Менеджмент кто это и что он делает: Что такое менеджмент: определение простыми словами

Профессия менеджмент

Менеджмент – популярное сегодня направление, которое объединяет в себе ряд специальностей, а именно – управленческие, социальные, экономические и гуманитарные дисциплины, в зависимости от выбранного профиля. Это направление включает в себя процесс управления одновременно.

Профессии по специальности «менеджмент»

Получив диплом по этой специальности, выпускник вуза обладает достаточными знаниями, чтобы стать результативным руководителем.

Подразделение менеджеров проводится по разным принципам:

• уровню управления;
• области, в которой трудится эксперт.

К управленцам высшего уровня относятся генеральный, исполнительный, финансовый, коммерческий, арт-директор, то есть менеджеры высшего звена.

Исходя из сферы деятельности специалиста, в высшем и среднем звене можно выделить такие профессии:

• менеджер ВЭД: руководит экспортом и импортом организации;
• руководитель отдела продаж;
• финансовый управляющий: распоряжается бюджетом предприятия;
• директор по закупкам: контролирует работу менеджеров, отвечающих за снабжение компании определенным товаром, контролирует ситуацию на рынке, решает транспортные вопросы;
• антикризисный управляющий: оптимизирует деятельность фирмы;
• директор филиала банка, магазина;
• генеральный директор предприятия, завода, спортивного клуба;
• председатель совета директоров: руководит работой совета директоров, отвечает за созыв заседаний совета и другие действия, предусмотренные уставом акционерного общества.

Куда пойти учиться

Сегодня получить образование в области менеджмента можно во многих вузах России. Например, в столице соответствующие программы предлагают такие крупные учебные заведения, как МФ МГТУ им. Н. Э. Баумана, РТУ МИРЭА, МАИ, РГГУ, ИМЭС и многие другие.

В Институте международных экономических связей применяются инновационные методы обучения, а выпускники востребованы как в РФ, так и за рубежом. В преподавательском составе ИМЭС – кандидаты и доктора наук, обладающие опытом работы в отрасли менеджмента.

Чтобы войти в топы, нужно получить узконаправленную специальность. Например, для управления инженерными работами необходимо не только отучиться на инженера, но и «присоединить» к полученному образованию знания в сфере управления предприятием.

Что за профессия

Менеджер – это профессиональный управленец. Цель его работы – обеспечить стабильную конкурентоспособность компании.

Этот специалист:

• грамотно настраивает трудовой процесс;
• задает верное направление деятельности;
• знает, как расширить клиентский список либо эффективно продавать продукцию.

Профессия менеджера считается одной из древнейших: эксперты в области управления были востребованы всегда.

Чтобы стать специалистом в этой сфере, необходимо обладать такими личными качествами, как:

• прагматичность;
• целеустремленность;
• порядочность;
• наблюдательность;
• трудоспособность;
• организованность;
• энергичность;
• общительность;
• открытость всему новому.

В работе также пригодятся знания иностранных языков, в частности, английского.

При выборе профессии нужно быть готовым к тому, что менеджер-руководитель должен безостановочно развиваться, трудиться над новыми проектами, быть в курсе всех нововведений в своей области. Тем, кто склонен к монотонной однообразной работе, следует выбрать другую специальность.

Кроме того, работа управленца неизбежно связана с умственным напряжением и стрессом, а также ответственностью за деятельность подчиненных.

Тяжело ли учиться по специальности «менеджмент»

Каждая профессия имеет свои особенности. Если у студента аналитический и гуманитарный склад ума, хорошие организаторские способности, развитые лидерские качества, он легко усваивает новую информацию, обладает широким кругозором, то учебный процесс для него не будет чересчур обременительным.

Главные предметы для учащихся первого курса – математика и информатика. Далее к ним присоединяются различные экономические специальности.

Кем можно устроиться работать после обучения в вузе

Высококвалифицированные менеджеры востребованы на рынке труда в России. Эта профессия также является одной из наиболее высокооплачиваемых: чем выше уровень профессионализма эксперта и больше объем знаний, тем выше его доход.

Менеджеры могут работать на производствах, в офисах, банках, образовательных, культурных учреждениях, в спортивной сфере, на внешнем рынке, если компания занимается сделками в области импорта и экспорта.

Начинать восхождение по карьерной лестнице лучше с невысокой должности, постепенно двигаясь вверх. Например, при желании управлять розничной торговой сетью можно начать с позиции консультанта, затем стать администратором зала, изучить процесс работы магазина и лишь после этого занять более высокую позицию, наработав навыки принятия продуктивных управленческих решений.

Смежными профессиями из области менеджмента являются следующие специальности:

• продюсер;
• специалист по бизнес-процессам;
• IT-директор;
• управляющий недвижимостью;
• арбитражный управляющий;
• бизнес-консультант, тренер;
• специалист системы менеджмента качества;
• девелопер;
• специалист по планированию;
• тайм-брокер и т. д.

По окончании вуза можно не только устроиться на работу в определенную компанию, но и открыть частный бизнес – в этом случае без знаний в сфере менеджмента не обойтись, ведь нужно знать, как открыть собственную фирму, определить ее цели, продумать стратегию деятельности, механизмы работы, а также скоординировать деятельность подразделений компании.

Таковы первоочередные задачи предпринимателя-управленца.

кто это такой? Какому уровню управления соответствуют менеджеры высшего звена? Как им стать?

Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса. Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки. В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

Кто это такой?

О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе. Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы. В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников. Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

• Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
• Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом. В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
• Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
• Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
• Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

Обязанности и функции в компании

Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

• Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
• При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
• В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
• В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

Качества

Личные

Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам. Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность. Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

• адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
• амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
• настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
• тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
• требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
• креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

Деловые

Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

• умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
• навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
• хорошее знание тайм-менеджмента;
• критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
• образованность, эрудиция, широкий кругозор;
• умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
• способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
• инициативность;
• стремление к успеху;
• высокая скорость принятия решений;
• умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
• навыки четкой постановки задач персоналу;
• умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

Профессиональные

Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов. Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

• эрудиция, широта взглядов;
• знание смежных отраслей работы;
• стремление к получению новых знаний;
• высокий уровень образования;
• компетентность в отрасли деятельности компании;
• большой опыт работы на аналогичной должности.

Образование и повышение квалификации

К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое. Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно. Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

• Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
• Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
• Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
• Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

Известные топ-менеджеры мира

История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

• Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
• Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
• Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

• Уоррен Баффет – глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
• Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
• Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

Менеджер кто это такой, чем занимается, особенности профессии

Сегодня в любой организации, в любой компании, на любом предприятии можно встретить управленцев. Называются они модным и красивым словом, к которому русский народ долго привыкал. Зато сегодня каждый понимает менеджер кто это такой. Специальность, востребованная несмотря на то, что ежегодно соответствующие вузы выпускают в свободное плавание огромное число выпускников.

