцами, чтобы их мотивация была долгосрочной и не требовала постоянного подкрепления извне. К счастью, в наше время достаточно digital-решений, которые могут в этом помочь. Одно из таких решений мы предлагаем в TIPS.

Система TIPS позволяет производителю напрямую влиять на продажи в рознице. В приложении производитель устанавливает определенный размер вознаграждения для продавца за каждую единицу проданного товара, а продавец, в свою очередь, получает мотивацию предлагать покупателю именно этот товар. За каждый проданный товар продавец отчитывается чеком, и в итоге получает денежный бонус, который он может тут же вывести на карту, а производитель видит полную статистику по каждой торговой точке и понимает, на что ушел каждый рубль маркетингового бюджета.

фото: tips-rus.ru

Лучшая мотивация для продавцов

Чем более универсальный подарок в использовании, тем лучше он мотивирует. У нас в TIPS огромный опыт общения с продавцами, и они всегда говорят, что лучшая мотивация для них – это деньги, и лишь потом– сертификаты и подарки, которые могут быть не нужны. Также людей, как правило, мотивирует элемент геймификации: возможность поконкурировать друг с другом, повысить свой рейтинг.

Исходя из этого, мы в TIPS совместили элемент игры и денежной мотивации в одном решении, а также внедрили для производителя возможность создания обучающих видео, благодаря которым продавец может более тщательно изучить товар и понять, как лучше предложить его покупателю.

Несмотря на то, что мы живем в эпоху вынужденного перехода от офлайн-коммуникаций к онлайну, люди по-прежнему были и остаются приверженцами социальных связей, поэтому для мотивации персонала важно налаживать прямое взаимодействие производителя с продавцом. Это позволит производителю лучше понять мотивацию продавца, а продавцу – ощутить внимание и персонализированный подход со стороны бренда, проникнуться его философией и повысить лояльность к товару, с которым в дальнейшем он будет работать

Мотивация персонала

09.07.2018   Просмотров: 2571


Материальная мотивация продавцов: методы

В розничной торговле наиболее распространенной мотивационной системой оплаты является разделение заработной платы на оклад и процент от продаж. В этом случае размер оклада составляет не более 30-50 % от всех выплат. Лучше всего, если остальная часть зарплаты будет складываться из процента от общих и личных продаж. Это позволит повысить общий уровень продаж, поскольку сотрудники будут заинтересованы в работе напарников и смогут заниматься не только личными продажами, но и другими обязанностями: приемом и переоценкой товара, размещением его в зале и т.д.

Как создать правильную систему мотивации продавцов? Вот несколько полезных советов:

1.    Составьте план продаж, на который будут ориентироваться ваши продавцы. План может быть разработан как для всей смены на день/месяц/год, так и для отдельного сотрудника на выбранный период.

2.    Введите систему бонусов. Бонусы могут быть фиксированными - продавцу выплачивается определенная сумма при выполнении определенного процента плана (например, при выполнении плана на 70% - 5000 тенге, на 80% - 6000 тенге) либо прогрессирующими - чем больше выручка, тем больший процент от нее получает продавец (2% от суммы выручки 300 000 тенге, 3% от 500 000 тенге).

3.    Более высокий процент можно выплачивать от продажи залежалого товара. Также вы можете устроить своеобразный конкурс - премировать того продавца или ту смену, которая продаст больше неликвида.

4.    Назначайте бонусы и за хорошее выполнение рабочих обязанностей - выкладку витрин, поддержание порядка в магазине и т.д.

Для того, чтобы по-настоящему эффективно мотивировать продавцов, используйте сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация: деньги - не главное

Мотивировать продавцов работать лучше без повышения зарплаты можно разными способами. Кому-то стимулом может послужить дополнительные оплачиваемые отгулы, а кто-то будет старательнее выполнять обязанности из-за возможности работать с более гибким графиком. Проявите заботу - обеспечьте сотрудников бесплатным питанием и скидками на товары, которые продаются в вашем магазине. Это также положительно скажется на их рабочем настрое. 

Повысить мотивацию сотрудников можно с помощью публичной положительной оценки их достижений - создайте доску почета, похвалите устно при других сотрудниках, вручите грамоты и сертификаты “Лучшему продавцу месяца” и т.д. Проведение совместных чаепитий и корпоративов поможет сплотить коллектив и сделать обстановку более дружественной. 

В заключение

Мы рассмотрели виды и методы мотивации продавцов, которые вы сможете применить в вашем магазине. Повторим еще раз основные моменты:

·    Обязательно составьте план продаж.

·    Разработайте фиксированный оклад, который будет составлять не более 30-50% от зарплаты.

·    Решите, какие способы материальной и моральной мотивации лучше всего применить в вашем магазине.

·    Результаты, по которым оцениваются продавцы, должны быть объективны и понятны.

·    Используйте как методы материальной мотивации, так и нематериальные стимулы, которые не менее важны.

Возможность зарабатывать и получать похвалу от руководства - основные составляющие мотивации, благодаря которым продавцы будут работать лучше, а, значит, смогут повысить продажи в вашем магазине.


Как мотивировать персонал к работе: методы, которые работают | Блог о ритейле

Владельцы розничных магазинов часто жалуются на то, что профессиональные качества нанятого персонала оставляют желать лучшего. Опытных продавцов не хватает, а те, которые работают, ценятся на вес золота. Исправить ситуацию поможет грамотная мотивация персонала.

Как мотивировать персонал к работе? Люди должны понимать, что результаты работы и вознаграждение за нее взаимосвязаны. Чем усерднее работает сотрудник – тем выше будет его зарплата. Но материальная составляющая далеко не единственный фактор, с помощью которого работодатель сможет влиять на нанятых сотрудников. В ритейле используются и другие, не менее эффективные методы.

Виды мотивации

  • Материальная – это денежные компенсации, которые работодатель выплачивает своим сотрудникам. Сюда относятся премии по результатам продаж, бонусы, оплата турпутевок, подарки на Новый год и день рождения и др.
  • Нематериальная – это комплекс социальных мероприятий, направленных на повышение продуктивности труда и лояльности персонала. Применяются различные неденежные способы поощрения: введение гибкого графика работы, обучение за счет компании, организация корпоративных мероприятий и др.

Психологическая мотивация персонала не менее важна, чем материальная. Ведь одними денежными вознаграждениями удержать сотрудников от увольнения невозможно. К методам психологической мотивации относится награждение званием «лучший продавец месяца», размещение фотографии на доске почета, публичная похвала, поздравление со значимыми датами и др.

Эффективные методы повышения мотивации сотрудников магазина

Повышение заработной платы

Работодатель должен регулярно пересматривать размер заработной платы лучших сотрудников. Если человек показывает хорошие результаты работы, постоянно развивается и эволюционирует из новичка в важного члена коллектива – он достоин повышения зарплаты. Иначе у сотрудника возникнет желание перейти на другую, более оплачиваемую работу.

Личные денежные вознаграждения

Это разовые денежные выплаты сотрудникам, цель которых – напомнить персоналу о том, что руководство внимательно следит за успехами каждого из них. Вознаграждения могут выплачиваться за определенные заслуги: человек вышел на работу в выходной день, успешно решил сложную проблему и пр.

Бонусы от продаж

Это один из самых эффективных методов повышения мотивации персонала, который заставляет администраторов и продавцов работать на выручку. Бонусы могут начисляться в процентах от выручки конкретного сотрудника, выручки магазина, выполнения плана.