Интересно будет разобраться что за профессия что менеджер, чем менеджер по продажам отличается от менеджера по людским ресурсам, с какими трудностями приходится сталкиваться и можно ли тут сделать головокружительную карьеру.

Какие бывают менеджеры и чем они занимаются

В зависимости от того, где трудится менеджер, определяется круг его обязанностей. Менеджеры — это люди, на которых лежит большая ответственность. Они мотивируют, планируют, организовывают и контролируют. Безусловно эти четыре действия могли бы выполнять или администраторы, но тогда где бы они взяли время для исполнения своей работы?

Менеджер — это человек с высокой квалификацией. Вначале он проходит обучение и получает высшее образование. Кстати, у некоторых менеджеров оно не одно, что только помогает им в работе, ведь чем большими знаниями обладает менеджер, тем более ценным сотрудником считается.

Посмотрим, как классифицирует менеджеров википедия:

• низшее звено: заведующие отделов и кафедры ВУЗов, мастера;
• среднее звено: деканы учебных заведений, начальники цехов и директора филиалов;
• высшее звено: ректора ВУЗов, директоры магазинов и предприятий.

Становится очевидным, что менеджером можно назвать любого человека, который управляет чем-то или кем-то. Существуют рекламные, финансовые и офис-менеджеры. Кроме того, можно повстречать менеджеров по туризму или менеджеров по персоналу.

Описание обязанностей любого менеджера, где бы он ни работал, такое:

• сотрудничество со сторонними экспертами для решения поставленных начальством задач;
• поддержание плодотворных связей с деловыми партнерами;
• обеспечение бесперебойного функционирования предприятия путем контроля, запуска и ведения работ;
• анализ степеней риска при заключении договоров;
• выработка стратегии;
• оценка работы персонала.

Менеджер также предъявляет требования сотрудникам, надзирает за тем, чтобы они им соответствовали, он поощряет активных членов коллектива и накладывает взыскания на провинившихся. Любой менеджер владеет основами делопроизводства и вправе самостоятельно заключать договора, беря на себя ведение сопутствующей документации.

Каким должен быть настоящий менеджер

Мы уже выяснили чем занимается менеджер, поэтому можем с легкостью ответить на вопрос, каким должно быть его главное качество. Хороший менеджер умеет управлять, потому что наделен превосходными организаторскими способностями. Этот специалист, чтобы снискать репутацию непревзойденного управленца, должен показать себя лидером.

Менеджеру должны быть присущи и такие качества, как:

• справедливость;
• ответственность;
• инициативность;
• самокритичность;
• терпеливость;
• уравновешенность;
• устойчивость к стрессам.

Безусловно, проявлять ежедневно перечисленные свойства невозможно, если нет амбициозности. Только плохой менеджер не желает подняться по карьерной лестнице. Но при этом, чтобы не нажить себе врагов, этому специалисту понадобится умение обходить острые углы, договариваться и с подчиненными, и с партнерами, и с руководством.

У некоторых, особо успешных менеджеров знания просто зашкаливают. Менеджер по долгу службы обязан прекрасно разбираться в вопросах конфликтологии, рекламы и права. Он должен знать все о вопросах, касающихся налогообложения, социальной психологии и на практике использовать методики ведения коммерческих переговоров.

Преимущества и недостатки профессии

Плюсы и минусы менеджмента не являются секретом для тех, кто трудится в этой области. Однако большинству читателей было бы интересно узнать о них поподробней. Главные плюсы профессии заключаются в ее востребованности и возможности построить успешную карьеру. К тому же если менеджер будет упорным и проявит несгибаемую волю, то сможет достаточно хорошо зарабатывать, что положительно отразится на его семье. Он сможет многое сделать для детей в денежном отношении.

Опишем также минусы:

• в самом начале карьеры зарплаты не отличаются величиной;
• постоянное напряжение сказывается на здоровье;
• иногда работа перестает быть творческой и необходимо плыть по течению, занимаясь рутиной.

Менеджер кто это такой? Это специалист, обладающий большим кругозором и стремящийся покорять вершины. Он внимателен, имеет хорошую память и аналитический склад ума. Эта профессия выглядит очень привлекательной для молодых людей, хотя не все смогут добиться в ней успеха.

Поставьте оценку этому посту

Профессия — менеджер

Генри Минцберг

Top-Manager

По утверждению Тома Питерса, менеджеры — прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они «дело делают». По мнению же Майкла Портера, менеджеры — это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер — это прирожденный лидер. Анри Файоль и Лин-делл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджер — это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их все вместе — нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера — это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что — фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы — содержание труда менеджера — на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

Мифы и факты

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда — это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее. Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, то есть в среднем 1 действие каждые 48 секунд. Причем темп работы как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней.

Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию. По мнению другого исследователя, «ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения».

Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности. Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, — прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности — письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер — это такой человек, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а всю текущую работу поручают другим — не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства…

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром.

Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позвонить себе большой штат специалистов. Количество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять.

Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и высшего руководства — с другой — показало, что непременной частью работы и тех и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних).

Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь — процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на рождественских обедах и т.д. составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа -телефоном и личными встречами.

В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации. В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только для того, «чтобы покончить с этим». Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что получил за неделю — это был стандартный отчет об издержках, — и отложил его в сторону со словами: «Я их никогда не читаю».

Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов, полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители достаточно крупных организаций по собственней инициативе (то есть не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка — лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию — действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие — менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего из-за их своевременности. То, что сегодня — слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации президентов США Франклина Рузвельта, Гарри Трумэна и Дуайта Эйзенхауэра:

«Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, неосязаемые детали, которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ».

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом — в компьютере или каким-то иным способом, -ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое «досье» не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой «делегирования»: либо все делать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент-это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком незнаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности?

Факты: все менеджерские программы-расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я изучал — весьма компетентные со всех точек зрения люди, — по методам своей работы мало чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней) давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска — те же самые: слова, слова… Их решения относятся к самым современным технологиям, но методы принятия решений -такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит…

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку. Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его труд.

Основы управленческого труда

А теперь давайте попробуем сложить кусочки головоломки вместе. Менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из ее подразделений. Но под такое определение помимо высшего руководства подпадают и вице-президенты, и старшие сестры, и хоккейные тренеры, и премьер-министры. Неужели у всех этих людей есть нечто общее? Да, конечно есть. Мы попытаемся нарисовать картину труда менеджера, продвигаясь шаг за шагом от ее центра, самого человека, к периферии.

Человек и его труд

Мы начинаем прямо с центра, с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. На рисунке приведена модель сознания человека, начинающего заниматься управленческим трудом. Прежде всего у него имеются некие ценности — возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой — в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Иначе как, например, старшая сестра в больнице могла бы понимать действия хирурга, с которым ей приходится работать? Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, — его стиль работы.

Структура труда

Если мы соотнесем человека на рисунке с определенным заданием, то как раз и получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что — сохранить и поддержать, что — переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой (представлением о сути организации и ее миссии) относительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть «заботы» и есть «озабоченность». Структура описывает как раз «озабоченность», тогда как упомянутые выше роли составляют «заботы». Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого нами в модели менеджера элемента, который я называю обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в течение определенного периода времени.

Повестка рабочего дня

Дано: конфетный человек, выполняющий определенные управленческие обязанности в пределах определенных рамок. Вопрос: каким образом это проявляется в тех или иных формах его деятельности? Какова последовательность его действий и, соответственно, его расписание? Этим моментам в литературе по менеджменту уделяется значительное внимание. Термин «повестка дня» используется здесь в двух значениях. Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбиение общего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты. Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите, — «вопросы», которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением посредством введения новых моментов).

Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость «голубой мечты» организации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал «навязчивой идеей». В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах — например, в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно, большое внимание всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах «управление временем».

Три уровня менеджмента

Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме -через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», то есть тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые, уже в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом «итоговой черты».

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер-своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует свой статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла». Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям — сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер — это тот, кто постоянно говорит или слушает.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймоне отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ — выдача директивных указаний — является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом-диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана, скорее, с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер — в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Близость контролирующей роли к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль -это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об «административном» аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания — будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия-большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как «человеческие отношения», «теория Y», «участие в управлении» (впоследствии к ним добавились «качество трудовой жизни» и «управление тотальным качеством»).

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как «подчиненных». Даже в рамках «участия в управлении» они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина «наделение властью», который предполагает, что «сила власти» проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не «наделяет властью» врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми подчиненными.

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимания, чем всем остальным ролям, вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т.д. По моим наблюдениям, все менеджеры-отначальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке — в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер -лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды», на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей «командой», включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые ритуальные обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.

Любой менеджер так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергетический центр» единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метер-линк в своем замечательном описании «духа пчелиного улья». Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер прежде всего проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента».

Менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. Он должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного мною исследования системы управления в национальных парках были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разно-направленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны «трудого-ликов», которые думают только о том, как еще больше расширить свой бизнес; «экологов», мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты, и пр. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации — задача весьма непростая.

Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», то есть заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий -обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании. Менеджер (а это была дама) сумел выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах.

В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленны-ми силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держит все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, в последнее время — к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий управленцев все время оставались втени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс. С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой. В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью деятеля. Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн — «деятель»), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, «деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как «делать дело», «рекордное число перемен», «огонь борьбы», «жонглировать проектами». Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Однажды я провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед моими глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». В самом деле, президент одной довольно крупной французской сети компаний, за работой которого я наблюдал, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На мой вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства — это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Наиболее показательным в эт

Глава 1. Введение: понятие менеджмента и менеджеров

1

Вероятно, менеджмент —одно из самых важных изобретений XX века, непосредственно влияющее на молодых, образованных людей в колледжах

иуниверситетах. Завтра эти люди станут работниками умственного труда

вуправляемых организациях, а послезавтра —их руководителями. Но что же такое менеджмент? Зачем он нужен? Как определить понятие «менед­ жер”? В чем состоят их задачи и обязанности? И каким образом наука ме­ неджмента развивалась до своего теперешнего состояния?

Когда в начале XX века в Соединенных Штатах Америки открылись первые школы бизнеса, в них не было ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же самое время Фредерик Уинслоу Тэйлор начал популяри­ зировать слово “менеджмент”, описывая им то, что прежде (причем более оправданно) называлось “изучением работы” или “изучением задачи”, а мы сегодня называем это “промышленным инжинирингом”. Но когда Тэйлор говорил о том, что мы теперь понимаем под менеджментом и менеджерами, то использовал слова “владельцы” и “их представители”.

Корни менеджмента как отрасли знания уходят примерно в XVIII век (см. “Примечание: истоки и история менеджмента” ниже в этой главе). Но менеджмент как функция, менеджмент как конкретная работа, ме­ неджмент как наука и предмет исследования —все это появилось только

вXX веке. А большинство людей познакомились с этим понятием толь­ ко после Второй мировой войны.

Еще при жизни сегодняшних стариков наше общество превратилось

вобщество знаний, общество организаций и сетевое общество. В XX веке важнейшие общественные задачи выполнялись в организованных инсти­ тутах и с их помощью. К таким институтам относятся предприятия малого

икрупного бизнеса, школьная система, колледжи и университеты, больни­ цы, исследовательские лаборатории, правительства и правительственные организации всех видов и размеров, а также многое другое. И каждый из них в свою очередь находится в ведении менеджеров, которые занимаются менеджментом.

52	Глава 1. Введение: понятие менеджмента и менеджеров

ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ

Менеджмент и менеджеры необходимы в любой организации: от самой малой до самой большой. Это специфический орган любого учреждения. Именно благодаря им организация существует как таковая и может успеш­ но функционировать. Ни одно из учреждений ни при каких условиях не смогло бы работать без менеджеров. И менеджеры выполняют свои особые задачи, а не получают их как распоряжение от владельца. Потребность в ме­ неджменте возникает не только потому, что работы стало слишком много, чтобы с ней мог справиться один человек. Управлять коммерческой ком­ панией или общественной организацией —это совсем не то, что управлять своей собственностью, заниматься частной медицинской, юридической или консультационной практикой.

Конечно, многие крупные и сложные предприятия начинались с дела одного человека. Но после первых этапов начинается рост, который влечет за собой изменения не только в размере. В определенный момент (причем задолго до того, как организация достигнет хотя бы среднего размера) раз­ мер начинает представлять собой помеху. Теперь владельцы уже не управ­ ляют своим собственным бизнесом, даже если по-прежнему являются его единственными хозяевами. Сейчас они руководят деловым предприяти­ ем, и если не смогут быстро стать менеджерами, то очень скоро уже не бу­ дут владельцами, и их просто сместят с должности, или же бизнес придет в упадок и исчезнет. Потому что на данном этапе бизнес превращается в ор­ ганизацию, и для ее выживания требуется другая структура, другие прин­ ципы, другое поведение и другая работа. Организации нужны менеджеры

именеджмент.