Бонусы за квалификацию

Метод хорошо работает в небольших магазинах. Премия выплачивается сотруднику за то, что он растет в профессиональном плане. Замечено, что бонусы стимулируют повышение уровня обслуживания покупателей. Работодатель может ввести формальные ступени квалификации и установить коэффициенты начисления бонусов для сотрудников разных уровней.

Публичная похвала

Действенный мотивационный инструмент, которым не стоит пренебрегать. Если работник выполнил план продаж или успешно решил поставленную перед ним задачу – он заслуживает похвалы руководителя. В ином случае у него пропадет желание проявлять энтузиазм и рвение к работе.

Соревнования в коллективе

Здоровая конкуренция в коллективе пойдет только на пользу торговому заведению. Как мотивировать продавцов на выполнение плана? Для этого можно организовать соревнование на звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы или квесты. Персонал магазина должен понимать, за что именно он соревнуется. Мощным стимулом станет суперприз: бытовая техника, тур по европейским городам, размещение фотографии на доске почета и пр.

Поздравление с важными датами

Личное поздравление сотрудника поможет работодателю установить с ним эмоциональную связь и повысить его лояльность к торговому заведению. Повод может быть любым: день рождения, годовщина свадьбы, годовщина работы в магазине.

Продвижение по карьерной лестнице

Практически каждый продавец в душе мечтает стать заведующим или администратором магазина. В роли стимулов выступают ценные блага, которые сопутствуют продвижению по должности: высокая зарплата, личный кабинет, авторитет.

5 основных правил :: Shopolog.ru

Маркетолог retailCRM Владислава Хижняк рассказывает, как правильно повышать работоспособность сотрудников с помощью мотивации

Технологии искусственного интеллекта, которые могут дополнить, а то и заменить команду операторов, тестируются давно. Тот же Google Assistant уже способен совершать звонки и говорить с другими людьми. Но, несмотря на это, операторы онлайн-магазинов остаются ключевым звеном в цепочке продаж.

К сожалению, человеческий фактор не стабилен — операторы профессионально выгорают и нуждаются в грамотной мотивации.

Мы собрали 5 ключевых составляющих мотивации операторов интернет-магазина.

1. Бизнес-процессы

Пожалуй, стоит начать с выстраивания продуманного бизнес-процесса, без которого в интернет-магазине скорее всего будет царить хаос.

Бизнес-процесс в интернет-магазине — это описание действий сотрудников при взаимодействии с клиентами. Цель — регламентировать действия сотрудников. Все клиенты разные: кому-то удобнее общаться по телефону, кто-то предпочитает мессенджеры и не любит, когда ему звонят. Именно поэтому и нужно описание действий сотрудников при взаимодействии с каждым типом клиентов.

Пример схемы обработки заказов. Источник

Также стоит упомянуть скрипты общения с клиентами. Новые сотрудники будут быстрее втягиваться в рабочий процесс. Остальным скрипты помогут быстро сориентироваться в разговоре и закрывать возражения, так как все сценарии разговора уже прописаны. В результате хороший скрипт увеличит конверсию в продажи.

Пример скрипта колл-центра интернет-магазина. Источник

2. Автоматизация

Автоматизация интернет-магазина — важный процесс, который повышает скорость работы, сокращает рутинные операции и нивелирует риск человеческих ошибок. C как раз тот инструмент, который поможет превратить интернет-магазин из мануфактуры в современную технологическую компанию.

Внедрение CRM сделает все действия сотрудников прозрачными — любое отклонение от бизнес-процесса будет на виду. Распределение звонков, заказов и назначение задач не будут требовать внимания операторов — все будет происходить на автопилоте. В результате время на обработку заказов сократится и сотрудники обработают больше заказов за тоже время. Станет проще анализировать работу операторов: количество подтвержденных заказов, заказов в обработке, потерянных заказов, причины отказов, допродажи по каждому оператору и др.

Мы внедрили CRM и он стал очень полезным инструментом для контроля менеджеров и их удобства. Сервис полезен как структурированное напоминание. Операторы сами могут подгонять друг друга. Менеджеры не путают клиентов и всегда знают, какую работу с клиентом вел кто-то другой. Чем интересовался клиент и какие были договоренности.

В результате выросла выручка, количество обработанных и завершенных заказов. До этого у нас был бардак в заказах, не было понятно, когда общались с клиентом и был ли он вообще.

Константин Бровка, руководитель интернет-магазина Новапол

Есть и неочевидные плюсы автоматизации. Соревновательный дух хорошо подстегивает эффективность работы. Вспомните стахановский рекорд, который поднял по всей стране волну перевыполненных планов. Почему бы не использовать в этих целях CRM-систему?

Выведите на большой экран в офисе график, который показывает в реальном времени ключевые показатели работы команды и каждого в отдельности. Оператор будет видеть результат своей работы, а значит понимать, что ему нужно сделать для достижения определенной цели.

3. Расчет зарплаты

Подобрать идеальную формулу для расчета зарплаты — не так уж и легко.

Для начала — определитесь со стратегией. Это будет фиксированная ежемесячная выплата, система бонусов или комбинация?

Некоторые работодатели предпочитают фиксированные выплаты. С одной стороны, вашему оператору будет обеспечена стабильность и у него снизится уровень стресса. С другой — менеджеры будут выполнять только свой план и не более. Такая система хороша для новых сотрудников, но до тех пор, пока они не выйдут на высокие показатели.

Опираясь только на бонусы, вы добьетесь хороших KPI показателей, но ненадолго. На сотрудника будут давить план и необходимость добить зарплату хотя бы до минимума. В итоге, через пару месяцев он выгорит, что снизит качество работы.

Комбинация двух способов — работа за ставку с бонусами от KPI требует правильного расчета. Во-первых, ставка должна быть чуть ниже или равна прожиточному минимуму, чтобы оператор не засиживался только на ней, во-вторых, бонус должен быть пропорционален KPI сотрудника.

ЗП = оклад + % от допродаж + % выкупленных заказов + премия за достижение плана

Пример формулы расчета зарплаты оператора интернет-магазина

Еще одна важная деталь — сотрудник должен понимать, как и за что ему начисляется зарплата, у него всегда должен быть доступ к текущим результатам. Так он будет знать, сколько заказов еще нужно обработать, чтобы добраться до ставки, или сколько нужно обработать звонков для получения определенного бонуса.

4. Бонусы

Система мотивации не будет по-настоящему грамотной, если денежные выплаты — ее единственный инструмент. Воспользуйтесь такой моделью: у человеческой психики есть одно свойство — чем раньше будет получено поощрение, даже мелкое, тем лучше.

Например, денежные выплаты проводятся раз в месяц. Получается, только раз в месяц работник награждается за результат своей работы и работоспособность растет. К середине месяца всплеск работоспособности снижается. Чтобы сгладить перепады, можно проводить поощрения несколько раз в месяц и не обязательно в денежной форме.

Выход: доска почета, причем, чем чаще будут выдвигаться кандидатуры — тем лучше. Оптимально — проводить исследование эффективности раз в неделю и награждать лучших выводом на такую доску. В результате работоспособность не будет резко снижаться к концу месяца.

Выбрать лучших сотрудников помогут отчеты в CRM или сервисы сквозной аналитики.