Сюридической точки зрения менеджмент в деловом предприятии попрежнему воспринимается как представительство владельцев. Но теперь уже существует доктрина, которая определяет практику, хотя до конца еще не оформлена законом. Согласно ей менеджмент предшествует и даже превосходит владение. Владелец ради блага организации должен подчи­ ниться менеджменту и менеджерам. Естественно, существует множество владельцев, которые успешно комбинируют обе роли, т.е. роль владельцаинвестора и роль топ-менеджера. Но если у предприятия нет менеджмента, который ему необходим, владение этим бизнесом само по себе бессмыслен­ но. На крупных предприятиях или в организациях, играющих настолько важную роль, что их существование и качество работы являются делом го­ сударственной важности, общественное давление или вмешательство госу­ дарства лишает контроля владельца, который стоит на пути менеджмента. Например, покойного Говарда Хьюза в 1950-х годах правительство США заставило отказаться от контроля над находившейся в его собственности

Глава 1. Beedenue: понятие менеджмента именеджеров

53

авиакомпанией, которая выпускала электронное оборудование, жизненно важное для обороны страны. На его место были привлечены менеджеры, потому что Хыоз настаивал на том, чтобы и дальше управлять компанией в качестве владельца. Точно так же немецкое правительство в 1960-х годах наделило менеджмент гибнущей компании Круппа автономией, несмотря на то, что семье Круппов принадлежало 100 процентов акций.

Превращение из бизнеса, который благодаря помощникам может управ­ лять владелец-предприниматель, в компанию, нуждающуюся в менед­ жменте — это очень серьезное событие. Для этого необходимо применить основные концепции, принципы и индивидуальное видение предприятия.

Эти два вида бизнеса можно сравнить с двумя типами организмов: с на­ секомым, тело которого покрыто жесткой, твердой оболочкой, и позвоноч­ ным животным, наделенным скелетом. Сухопутные животные, у которых тело покрыто жесткой оболочкой, не могут вырасти больше нескольких сантиметров. Чтобы стать больше, животному нужен скелет. Но при всем этом скелет не является результатом эволюции жесткой оболочки насеко­ мого, это совершенно другой орган с совершенно иными истоками. Точно так же менеджмент становится необходимым, когда организация достига­ ет определенного размера и сложности. Но хотя менеджмент приходит на смену “жесткой оболочке» владельца-предпринимателя, он не является ее преемником. Это скорее замена.

И когда же бизнес достигает той стадии, когда ему приходится менять “жесткую оболочку» на “скелет”? Это происходит примерно тогда, когда

вкомпании насчитывается от трехсот до тысячи сотрудников. Но что еще важнее —это нарастание сложности. Когда задачи во всем их разнообра­ зии нужно выполнять с помощью сотрудничества, синхронизации и ком­ муникации, это значит, что организации нужны менеджеры и менеджмент. Примером может послужить небольшая исследовательская лаборатория,

вкоторой работают от двадцати до двадцати пяти ученых из разных обла­ стей знания. Без менеджмента ситуация выходит из-под контроля. Планы больше нельзя воплотить в жизнь. Или еще хуже —разные части планов реализуются с разной скоростью, в разное время и с разными целями. Благосклонность босса становится важнее качественной работы. На таком этапе продукт может быть превосходным, люди талантливыми и предан­ ными делу. Босс может быть —и зачастую является —человеком огромных способностей и авторитета. Но все предприятие начнет загнивать и очень скоро придет в упадок, если не сможет переключиться на “скелет» из менед­ жеров и структуры менеджмента.

Слову “менеджмент» уже много столетий, но в значении органа управле­ ния какого-либо учреждения, а особенно делового предприятия, его начали

применять в США. Менеджмент обозначает как функцию, так и людей, ее выполняющих. Под этим термином понимают как общественное положе­ ние и власть, так и отдельную дисциплину и область исследований.

Даже в Америке менеджмент — далеко не самое простое понятие, потому что другие организации вне бизнеса не всегда говорят о менеджменте и ме­ неджерах. В университетах и государственных органах, а также в медицин­ ских учреждениях работают администраторы, в вооруженных силах есть командиры, в других организациях — исполнители и т.д.

И тем не менее у всех этих учреждений есть нечто общее — это функция ме­ неджмента, задача и работа менеджмента. Всем им нужен менеджмент, и во всех них менеджмент выступает в роли эффективного и активного органа.

Без организаций не было бы и менеджмента. Но без менеджмента мы имели бы не организацию, а всего лишь толпу. Организация сама по себя является органом общества и существует только для того, чтобы делать определенный вклад в это общество, в хозяйство и в отдельного человека. Однако органы никогда не определяются по тем функциям, которые выпол­ няют, не говоря уже по качеству своей работы. Для всех них важен вклад. И именно менеджмент позволяет организации делать этот вклад.

Менеджмент — это задачи. Менеджмент — это дисциплина. И вместе с тем менеджмент — это люди. Любое достижение менеджмента представ­ ляет собой достижение менеджера. Управляют люди, а не силы или факты. Именно представление о деле, преданность ему и целостность менеджеров определяют, правильно ли управляется компания.

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Большинство людей на вопрос о том, кого они подразумевают под ме­ неджерами, отвечают: “Босса”. Но если в аэропорту над местом чистки обу­ ви мы видим табличку с надписью “Джон Смит, менеджер”, то сразу же по­ нимаем, что мистер Смит далеко не босс, а всего лишь наемный работник с минимальной властью и зарплатой, которая лишь немногим превосходит оплату труда самого чистильщика обуви.

В самом начале развития менеджмента под менеджером понимали чело­ века, который отвечает за работу других людей. Это определение отличает обязанности менеджера от функции владельца. Так было ясно, что работа менеджера — это особый вид работы, которую можно проанализировать, изучить и систематически улучшать. Такое определение касалось, по сути, новой, крупной и стабильной организации, которая появилась для выпол­ нения экономических задач общества.

Глава 1. Введение: понятие менеджмента и менеджеров

55

И тем не менее данное определение далеко не идеально. По большому счету, оно никогда таким и не было. С самого начала на предприятии были люди, часто на ответственных должностях, которые, несомненно, относи­ лись к менеджменту и все же не были менеджерами, т.е. не отвечали за рабо­ ту других людей. Казначей компании, человек, отвечающий за снабжение бизнеса деньгами и их использование, может иметь подчиненных и в этом смысле быть менеджером так, как это подразумевает традиционное опреде­ ление. Но ясно, что сам по себе казначей не может выполнять большую часть обязанностей казначея, т.е. работать с андеррайтерами компании, с финан­ совыми организациями и т.п. Казначей может быть индивидуальным по­ мощником, но не менеджером. Однако казначеи —это люди, которые вно­ сят непосредственный вклад в результат работы предприятия и относятся к топ-менеджерам. Помимо того, в этом определении менеджера акцент де­ лается на инструментах выполнения задачи, а не на самой задаче. Человек, отвечающий за исследования рынка в компании, может иметь множество подчиненных и таким образом быть менеджером в традиционном понима­ нии. Но для его работы и вклада в результат нет никакой разницы, сколько именно работников находится у него в подчинении. Тот же вклад в сфере исследования и анализа рынка может сделать один человек, у которого во­ обще нет подчиненных.