Список лучших менеджеров в аналитике CRM

Еженедельное номинирование позволит отстающим стремиться к результату победителей, а победителей — работать еще эффективнее.

Еще одна идея — небольшие знаки внимания от начальства за совершенную сделку: переходящее знамя, купон на кофе или другие приятные мелочи.

5. Корпоративная культура

Создайте у себя корпоративную культуру. Пусть ваши сотрудники ходят на работу не только ради заработка. Сформируйте у них чувство гордости за компанию и желание быть сопричастным. Тогда, даже после ухода сотрудники будут гордится тем, что работали в вашей компании.

Вот некоторые приемы, которые помогут этого добиться:

  1. Организуйте удобное рабочее место. Следите за состоянием и актуальностью рабочей техники. Предоставьте комфортную удобную мебель. Расставьте в офисе цветы — они снижают уровень стресса и очищают воздух.
  2. Сделайте зону отдыха, где сотрудники могут передохнуть. В ней можно разместить диваны, пуфики или теннисный стол.
  3. Закупайте в офис снеки, чай. Поставьте кофемашину. Это положительно скажется на лояльности.
  4. Оплачивайте литературу и дополнительные курсы. Это даст прирост скилов и благодарность со стороны сотрудников.
  5. Проводите совместные активности. Например, игра в лазертаг или поход в бар. Такие мероприятия улучшают сплоченность коллектива и дают возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Как вы видите, достичь дзена в вопросах мотивации не так-то и просто, но это стоит того. Детально проработав каждую составляющую, вы получите высокоэффективную команду, достигающую поставленных KPI.

Автор: Владислава Хижняк, маркетолог retailCRM  

7 забавных способов привлечь и мотивировать сотрудников розничной торговли

Когда дело доходит до розничной торговли, ваши непосредственные работники буквально могут создать или разрушить бизнес. Эти работники имеют самый прямой контакт с покупателями, и у них больше шансов превратить потенциального покупателя в платящего. Для менеджеров по розничным продажам имеет смысл усердно работать над созданием заинтересованной и мотивированной команды на переднем крае. И мотивация, и вовлеченность были связаны с более высокими показателями производительности, меньшей текучестью и улучшением обслуживания клиентов.К сожалению, недавнее исследование показало, что более одного из трех сотрудников розничной торговли заявляют, что не чувствуют себя вовлеченными на рабочем месте. Что еще хуже, многие в розничной торговле работают на загруженных, стрессовых и востребованных рабочих местах. Такой хаос на рабочем месте может мешать менеджерам находить время для привлечения внимания и повышения мотивации своих сотрудников.

Однако есть несколько вещей, которые менеджеры розничной торговли могут делать весело, легко и очень эффективно для привлечения и мотивации сотрудников розничной торговли.

1. Инвестируйте в своих розничных сотрудников

Каждый хороший руководитель бизнеса знает, что его сотрудники - его самый ценный актив. Этот факт особенно актуален в сфере розничной торговли. Жизненно важно, чтобы вы сделали инвестирование в своих сотрудников своим главным приоритетом. Начните с того, что убедитесь, что у ваших сотрудников есть необходимое обучение, технологии и поддержка, необходимые для хорошей работы.

Не думайте, что того, что предлагает ваша компания сейчас, достаточно. Фактически, согласно последнему отчету State of the American Workplace Report, только 30 процентов работников заявляют, что у них есть необходимые инструменты для выполнения своей работы.Найдите время и убедитесь, что у ваших сотрудников есть необходимые инструменты и оборудование.

2. Развивать открытое общение

Один из лучших способов повысить вовлеченность на рабочем месте - наладить открытую линию общения с вашими сотрудниками. Убедитесь, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут, каковы его продажи и другие цели, такие как заявки на кредитные карты, и как эти цели измеряются.

Не останавливайтесь только на том, чтобы сообщать вашей команде индивидуальные цели.Вы также хотите поделиться целями, миссией и общим видением компании. Открытость с вашими сотрудниками заставит их почувствовать себя частью команды и мотивирует их на достижение как индивидуальных, так и корпоративных целей.

3. Создайте культуру признания

Розничные магазины могут быть очень загружены, особенно во время праздников и специальных мероприятий, что может затруднить признание приоритета. Проблема в том, что именно в это время ваши работники больше всего нуждаются в признании.В противном случае ваши розничные сотрудники могут чувствовать себя недооцененными, что может привести к разочарованию среди ваших сотрудников и снижению морального духа на рабочем месте, снизить производительность и привести к плохому обслуживанию клиентов.

Этот момент делает чрезвычайно важным создание культуры признания, чтобы ваша команда получала признание, которого она заслуживает, в напряженный период или нет. Подумайте об использовании программного обеспечения для цифрового распознавания сотрудников, которое позволяет менеджерам легко узнавать сотрудников за хорошо выполненную работу и даже дает сотрудникам возможность предложить признание коллег.Это программное обеспечение обеспечивает частое, социальное и увлекательное признание.

4. Поощряйте сотрудников за хорошо выполненную работу

Не останавливайтесь только на признании своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Сделайте следующий шаг и вознаградите их, когда сможете. Вы можете предложить множество типов вознаграждений, таких как денежные вознаграждения, оплачиваемые выходные, вознаграждения в виде подарков, социальное признание, сотрудник месяца и многое другое. Долларовая стоимость вознаграждения не так важна, как процесс вознаграждения вашей команды за то, что она превзошла все ожидания.

5. Поддерживайте хорошую комнату для отдыха

Поддержание хорошей комнаты для отдыха может быть трудным для многих розничных магазинов, которым и так не хватает места для хранения. Тем не менее, это не следует упускать из виду. На первый взгляд комната для отдыха может показаться не главным приоритетом, но когда вы часами стоите на ногах, имея дело с длинными очередями и раздраженными клиентами, возможность посидеть и расслабиться во время перерыва может сыграть важную роль. отношение на рабочем месте.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались довольными и мотивированными, убедитесь, что у них есть не просто подходящая, но и хорошая комната отдыха, чтобы расслабиться на несколько минут.

6. Поощряйте честную обратную связь

Помните, что ваши сотрудники розничной торговли напрямую контактируют с вашими покупателями. Они слышат жалобы, комплименты и опасения всех ваших клиентов. Эти работники знают, что работает в магазинах, а что нет. Они знают, что нравится клиентам, а что нет.

Хорошая новость в том, что вы тоже можете это узнать, просто регулярно спрашивая своих сотрудников о честной обратной связи. Важно побуждать ваших сотрудников предоставлять регулярную обратную связь и предоставлять им постоянно работающий инструмент обратной связи с сотрудниками, который является привлекательным и простым в использовании.Вы можете собирать не только их отзывы об опыте работы с клиентами, но, что не менее важно, об опыте сотрудников. Сделайте своим приоритетом выслушивать разочарования своих сотрудников и сразу же устранять любые признаки их ухода.

7. Примите соответствующие меры

Последнее, что вы хотите сделать, - это попросить честную обратную связь от сотрудников, а затем сосредоточиться на данных. Неспособность принять меры по обратной связи с сотрудниками не только побудит ваших сотрудников прекратить давать какие-либо отзывы, но и вызовет разочарование на всем рабочем месте.