Более того, исследователь рынка может сделать даже больший вклад, если ему не приходится тратить массу времени на подчиненных и их ра­ боту. Он в состоянии сделать так, чтобы исследование рынка проводилось в компании эффективнее, чтобы его лучше понимали помощники менед­ жеров и чтобы он шире использовался в принятии важнейших решений компании.

Самая быстро развивающаяся группа в современных организациях со­ стоит из людей, которые относятся к менеджменту в том смысле, что отве­ чают за вклад и предприятие и в результат его работы, но не отвечают за ра­ боту других людей. Это индивидуальные профессиональные сотрудники самых разных типов, которые работают сами по себе (может быть, с одним помощником и секретарем) и тем не менее оказывают влияние на способ­ ность компании получать прибыль, на направление бизнеса и его результа­ тивность. Это исполнители, потому что они отвечают за исполнение задач, но все равно не несут ответственности за работу других людей.

Такие люди встречаются не только в области технических исследований, хотя именно здесь они впервые появились в виде отдельной группы. Старший химик в лаборатории несет основную ответственность за работу и принима­ ет важнейшие решения, многие из которых оказывают необратимое воздей­ ствие. Но то же касается и человека, разрабатывающего и обдумывающего

организационную структуру компании и формулирующего обязанности ме­ неджеров. К этой же группе относится и главный бухгалтер по учету издер­ жек производства, определяющий распределение затрат. Формулируя кри­ терии менеджмента» он, по сути, во многом решает, будет ли определенный продукт выпускаться и дальше, или от его производства откажутся. В эту же группу входят люди, отвечающие за разработку и соблюдение стандар­ тов качества на продукцию компании, сотрудница, занимающаяся системой дистрибуции, по которой продукция поступает на рынок, и директор по ре­ кламе, который может отвечать за основную рекламную политику компа­ нии, ее рекламные послания, средства» которыми компания пользуется для рекламы, и критерии эффективности рекламного материала.

Традиционное определение менеджмента виновато в том, что индиви­ дуальный профессиональный сотрудник является проблемой в рамках структуры и проблемой для себя самого. Его должность, зарплата, функ­ ции и возможности для карьерного роста неопределенны, двусмысленны и являются источником разочарований и трений. Но, несмотря на это, чис­ ло таких профессионалов быстро возрастает.

Н овое о п ред ел ен и е м енедж ера

Что на самом деле определяет менеджера? Кого нужно относить к ме­ неджменту? Первые попытки ответить на эти вопросы были предприняты

вначале 1950-х годов, для чего старое определение “менеджер” превратили

в“индивидуальный профессиональный сотрудник” и призвали предоста­ вить ему возможность параллельного движения. Так появилась возмож­ ность достойно оплачивать качественную работу профессионалов, а не де­ лать повышение зарплаты зависимым от повышения по карьерной лестни­ це, в основе которого лежит работа других людей.

Ивсе же такая формула не до конца решила проблему. Организации, принявшие ее, сообщают, что индивидуальные профессиональные со­ трудники стали лишь немногим более довольны, чем были прежде. Они по-прежнему убеждены, что настоящие перспективы для продвижения все равно существуют преимущественно в рамках административной структу­ ры, поэтому чтобы подняться на более высокую ступень, человек изначаль­ но должен быть боссом. В первую очередь разделение мира менеджмента на две группы подчеркивает несовершенство тех, кто выполняет работу сам, по сравнению с теми, кто отвечает за работу других людей. Акцент все еще делается на власти и авторитете, нежели на ответственности и вкладе.

Любой анализ, начинающийся не с традиционного определения, а с ра­ боты как таковой, позволит сделать вывод, что традиционное определение

i лааи i. оокиение: понятие менеджмента именеджеров

57

менеджера — человек, отвечающий за работу других людей, —подчеркива­ ет не основные, а второстепенные характеристики.

Как станет ясно чуть позже, работу менеджера можно разделить на пла­ нирование, организацию, интегрирование, оценивание и развитие людей. Профессионалы, делающие карьеру, т.е. работники умственного труда, на­ пример исследователь рынка, работающий самостоятельно, или главный бухгалтер по учету издержек производства, тоже должны планировать, организовывать и оценивать результаты по отношению к целям и ожида­ ниям. То, что и как они делают, оказывает огромное влияние на развитие людей, особенно если при этом они выступают еще и в качестве учителей других сотрудников организации. Профессионалы, делающие карьеру, также должны соотносить свою работу с работой других людей в органи­ зации. Но прежде всего, если они хотят получить результат, им придется налаживать связи и “в стороны”, т.е. с людьми в других сферах и выпол­ няющих другие функции, которым придется затем пользоваться работой этих профессионалов.

Традиционное определение профессионала фокусируется на “интегра­ ции вниз”, т.е. на согласовании с работой подчиненных. Но даже для тех менеджеров, у кого есть подчиненные, “побочные» отношения с людьми, напрямую им не подчиняющимися, как правило, так же важны в работе

иеще важнее для принятия решений и получения информации. Менеджер по продажам должен тесно сотрудничать с планировщиком, торговым ана­ литиком и бухгалтером по учету издержек, а они, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с менеджером по продажам. Большинство рядовых ре­ шений, которые придется принимать этим людям, повлияют скорее на их коллег, а не на подчиненных. Другими словами, интеграция очень важна, потому что люди работают в организациях и с другими людьми, а не по той причине, что у них есть подчиненные.

Суть работы инспектора, контролирующего качество на заводе или в офи­ се, т.е. инспектора на конвейере или в отделе обработки полисов в страхо­ вой компании, на самом деле сводится к управлению людьми. Но в то же время такой инспектор лишь частично может считаться менеджером —

иименно поэтому эти люди представляют так много проблем. Инспекторы по контролю за качеством, будь то на заводе или в офисе, не призваны пла­ нировать и организовывать или же нести значительную ответственность за свой вклад и результаты. Следовательно, они не являются менеджерами. Предполагается, что эти люди будут работать в соответствии с целями, ко­ торые установил для них кто-то другой. На обычном заводе массового про­ изводства это все, что может или должен делать инспектор.

Значит, было бы полезно подчеркнуть, что первый критерий для иден­ тификации тех сотрудников организации, кто отвечает за менеджмент, — это не руководство другими людьми, а ответственность за вклад. Важным критерием и организационным принципом должна быть не власть, а дея­ тельность.

Но как называть таких людей? Многие организации экспериментирова­ ли с новыми определениями или старались придать старым понятиям но­ вые значения. Наверное, лучше всего было бы не придумывать новый тер­ мин, а использовать популярное понятие “группа управления”, все члены которой несут ответственность за вклад. В составе группы управления будут люди, в обязанность которых входит традиционная управленческая работа, т.е. ответственность за работу других. Другие члены группы не бу­ дут нести такой ответственности в рамках своего конкретного задания. Будет и третья подгруппа, в чем-то размытая и неопределенная, — люди, исполняющие роль лидера команды или капитана, и люди, объединяющие

всебе функцию советника топ-менеджмента с обязанностью контроли­ ровать сотрудников конкретного участка. Менеджеры будут оказываться

вситуациях, где они ни в чем не превосходят других, а профессионалы, де­ лающие карьеру, подчас смогут становиться лидерами рабочих команд.

Это не самое лучшее, далеко не идеальное решение. В любой организа­ ции есть настоящие специалисты и те, кто, хотя и считаются рядовыми ра­ ботниками, все равно не видят себя частью менеджмента. Они преданны скорее своим профессиональным или техническим умениям, нежели орга­ низации. В отделе кадров работник предпочел бы, чтобы его считали про­ фессионалом, т.е. представителем определенного научного направления,

ане работником той или иной организации (и даже не преподавателем того или иного университета). То же можно сказать и о программисте.

Тем не менее такое определение позволяет нам называть менеджерами всех тех людей, которые выполняют управленческие задачи, независимо от того, имеются ли у них подчиненные.

Чем занимаются менеджеры Большинство менеджеров проводят большую часть времени, занимаясь

совсем не управлением. Менеджер по продажам проводит статистический анализ или обслуживает важного клиента. Менеджер по производству прорабатывает детали банковского кредита или обсуждает серьезный кон­ тракт, а может, в течение нескольких часов выступает в роли распорядите­ ля торжественного вечера в честь заслуженных сотрудников. Все это свой­ ственно конкретной должности. Все действия нужны, и выполнять их нуж­ но качественно. Но это все не относится к обязанностям, общим для всех менеджеров, независимо от их подразделения или деятельности, должно-

Глава 1. Введение: понятие менеджмента именеджеров

59

сти или поста. К работе менеджера мы можем отнести систематический анализ научного менеджмента, под чем понимается деятельность человека, которую он выполняет потому, что является менеджером. Работу можно разделить на составляющие элементы. Любой менеджер может улучшить качество своей работы, повысив результаты по всем этим направлениям.

Работа менеджера состоит из пяти основных функций, с помощью кото­ рых все ресурсы соединяются в жизнеспособный, растущий организм.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет, к чему орга­ низация будет стремиться, решает, какой будет задача по каждому направ­ лению деятельности, выясняет, что нужно сделать для достижения этих целей. Менеджер доносит эти сведения до людей, от качества работы кото­ рых зависит, получится ли добиться поставленной задачи.

Во-вторых, менеджер организовывает. Он анализирует деятельность, решения и необходимые связи. Он классифицирует работу, раскладыва­ ет ее на удобные для выполнения составляющие, после чего еще больше дробит их на конкретные задания. Он группирует эти единицы и задания в виде организационной структуры, отбирает людей для управления этими единицами и выполнения работы.

В-третьих, менеджер мотивирует и налаживает контакт. Из людей, занятых разными работами, он составляет команду, для чего пользуется личными связями с сотрудниками. При этом он принимает решения об оплате, назначении на должность и повышениях. Кроме того, он постоянно общается со своими подчиненными, руководителями и коллегами. Это ин­ тегрирующая функция менеджера.

В-четвертых, —это оценивание. Менеджер устанавливает цели и сроки (едва ли вы найдете что-то важнее для эффективной работы всей организа­ ции и каждого сотрудника в отдельности), анализирует, оценивает и интер­ претирует результаты работы. Как и во всех остальных сферах, он доводит значение оценки и свои мысли по этому поводу до сведения подчиненных, руководителей и коллег.

В-пятых, менеджер развивает людей, в том числе и себя самого. Этой

задаче, которая в наш век знаний становится все важнее, посвящен целым раздел данной книги.

Каждую из перечисленных категорий можно разделит

Что такое менеджмент?

В последние пару десятков лет термины «менеджмент» и «менеджер» основательно вошли в нашу с Вами жизнь, но зачастую люди используют их, не понимая значения. В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

Менеджмент: определение понятия

Термин «менеджмент» происходит от английского «management», что буквально переводится «руководство, управление». Существует несколько понятий менеджмента:

1. Менеджмент – это, прежде всего наука. Это целая система знаний, которая представляет собой теоретическую и практическую базу в управлении какими-либо ресурсами.
2. Менеджмент – это и сам процесс управления, который осуществляется посредством выполнения следующих функций: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль и анализ.
3. Менеджмент – это искусство управления. Помимо научных знаний, для управления нужен талант и умение применять эти знания, наука дает знания и практикум по управлению, ну а в конкретной ситуации нужно чувствовать, как действовать.
4. Кроме того под менеджментом понимают управленческий аппарат, то есть совокупность всех подразделений управленческого персонала.

В соответствии со всеми этими понятиями, менеджер – это профессиональный управленец, который обладает специальными знаниями, навыками, и в идеале, талантом и собственным стилем управления.

Различают три уровня управленцев: менеджеры высшего звена, среднего звена и низового звена.

• К менеджерам высшего звена относят, так называемых, топ-менеджеров, это непосредственно руководители предприятий, органов власти.
• К менеджерам среднего звена относятся управленцы, которые подчиняются топ-менеджерам и управляют линейными руководителями.
• К менеджерам низового звена относятся линейные руководители, которые непосредственно управляют исполнителями.

Кроме того часто возникает вопрос: Что такое менеджмент организации?. Ответ на него прост – это непосредственно управление организацией, предприятием, использование ресурсов организации для достижения поставленных целей, путем осуществления функций менеджмента.

Что такое система менеджмента

Система менеджмента – это система управления различными ресурсами организации, будь то человеческие, технические, финансовые и другие,  для достижения поставленных целей.

Качественные системы менеджмента опираются на такие фундаментальные науки как математика, психология, статистика, эконометрия, информатика. Система менеджмента является динамичной системой, она подстраивается под изменяющиеся условия, то есть развивается.

Современная компания ставит перед собой и решает целый комплекс задач, которые и определили структуру современного менеджмента, которая включает в себя следующие основные подсистемы:

• Финансовый менеджмент
• Инвестиционный менеджмент
• Стратегический менеджмент
• Информационный менеджмент
• Инновационный менеджмент
• Маркетинг
• Управление проектами, которое включает в себя: управление персоналом, управление проектированием, управление качеством.
• Риск-менеджмент
• Экологический менеджмент

Рассмотрим наиболее часто используемые в нашей жизни термины.