Да, в розничных магазинах много работы, хаос и стресс, но это не оправдание для игнорирования отзывов сотрудников. К счастью, современные технологии делают действия проще, чем когда-либо. Правильное программное обеспечение может направлять как менеджеров, так и сотрудников в процессе разработки плана действий, предлагая индивидуальные индивидуальные действия. Получение обратной связи с помощью действий может помочь повысить вовлеченность сотрудников и мотивировать вашу команду.

Мотивация и привлечение сотрудников розничной торговли не должно быть сложным или трудоемким, но требует приверженности со стороны руководства.Загрузите историю успеха клиентов Shop Direct, чтобы узнать, как Shop Direct, мультибрендовый онлайн-ритейлер, обслуживающий Соединенное Королевство и Ирландию, смог повысить вовлеченность сотрудников на 17 процентов с помощью отмеченной наградами платформы взаимодействия и признания сотрудников Achievers.

Есть ли у вас какие-либо мысли по поводу этой статьи? Поделитесь своими комментариями ниже.

5 простых способов мотивации персонала розничной торговли

Розничная торговля может быть сложной отраслью для работы, особенно в праздничные дни.Сотрудники легко теряют мотивацию, а стандарты начинают снижаться. Поскольку волны покупателей перемещаются по магазину, оставляя за собой испорченные витрины, может быть трудно найти диск, чтобы починить магазин в четвертый раз за час.

Но, несмотря на хаос в торговых залах и бесконечные очереди, важно поддерживать хорошее настроение, чтобы ваш магазин получил максимум удовольствия от праздничной суеты. Вот пять советов, которые помогут сохранить мотивацию вашего розничного персонала в этом году.

1. Помните, что все люди разные.

Разных людей мотивируют разные вещи. Некоторые сотрудники хотели бы, чтобы перед ними стояла задача, в то время как другие предпочитают ощущать большую поддержку и руководство в своих повседневных задачах.

Людей тоже волнуют разные вещи. Если сотрудника интересует конкретный отдел вашего бизнеса, позвольте ему работать там. Позволяя им работать в той области, которая им интересна, вы мотивируете их, и другие члены команды заметят, сколько внимания вы им уделяете.

2. Воспитывайте культуру, основанную на признании

Мотивация не приходит сверху. Наличие счастливых и активных сотрудников помогает создать атмосферу, в которой персонал розничной торговли может продолжать работать. Важно развивать культуру признания, в которой сотрудники всех уровней активно поздравляют друг друга с успехами. Если у вас утренние встречи, может быть полезно выделить области, в которых отдельные сотрудники преуспели накануне.

Открыто хваля людей, вы также можете способствовать более гибкой рабочей силе.Когда сотрудников поощряют подчеркивать успехи друг друга, они учатся уважать сильные стороны друг друга, что, в свою очередь, может побудить сотрудников розничной торговли разделить нагрузку.

3. Возложите на сотрудников ответственность

Использование сильных сторон каждого члена команды - один из лучших способов обеспечить лучшую команду. Если позволить сотрудникам брать на себя ответственность за те области магазина, которые вызывают у них энтузиазм, это может дать им как возможность расти, так и возможность побудить других сотрудников заботиться об этой же области.

Например, если у вас есть сотрудник, который особенно увлечен созданием оконных дисплеев, позвольте ему разработать для вас некоторые идеи. Если у сотрудника есть идея, как изменить мерчандайзинг продукта, позвольте ему взять на себя инициативу в этом. Предоставление этой возможности будет мотивировать не только сотрудника, но и других, поскольку их коллеги будут чувствовать ответственность за поддержку своего коллеги.

4. Создайте позитивную атмосферу

Чтобы мотивировать ваших сотрудников продавать ваш продукт, ваше торговое пространство должно выглядеть наилучшим образом.Создайте пространство, которое отражает ваш бренд и образ жизни, который вы продаете своим клиентам. Эта среда поможет поддерживать мотивацию ваших сотрудников и поможет им гордиться тем, что они делают. Приятная атмосфера в сочетании с правильным отношением ваших сотрудников, в свою очередь, поможет вам продавать больше.

5. Поощряйте развитие

Неважно, если ваш бизнес небольшой и у вас нет возможности предлагать продвижение по службе - вы все равно можете помочь своим сотрудникам развиваться. Предложите им некоторые преимущества, которые будут их мотивировать и побуждать к росту.Например, предложите возможность узнать, как вы продаете свой магазин, или возможность управлять своими учетными записями в социальных сетях. Эти типы возможностей для развития помогут им освоить новые навыки, а вы получите некоторую ценную информацию для вашего магазина.

Как мотивировать сотрудника розничной торговли

Я выступал с программной речью, когда продавец спросил: «Как я могу мотивировать сотрудника?»

Я ответил: «Короткий ответ: , вы не ».

Я знаю, что это может показаться смешным, если исходить из мотивационного динамика .Разрешите пояснить…

Конечно, вы можете мотивировать сотрудника розничной торговли с помощью сделать это, иначе вы будете уволены , но вы сможете сделать это только один раз, а может быть, дважды за время их работы.

Страх заходит так далеко ...

Да, вы можете попробовать , чтобы повысить их мотивацию, повысив их самооценку, постоянно делая им комплименты. Но пытаться вылить хорошие чувства в ведро с дырой в нем становится все более и более разочаровывающим, пока вы не сдадитесь.

Внешняя проверка кого-то заходит так далеко…

У большинства людей мотивация ассоциируется с достижением целей.И если вы сами являетесь розничным продавцом, движимым целями, вы, вероятно, такая же личность, как и я. Когда кто-то держит перед вами морковку, скажем, награду, поездку или бонус, вы хотите получить ее, как голодный кролик. Вы просто хотите знать, что , что и , сколько вам нужно продать, чтобы вы могли начать работу. Победа важна для вас - и для меня.

Конкурс был бы отличным способом мотивации сотрудников розничной торговли, если бы все они были Водителями ...

Но это не так.

Откройте для себя свой индивидуальный стиль с помощью моей бесплатной викторины

Совершенно противоположный стиль личности, Amiable , совершенно не заботится о победе в конкурсе. Они хотят, чтобы все выиграли.

Затем есть Аналитическая личность , которая больше заинтересована в отслеживании результатов, а не в соревновании как таковом. А еще есть личность Expressive , которая будет творчески играть в соответствии с правилами конкурса, чтобы победить.

Конкурсы - не верный способ мотивации сотрудников розничной торговли.

Тогда пойдем глубже ...

Почему вы хотите мотивировать этого сотрудника? Потому что вы хотите достичь цели по продажам? Потому что вы чувствуете, что можете исправить их или помочь им стать лучше? Вы видите потенциал там, где его нет? Вы хотите, чтобы они преуспели только для того, чтобы преуспеть ваш розничный бизнес? Ой!

Это все замечательно, но правда в том, что сотрудники сами должны мотивировать себя делать то, что вы хотите, чтобы они делали.Каждый мотивирован на 100 процентов времени, но иногда они больше мотивированы на неудачу, чем на успех.

И это утверждение верно в отношении всех , не только наших сотрудников, но и нас самих.

Я пришел к тому месту в своей жизни, где я вижу, что все мои попытки мотивировать кого-то и исправить его самооценку не сработали, потому что я не могу исправить кого-то другого, особенно когда они не понимают, что им нужно фиксация.

Чем больше времени я тратил на то, чтобы улучшить других, это было просто время, которое я тратил на то, чтобы избежать проблем с самооценкой.Вероятно, это потому, что какое-то время у меня было довольно плохое представление о себе.

Что нужно изменить

Только когда я переключился на работу над своим собственным мышлением, над тем, как я разговаривал сам с собой каждый день, как я перестал оформлять ситуации в , как я потерял , как я поймал себя на том, что копаюсь в прошлом - это Я начал менять свою самооценку, а вместе с ней и свои мотивации.

Некоторые люди говорят, что вы можете мотивировать сотрудников, поставив перед ними более крупную цель, видение того, что вы пытаетесь делать со своим бизнесом.И для некоторых брендов, таких как Lululemon, это здорово.

Но для большинства предприятий вы не спасаете детей от жизни в одиночестве, не защищаете окружающую среду, не объединяете людей с разных континентов и тому подобное.

Вы - малый бизнес, стремящийся получить прибыль.

Да, работа на вас должна дать вашим сотрудникам жизненные навыки, которые они могут использовать где угодно. Используя обучение розничным продажам, ваша работа должна дать им безопасное место для приобретения новых навыков и справедливое вознаграждение за проделанную работу.Это может помочь их собственной внутренней мотивации.

Ответ

Но прежде чем вы посмотрите на мотивацию кого-то другого, убедитесь, что вы довольны своими собственными мотивами. Ваша самооценка формируется из вашего привычного мышления, из того, как вы справлялись со всеми влияниями своего прошлого. Ваша мотивация исходит из вашего желания продолжать работать над собой, своим настоящим и своим будущим и основана на том, видите ли вы вселенную доброй или недоброй.

Чем комфортнее вы чувствуете себя в собственной шкуре и чем больше вы знаете, что вас мотивирует, тем больше вы будете знать, что повышает вашу самооценку и что вам нужно делать, чтобы оставаться мотивированным.Тогда вы действительно сможете помочь тем, кого надеетесь мотивировать.

Итого

Как я думаю сейчас, все сводится к следующему: сначала вы должны мотивировать себя, чтобы получить энергию, чтобы делать свою работу наилучшим образом для своего магазина. Затем вам нужно работать, чтобы зарядить своих сотрудников энергией. Вы будете постоянно пытаться найти способы поднять каждого из них, чтобы быть более мотивированным - вы ничего не можете с этим поделать.

Если они не могут быть мотивированы при работе в торговом зале, не закрывайте глаза и не работайте вокруг них.Заведите этот трудный разговор и, если необходимо, уволите их.

Как вы мотивируете сотрудника?

Трудный ответ: вы, , не можете из-за разных стилей личности ваших сотрудников и того, как они видят мир. Но если вы будете следить за номером 1, вы найдете положительные способы справиться с этим и в то же время сохраните в своем магазине энергию и мотивацию.

Как мотивировать ваших розничных сотрудников в начале года

Январский упадок сил - это чувство упадка сил и духа, которое многие люди испытывают в начале года, - довольно распространенное явление в розничной торговле.Работники розничной торговли, только что вернувшиеся с отпуска, могут еще не выйти в полноценный «рабочий режим».

Если у вас плохое настроение и отсутствие мотивации в магазине, не волнуйтесь. Мы собрали несколько полезных советов, которые помогут сохранить мотивацию ваших сотрудников сразу после праздников.

Зацените их.

Понимание науки, лежащей в основе мотивации

Прежде чем углубляться в конкретную тактику, давайте разберемся, что именно движет людьми и что побуждает их действовать.Это поможет вам определить, как лучше всего применять советы из оставшейся части этого сообщения.

Итак, что движет людьми? Как вы их мотивируете, когда они переживают январский спад?

По словам Керри Гойетта, основателя Aperio Consulting Group, людьми обычно движут два типа вещей: поиск удовольствия и избегание боли.

Стремление к удовольствиям связано с достижениями и амбициями. Например, человек, обладающий амбициями по натуре, сильно мотивирован на получение степени или переход на новый уровень своей карьеры.

С другой стороны, избегание боли - это уход от неприятных вещей. Так что это может быть ученик, который много работает, потому что не хочет бросать школу. Или это может быть бухгалтер, который уделяет особое внимание налоговым декларациям своего клиента, чтобы избежать проблем с IRS.

Керри говорит, что люди склонны к высокой мотивации либо на стороне удовольствия, либо на стороне боли. И как работодатель или менеджер, вам необходимо выяснить, к какой стороне принадлежит сотрудник, потому что это определит, как вы представляете им задачи и цели.

Например, у вас есть торговый представитель по имени Джейн, и она очень мотивирована удовольствием. В этом случае вам нужно поговорить с ней о достижении целей продаж и о том, как было бы здорово вывести компанию на новый уровень.

Допустим, у вас есть клерк по имени Джек, и он в первую очередь мотивирован болью. Эта вдохновляющая речь, которую вы произнесли с Джейн, может не раскрыть мотивацию Джека, поэтому вам следует использовать другой подход.

В случае Джека вы, вероятно, захотите поговорить о том, чего следует избегать.Например, вы можете упомянуть о последствиях плохого обслуживания клиентов - например, о том, что магазин заполнен капризными людьми, или о потере покупателей из-за конкуренции.

Итак, прежде чем вы начнете опробовать тактику мотивации, потратьте некоторое время на то, чтобы узнать, что движет разными членами вашей команды. Какие сотрудники мотивированы удовольствием, а какие - избеганием боли? Выясните это и соответствующим образом скорректируйте свои методы.

А если вы хотите узнать больше о науке о мотивации, вы можете прочитать выступление Керри на TED ниже:

Ключевые выносы:

  • У людей обычно есть две основные мотивации: мотивация искать удовольствия и мотивация избегать боли.
  • Человек, движимый удовольствием, обычно более амбициозен и амбициозен, в то время как человек, которого мотивирует избегание боли, умеет снижать риски.
  • Чтобы раскрыть чью-то мотивацию, вам нужно выяснить, какая мотивация (например, удовольствие или избегание боли) движет им, а затем соответствующим образом адаптировать свой подход.

Оборудуйте свою команду инструментами, облегчающими ее работу

Утомительные административные задачи, такие как ввод данных, инвентаризация или согласование записей, так же мотивируют, как и получение корневого канала.Большинство людей уже сталкиваются с трудностями при выполнении этих работ в обычный день, поэтому они будут особенно трудными, когда ваши сотрудники столкнутся с январской грустью.

Так что сделайте им (и себе) одолжение, заменив устаревшие системы цифровыми или облачными решениями. Например, если вам нужно подсчитать свои запасы вручную (обычное дело в начале года), приобретите себе и свое приложение для подсчета запасов, которое может упростить этот процесс.

Вашим сотрудникам приходится иметь дело с огромным объемом ввода данных? Автоматизируйте задачи, интегрируя свои решения.Допустим, вам постоянно нужно согласовывать свои онлайн-заказы с вашими физическими запасами. Рассмотрите возможность интеграции вашей POS-системы и платформы электронной коммерции, чтобы данные легко передавались от одного решения к другому.

Ключевые выносы:

  • Январь может быть непростым периодом. Не усложняйте себе или своей команде, продолжая выполнять ручные или неэффективные задачи.
  • Найдите способы оцифровки процедур, которые вы обычно выполняете вручную (например,г., ведение инвентаризации.)