Что такое финансовый менеджмент

Это подраздел менеджмента, изучающий финансовые ресурсы и способы управления ими, с целью увеличения и приумножения. Финансовое управление включает в себя как приобретение, распределение, использование финансовых ресурсов, так и контроль, и анализ их использования.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент занимается разработкой и реализацией стратегий развития предприятий и организаций. Ведь именно правильно поставленные цели и верные пути их достижения являются основой качественного менеджмента.

Что такое инвестиционный менеджмент

Данное направление менеджмента занимается управлением инвестиционной деятельности различных масштабов, от отдельного инвестиционного проекта, до инвестирования в масштабах государства.

Что такое инновационный менеджмент

Это подсистема менеджмента, которая занимается изучением и внедрением инноваций в производство и управление предприятием. Кроме этого с помощью разных методов и инструментов, изучается необходимость изменений, готовность к этим изменениям и экономический эффект их внедрения.

Что такое менеджмент качества

Это направление менеджмента, которое занимается разработкой и внедрением системы качества на предприятии, организации. Стандарты качества признаны во всем мире, и для того чтобы предприятие могло выйти на рынок со своим продуктом, или услугой, необходимо соответствовать данным стандартам.

Теперь Вы знаете, что такое менеджмент, определение понятия менеджмент, и сможете его правильно употреблять. Помните, что каждое направление менеджмента следует изучать углубленно, данная дисциплина будет полезна каждому, кто хочет построить свою карьеру. При этом каждый из нас, является для себя менеджером собственной жизни, ведь мы ежедневно сталкиваемся  с вопросами: как жить, как достигнуть поставленных целей, как рационально использовать свое время, и именно от правильных решений зависит качество Вашей жизни.

Лидерство и менеджмент — отношения и различия

Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами. Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важный компонент управления, выдающееся лидерское поведение требует создания среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять на групповые усилия и направлять их на достижение целей.Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения управленческой должности в организации.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и начинают стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

Различия между лидерством и менеджментом

Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

1. В то время как менеджеры устанавливают структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая видение организации, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
2. В то время как управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
3. В то время как лидер получает свою власть от своих последователей, менеджер получает свой авторитет в силу своего положения в организации.
4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры следуют своим инстинктам.
5. Менеджмент — это больше наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и более разумны. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
6. В то время как руководство занимается техническим аспектом организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, текущей работе; лидерство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
8. Если руководство является реактивным, лидерство активно.
9. Менеджмент больше основан на письменном общении, а лидерство — на устном общении.

Организации, находящиеся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сопровождении руководства задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения. .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Что такое CMMS? Определение, принцип работы и преимущества

Преимущества CMMS включают:

Видимость активов: Централизованная информация в базе данных CMMS позволяет менеджерам по техническому обслуживанию и командам почти мгновенно вызывать, когда актив был приобретен, когда проводилось техническое обслуживание, частота поломок, используемые детали, рейтинги эффективности и многое другое.

Видимость рабочего процесса: Информационные панели и визуализации можно настроить для технических специалистов и других ролей для оценки состояния и прогресса практически в режиме реального времени. Команды технического обслуживания могут быстро обнаружить, где находится актив, что ему нужно, кто и когда должен работать с ним.

Автоматизация: Автоматизация ручных задач, таких как заказ запасных частей, пополнение запасов ТОиР, планирование смен, сбор информации для аудита и другие административные обязанности, помогает сэкономить время, уменьшить количество ошибок, повысить производительность и сосредоточить команды на задачах обслуживания, а не на администрировании.

Оптимизированные процессы: Рабочие задания могут просматривать и отслеживать все вовлеченные стороны. Детали могут быть переданы на мобильные устройства для координации работы в полевых условиях с операционными центрами. Распределение и использование материалов и ресурсов можно определить по приоритетам и оптимизировать.

Управление полевыми кадрами: Управление внутренними и внешними полевыми кадрами может быть сложным и дорогостоящим. Возможности CMMS и EAM позволяют унифицировать и эффективно развертывать внутренние группы и внешние партнерства.Последние решения EAM предлагают усовершенствования в области подключения, мобильности, дополненной реальности и блокчейна для преобразования операций на местах.

Профилактическое обслуживание: данные CMMS позволяют переходить от реактивного к упреждающему подходу к профилактическому обслуживанию, что позволяет разработать расширенную стратегию обслуживания активов. Данные, полученные из повседневной деятельности, а также от датчиков, счетчиков и других инструментов IoT, могут дать представление о процессах и активах, информировать о превентивных мерах и инициировать оповещения до того, как активы выйдут из строя или снизятся.

Согласованность и передача знаний: Документация, руководства по ремонту и процедуры технического обслуживания с захватом носителей могут храниться в CMMS и быть связаны с соответствующими активами. Сбор и поддержание этих знаний создает последовательные процедуры и мастерство. Это также сохраняет эти знания для передачи новым техническим специалистам, а не выходить за дверь с уходящим персоналом.

Управление соответствием: Аудит соответствия может нарушить операции по техническому обслуживанию и ресурсоемкие предприятия в целом.Данные CMMS значительно упрощают аудит за счет создания ответов и отчетов, адаптированных к требованиям аудита.

Здоровье, безопасность и окружающая среда: В соответствии с управлением соответствием, CMMS и EAM предлагают централизованную отчетность по вопросам безопасности, здоровья и окружающей среды. Целью является снижение риска и поддержание безопасной производственной среды. CMMS и EAM могут проводить расследования для анализа повторяющихся инцидентов или дефектов, отслеживать инциденты и корректирующие действия, а также управлять изменениями процессов.

Что такое планирование? определение, характеристики, шаги и важность

Определение : Планирование — это фундаментальная функция управления, которая включает решение заранее , что должно быть сделано, когда это должно быть сделано, как это должно быть сделано и кто будет сделать это. Это интеллектуальный процесс , , который устанавливает и цели организации и разрабатывает различные направления действий , с помощью которых организация может достичь этих целей.Он точно описывает, как достичь конкретной цели.

Планирование — это не что иное, как мышление до того, как произойдет действие . Это помогает нам заглянуть в будущее и заранее решить, как действовать в ситуациях, с которыми мы столкнемся в будущем. Это включает в себя логическое мышление и рациональное принятие решений.

Характеристики планирования

1. Управленческая функция : Планирование — это в первую очередь управленческая функция, обеспечивающая основу для других функций управления, т.е.е. организация, укомплектование кадрами, руководство и контроль, поскольку они выполняются на периферии составленных планов.
2. Ориентация на цель : Он фокусируется на определении целей организации, определении альтернативных способов действий и принятии решения о соответствующем плане действий, который необходимо предпринять для достижения целей.
3. Распространенный : Он распространен в том смысле, что присутствует во всех сегментах и ​​требуется на всех уровнях организации.Хотя объем планирования различается на разных уровнях и отделах.
4. Непрерывный процесс : Планы составляются на определенный срок, например, на месяц, квартал, год и так далее. По истечении этого периода составляются новые планы с учетом текущих и будущих требований и условий организации. Следовательно, это непрерывный процесс, так как планы составляются, выполняются, а затем следует другой план.
5. Интеллектуальный процесс : Это умственное упражнение, которое включает в себя применение разума, чтобы думать, прогнозировать, разумно воображать, вводить новшества и т. Д.
6. Футуристический : В процессе планирования мы заглядываем в будущее. Он включает в себя взгляд в будущее, его анализ и прогноз, чтобы организация могла эффективно противостоять будущим вызовам.
7. Принятие решений : Решения принимаются относительно выбора альтернативных способов действий, которые могут быть предприняты для достижения цели. Выбранная альтернатива должна быть лучшей среди всех, с наименьшим числом отрицательных и наибольшим числом положительных результатов.

Планирование связано с постановкой задач, задач и формулированием плана их достижения. Эта деятельность помогает менеджерам проанализировать текущее состояние , чтобы определить пути достижения желаемой должности в будущем . Это и потребность организации, и ответственность менеджеров.

Важность планирования

• Помогает менеджерам улучшить будущую производительность , устанавливая цели и выбирая курс действий на благо организации.
• It минимизирует риски и неопределенность , заглядывая в будущее.
• Это способствует координации деятельности . Таким образом, сокращается дублирование действий и исключается непродуктивная работа.
• В нем заранее указано, что следует делать в будущем, поэтому он дает направление для действий.
• Он раскрывает и определяет будущих возможностей и угроз .
• Это устанавливает стандарты для управления .Он сравнивает фактическую производительность со стандартной производительностью, и прилагаются усилия для ее исправления.

Планирование присутствует во всех типах организаций, домашних хозяйств, секторов, экономик и т. Д. Нам необходимо планировать, потому что будущее очень неопределенно, и никто не может предсказать будущее со 100% точностью, поскольку условия могут измениться в любое время. Следовательно, планирование является основным требованием любой организации для выживания, роста и успеха.

Этапы планирования

В процессе планирования организация не только получает представление о будущем, но также помогает организации формировать свое будущее.Эффективное планирование предполагает простоту плана, то есть план должен быть четко сформулирован и прост для понимания , потому что, если план слишком сложен, это создаст хаос среди членов организации. Кроме того, план должен соответствовать всем требованиям организации .

Что делает хорошего менеджера? 9 обязательных качеств

По правде говоря, быть менеджером немного сложно. Менеджер проекта отвечает за разработку проекта с головы до ног.В целом, это прекрасное чувство и одна приятная работа.

Не секрет, что хороший менеджер — это тот, кто может иметь решающее значение в том, насколько счастлива ваша команда. Быть менеджером может быть сложной задачей, требующей большой ответственности. Хороший менеджер — потребность каждой успешной организации. Они заставляют организацию работать над своим весом. Из этой статьи вы узнаете, что делает хорошего менеджера и что вам следует добавить в свой репертуар.

Вот некоторые вопросы, которые вам следует рассмотреть, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

• Участвуете ли вы в принятии решений о найме?
• Считаете ли вы, что вы предоставляете обзоры производительности?
• Вы делегируете задачи?
• Отвечаете ли вы за принятие решений, сообщая другим людям, что они должны делать?

Если на все это положительный ответ, то вы полностью занимаетесь руководящей позицией. Но вы хороший менеджер или плохой менеджер? Давайте начнем с краткого руководства о том, как стать хорошим менеджером?

Великие менеджеры — это лидеры

Менеджер должен быть лидером, в то время как лидер не обязательно является менеджером.Лидер — это просто харизматический номинальный руководитель, который ведет, вдохновляет людей следовать за ним. Лидерство — это подмножество менеджмента. Прежде всего, хороший менеджер должен обладать такими лидерскими качествами, чтобы побуждать всех работать усерднее и продвигать проект вперед.

Что значит «хороший менеджер»?

Менеджер — это человек, который отвечает за «управление» компанией. Это требует изучения новых навыков управления проектами и принятия на себя различных обязанностей менеджера проекта.Плохие менеджеры запрещают приказы, как Марк Грабан сказал в своих статьях. «Они директивны и говорят сотрудникам, что делать, без каких-либо объяснений или контекста».

«Плохой менеджер заставляет работать, хороший менеджер позволяет работать ».

«Хороший менеджер следует за 3 кораблями управления: лидерство, наставничество, посол».

• Лидерство включает принятие решений, например, какие проекты выбрать.
• Наставничество — это эффективный способ взаимовыгодного роста команды.

Чем занимаются менеджеры? — Менеджмент

• Наконечники

  • Установите цели.
  • Организовать.
  • Мотивируйте и общайтесь.
  • Измерение.
  • Развивайте людей.

Адаптировано из «Руководства по менеджменту Wall Street Journal» Алана Мюррея, опубликованного Harper Business.

Чем занимаются менеджеры? Один хороший ответ на этот вопрос дал покойный Питер Друкер, имя которого выделяется среди всех остальных в многовековой истории исследований в области менеджмента.

Уроженец Вены, Австрия, г-н Друкер был интеллектуалом, работал журналистом и изучал экономику. В какой-то момент в учебе его осенило прозрение: экономисты, как он понял, «интересовались поведением товаров, а я — поведением людей». Это привело его к созданию современного исследования менеджмента.

Г-н Друкер разделил работу менеджера на пять основных задач. Управляющий написал:

1) Устанавливает цели. Менеджер устанавливает цели для группы и решает, какую работу необходимо выполнить для достижения этих целей.

2) Организует. Менеджер разделяет работу на управляемые действия и отбирает людей для выполнения задач, которые необходимо выполнить.

3) Мотивирует и общается. Менеджер создает команду из своих людей, принимая решения по оплате, размещению, продвижению по службе и через свое общение с командой. Друкер также назвал это «интегрирующей» функцией менеджера.

4) Меры. Менеджер устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.

5) Развивает людей. С появлением работников умственного труда эта задача приобрела дополнительную важность. В экономике, основанной на знаниях, люди — самый важный актив компании, и именно менеджер должен развивать этот актив.

В то время как другие эксперты по менеджменту могут использовать другие слова и сосредотачиваться на разных аспектах этих обязанностей, г-н.Базовое описание работы менеджера Друкером остается в силе.

.