Подавайте правильный пример

Если вы владелец или менеджер магазина, всегда помните, что ваш персонал будет руководствоваться вашим мнением. Вот почему так важно, чтобы вы сами были в зале и действительно выполняли те задачи, которые, по вашему мнению, выполняли ваши сотрудники.

«Возможно, ничто так не вдохновляет команду, как то, что менеджер пачкает руки и действительно выполняет свою часть работы, помогая на уровне пола», - говорит Корд Химельштейн, вице-президент по маркетингу и коммуникациям HALO Recognition.

«Если сотрудник все еще находится в« отпускном режиме », вербальная мотивация может зайти так далеко. Работодатели и менеджеры также должны быть примером желаемого поведения ».

Итак, идите и проведите время в торговом зале. Поговорите со своими клиентами. Помогите им найти то, что им нужно. Обзвоните распродажи. Помимо того, что вы подаете правильный пример и мотивируете своих сотрудников выполнять свою часть работы, у вас также будет возможность лично пообщаться с покупателями и получить информацию, которую вы не получите, просто оставаясь в стороне.

Ключевые выносы:

  • Помните, что ваши сотрудники следят за вами.
  • Лучший способ заставить их действовать - это показать пример.
  • Не проводите все время в офисе. Выйдите в торговый зал и пообщайтесь с покупателями.

Пересмотрите свои цели

Правильные цели могут мотивировать и настроить ваших сотрудников на успех.Обязательно начинайте каждый день или переходите к следующему шагу, обрисовывая в общих чертах свои показатели успеха. Вы хотите, чтобы люди знали, над чем они работают.

Также обратите внимание, что ваши цели в это время года могут немного отличаться от ваших целей, скажем, на Рождество. Как сказал Марк Проссер, соучредитель FitSmallBusiness.com: «В праздничный сезон показатель успеха - это продажи».

«Теперь измените метрику, чтобы произвести исключительные впечатления от тех, кто приходит в магазин. Процесс возврата может стать отличной возможностью для обслуживания клиентов.Быстро ли возвращаются? Сотрудник хорошо объяснил правила возврата? Сотрудник спросил, что может понадобиться покупателю на новый год? »

Подумайте о любых изменениях целей, которые вы можете внести для своих сотрудников, а затем сообщите об этих ключевых показателях эффективности.

Еще один совет? Сделайте эти цели краткосрочными и вознаграждайте тех, кто их достигает.

Это то, что Innovent Healthcare делает для мотивации своих сотрудников. Нам нравится ставить краткосрочные (в течение 30-45 дней) достижимые цели для наших сотрудников, чтобы повысить уровень серотонина и вселить уверенность в нашей команде », - делится Кэтрин Керриган, которая работает в маркетинге в Innovent Healthcare.

«Достигнув таких целей, член команды может получить небольшую подарочную карту или недорогой, но соответствующий подарок (отличную новую клавиатуру / мышь Bluetooth) ИЛИ просто свое имя и лицо на нашей стене в течение нескольких недель».

Ключевые выносы:

  • Ваши цели «на начало года» могут немного отличаться от ваших целей в праздничный сезон.
  • Обязательно определите свои новые цели, показатели и ключевые показатели эффективности и сообщите о них своим сотрудникам.
  • Для достижения наилучших результатов придерживайтесь краткосрочных целей и устанавливайте награды.

Проявить сочувствие

Сообщите своим сотрудникам, что вы понимаете, откуда они. Простое «Я знаю, что ты чувствуешь» может творить чудеса с моральным духом человека.

«Сообщите, что вы знаете, что все возвращаются из отпуска, и искренне попросите их приложить все усилия. Проявляйте сочувствие и сострадание и будьте в этом другом другом.Предварительное обсуждение - это прекрасная возможность сформировать правильные ожидания и распространенный метод сенсорной базы в розничной торговле », - советует Корд.

Демонстрация сочувствия также помогает сломить менталитет «мы против них», который сотрудники могут иметь в отношении своих руководителей или работодателей. Это подтверждает, что тот факт, что вы все на одной стороне, и это само по себе утешает (и мотивирует).

Ключевые выносы:

  • Поставьте себя на место своих сотрудников.Стремитесь понять, откуда они.
  • Дайте им понять, что вы понимаете их чувства и сопереживаете им.
  • Помогите им понять, что вы все на одной стороне и что вам нужно работать вместе для достижения общих целей бизнеса.

Празднуйте победы своей команды

«Особый акцент на признании и праздновании побед в течение дня - еще один отличный способ повысить ценность и интерес к работе сотрудников.Будьте щедры на похвалу, высокие пятерки и удары кулаками. Если у вас есть система вознаграждения сотрудников, используйте ее », - добавляет Корд.

Как именно вознаграждать сотрудников? Это зависит. Некоторые работодатели назначают персональные награды и придумывают подарки специально для лучшего исполнителя. По мнению других, более общие жетоны, такие как подарочные карты, наличные деньги, вечеринки с пиццей, помогут.

Узнайте, что работает для вашей команды и вашего бюджета, и приступайте к делу.

Ключевые выносы:

  • Вознаграждайте сотрудников, которые достигают своих КПЭ.
  • Подумайте о том, чтобы дарить персонализированные подарки или покупать обычные жетоны, такие как наличные, подарочные карты, продукты питания и т. Д.

Обеспечивает дополнительный комфорт

Трудно преодолеть послепраздничный спад, поэтому предложите небольшой комфорт своей команде.

«В дни, когда вы знаете, что они очень заняты или напряжены, никогда не помешает предоставить дополнительные удобства, такие как бесплатный кофе, завтрак и более гибкие перерывы. Сотрудники оценят дополнительный жест, и они будут уделять больше внимания работе и их времени », - советует Корд.

Кэтрин повторяет точку зрения о гибкости, говоря, что гибкий график облегчает для сотрудников переход после праздничного сезона.

«Нам нравится проявлять гибкость в течение первых нескольких недель после курортного сезона. Это может быть немного более длинный обед, сокращение рабочего дня на 15-20 минут или неожиданное досрочное освобождение в пятницу », - делится она.

«Мы знаем, что, позволяя нашим сотрудникам работать в естественном ритме (хотя и продолжая выполнять работу и поддерживать рабочие задачи), мы увидим более высокий уровень производительности труда, что сделает нашу компанию более успешной.К тому же ... все счастливы, и нам весело ".

Ключевые выносы:

  • Поддерживайте мотивацию людей, давая небольшие льготы.
  • Популярная привилегия - гибкость с перерывами и сменами.

Ваша очередь

Теперь мы хотим получить известие от вас. Вы переживаете послепраздничный спад в вашем бизнесе? Как ты с этим справляешься? Дайте нам знать об этом в комментариях.

О Франческе Никасио

Франческа Никасио (Francesca Nicasio) - эксперт по розничным продажам и стратег по содержанию. Она пишет о тенденциях, советах и ​​других интересных вещах, которые позволяют розничным продавцам увеличивать продажи, лучше обслуживать клиентов и в целом быть более привлекательными. Она также является автором Retail Survival of the Fittest, бесплатной электронной книги, которая поможет розничным торговцам подготовить свои магазины к будущему. Свяжитесь с ней в LinkedIn, Twitter или Google+.

Тренинг по управлению розничной торговлей: 7 вещей, которые мотивируют сотрудников не меньше денег

Каждый менеджер розничной торговли или владелец бизнеса хочет иметь команду, которая трудолюбива, мотивирована и сосредоточена на достижении целей компании по продажам и прибыли.Хорошая новость заключается в том, что для мотивации розничных торговых представителей не всегда нужно тратить деньги на членов вашей команды.

Награды - это лишь один из способов мотивации сотрудников розничной торговли. Помните, что признание, ответственность и построение отношений также играют ключевую роль. Имея это в виду, вот некоторые вещи, о которых мы говорим в нашей практике консалтинга в сфере розничной торговли:

1. Будьте щедры с вашим признанием - Каждый хочет знать, когда он делает отличную работу, но это то, чего они часто не слышат.Хвалите каждое улучшение, которое делают члены вашей команды, и не забывайте, что хвалить их публично еще лучше!

2. Возложите ответственность на членов команды - будь то выполнение обычных задач, таких как проверка заказов или уборка полок, занятые руки часто приводят к более высокому уровню энергии, а результаты создают чувство гордости и ответственности за результаты бизнеса.

3. Делайте свои идеи их идеями - Иногда все дело в том, как вы просите людей что-то сделать. Вместо того, чтобы говорить людям, что вы хотите сделать; спросите их так, чтобы они почувствовали, что идея пришла им в голову.«Я бы хотел, чтобы ты сделал это так» превращается в «Как ты думаешь, это хорошая идея, если мы сделаем это таким образом?»

4. Помогите им учиться - вместо того, чтобы делать прямой выговор, когда сотрудник борется с задачей, лучшие менеджеры розничной торговли знают, что косвенный подход к тому, чтобы побудить людей стать лучше, часто работает лучше всего. Спросите членов своей команды: «У вас есть идеи, как бы вы могли выполнить эту задачу по-другому?»

5. Назначьте людей ответственными за свою квоту - вместо того, чтобы устанавливать квоту продаж сверху вниз, попросите члена вашей команды ежемесячно прогнозировать свои запланированные результаты.Объясните им, что вы ожидаете, что они всегда будут стремиться улучшить прошлые результаты, и что они предоставят вам план того, как это сделать.

6. Выдавайте награды вместе с признанием - будь то крик кому-то на собрании в магазине; присуждение награды «Торговый представитель месяца»; или покупка пиццы для команды в качестве награды за достижение командных целей, при которых ваши награды не обойдутся вам дорого.

7. Сделайте это личным - узнайте о членах вашей команды, их семьях, интересах и о том, что для них важно.Убедитесь, что вы периодически уделяете несколько минут тому, чтобы проверять их, чтобы убедиться, что они счастливы в своем образе жизни ... в конце концов, они работают ради того, чтобы улучшить свою жизнь!

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и улучшить свой розничный персонал? Свяжитесь с нами, чтобы получить бесплатную часовую консультацию и анализ потребностей или узнать о наших программах обучения менеджменту розничной торговли.

- Дэвид Гудвин - основной владелец Retail Advocacy Group. RAG предлагает консалтинговые услуги для розничных продавцов, а также предлагает решения по обучению розничной торговли через свою дочернюю компанию Retail Training Services.Вы также можете узнать больше об обучении под руководством инструктора, электронном обучении и других обучающих решениях для розничных продавцов на сайте www.retailertrainingservices.com.

4 простых способа мотивации персонала розничной торговли

Мотивировать персонал в любых условиях может быть непросто, но отрасль розничной торговли может быть особенно сложной. Пики и спады в посещаемости могут затруднить сохранение динамики, но преимущества счастливых сотрудников хорошо задокументированы.

Они не только лучше продают, но и с большей вероятностью будут дольше оставаться на своей работе и иметь меньше больничных.Для менеджера розничной торговли это важные преимущества, поскольку они экономят деньги и время, которые можно потратить на повторную работу по ротации, а также на набор и обучение нового персонала.

Даже если смотреть не только на чистую прибыль, у мотивированных и счастливых сотрудников есть и другие большие преимущества.

Довольные сотрудники могут более качественно обслуживать клиентов, и, поскольку 9 из 10 британских клиентов отказываются от покупки после того, как получили худшее обслуживание, чем они ожидали, важно сделать все правильно.

Имея это в виду, вот четыре главных совета, которые помогут вам мотивировать персонал розничной торговли.


1. Прервите рутину

Во-первых, взгляните на свою команду и решите, что больше всего подрывает их мотивацию.

Конечно, вы должны иметь в виду, что у разных членов команды он может быть разным. Может случиться так, что когда шаги медленные, ваши сотрудники тоже замедлятся. В качестве альтернативы может случиться так, что в часы пик в субботу ваши сотрудники настолько заняты, что начинают беспокоиться и начинают работать менее эффективно.

Подумайте над этим немного, а затем сформулируйте план небольших жестов, которые могут помочь снова поднять ваш персонал.Например, может быть, что суббота - это день, когда вы по очереди даете команде торт. Каждую субботу один из сотрудников может принести несколько недорогих сладостей, чтобы дать вашим сотрудникам немного дополнительной энергии и в то же время немного сплочить команду. Если ваша ротация сотрудников недостаточно последовательна для этого или вам неудобно спрашивать своих сотрудников, не хотят ли они этого, подумайте о том, чтобы попросить небольшой бюджет на это в периоды очень высокой нагрузки.

Или, если ваша команда борется в тишине, почему бы не использовать это как возможность обсудить интересные идеи? Каждую неделю выбирайте область своего магазина, на которой вы действительно хотели бы сосредоточиться.Например, одну неделю это могут быть ваши розничные дисплеи. Утром бросьте вызов своим сотрудникам, а днем ​​попросите их поделиться с вами своими идеями. Если вы чувствуете, что тема может быть особенно сложной, объедините сотрудников в пары, чтобы они могли обмениваться идеями друг с другом. По возможности, вы можете попросить сотрудников воплотить свои идеи в жизнь во второй половине дня, чтобы, даже когда шаги были медленными, у них был проект, над которым они работали. Это поможет дать сотрудникам чувство цели и позволит им вернуться домой в конце дня с чем-то достигнутым.

2. Поощряйте идеи

Независимо от того, проводите ли вы эти встречи с идеями или выбираете другой путь, убедитесь, что идеи ваших сотрудников прислушиваются и что они получают отзывы о них.

Конечно, не все идеи можно воплотить в жизнь, поскольку одновременно может выполняться слишком много планов, а иногда, к сожалению, идея может просто не подходить. Но даже если идея не может быть использована, предложите обратную связь, которая покажет вашему сотруднику, что вы искренне учли его мысли.

В случаях, когда идея хороша, но ваша команда уже работает над несколькими проектами, подумайте о том, чтобы установить четкую дату, когда вы можете начать работу над этой новой идеей. Подумайте о том, чтобы написать это в комнате для персонала, возможно, в расписании работы сотрудников в тихий день, когда сотрудник, у которого возникла идея, находится внутри. Но здесь следует позаботиться о том, чтобы установить реалистичную дату. Если проект слишком много раз откладывается, это может иметь противоположный эффект.

Серьезно относясь к идеям сотрудников, вы заставляете их чувствовать себя более ценными.Помимо поддержки их идей, вы также должны предлагать им возможности для роста.

3. Предлагайте возможности для роста

Для сотрудников во многих различных отраслях легко наступить стагнация, если они не столкнутся с проблемами. Помимо того, что вы поощряете своих сотрудников придумывать идеи, предлагайте им возможность учиться и расти.

Возможно, один из ваших сотрудников обладает навыками, которые действительно ценны для вашей команды. Поощряйте их провести 10-минутное занятие с другими сотрудниками, где они расскажут об этом навыке и о том, как его можно использовать.Например, может оказаться, что один из членов вашей команды особенно силен, когда дело касается визуального мерчандайзинга. Почему бы не попросить их поделиться с коллегами некоторыми из своих любимых советов? Это одновременно поможет им почувствовать, что их ценят и ценят, а также укрепит вашу команду.

Если у вас есть доступные ресурсы, возможно, вы отправите некоторых из своих сотрудников на некоторые учебные дни. Это доступно не для всех, но вы можете поделиться с ними полезными учебными блогами и информацией через веб-сайт, например Skills You Need.Также есть мелочи, которые можно сделать даже в собственном магазине. Спросите сотрудников, какие навыки они хотели бы получить. У мотивированных сотрудников, вероятно, возникнут вопросы или они захотят чему-то у вас научиться. Например, возможно, у вас есть сотрудник, которому интересно, как работает обналичивание, или кто заинтересован в цепочках поставок и хотел бы понять, как вы выбираете, какие бренды хранить. Назначьте время, чтобы пройти с ними это. Вы выиграете от наличия сотрудников с дополнительными навыками, а также от возможности лучше узнать своих сотрудников.

При желании вы можете сделать еще один шаг вперед, разрешив сотрудникам предлагать проекты, над которыми они хотели бы работать, и предоставив им для этого определенное количество времени в неделю. В Google есть правило 20% времени, когда сотрудникам разрешается тратить 20% своего времени на проект, который, по их мнению, принесет пользу Google. Может показаться, что 20% - это довольно много, но если бы вы дали сотруднику час в неделю для работы над вашими розничными дисплеями или, например, над предложениями новых продуктов, они бы почувствовали трудности, и вы выиграли бы от их времени, потраченного на исследования и разработки. .

4. Покажите, что мотивированные сотрудники получают вознаграждение

Мотивированных людей тянут вниз немотивированные люди.

Конечно, мотивация может меняться от минуты к минуте, но когда члены команды постоянно ленивы, это может очень деморализовать мотивированный персонал. Ситуация может усугубиться, если мотивированный сотрудник считает, что его руководитель не осознает несоответствие между их собственным стилем работы и стилем работы других.

Некоторые профессионалы заходят так далеко, что говорят, что постоянно демотивированных сотрудников следует просить уйти.Это не всегда лучший вариант. Но вам, безусловно, следует дать понять, что сотрудники, которые упорно трудятся постоянно, получают вознаграждение. Убедитесь, что меры ясны и другие члены команды могут получить эти награды. Если вы установите слишком высокую планку или в соответствии с навыками только одного сотрудника, то вы рискуете разочаровать своих сотрудников, поскольку они не поверят, что они способны получить вознаграждение.


Take Home Сообщение

По сути, для того, чтобы ваши сотрудники были довольны и мотивированы, убедитесь, что они чувствуют себя уважаемыми, ценными и имеют возможность учиться и брать на себя ответственность за проекты, которые их интересуют.



Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны


Электронные книги «Навыки, которые вам нужны»

Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных лидеров и полны простой и понятной практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские навыки.


Об авторе


Али Ньютон (Ali Newton) - руководитель отдела маркетинга в Display Center, где команда креативных экспертов предоставляет выставочное оборудование для магазинов, в том числе манекены для взрослых и детей и предметы на заказ.

Али сочетает в себе квалификацию в области изобразительного искусства и моды с опытом исследования рынка и степенью психологии, чтобы помочь розничным торговцам увеличить свои продажи.

Мотивация ваших розничных сотрудников

Один из вопросов, которые мне часто задают, - как мотивировать сотрудников? Это справедливый вопрос. Как менеджер магазина вы хотите получить максимальную отдачу от своих розничных сотрудников, и большинство менеджеров считают, что мотивация является ключевым моментом.

Но вот правда о мотивации - вы не можете мотивировать людей ! Это миф.Из него получится отличная наклейка на бампер и плакат на стене подсобного помещения, но правда в том, что мотивация исходит изнутри, а не извне. Конечно, внешние влияния могут стимулировать меня как вашего сотрудника и стимулируют его, но Dictionary.com определяет мотивацию как «причину или причины, по которым человек действует или ведет себя определенным образом».

Одна из моих любимых книг - Фердинанда Фурни. Он называется Почему сотрудники не делают то, что им положено. - действительно отличное название. Это вопрос, который мы все задаем себе как розничным менеджерам и владельцам, не так ли? Мы говорим сотрудникам, что делать, мы даже показываем им, что делать, и призываем их к ответственности, если они этого не делают.Но правда в том, что даже при всем этом чего-то не хватает. Должно быть, иначе меня не спросили бы, как мотивировать сотрудника.

Мотивация исходит изнутри. Сотрудник должен мотивировать себя. Но для того, чтобы это произошло, вы должны стимулировать эти мысли и создавать среду, которая побуждает сотрудников мотивировать себя. Вот что мы знаем - деньги не мотивируют так, как их использовали. Фактически, этого никогда не было. Прочтите любой проведенный опрос о том, почему люди уходят с работы или меняют компанию, и деньги никогда не стоят на первом месте в этом списке.Обычно есть несколько других «мотивирующих» факторов, прежде чем появятся деньги. На самом деле, меня поражает количество людей, которые отказываются от продвижения по службе, потому что любят свою жизнь такой, какая она есть, и не хотят видеть этого изменения.

Итак, если вы не можете мотивировать сотрудников, что вы можете сделать? Во-первых, развивайте культуру, которая поощряет поведение сотрудников. И опять же, говоря о вознаграждении, мы не говорим о деньгах. Заставляйте людей делать что-то правильно. И когда вы это сделаете, вознаградите их за поведение, которое «мотивирует» их.Другими словами, если для меня важно иметь дополнительный отпуск, то это должно быть наградой. Для кого-то еще это может быть необходимость составить расписание на неделю.

Дело в том, что каждую награду нужно настраивать индивидуально. Потому что тогда вы добавляете стимул, который, как вы знаете, приведет к желаемому результату - сотруднику, который мотивирует себя. Во-вторых, устраните негативные стимулы на рабочем месте. Меня поражает, сколько раз меня просят прийти и «починить» магазин, и я исправляю это, разговаривая с сотрудниками.Я полагаюсь не на свой 30-летний опыт продаж и маркетинга, а на людей, находящихся на передовой. Сначала я определяю, подходящие ли они люди (иногда мы нанимаем плохих сотрудников), а если да, то слушаю их. Я пытаюсь понять, какие вещи (стимулы) на рабочем месте заставляют их вести себя так, как они делают. Затем мы работаем, чтобы это исправить.

Одно замечание о стимуле. Никогда не говорите с сотрудником о его отношении; всегда говорите о его поведении. Отношение субъективное. Менеджеры все время говорят мне, что «у этого парня плохое отношение.«Ну, во-первых, его поведение меня беспокоит, но, во-вторых, культурный цикл говорит мне, что поведение является результатом стимула на рабочем месте. Другими словами, поведение - это результат цепной реакции, которая началась с ценностей и верования культуры (устанавливаются владельцем).

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *