Менеджеры виды: ТИПЫ И РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ — Ростовская Школа Логистики

ТИПЫ И РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ — Ростовская Школа Логистики

Типология менеджеров раскрывает их положение в организационной иерархии.

Высшие менеджеры (президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице­-президенты) находятся на вершине пирамиды управления организацией. Они несут ответственность за все, что происходит в организации: от постановки целей и разработки стратегий, до принятия решений и мониторинга последствий. В число их обязанностей, входит, как правило, – осуществление коммуникаций, формирование видения корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших подразделений организации. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Менеджеры первой линии несут непосредственную ответственность за производство (мастера производственных участков, линейные менеджеры, офис-менеджеры и т. д.). Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из функций, необходимую для работы всей организации. Их подчиненные обладают схожими навыками и опытом (отделы рекламы, продаж, кадров, финансов, и т. д.).

Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и реализующих товары или услуги.

Менеджеры проектов выполняют жизненно важную роль в современных организациях, но функционируют, как правило, вне иерархии. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере сокращения уровней иерархии, перехода к горизонтальным структурам, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — управленческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.

Роль менеджера – набор представлений о поведении менеджера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение важнейших управленческих функций (планирование, организацию, лидерство и контроль). Для понимания особенностей деятельности менеджера роли подразделяются на категории, но в реальной жизни менеджмент не может осуществляться в виде набора независимых действий, поэтому все роли находятся в постоянном взаимодействии. Основные роли могут быть сгруппированы:

1. Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие массивов информации.
   • Наблюдатель предполагает получение информации из множества источников (от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов).
   • Проводник и оратор прямая противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и за ее пределами.
2. Межличностные роли предполагают акцент на отношения с другими людьми и использование навыков работы с людьми.
   • Глава проводит в подразделении церемонии и различные символические мероприятия.
   • Лидер мотивирует подчиненных, для оказания влияния использует коммуникации.
   • Связующее звено создает условия для устойчивости информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами.
3. Роли, связанные с принятием решений. Становятся заметными в процессе подготовки к управленческому решению.
   • Предприниматель заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее.
   • Пожарный занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или подразделениями организации.
   • Распределитель ресурсов связан с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов.

Выполнение ролей зависит от факторов:

• место менеджера в организационной иерархии;
• природные способности и навыки менеджера;
• тип организации;
• цели организации и т.п.

Несмотря на отличия ролей, менеджерам периодически приходится исполнять те или иные в разные периоды времени. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры должны контролировать организацию и ее среду.

Классификация менеджмента.

Виды менеджмента



Типология видов менеджмента

Представленная ниже структура отражает типологию видов менеджмента по двум признакам: уровням (макро и микро экономика) и сферам его функционирования:

• Общий менеджмент;
• Инновационный менеджмент;
• Стратегический менеджмент;
• Практический менеджмент;
• Производственный менеджмент;
• Маркетинговый менеджмент;
• Финансовый менеджмент;
• Технологический менеджмент;
• Антикризисный менеджмент;
• Коммуникационный менеджмент;
• Социальный менеджмент.

Общий менеджмент характерен для макроэкономики, т.е. для всей системы хозяйствования. Он включает в себя три вида менеджмента: практический, инновационный и стратегический. Как можно видеть из схемы, практический менеджмент распространяется на все сферы управления.

Инновационный менеджмент (управление разработками нововведений) и стратегический менеджмент (стратегическое планирование) представляют собой управленческую деятельность, направленную на совершенствование практического менеджмента.

По сложившейся традиции, менеджмент в Западном бизнесе концентрируется в трех сферах: производстве, финансах, сбыте. Это находит отражение в подразделении практического менеджмента — на производственный (предприятия, фирмы, корпорации и т.д., т.е. то, что называется микро экономикой), финансовой менеджмент и маркетинговый (управление сбытом, продажей товаров). Производственный менеджмент уточняется как непосредственно процесс управления технологией производства, или технологический менеджмент.

В менеджменте на производстве принято различать два вида деятельности:

• техническую деятельность по созданию, освоению и применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники и технологий;
• управленческую деятельность по организации, координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов.

В технической деятельности решающее значение имеют изобретательность, научные и технические знания, инженерный опыт специалиста. Главное в этом виде деятельности уметь создать техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия работы.

В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных. Суть искусства руководителя состоит в том, чтобы суметь организовать и направить действия служащих. Его задача — находить эффективные методы согласования действий и усилий многих людей.

По мнению западных специалистов, ключ к успешной деятельности фирмы, предприятия лежит в определенной логике организации управления фирмой. Эту логическую гипотезу управления можно выразить следующими связями причинно-следственного характера:

действие руководителя фирмы — поведения работников — производственная деятельность коллектива — результативность работы фирмы.

Таким образом, исходным звеном в рассматриваемой нами системе являются действия руководителей, т.е. менеджеров фирмы. Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную организованность и продуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых отношениях является получение желаемого конечного результата.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественный менеджмент порождает активное поведение работников, а их взаимодействие отражается в эффективной производственной деятельности.



В больших фирмах, корпорациях, акционерных обществах владельцы, как правило, используют наемных менеджеров на всех уровнях управления, а общее собрание акционеров и совет общества имеют функции законодательной власти и иногда осуществляют стратегический менеджмент.

«Основы менеджмента», подобно другим дисциплинам, включает как вопросы теоретического менеджмента (науки управления), так и рассмотрение конкретного практического опыта. Акцент, естественно, делается на первом аспекте.

Представляя собой теорию управления экономикой, менеджмент является комплексной наукой, базирующейся на относительно самостоятельных группах других наук, т.е. управление формируется как интегративная наука. Менеджмент тесно связан с науками об экономике, общественном производстве, с математическими дисциплинами, кибернетикой, социологией, психологией.

Предмет определяет, чем больше занимается наука, закономерности протекания процессов и явлений в данной области, ее сферу приложения.

Предмет менеджмента как науки управления, таким образом, охватывает большое число явлений. Их можно выделить в следующие две группы – теоретический менеджмент (отношения в коллективе) и практический менеджмент (элементы хозяйствования).

Предметом теоретического менеджмента являются отношения между людьми в процессе управления производством. Отношения управления могут классифицироваться по следующим признакам:

• по сферам жизни общества: экологические, социально-политические, духовные;
• по характеру управления: межличностные, межсистемные, смешанные;
• по отношению к рассматриваемой системе: внешние и внутренние;
• по времени действия: временные (краткосрочные) и постоянные;
• по характеру возникающих связей: линейные, функциональные и смешанные.

Вторая группа включает элементы хозяйственного механизма: законы, функции, организационные структуры, технику и технологию управления и пр.

В системе современного менеджмента принято выделять различные виды:

• производственный менеджмент;
• кадровый менеджмент;
• информационный менеджмент;
• инновационный менеджмент;
• информационный менеджмент;
• финансовый менеджмент;
• торговый менеджмент;
• менеджмент маркетинга;
• международный менеджмент;
• налоговый менеджмент;
• менеджмент качества и т.д.

Менеджмент имеет свой комплект методов исследования и организации управления. Под методом, как известно, понимается система способов и приемов того или иного вида деятельности. Это логическая организация деятельности.

***

Методы менеджмента



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

8. Виды социокультурного менеджмента и профессиональная компетентность менеджера

В структуру социально-культурной сферы включаются субъекты культуры, обеспечивающие массовую культурную деятельность: клубы, развлекательные учреждения, детские учреждения, СМИ, кино, видео, прокат, музеи, библиотеки, парки, учебные заведения и субъекты искусства: концертные залы, театры, цирк, галереи и выставочные залы, киностудии, народные художественные промыслы и ремесла, художественные коллективы, учебные заведения.

В социально-культурной сфере, таким образом, функционируют:

– искусство и профессиональное художественное творчество и образование;

– культурная деятельность населения, массовое народное творчество, просвещение и самодеятельность;

– материальное производство средств культуры и искусства.

Вполне очевидно, что каждая из этих подотраслей поддается своей дальнейшей градации и выделению более узких и конкретных типов организаций и видов деятельности.

Профессиональное назначение менеджера социально – культурной деятельности заключается в осуществлении следующих функционально-должностных видов деятельности: менеджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и отдыха, кинотеатров, центров досуга, народного творчества, туристических и молодёжных Центров, центров социальной реабилитации, центров физической культуры и спорта, ночных клубов, казино, государственных, коммерческих, частных и других учреждений социокультурного типа.

Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким уровнем профессионализма в области современного социокультурного менеджмента, маркетинга, а также имеет высокий уровень общей культуры и эрудиции.

В основе профессиональной подготовки менеджеров социально-культурной деятельности лежит изучение таких дисциплин, как: менеджмент, маркетинг, экономика, финансовая и хозяйственная деятельность, предпринимательство, социально-культурные технологии, мировая культура, культурное наследие, литература, история искусств, педагогика, психология, имиджелогия, этикет, реклама, иностранные языки.

В этих условиях совершенно объективно возникает потребность в подготовке не только таких специалистов управления, как менеджеры социально-культурной деятельности, но и арт-менеджеров, менеджеров выставок и презентаций. Подчеркнем, что речь идет не о новых специальностях, а об углубленной специализации в указанных видах деятельности уже выпускаемых кадров.

Арт – менеджмент.

Деятельность художника в искусстве раскрывается в процессах непосредственного взаимодействия со зрителем, слушателем, потребителем.

Для того чтобы заключить контракты на гастроли, разовые выступления, обеспечить рекламу, помещение, связи с руководителями города и прессой профессионального коллектива или отдельного исполнителя, необходим такой менеджер, который не только разбирается в различных жанрах искусства и творчества, но главное умеет реализовать их в обществе, довести до зрителя. Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы зарубежного автора, арт-менеджеру необходимо найти перевод пьесы, арендовать сцену, составить расписание репетиций, скомплектовать труппу, составить и подписать контракт с режиссером, нанять художника-постановщика, организовать театральную технику, определить смету расходов, организовать рекламу, найти спонсоров, распространить билеты, организовать премьеру, сформировать бюджет.

Функции менеджера, таким образом, обретают следующую схему координации по видам деятельности:

1. Художественный аспект: а) перевод, б) выбор режиссера, в) выбор актеров, г) выбор художника-постановщика, д) приобретение костюмов, установка театральной техники, е) организация премьеры.

2. Организационный аспект: а) аренда помещения, б) расписание репетиций, в) организационная работа по распространению билетов

3. Маркетинг: а) организация рекламы, б) продажа билетов.

4. Финансовый аспект: а) определение сметы расходов, б) формирование бюджета, в) поиск спонсоров.

Многоаспектный характер деятельности в данном случае указывает на необходимость использования не одного, а целой группы арт-менеджеров в каждом из четырех видов деятельности, наделенных соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же арт-менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и обслуга, организация творческого процесса.

Координация деятельности всего коллектива арт-менеджеров определяется такими факторами, как компетентность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

Таким образом, профессиональное назначение арт-менеджера заключается в следующих видах деятельности:

— менеджера (администратора, антрепренера, продюсера, импресарио, промоутера, руководителя) театров, театральных студий, концертных залов и концертных организаций, кинотеатров, кино и фотостудий, студий видео-и аудиозаписи, проката музыкальных инструментов и сценических костюмов, местных, региональных и центральных каналов телевидения, организаций книжной торговли и издательств, спортивных и игровых комплексов, городских парков, молодежных развлекательных ком­плексов, клубных учреждений и, наконец, комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры городов и районов страны;

— менеджера профессиональных и самодеятельных творческих коллективов и отдельных исполнителей, ансамблей и концертных групп, включая театральные, студийные, оркестровые и певческие, эстрадные и цирковые коллективы, солистов и исполнителей различных жанров; временных и постоянных групп, реализующих проекты праздничных массовых культурных программ, фестивалей, конкурсов, смотров, целевые проекты социокультурного развития.

Характер деятельности арт-менеджера предопределяет глубокое усвоение им фундаментальных знаний истории и теории отечественной и зарубежной культуры, творческого наследия выдающихся мастеров эстрадного, театрального, музыкального, изобразительного искусства, классиков киноискусства, народного творчества, познание теории и практики артистического менеджмента в сфере шоу-бизнеса в стране и за рубежом.

Менеджмент выставок и презентаций

Деловая активность, развитие маркетинговых технологий в сфере культуры, революция в информации и информационных технологиях, обострение конкурентной борьбы ускорили научный поиск, разработку и широкое внедрение в практику выставочной деятельности и презентаций, деловых встреч и приемов.

Сегодня можно говорить о выставках и презентациях как о маркетинге идей и продуктов (художественных, научных, социальных, политических) субъектов культуры, общественных организаций, художников и исполнителей, регионов, городов, мест, объектов, программ и т.д.

Выставки и презентации обрели характер социально-культурной деятельности, теории и практики функционирования культуры и искусства общества со зрелой рыночной экономикой.

Менеджер выставок и презентаций получает специализацию по организации и проведению международных, общероссийских, республиканских, краевых, областных, городских выставок; организации выставок-продаж, аукционов произведений искусства, декоративно-прикладного творчества, моделей одежды, печатной книжной и журнальной продукции.

Такой специалист обеспечит проведение презентаций, пресс-конференций, культурных программ, фестивалей, конкурсов, тематических искусствоведческих, музейных, театральных смотров и показов.

Специалист в этой области владеет технологиями менеджерской и маркетинговой деятельности, навыками работы по созданию экспозиционных проектов, организации экспозиции, монтажа, разработки маршрутов движения посетителей на выставке, работы с дизайнерами и художниками, подготовки каталогов, работы с прессой, организации рекламы, учета запросов посетителей, административной и финансовой работы, оценки результатов выставки и др.

Дифференциация социально-ролевых видов деятельности в социокультурной сфере становится неким инвариантом, присущим целой группе людей, которые выполняют качественно однородные или близкие по содержанию функции.

Типы менеджеров

Творческие группы (сектора) становятся мини-коллективами и выполняют менеджерские функции по отношению ко всем участникам творческого процесса подготовки и осуществления культурных проектов и программ, включая реальных и потенциальных посетителей учреждения культуры, аудиторию.

Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, профессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не однозначны, и могут быть условно разделены на четыре типа:

Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким профессиональным уровнем и оптимально мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантируют высокую эффективность деятельности

Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к работе в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональный уровень. Его положительная мотивация, стремление «выложиться» на работе приносит мало пользы, а иногда может «наломать дров» из-за своего низкого профессионализма.

Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных уч­реждений. Такой тип относится к балласту управленческой системы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации к работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более выгодное для него место Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудниках, «расхолаживают» коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

 

типы структур и функции — СКБ Контур

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке. 

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта. 

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах: 

1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

• функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
• все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.  

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать. 

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.  

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие. 

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

Попробовать бесплатно

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях. 

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы. 

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

• много продуктов;
• цены на продукты выше, чем у конкурентов;
• сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В. 

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

• Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы	Минусы
Каждый продукт одинаково важен	Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы	Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции	Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов
Высокая удовлетворенность клиентов

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы	Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей	Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов	Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории

Покажем, как организовать эффективный отдел продаж, улучшить показатели и увеличить прибыль.

Получить бесплатный аудит

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы	Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области	Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать	Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы	Минусы
Решения принимаются максимально быстро	Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей	Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций	Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур	Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы	Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж	Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации	Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта	Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

Можно выделить:

• формальные и неформальные организации;
• горизонтальные и вертикальные организации;
• централизованные и децентрализованные организации;
• линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

 

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж. 

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.  

Линейно-функциональный тип 

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях. 

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные. 

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

 

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация. 

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж. 

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования. 

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными. 

Горизонтальный тип 

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами. 

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИССЛЕДОВАНИЕ

1

Мартынов Л.М.

1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии

АННОТАЦИЯ:

Рассмотрен подход к трактовке формирования теории менеджмента с учетом ее концептов, включая законы этой науки. При этом учитываются теоретические основы комплекса видов современного менеджмента, изучаемого менеджментологией. Предложена схема составляющих такого формирования.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: составляющие теории менеджмента, виды менеджмента, м енеджм ентология

JEL: A20, A22, B00 ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:

Мартынов Л. М. Формирование теории современного менеджмента с учетом менеджментологии // Креативная экономика. — 2015. — Т. 9. — № 3. — с. 383-394. — http://www.creativeconomy.ru/journals/index.php/ce/article/view/165/

Мартынов Ливон Михайлович, д-р экон. наук, канд. техн. наук, Ph.D-management, профессор кафедры менеджмента факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана ([email protected])

ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 13.03.2015 / ОПУБЛИКОВАНО: 30.03.2015 ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП:

http://www.creativeconomy.ru/iournals/index.php/ce/article/view/165/

(с) Мартынов Л.М. / Публикация: ООО Издательство «Креативная экономика»

Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND

(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/)

ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский

Введение

Все мы все являемся свидетелями того, что ежегодно появляется разнообразная учебная литература по менеджменту, и на полках книжных магазинов в этом году появилось сразу несколько книг с названием «Теория менеджмента». В последние годы уже никого не удивляет то, что новой учебной литературы по менеджменту издается много, но того нового, что обогащало бы теорию менеджмента, тем самым способствуя ее формированию, в них мало. Сразу же заметим, что настоящая статья — не критика, не рецензия на эти книги, так как виновниками отмеченной ситуации являются не авторы таких книг, а современная научная трактовка сущности менеджмента. Чаще всего в публикациях ее понимают как продолжающийся дескриптивный этап формирования науки менеджмента и комплексность, а не системность теории менеджмента со всеми ее концептами — соответствующими теоретическими составляющими.

В связи с этим под теорией менеджмента подразумевается своеобразная, если можно так выразиться, «научно-допустимая эклектика» множества различных теорий, ряд из которых, так сказать, полноценными теориями не являются, так как не содержат всех концептов и, главное, в них отсутствуют законы менеджмента.

По нашему мнению, это не так, что и попытаемся показать в этой

статье.

Действительно, сейчас определены отдельные теоретические положения о менеджменте, наука о нем и научные дисциплины об основах менеджмента и о некоторых его видах. Вместе с тем непрерывно развивающаяся теория менеджмента, а, следовательно, — и соответствующая наука актуализирует обучение студентов — будущих менеджеров — именно теории менеджмента в полном смысле этого слова. При таком подходе это не только генезис менеджмента, основы менеджмента и управление персоналом, как часто представлено в учебниках и учебных пособиях по менеджменту.

Дело в том, что в отмеченной «эклектике» имеется существенный прогресс, и содержащиеся в науке о менеджменте различные теории можно, например, уже ранжировать на научной основе [1]. Это полезно непосредственно для социально-экономической и организационно-управленческой практики, реализующей составляющие теории

менеджмента. Она становится все более сформированной, так как наполняется всеми «должными» концептами.

К настоящему времени книги о науке «менеджмент» содержат теоретические положения и, прежде всего, концептуальные основы, изложенные в фундаментальной книге профессора Э.М. Короткова (см., например, [2]). И хотя почти 10 лет у нас нет новой книги о концепции российского менеджмента, но в определенной мере можно считать, что она изложена в учебнике этого автора [3].

У нас нет книги обо всех концептах менеджмента, включая его законы, что позволяло бы считать теорию менеджмента «полной», оформление ее методологически «полностью оформленным» [4] на данном этапе ее генезиса. Отметим, что только такие теории, содержащие все концепты, включая законы, будем здесь называть «полными теориями» в отличие от «теоретических основ» наук в виде теоретических положений, не имеющих полных теорий в части, касающейся отсутствия не только тех или иных концептов, но, в первую очередь, отсутствия законов.

Заметим, что теоретические основы любой науки могут содержать те или иные концепты, но если они не содержат ее законов, то такая наука, по нашей терминологии, не является полной теорией. Именно такая теория актуальна сейчас для менеджмента, так как требуется для ее компетентного применения в бизнес-практики.

Поясним, что полная теория — это такая система знаний, которая содержит все концепты, то есть не только концепцию как систему взглядов, базирующуюся на системе принципов (или даже несколько концепций и систем принципов, как в менеджменте с учетом его генезиса), подходы, методы, выявленные закономерности, тенденции функционирования, изменения и развития предмета, объекта, системы изучения, но при этом она содержит и законы, которыми следует руководствоваться, их необходимо соблюдать и по которым можно научно прогнозировать, а в идеале, даже рассчитывать будущее состояние изучаемой системы.

Как никогда актуально выявление и применение именно законов менеджмента для его успешной практики в условиях современной все более усложняющейся социально-экономической, технико-технологической и организационно-управленческой среды жизнедеятельности. Как никогда актуальны такие компетенции российских менеджеров, но в недавно изданных книгах по теории

менеджмента нет описания его законов, нет изложения полной теории менеджмента. В связи с этим напомним здесь о книгах В.С. Пудича, в которых содержится хотя бы вербальное изложение таких законов [5] в рамках системологии менеджмента и тенденции его гармонизации [6]. Укажем также здесь и книгу И. Богачека [7].

Упоминаемые в некоторых ресурсах интернета по тематике менеджмента якобы его законы часто оказываются его закономерностями, тенденциями. Поэтому даже в лучших учебниках по менеджменту их авторы вынуждены говорить только о концепциях, принципах, методах и, в частности, о закономерностях и тенденциях изменений в современном менеджменте, не указывая его законы (см., например, цитируемый выше учебник [3]).

В то же время в некоторых публикациях и ресурсах о менеджменте в сети Интернет содержатся попытки рассматривать, например, аспекты иерархии, экономии времени, конкуренции и другие для того, чтобы относить их к законам общего менеджмента, с одной стороны, а, с другой, — приведены законы отдельных видов менеджмента. Это актуально, так как законы важны для рассматриваемого формирования теории менеджмента.

Появление же книг о новых видах менеджмента зачастую связано «просто» с возникновением тех или иных прилагательных к слову «менеджмент», но не порождает (в указанном строго-методологическом значении) адекватных новых наук, так как при этом отсутствуют соответствующие их не только теории, но даже и теоретические положения в виде тех или иных концептов.

В связи с этим интересными являются вопросы:

— Какое количество видов менеджмента может быть, скажем, через 5 лет, если 5 лет тому назад их было около 300 [8]?

— Какова теоретическая сущность будущих новых видов менеджмента, если кроме реальной, освоенной материальной среды теперь быстро осваивается виртуальная информационно-коммуникационная (инфокомная) бизнес-среда, в которой циркулируют исключительно нематериальныересурсы!?

Отметим здесь, что для условий инфокомной среды нами предложена концепция инфоком-менеджмента [9]. В ней для формирования теории этого вида менеджмента представлена система не только эмпирических его законов применительно к условиям виртуальной бизнес-среды с учетом широкого использования в ней

информационно-компьютерно-телекоммуникационных систем, сетей, средств и технологий с соответствующим программным обеспечением, но и соответствующих законов социально-экономического характера с учетом особенностей человека-компьютерного взаимодействия [10]. Эти законы, в частности, связаны с законом упреждающего развития отрасли таких высоких технологий как инфоком-технологии, ее роли в развитии экономики и особенностями взаимосвязи с ней [11], с темпами роста числа коммуникаций и объемов циркулирующих информации и знаний в такой среде. Поэтому систему законов инфоком-менеджмента полезно учитывать менеджерам не только для условий виртуальной бизнес-среды, но и в условиях «традиционной» материальной экономики.

Таким образом, одним из путей формирования теории менеджмента, пополнения ее концептов может быть выявление законов и формирование полных теорий видов менеджмента, тем самым считая их разновидностями менеджмента. Для простоты и ясности изложения мы здесь будем таким образом разделять смысл и значение терминов «вид менеджмента» и «разновидность менеджмента».

В качестве других примеров видов менеджмента, которые можно анализировать с точки зрения возможности считать их разновидностями, приведем указываемые в некоторых книгах и в ресурсах сети Интернет изложения теории риск-менеджмента и теории тайм-менеджмента. Авторы публикаций и таких ресурсов об этих двух разновидностях менеджмента, а также ученые, в чьих научных интересах находятся эти виды (с которыми беседовал автор), в своих публикациях указывают, в частности, на такие законы:

— закон неизбежности риска,

— закон сочетания потенциальных потерь и выгод,

— закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов — в теории риск-менеджмента [12] и, соответственно:

— закон Стива Тейлора,

— закон стагнации,

— закон Стенли Лаборита,

— закон неподдельного интереса,

— закон Парето — в теории тайм-менеджмента [13].

Отсюда следует (как и в случае с указанным выше примером с законами инфоком-менеджмента) принципиальной важности актуальная возможность учета законов теории одной разновидности

менеджмента в теоретических положениях других его видов, не содержащих своих законов. Тем самым их теоретические положения с этими законами могут способствовать формированию полных теорий таких видов менеджмента, преобразовывая их в его разновидности. В свою очередь, это означает, что законы разновидностей менеджмента совместно с выявленными законами общего менеджмента становятся законами теории менеджмента.

Поставим здесь вопросы, к которым ниже вернемся: «Все ли виды менеджмента, даже имеющие свои законы, содержат должные теоретические положения и все концепты?». «Все ли законы одних видов менеджмента могут быть адекватны теоретическим положениям других его видов?». «Все ли законы видов менеджмента должны учитываться в системе законов теории менеджмента?».

Ответы на эти и подобные вопросы приобретают особое значение в связи с тем, что современная экономика требует подготовки теоретически образованных, именно в этой части компетентных менеджеров. Что же сейчас преподают студентам по теории менеджмента? Обучают ли студентов именно полной теории менеджмента с системой его законов? Такие вопросы не могут не вызывать недоумения и выглядят странными, если учесть наличие государственных образовательных стандартов. Действительно, по каждой учебной дисциплине осуществляется обучение основам соответствующей науки, однако далеко не каждая из них содержит свою полную теорию. В менеджменте, судя по книгам с названиями «Теория менеджмента», пока изложения полной теории менеджмента нет, хотя практика менеджмента требует, чтобы будущие менеджеры знали и соблюдали законы теории менеджмента.

При этом следует учитывать, что ряд других соответствующих наук содержат теории с законами. Это, прежде всего, триединство законов таких теорий, как:

— теория управления (ТУ),

— теория организации (ТО),

— экономическая теория (ЭТ).

Именно систему законов этих теорий студенты — будущие менеджеры — должны считать законами общего менеджмента, если вспомнить ставшую крылатой фразу: «Экономика эффективна, если эффективно управление этой экономикой».

Отсюда следует, что только после изучения студентами этих трех наук, содержащих законы, целесообразно преподавать теорию менеджмента с триединством законов ТУ, ТО, ЭТ и лишь затем — основы, например, психологии менеджмента, социального менеджмента, самоменеджмента и другие учебные дисциплины по конкретным видам менеджмента (стратегический, инновационный, финансовый, кадровый, производственный, логистический, маркетинговый, корпоративный менеджмент и другие его виды).

При этом, разумеется, следует учитывать то, что далеко не каждая наука о конкретном виде менеджмента содержит все концепты и выявленные свои соответствующие законы. Однако (еще раз подчеркнем нашу позицию), если они содержатся в тех или иных теориях разновидностей менеджмента, то должны входить в систему законов теории менеджмента и должны учитываться во всех видах менеджмента(!). Поэтому компетенции современных менеджеров должны содержать знания законов указанного триединства теорий, рассматриваемых не только как законы общего менеджмента, но и учитываемые в теоретических основах его видов, тем самым придавая им статус разновидностей менеджмента при наличии всех концептов.

Обратим внимание здесь на то, что число видов менеджмента, как и его разновидностей, по результатам нашего исследования составляет уже более 400, включая и такие (судя по имеющимся книгам с такими названиями), как «кармический менеджмент», «быстрый менеджмент», «организационно-информационный менеджмент», «безжалостный менеджмент», «файл-менеджмент» и т.п. В книгах о видах менеджмента, в том числе о видах менеджмента по отраслям народного хозяйства (например, «менеджмент туризма», «налоговый менеджмент», «менеджмент в сфере услуг», «менеджмент в строительстве» и другие виды), как правило, не только ничего не говорится о многих должных концептах и, тем более, об их законах, но даже и о системе законов указанных трех теорий ТУ, ТО и ЭТ. И возникают вопросы: «А разве эти законы не должны относиться ко всем без исключения видам менеджмента?» и «Если эти законы игнорируются в изложении сущности конкретного вида менеджмента, то можно ли данный вид относить к разновидности менеджмента, и правомерно ли при этом вместе с соответствующим прилагательным ставить слово «менеджмент?» Примеров же оригинальных прилагательных со словом «менеджмент» (в дополнение к указанным выше) можно привести много.

Вот почему, обучая студентов теории менеджмента, следует обращать их внимание на специфику русского языка и на принципиальные различия не только между «системой менеджмента» и «системой управления», но также и, например, между сущностью наук с попарными названиями типа «менеджмент организации» и «организационный менеджмент»». Здесь можно бы было много говорить и о книгах, например, с названиями «Менеджмент продаж», который студенты тотчас назвали «продажным менеджментом»…

При этом у студентов возникают вопросы: «А на каких специфических «своих» законах основывается стратегический или инновационный менеджмент?»; «Если финансовый менеджмент и кадровый менеджмент являются его видами, то какие в них действуют свои законы и все ли содержатся другие концепты?», «Каким именно видом менеджмента следует заниматься в первую очередь по сравнению с другими его видами и разновидностями, если в организации (фирме, корпорации) присутствуют одинаково важные многие виды менеджмента?». Все эти вопросы приводят к осознанию того, что далеко не каждое название с прилагательным перед словом «менеджмент» имеет основания называться его видом, соответствующей наукой и, тем более, учебной дисциплиной(!).

Изложенный здесь наш подход дает ответы на все эти и указанные выше вопросы в части, касающейся концептов видов и разновидностей менеджмента, систематизации выявленных законов как составляющих теории менеджмента. А это требует проведения своеобразного «научного аудита» теоретических основ не только общего менеджмента, но и каждого вида менеджмента, их возможных сочетаний.

В этом случае важно не упустить актуализацию анализа целостного комплекса видов менеджмента, теоретические положения которых могут (как мы видели выше) пополнять теорию менеджмента.

Для этого нами предложено учение о комплексе видов менеджмента, базирующееся на методологии общего менеджмента, под названием менеджментология [14]. Это учение и призвано «проводить» такой аудит и, с одной стороны, определять, является ли данный вид менеджмента его видом и, тем более, разновидностью, или он ни тем, ни другим не является. С другой стороны, в ходе анализа системы видов и разновидностей менеджмента возможна антиципация появления новых разновидностей менеджмента с актуально-обоснованными их названиями, теоретическими основами и теориями с законами с учетом

экономико-управленческих особенностей условий современной материально-виртуальной бизнес-среды.

С точки зрения менеджментологии и ее научно-методического инструментария особый интерес представляет систематизация законов разновидностей менеджмента для их учета не только в видах менеджмента (что может представлять особый научный интерес и являться важной компетенцией в практике менеджеров), но, прежде всего, в формировании теории общего менеджмента.

Схема такого формирования включает в себя две матрицы, одна из которых имеет вид «концепты общего менеджмента — триединство указанных теорий ТУ, ТО, ЭТ», ее кратко назовем матрицей «К — Т» (рис. 1).

Триединство теорий Концепты общего ТУ ТО ЭТ

менеджмента

Концепции

Принципы

Методы

Закономерности

Законы

Тенденции развития

Рисунок 1. Схема матрицы вида «К — Т».

Вторую матрицу, которая имеет вид «концепты общего менеджмента — виды и разновидности менеджмента, как комплекс составляющих, изучаемых менеджментологией», кратко назовем матрицей «К — М» (рис. 2).

Объекты менеджментологии Концепты общего менеджмента Виды менеджмента Разновидности менеджмента

Концепции

Принципы

Методы

Закономерности

Законы

Тенденции развития

Рисунок 2. Схема матрицы вида «К — М».

Объединение этих двух матриц позволяет получить искомую многомерную матрицу, все компоненты и элементы которой не только

формируют состав теории менеджмента, делая ее полной, но и содержат характерные черты ее развития с учетом соответствующих тенденций, которые указываются в клетках-элементах данной матрицы.

Заключение

1. Каждый вид менеджмента, претендующий на то, чтобы его рассматривали как науку и, тем более, как учебную дисциплину, должен содержать концепты, которые могут дополнять соответствующие положения теории менеджмента. Разновидности менеджмента, в отличие от его видов, имеют полную теорию, содержащую и законы, которые учитываются в системе законов общего менеджмента.

2. Схема состава теории менеджмента может выглядеть в виде многомерной матрицы с компонентами: «концепты — триединство теорий ТУ, ТО, ЭТ — виды и разновидности менеджмента как их комплекс, составляющие которого изучаются менеджментологией».

3. Все компоненты и элементы предложенной здесь матрицы характеризуют состав теории менеджмента.

4. Будущие учебные книги под названием «Теории менеджмента» не должны содержать описание всех компонент и элементов предложенной многомерной матрицы вследствие ее большого объема. В таких книгах обязательно должны содержаться все концепты менеджмента, включая его законы и законы его разновидности (см. на рис. 1 и 2 закрашенные области), и только тогда содержание таких книг будет строго соответствовать их названию «Теория менеджмента». Согласно этому автор в настоящее время пытается подготовить такую книгу.

ИСТОЧНИКИ:

1. Канке В.А. Философия менеджмента: Учебник. — М.: КноРус, 2010. — 392 с.

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: ДеКА, 2004. — 896 с.

3. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.

4. Канке В.А. Методология научного познания: Учебник. — М.: «Омега-Л», 2013. — 256 с.

— (Бакалавр — магистр).

5. Пугач В.С. Законы менеджмента: Монография. — М.: РГОТУПС, 2006.

6. Пугач В.С. Введение в системологию менеджмента: Учебное пособие. — М.: МПСИ,

2006.

7. Богачек И.А. Новые законы менеджмента. — СПб: Книжный дом, 2005.

8. Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента организации // Вестник

Университета (Государственный университет управления). — 2006. — № 4 (17). — С. 183-194.

9. Мартынов Л.М. Инфоком-менеджмент: Учебное пособие. — М.: Университетская книга,

Логос, 2007. — 400 с. — (Новая университетская библиотека).

10. Магазанник В.Д. Человеко-компьютерное взаимодействие: Учебное пособие. — М.:

Логос, 2007. — 256 с. — (Новая университетская библиотека).

11. ВаракинЛ.Е. Информационно-экономический закон. Взаимосвязь

инфокоммуникационной инфраструктуры и экономики. — М.: Международная академия связи МАС, 2006. — 160 с. — (Инфокоммуникации XXI века).

12. О законах риск-менеджмента.

13. «Законы тайм-менеджмента» на сайте Hack Live.

14. Мартынов Л.М. Менеджментология? Это актуально! // Кретивная экономика. —

2011. — № 6 (54). — С. 121-127.

Livon M. Martynov, Doctor of Science, Economics, Candidate of Technical Sciences, Ph.D-management, Professor of the Department of Management of the Faculty of Engineering Business and Management of Bauman Moscow State Technical University

Formation of Modern Management Theory with Account of

Managementology

ABSTRACT:

This article examines an approach to interpret the formation of the management theory in view of its concepts, including the laws of this science. It also takes into account the theoretical foundations of the whole complex of modern management types studied by managementology. It offers a scheme of the components of such a formation.

KEYWORDS: components of management theory, types of management, managementology

14 типов менеджеров, которые бесят разработчиков

Статья написана в соавторстве с Дмитрием Ховричем и Мэри Ротарь, Co-Founder IAMPM.

Недавно мы с Дмитрием проводили вебинар о том, что же бесит разработчиков в проектных менеджерах. В статье расскажем реальные истории из своей практики.

Сперва пару слов о нас. Я Front-end Developer в DataArt, в профессии 7+ лет. Дмитрий Ховрич также больше 5 лет работает в коммерческой Front-end разработке.

Дисклеймер: проектные менеджеры нужны, важны, бывают очень крутыми ребятами, и без них работать было бы тяжело, а порой и невозможно. Но за 12 лет суммарного опыта у нас накопилась достаточно негативных кейсов, о которых сегодня и поговорим. Истории, написанные от первого лица, случались с кем-то из нас в далеком (или не очень) прошлом.

Наши супергерои — это не конкретные люди, а собирательные образы, воплощение деструктивных моделей поведения, которые присущи некоторым проектным менеджерам. Иногда в своем PM вы можете узнать сразу нескольких антигероев из статьи — или, если повезет, ни одного. В общем, все персонажи вымышлены, а совпадения случайны…

1. Митинг-мэн

Митинг-мэн — это менеджер, вся жизнь которого посвящена митингам. Он когда-то прочитал, что встречи помогают команде работать эффективнее, и возвел эту рекомендацию в абсолют.

С таким менеджером времени на работу просто не остается. Ежедневно как минимум пару часов уходит на всевозможные митинги, на которых присутствует вся команда, хотя по факту нужны 1-2 человека. Митинг-мэн считает своим долгом выслать инвайты всем членам команды, собрать их в переговорке и начать говорить с каждым по отдельности.

Как-то работал с таким персонажем, и поводы для встреч иногда бывали просто абсурдными.

Утром мы собрались, обсудили на стендапе задачи на день, выпили кофе, пообщались, сели за работу — и спустя час-два получаем инвайт на митинг. На митинге спрашивают: «Ну, что ты успел сделать? А что тебе мешало сделать больше? Может, тебе что-то нужно от коллег?» Так и хочется сказать: «Ну если нужно, то я подойду к коллеге и спрошу!» Если каждого в команде 5+ человек поспрашивать на митинге — уже, считай, минус час-полтора времени, которое можно было потратить на разработку.

Бывали случаи, когда кто-то работал удаленно по причине плохого самочувствия. И даже если конкретно сейчас вопросов к коллеге не было, а его присутствие на митинге было излишне, такой менеджер все равно дозванивался до человека и заставлял зайти в скайп и включить камеру: «Чтобы мы тебя видели!» Это выглядит немного странно, но это тоже особенность Митинг-мэна — достать даже мертвого из могилы и добавить его на колл.

Еще один особый талант Митинг-мэна — не прерывать в процессе командной встречи диалог двоих разработчиков, которые решили углубиться в свои проблемы. Это же удлиняет митинг, ура! Нужно больше митингов богу митингов!

2. Инкогнито

Менеджер по факту не особо вникает в процессы. Общение идет напрямую по схеме «разработчик-клиент». Появляется Инкогнито, только когда какие-то вопросы решились в обход менеджера по причине его отсутствия на проекте или пинга длиною в вечность.

Я работал в проектах, где менеджер — что есть, что нет. Обычно это выглядит так: тебя знакомят с клиентом и менеджером, показывают все инструменты, дают доступы, все хорошо. Когда начинается работа, ты понимаешь, что клиент, как правило, пишет тебе напрямую. Ты, если нужно что-либо спросить, спрашиваешь клиента, потому что PM обязательно пропадает на три часа и появляется, когда ответ уже неактуален, потому что вы с клиентом успели обсудить все детали.

В итоге смысл феномена проектного менеджмента проявляется, только если на проекте что-то идет совсем не по плану — часто как раз из-за невключенности PM. В этом случае Инкогнито еще и недоумевает, почему с ним никто не советовался раньше. Да потому что работа стоит, тебя нет на связи, а ее надо делать! При знакомстве с менеджерами типа Инкогнито возникает вопрос: зачем они вообще нужны, если можно назначить главным лида, и все будет хорошо?

3. ХЗ-мэн

Это менеджер, который не знает, как правильно формулировать задачи и какие для них существуют критерии оценки. Под формулировкой задачи мы подразумеваем создание таска в Jira (или другой системе контроля задач) и его грамотное описание.

Практически каждый разработчик сталкивался с таской, которая состоит из одного title, например, «implement login». Смотришь на этот title и не понимаешь: что вообще нужно сделать?! Менеджер подразумевал фронтенд, бэкенд или вообще дизайн? Работа над такими задачами — это гадание по хрустальному шару.

К сожалению, ХЗ-мэны достаточно распространены. Поэтому, чтобы разработчики не впадали в ступор, когда они видят задачу, существуют такие проверенные временем подходы, как написание Acceptance Criteria и Definition of Done.

Кто-то может сказать, что DoD — это общие требования к качеству, а не обязанность менеджера, и тем не менее, позаботиться о том, чтобы этот список DoD был хотя бы прикреплен к задаче и формализован, а разработчик об этом попросту не забыл — все-таки должен PM. Если в компании DoD-a нет, PM-у стоит позаботиться об его организации. Менеджер может, как минимум, пнуть самого умного разработчика, чтобы он это сделал. Как бы то ни было, DoD на проекте должен быть, иначе работать сложно.

4. Задрот-мэн

Это звание получают менеджеры, которые пытаются натянуть методологию на глобус. Понять, кто такой Задрот-мэн, лучше всего поможет реальная история, которую я слышал от коллег.

Есть проект, довольно крупное мобильное приложение (количество пользователей исчисляется сотнями тысяч). Разработка ведется по Scrum: стандартные двухнедельные спринты, планирование, эстимейты — все, как положено в лучших домах Лондона и Парижа.

Внезапно в середине спринта ломается логин. Заказчик прибегает к менеджеру: «У меня 100К пользователей, и никто не может войти в систему, что делать? Давайте, ребята, почините». Менеджер: «У нас скрам! Все распланировано, мы не можем просто так взять и починить логин! Если ты хочешь, чтобы мы его починили, то давай сперва сядем, посмотрим бэклог, выберем задачу, которую выкинем из этого спринта, а вместо нее поставим задачу по фиксу логина».

Заказчик в шоке, так как не понимает, зачем вместо того, чтобы прямо сейчас сидеть и фиксить проблему, из-за которой бизнес теряет деньги, нужно тратить время на Scrum-игры.

Вывод: не стоит безоговорочно и неукоснительно следовать всем постулатам одной методологии как законам (особенно если вы поняли ее слишком буквально). Любая методология должна учитывать ситуации, когда что-то пойдет не так, и придется принимать быстрое решение.

5. Эстимейт-мэн

Разновидность Задрот-мэна. Такой менеджер просит эстимировать каждый чих и очень болезненно реагирует на любые отступления от оригинального эстимейта.

Чаще всего эти ребята встречаются на проектах с жесткой почасовой оплатой, где каждая таска должна быть оценена, потому что по этому количеству времени позже выставляется счет. Но проблема в том, что процесс разработки проекта (особенно большого и сложного), трудно прогнозируем, когда в каждой команде есть по N разработчиков (хотя бы пять фронтов, пять бэкендов и пара дизайнеров).

Чтобы разработчик мог адекватно оценить задачу, он должен хорошо знать проект, плюс иметь опыт реализации схожего функционала ранее, и даже в такой ситуации сложно учесть, к примеру, какие-то обновления библиотек и проблемы с API-интеграцией.

Если вы оказались в ситуации, когда горят сроки, сломался деплой — часто вместо того, чтобы следовать техникам, методикам и подходам, надо просто брать и делать. И когда в такой ситуации Эстимейт-мэн начинает давить, требуя конкретный эстимейт, на этой почве и возникают конфликты.

Что делать: давать вилку минимум-максимум. Когда речь идет о какой-то более-менее объемной таске, можно выделить подзадачу на ресерч. Обычно время и деньги на ресерч выделяются, когда планируется реализация какого-то нового нетривиального функционала, и нужно понять, какие инструменты уже есть, что подходит и не подходит. Возможно, вам вообще ничего не подойдет, и придется пилить собственный инструмент с нуля.

6. А давайте так-мэн

Разработчики — птицы гордые. Никто не любит, когда им указывают, что и как делать, а уж тем более — когда говорят, какие технологии и фреймворки использовать. Разработчик может прислушаться к мнению другого более опытного коллеги, но не проектного менеджера, который сам не понимает, о чем говорит.

Всю прелесть работы с таким персонажем испытал на своей шкуре. Я тогда был новичком в компании и выполнял одну из своих первых тасок. Менеджер подошел ко мне и попросил показать конкретно в коде, что я сделал. Я показал код и объяснил, что мне нужно было создать еще одну таблицу в базе данных для хранения этих новых сущностей. Он мне говорит: «А почему ты создал новую таблицу? У нас же есть другая таблица». Я ответил, мол, эта таблица не подходит, потому что здесь немножко разные сущности. Менеджер начал утверждать, что сущности одинаковые. Спорили полчаса, пока я его не переубедил. Зачем я тратил свое время на этот спор, так и останется загадкой.

У моего товарища была ситуация, когда они полгода писали CRM-ку на Angular, в проекте были некоторые проблемы, которые менеджер планировал решить переписыванием всего на Vue через полгода разработки! Как это может решить проблему — непонятно, но команда была «в восторге».

Менеджер имеет право рекомендовать технологический стек на основе своего предыдущего опыта, но, опять же, не стоит забывать, что его голос должен быть совещательным, и окончательное решение о технологиях, которые стоит использовать, остается за разработчиками. Тут можно сделать небольшую поправку на случай, когда в команде одни джуны, а PM имеет хороший технический опыт — в таком случае команда должна прислушиваться к мнению менеджера.

У моих коллег был опыт с адекватным менеджером. Разработчики стояли перед выбором, как развивать проект, написанный на старом Angular. Пришел новый PM, предыдущий опыт которого был с командой, которая использовала Vue, поэтому он предложил: «Ребята, у нас в прошлой команде достаточно неплохо работал Vue. Давайте, может быть, тоже попробуем?» Общение шло в дружеском ключе, своего мнения он не навязывал. Разработчики подумали, попробовали и решили продолжать проект на Vue.

7. Криворукий джира-мэн

Практически в любом проекте есть какой-то таск-трекер (Jira, Trello), который за счет определенных инструментов позволяет выстроить flow разработки, тестирования и учета задач.

Трекер криворукого джира-мэна — один большой todo-шник с кучей тасок. Они не настроены: ни фильтров, ни категорий — ничего. Ты просто пытаешься хоть что-то откопать, зарываясь в эту кучу… тасок.

Менеджер просто усложняет работу программистов и своими криворукими действиями откладывает срок релиза. Лечится такой недуг пониманием принципов работы таск-трекера и обсуждением с командой, в каком виде и формате им было бы комфортнее получать таски, чтобы не тратить дополнительное время на трактовку и расшифровку.

8. Да, конечно-мэн

Думаю, каждому хотя бы один раз в жизни приходится столкнуться с менеджером, который всегда принимает сторону клиента. Он соглашается на любые запросы, не посоветовавшись с разработчиками о том, насколько запрос адекватен, можно ли его реализовать и насколько это долго/сложно.

Рано или поздно заказчик может сесть на шею и свесить ножки. Если он попадает на такого менеджера — ищите другой проект. Лечится проблема максимально подробным планированием задач.

9. Таска-мэн

Менеджер, который не в состоянии оценить сложность задачи и время на ее выполнение, а в качестве бонуса неравномерно распределяет задачи в рамках команды.

По-хорошему, в эстимейте должны участвовать как менеджеры, так и разработчики. Но бывают проджект-менеджеры, которые считают себя достаточно компетентными для самостоятельного эстимейта. В эту категорию попадают те, кто раньше были разработчиками, возможно, совсем недолго, но они уверены, что уже знают, сколько времени уйдет на каждую задачу. С одной стороны, спасибо — никто из разработчиков эстимировать не хочет, и когда менеджер действительно разбирается в теме и берет эту задачу на себя, мы ему очень благодарны.

Если же менеджер не такой эксперт, как ему кажется, и оценивает задачу слишком оптимистично, у команды могут возникнуть проблемы. Еще один минус неправильной оценки задач — неравномерное распределение их в рамках команды. В итоге одна часть ребят жестко овертаймит, в то время как вторая уходит с работы на два часа раньше.

10. Додо-мэн

Однажды я работал в компании, у которой есть свой офлайн-бизнес, допустим, по производству тапочек. В один прекрасный момент они решают построить IT-отдел. Раз есть отдел — нужен РМ. Руководство чешет репу и решает назначить Васю, который до этого был начальником в ООО «Рога и копыта».

Вася проект не менеджил от слова «совсем». Не потому, что он — плохой человек, а оттого, что в душе не ведал, что такое IT и как с ним быть. Так и «работали» до момента, когда мне надоело, что человек не понимает, где он, что здесь делает, и фактически мешает нашей работе. Я напечатал на листике пункты, по которым мы принимаем в работу задачи, положил Васе на стол и ушел. После этого у нас с ним состоялся непродолжительный диалог-разъяснение содержимого листика. Благо, Вася понимал, что ни черта не разбирался в разработке, и после беседы решил алгоритмом воспользоваться. Но такие «менеджеры» сильно демотивируют, и это приводит к утечке кадров.

11. Excel-мэн

Историю рассказал мой товарищ, который работал в достаточно крупной компании со своим внутренним IT-отделом. Программисты разрабатывали для компании интернет-магазин, внутренние CRM-ки и прочие программные штуки, которые упрощают продажу и дистрибуцию товара.

Был у них в команде PM, который в силу каких-то своих убеждений не мог пользоваться Jira, Trello и другими таск-трекерами. Он создал Excel-ку, в которой были расписаны задачи и исполнители. А вместо того чтобы в Jira перенести таску в колонку «In Progress», нужно было подойти к менеджеру и попросить его внести изменения в таблицу.

Как вы понимаете, такой процесс был удобен только менеджеру, которому одного взгляда на Excel хватало, чтобы разобраться в ситуации на проекте. С точки зрения команды все было крайне печально.

12. Копипаст-мэн

Менеджер не заморачивается с описанием стори/тасок. Просто копирует текст от клиента из письма/мессенджера и вставляет в описание в Jira. Разработчики сами разберутся.

Одна из ролей менеджера — услышать клиента и привести услышанное в понятный для разработчиков вид, а этот менеджер не проверяет текст на понятность, выполнимость и отсутствие бреда. И конечно, снова никаких тебе acceptance criteria.

13. Контроль-фрик

В отличие от Эстимейт-мэна, заморачивается на предмет того, на что вообще разработчик тратит время.

Я сталкивался с менеджером, который просил в отдельной таске фиксировать время, потраченное на code review. С одной стороны, его можно понять. С другой стороны, мне вообще не хочется запоминать, сколько времени я потратил на код ревью, а сколько — на саму задачу, и фиксировать все это в разные тикеты. Это совсем не воодушевляет.

Еще один пример не настроенных от слова «совсем» процессов — когда ребята неделю работали, а в пятницу трекали четыре часа рабочего времени в специальную таску, которая так и называлась: «Трекинг».

Понятное дело, менеджер должен контролировать ситуацию на проекте, но становиться надзирателем не нужно. Объясните команде причины, по которым вам приходится отчитываться перед заказчиком за каждую секунду разработки (вы ведь поэтому дергаете людей, правда же?), и вместе придите к адекватному решению, которое всех устроит.

14. Потому что-мэн

Ситуация, когда после собеседования и фидбэка менеджер пушит кандидата, который менее подходит на вакансию, потому что… потому что.

Реальный кейс: в компанию прособеседовали семерых кандидатов. В результате разработчики выдвигают свою кандидатуру, которая, по их мнению, больше всего подходит на указанную должность. А в один прекрасный момент менеджер непонятно почему (бюджет/диалог с клиентом/интуиция) предлагает взять другого. Почему? Потому что!

Чем менеджер руководствовался, предлагая такое решение — большой вопрос. В итоге кандидат PM-а не справился, так как просто не вытягивал этот уровень задач. Пришлось продолжить поиски.

Если есть объективные причины: «У нас ограниченный бюджет, нужно взять хоть кого-то» — это нормально. Но что мешает их озвучить команде — большой вопрос.

Я сталкивался и с другой, весьма специфической ситуацией, где лид-разработчик уходил с проекта, и ему долго не могли найти замену. Когда лиду оставалось работать пару дней, появился кандидат, который в принципе подходил на его роль. Не идеально, но подходил. А других не было. У менеджера был напряженный график: надо было зарелизить много фич, и сидеть без разработчика он себе позволить не мог. В этом кейсе менеджер вполне оправданно стал настаивать на замене, и все его поняли.

В завершение

Профессионализм еще никто не отменял: как со стороны разработчиков (привет, кривые эстимейты, после которых за овертаймы ты получаешь бесценный опыт вместо денег), так и со стороны менеджмента. На каждого хорошего специалиста найдется несколько антигероев, которые «посвятили свою жизнь скрамгайду» и вроде как делают все правильно… Но на деле оказываются глобальной катастрофой для команды. Эта статья — попытка показать наше отношение как разработчиков к тем или иным странным решениям менеджмента. Будем рады конструктивному диалогу в комментариях.

DevOps по 9К, 4-денний робочий тиждень, петиція щодо ДіяСіті й огляд Facebook Portal. Подкаст DOU #8

Институт Менеджмента Маркетинга и Финансов

Сегодня, когда у меня спрашивают, чтобы я могла сказать про ИММиФ и свою студенческую жизнь, я честно отвечаю, что очень скучаю по тому времени и по-хорошему завидую студентам. В Нашем институте много замечательных преподавателей, на занятия которых я ходила с огромным удовольствием. Хотелось бы сказать им спасибо за внимательное отношение к учебному и воспитательному процессу студентов. Время студенчества было насыщенно различными научными конференциями и творческими форумами. Но помимо этого вспоминается и огромная масса ярких незабываемых событий: репетиции, выступления, различные мероприятия. Спустя 4 года после окончания Института, я могу с абсолютной уверенностью сказать будущим студентам ИММФа, что, если Ваша цель стать высококлассным специалистом и по окончании вуза найти работу по выбранной Вами профессии, если Вы не боитесь сделать шаг к Вашей цели, если Вы готовы работать над собой и принять помощь от преподавателей для дальнейших шагов к намеченному Вами, если Вы серьезно думаете о своем будущем, то ИММФ — это именно тот вуз, который Вам нужен. Выпускники ИММиФа имеют хорошие перспективы и многие из них находят достойную работу.

Хотелось бы выразить признательность и благодарность Институту менеджмента, маркетинга и финансов, его педагогическому составу и административно-управленческому персоналу. Благодарность за годы учебы, за полученные знания, навыки; за любовь к своей профессии. Ведь именно труд преподавателей, пример их высокого профессионализма, компетентности, педагогического таланта и преданности своему благородному делу послужил для меня основой моего желания работать в этой же профессиональной сфере.  
И сейчас я рада тому, что вчерашние мои преподаватели, сегодня – мои коллеги, мои наставники, которые всегда помогут, подскажут, поделятся своим опытом. Сегодня – я сама преподаватель моего родного института, и очень горжусь этим!

В 11-м классе школы передо мной остро встал вопрос поступления в высшее учебное заведение. В школе меня всегда привлекали уроки
информатики и экономики, но тогда мне казалось, что это два совершенно разных направления. Когда я стал интересоваться
предлагаемыми вузами специальностями, то к удивлению узнал, что только в ИММиФ есть специальность, которая объединяет
экономические науки и информационные технологии. Так в 2003 году я стал студентом группы «Прикладная информатика в экономике».
Что мне сразу понравилось в Институте — это современная материально-техническая база. Многие государственные университеты не
имели в те времена и половины ресурсов, которыми располагали ИММиФ. Библиотечный фонд содержал современную  бизнес-
литературу, причем как на русском, так и на английском языке. Отдельно хотелось бы выделить профессорско-преподавательских
состав. Наверное, около 80% дисциплин нам читывали исключительно доктора наук, фамилии которых широко известны в научных
кругах. Я думаю, что не каждый вуз может этим похвастаться. В процессе обучения ИММиФ предоставлял студентам хорошие
возможности и для дополнительного образования: компьютерные курсы, очень «мощьный» Оксфордский Языковой Центр, курсы
повышения квалификации, аспирантура. Многими из этих возможностей воспользовался я.
Всегда актуальным остается вопрос о полезности получения знаний. Я с увереностью могу сказать, что они были чрезвычайно
полезны. В 2008 году, еще будучи студентом 5-го класса, я успешно прошел собеседование в немецкую компанию Siemens, где
началась моя карьера в области управленческого консультирования. Работа в западной компании значительно отличается от работы в
российской компании. К молодым сотрудникам предъявляются повышенные требования. Основным языком общения и переписки с
коллегами являются английский, от тбея требуются навыки системного мышления, знания современных теорий и методов управления и
экономического анализа. Ты участвуешь в интересных проектах для компаний из списка ТОП-100 России. Конечно, многие вещи
познаются в процессе работы, т. н. «learning by doing» (обучение на практике). Но я уверен, что фундамент закладывается именно в
Институте. На сегодняшний день я занимаю должность Руководителя проектов в крупной нефтедобывающией компании, я поучаствовал
в около двух десятков консалтинговых проектов, защитил кандидатскую диссертацию, создал и активно развиваю проект
«Rublle» (www.ruble.com).
Будущим стдуентам я очень рекомендую внимательно изучить все возможности и перспективы, которые предлагает Институт. Для
успешной карьеры нужны три составляющих: знания, личностные качества и везение. ИММиФ сможет вам дать первое и развить второе.

В 2003 г. окончил факультет делового администрирования по специальности «Маркетинг»
Самые яркие впечатления от обучения в институте связаны с внеучебной деятельностью: участие в играх КВН, выезды на природу, концерты. В профессиональной сфере оказались востребованными знания основ маркетинга. Работодателя очень часто интересуют такие теоретические вопросы, как сегментирование, позиционирование, каналы дистрибуции, матрица БКГ, АВС-анализ, навыки владения компьютером. Всё это дал мне ИММиФ!

Мнения руководителей о мировой экономике резко упали из-за пандемии вируса

Согласно ежемесячному опросу управляющих фондами Bank of America Merrill Lynch, опубликованному во вторник, ожидания финансовых менеджеров в отношении мировой экономики резко упали из-за пандемии коронавируса, шока цен на нефть, опасений по поводу рецессии и роста риска дефолта.

В последнем опросе наблюдалось самое большое месячное снижение ожиданий глобального роста с момента его начала в 1994 году: 49% опрошенных менеджеров ожидают, что глобальный рост замедлится в течение следующих 12 месяцев.

В февральском опросе 18% менеджеров ожидали улучшения глобального роста в следующем году по сравнению с 36% в январе, но все же выше минимумов 2019 года.

Между тем, инфляционные ожидания снизились на 71 процентный пункт по сравнению с прошлым месяцем до 31% участников опроса, ожидающих более высокого глобального индекса потребительских цен в следующие 12 месяцев. Это самый низкий уровень инфляции среди опрошенных менеджеров с января 2012 года.

Опрос 183 управляющих, представляющих активы под управлением на общую сумму 516 миллиардов долларов, был проведен 6-12 марта.

Исследование также показало, что 83% управляющих фондами ожидают роста ниже тренда и инфляции в следующем году, что на 16 процентных пунктов выше, чем в феврале. Ожидается, что в течение следующих 12 месяцев акции компаний с большой капитализацией будут превосходить акции компаний с малой капитализацией, согласно чистым данным 51% респондентов, что на 12 процентных пунктов выше, чем в феврале.

Уровень наличности подскочил до 5,1% с 4%, что является самым большим увеличением с 2001 года и выше среднего показателя за 10 лет (4,6%). Уровень наличности в феврале был самым низким с марта 2013 года.Между тем, доля глобальных акций упала на 35 процентных пунктов (самое большое падение с 2001 года) до чистого 2% -ного снижения, что само по себе является шестимесячным минимумом.

Пандемия коронавируса на сегодняшний день является второстепенным риском №1 среди опрошенных менеджеров (58% по сравнению с 21% в февральском опросе) из-за бессилия денежно-кредитной политики, результатов президентских выборов в США 2020 года и всплывающих окон пузырь облигаций, как и другие основные проблемы для менеджеров. Точные проценты предоставлены не были.

Взгляды менеджеров на этическое образование в бизнес-школах: эмпирическое исследование

Adler, P.С. (2002). Корпоративные скандалы: пора задуматься в бизнес-школах. Академия менеджмента, 16 (3), 148–149.

Артикул Google Scholar

Эшфорт, Б. Э., Джоя, Д. А., Робинсон, С. Л., и Тревиньо, Л. К. И. (2008). Пересмотр организационной коррупции. Академия управленческого анализа, 33 , 670–684.

Артикул Google Scholar

Ашканасы, Н. М., Виндзор, К. А., и Тревиньо, Л. К. (2006). Еще раз о плохих яблоках в плохих бочках: когнитивное моральное развитие, мировые убеждения, награды и принятие этических решений. Business Ethics Quarterly, 16 (4), 449–473.

Артикул Google Scholar

Коричневый, м.Э. и Тревиньо Л. К. (2006). Этическое лидерство: обзор и направления на будущее. The Leadership Quarterly, 17 , 595–616.

Артикул Google Scholar

Кэдсби, К. Б., и Мэйнс, Э. (1998). Выбор между социально эффективным и безбашенным равновесием: медсестры против студентов-экономистов и студентов-предпринимателей. Журнал экономического поведения и организации, 37 , 183–192.

Артикул Google Scholar

Картер, Дж. Р., и Айронс, М. Д. (1991). Экономисты разные, и если да, то почему? Журнал экономических перспектив, 5 (2), 171–177.

Артикул Google Scholar

Дин, Дж. У., Брандес, П., и Дхарвадкар, Т. (1998). Организационный цинизм. Академия управленческого анализа, 23 , 341–352.

Google Scholar

Дональдсон, Л. (2005). Для позитивных теорий управления при сохранении науки: ответ Гошалу. Академия управленческого анализа, 22 (1), 20–47.

Google Scholar

Дайк Б. и Шредер Д. (2005). Точки зрения менеджмента, теологии и морали: к альтернативе традиционному материалистически-индивидуалистическому идеальному типу управления. Журнал исследований в области управления, 42 (4), 705–735.

Артикул Google Scholar

Эванс, Ф. Дж., И Маркал, Л. Е. (2005). Обучение этике: перспективы бизнес-деканов. Обзор бизнеса и общества, 110 , 233–248.

Артикул Google Scholar

Ферраро, Ф., Пфеффер Дж. И Саттон Р. И. (2005). Экономический язык и предположения: как теории могут стать самореализующимися. Академия управленческого анализа, 30 , 8–24.

Артикул Google Scholar

Франк Б. и Шульц Г. Г. (2000). Делает ли экономика коррумпированных граждан? Журнал экономического поведения и организации, 43 , 101–113.

Артикул Google Scholar

Гошал С. (2005). Плохие теории управления разрушают хорошие методы управления. Академия управленческого обучения и образования, 4 , 75–91.

Артикул Google Scholar

Джакалоне, Р. А., и Томпсон, К. Р. (2006). Обучение деловой этике и социальной ответственности: изменение мировоззрения. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 266–277.

Артикул Google Scholar

Джоя Д. А. (2002). Роль бизнес-образования в кризисе корпоративного доверия. Академия менеджмента, 16 , 142–144.

Артикул Google Scholar

Джоя, Д.А. (2003). Обучение учителей иному обучению корпоративному управлению. Журнал менеджмента и управления, 7 , 255–262.

Артикул Google Scholar

GMAC. (2012). Глобальный опрос выпускников управленческого образования . Рестон, Вирджиния: Приемный совет по управлению высшим образованием.

Google Scholar

Гослинг, Дж., & Минцберг, Х. (2004). Обучение практикующих менеджеров. MIT Sloan Management Review, 45 (4), 19–22.

Google Scholar

Хамель, Г. (2009). Лунные снимки от руководства. Harvard Business Review, 87 (2), 91–98.

Google Scholar

Локк, Э.А. (2006). Деловая этика: выход из трясины. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 324–332.

Артикул Google Scholar

Марголис Дж. И Уолш Дж. П. (2003). Misery любит компанию: переосмысление социальных инициатив бизнесом. Ежеквартальный вестник административных наук, 48 , 268–305.

Артикул Google Scholar

Майер, Д.М., Куэнци, М., и Гринбаум, Р. Л. (2010). Изучение связи между этическим лидерством и неправомерным поведением сотрудников: посредническая роль этического климата. Журнал деловой этики, 95 , 7–16.

Артикул Google Scholar

МакКейб Д. Л., Баттерфилд К. Д. и Тревиньо Л. К. (2006). Академическая нечестность в бизнес-программах для выпускников: распространенность, причины и предлагаемые действия. Академия управленческого обучения и образования, 5 , 294–305.

Артикул Google Scholar

Миллер Д. Т. (1999). Норма корысти. Американские психологи, 54 , 1053–1060.

Артикул Google Scholar

Минцберг, Х. (2005). Как это вдохновляет.Как грустно. Прокомментируйте статью Сумантры Гошала. Академия управленческого обучения и образования, 4 , 101–108.

Артикул Google Scholar

Минцберг, Х., и Гослинг, Дж. Р. (2002). Реальное программирование для MBA. Стратегия и бизнес, 26 (1), 28–31.

Google Scholar

Mixa, W.М., & Сигурджонссон, Т. О. (2013). Уроки не усвоены — финансовый кризис Исландии по сравнению со странами Северной Европы. В C. A. Hawthorne (Ed.), Финансовые кризисы: идентификация, прогнозирование и влияние на страны с переходной экономикой (стр. 129–147). Нью-Йорк: Nova Science Publishers Inc.

Google Scholar

Нойбаум, Д. О., Пагелл, М., Дрекслер, Дж. А., Макки-Райан, Ф. М., и Ларсон, Э. (2009). Бизнес-образование и его отношение к личным моральным философиям студентов и отношениям к прибыли: эмпирический ответ критикам. Академия управленческого обучения и образования, 8 , 9–24.

Артикул Google Scholar

Пфеффер, Дж. (2005). Почему сохраняются плохие теории управления? Комментарий к Гошалу. Академия управленческого обучения и образования, 4 (4), 96–100.

Артикул Google Scholar

Подольный, Ю.(2009). Доллар останавливается (и начинается) в бизнес-школе. Harvard Business Review, 87 (6), 62–67.

Google Scholar

Резерфорд, М., Паркс, Л., Кавасос, Д., и Уайт, К. Д. (2012). Деловая этика как обязательный курс: изучение факторов, влияющих на решение требовать этики в основной учебной программе бакалавриата. Академия управленческого обучения и образования, 11 , 174–186.

Артикул Google Scholar

Сакетт П. Р. и Девор К. Дж. (2001). Контрпродуктивное поведение на работе. В Н. Андерсон, Д. С. Онес, Х. К. Синангил и К. Висвесваран (ред.), Справочник по производственной, трудовой и организационной психологии, том. 1: Персональная психология (стр. 145–161). Лондон: Мудрец.

Google Scholar

Шлегельмильх, Б.Б. и Томас Х. (2011). Программа MBA в 2020 году: останется ли она? Журнал развития менеджмента, 30 (5), 474–482.

Артикул Google Scholar

Сегон, М., и Бут, К. (2012). Соответствуют ли MBA потребностям бизнеса? Всемирный журнал менеджмента, 4 (2), 1–13.

Google Scholar

Сигурйонссон, Т.О., & Mixa, M. W. (2011). Учимся на примере «наихудшего»: финансовый кризис Исландии и сравнение со странами Северной Европы. Международный бизнес-обзор Thunderbird, 53 (2), 209–223.

Артикул Google Scholar

Сигурджонссон, Т. О., Вайман, В., и Арнардоттир, А. А. (2013). Роль бизнес-школ в обучении этике в Исландии; Взгляд менеджеров. Журнал деловой этики .DOI: 10.1007 / s10551-013-1755-6.

Специальная следственная комиссия. (2010). Отчет специальной комиссии по расследованию. По состоянию на 10 февраля 2013 г., с сайта http://sic.althingi.is/.

Международная ассоциация по развитию университетских школ бизнеса (AACSB). (2009). Приемлемые процедуры и стандарты аккредитации для бизнес-аккредитации . Тампа, Флорида: Автор.

Google Scholar

Вайман, В., Сигурйонссон, Т. О., и Дэвидссон, П. А. (2011). Слабая бизнес-культура как предшественник экономического кризиса: пример Исландии. Журнал деловой этики, 98 (2), 259–272.

Артикул Google Scholar

Уоддок, С., и Макинтош, М. (2009). Помимо корпоративной ответственности: последствия для развития менеджмента. Обзор бизнеса и общества, 114 (3), 295–325.

Артикул Google Scholar

Уэйд Р. (2009). Исландия как Икар. Вызов, 52 (3), 5–33.

Артикул Google Scholar

Валумбва, Ф. О., Майер, Д. М., Ван, П., Внаг, Х., Уоркман, К., и Кристенсен, А. Л. (2011). Связь этического лидерства с производительностью сотрудников: роли обмена лидером и членом, самоэффективность и организационная идентификация. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 115 , 204–213.

Артикул Google Scholar

Ван, Л., Малхотра, Д., и Мурниган, Дж. К. (2011). Экономическое образование и жадность. Академия управленческого обучения и образования, 10 , 643–660.

Артикул Google Scholar

Уэйн, Л.(2009). Обещание быть этичным в эпоху безнравственности. Нью-Йорк Таймс . Получено 12 июня 2013 г. с веб-сайта http://www.nytimes.com/2009/05/30/business/30oath.html?_r=0.

Наводя мосты между наукой и практикой

169МАРГАРЕТ Д. НОВИЦКИ И ДЖОЗЕФ Г. РОСС

исследователь, не практикующий, а диалог между

и теми и другими.

Мы меньше верим в рекомендацию Терпстры и Розелла (1997)

нанимать персонал отдела кадров с докторской степенью, чтобы они могли отслеживать академическую литературу

на предмет новых идей и практик.Мы также не считаем, что направление

практиков HRM на научно-исследовательские конференции решит

пробела между наукой и практикой, особенно в небольших организациях, не имеющих формализованной программы управления персоналом

. Эти подходы не только предполагают ресурсы

, которые могут не существовать, но также предполагают, что каналы связи

в основном односторонние (от «экспертов» к «пользователям»). Вместо

, ожидающих, что практики обратятся к академической литературе, почему бы

не изменить научную парадигму и не пойти им навстречу?

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Barrick, M., & Маунт, М. (1991). Большая пятерка параметров личности и производительности труда —

человек: метаанализ. Психология персонала, 44, 1–26.

Кэмпбелл, Дж. П. (1990). Роль теории в производственной и организационной психологии. В

М. Д. Даннетт и Л. М. Хаф (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии

(2-е изд., Том 1, стр. 39–73). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press.

Кэмпбелл, Дж. П., Дафт, Р. Л., и Хулин, К.Л. (1982). Что изучать: Создание и развитие —

исследовательских вопросов. Нью-Йорк: Сейдж.

Cascio, W. F. (1991). Стоимость человеческих ресурсов: Финансовые последствия поведения в организациях. Бостон, Массачусетс: PWS-Kent.

Кропанцано Р. (1994). Дилемма справедливости при отборе сотрудников: некоторые размышления о

компромиссах между честностью и обоснованностью. Промышленный / организационный психолог,

31 (3), 90–93.

Дубин Р.(1976). Построение теории в прикладных областях. В M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of

Industrial and Organizational Psychology (стр. 17–39). Чикаго: Рэнд МакНелли.

Даннетт, М. Д. (1990). Развитие науки и практики в области производственной и организационной

Психология: где мы находимся и куда мы идем? В M. D. Dunnette & L. M. Hough

(ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., Том 1, стр. 1-27).

Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press.

Гейтвуд. Р. и Фейлд Х. (2001). Выбор человеческих ресурсов (5

th

Ed). Форт-Уэрт: Harcourt

College Publishers.

Гендрон, Г. (1995). Он-лайн дискуссия: Маленькое прекрасно! Лучше большое! Inc Magazine, 17 (

16 мая), 39–48.

Гудман Р. С. (1985). Критические вопросы при проведении исследования, которое способствует теории и практике

. В E.E. Lawler, A.M. Mohrman, S.A. Mohrman, G.E. Ледфорд и Т. Г.

Каммингс (ред.), Проведение исследований, полезных для теории и практики (стр. 324–345).

Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Хиршман, К. (1998). Играем в игру по найму с высокими ставками. HRMagazine, 43 (4), 80–84.

Хаффкатт, А. И., и Артур, В. (1994). Hunter and Hunter (1984) еще раз: достоверность интервью

для рабочих мест начального уровня. Журнал прикладной психологии, 79, 184–190.

МакДэниел, М.А., Ветцель, Д.Л., Шмидт, Ф.Л., и Маурер, С.Д. (1994). Срок действия

интервью при приеме на работу

: всесторонний обзор и метаанализ.Журнал прикладной психологии

, 79, 599–616.

Онес, Д.З., Висвесваран, К., & Шмидт, Ф.Л. (1993). Всесторонний мета-анализ валидности теста целостности in-

: выводы и значения для отбора персонала и теории

эффективности работы [Монография]. Журнал прикладной психологии, 78, 679–903.

Овиатт Б. М. и Миллер В. Д. (1989). Нерелевантность, непримиримость и профессора бизнеса.

Академия менеджмента, 8 (2), 7–8.

Мнения руководителей лабораторий относительно убыли и удержания лабораторного персонала

Abstract

ЦЕЛЬ: Это исследование было предпринято для получения информации о текущей нехватке сотрудников клинических лабораторий и определения стратегий удержания сотрудников лаборатории.

ДИЗАЙН: Бумажный опрос был роздан 800 руководителям клинических лабораторий.

НАСТРОЙКА: Опрос был разослан руководителям лабораторий на их рабочих местах.

ПАЦИЕНТЫ ИЛИ ДРУГИЕ УЧАСТНИКИ: 190 пригодных для использования опросов были возвращены с уровнем ответов 24%.

ВМЕШАТЕЛЬСТВА: Опросы были отправлены по почте в марте 2003 года.

ОСНОВНЫЕ МЕРЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ: Число CLT и CLS, считающихся полностью укомплектованными в учреждениях руководителей лабораторий, количество CLT и CLS, покинувших учреждения, из пяти -летний период и причины увольнения сотрудников были сведены в таблицу. Ответы руководителей на вопросы о факторах, которые они считали наиболее важными для удержания сотрудников лаборатории, были сведены в таблицы и распределены по категориям.

РЕЗУЛЬТАТЫ: За пятилетний период (1998-2002 гг.) Ежегодно уходили с работы 5% сотрудников. Более 60% уволившихся сотрудников лаборатории сделали это в течение первых пяти лет практики. Пятью основными причинами ухода сотрудников с работы были: 1) новая работа в лаборатории, 2) переезд / семейные обязанности, 3) выход на пенсию, 4) полный уход с работы и 5) увольнение сотрудника. За первый год практики уволили 15% уволившихся сотрудников. От одного до пяти лет практики 7,3% ушли из-за рабочего времени или смены, 6.7% ушли, чтобы продолжить образование и не заниматься лабораторией, а 6,7% полностью ушли из области. В группе сотрудников, уволившихся на срок от пяти до десяти лет, 13,5% полностью покинули сферу деятельности, а 5,2% ушли на позиции продаж или клинических испытаний. Более 40% сотрудников со стажем более десяти лет уволились из-за выхода на пенсию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: Большинство сотрудников лаборатории, которые ушли, перешли на другую должность в лаборатории; однако причины ухода зависят от многолетнего опыта.Количество сотрудников лаборатории, покидающих профессию, превышает количество новых выпускников, поступающих по профессии, что делает сохранение сотрудников необходимым. Руководители лабораторий определили заработную плату как наиболее важный фактор удержания.

СОКРАЩЕНИЯ: ASCLS = Американское общество клинических лабораторных исследований; ASCP = Американское общество клинической патологии; BLS = Бюро статистики труда; CLMA = Ассоциация менеджеров клинических лабораторий; CLS = клиническая лабораторная наука; CLS = ученые-клинические лаборатории; CLTs = лаборанты-клиницисты.

У удаленных менеджеров проблемы с доверием

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Covid-19 подтолкнул многих лидеров к удаленному управлению, которое требует другого набора навыков, чем личное управление. Они были вынуждены сделать этот переход быстро и по большей части без подготовки.Несмотря на то, что некоторые рабочие места оказались адаптируемыми, многие секторы не очень подходят для удаленной среды, и многие работники живут дома, что создает огромные проблемы. В результате некоторые менеджеры могут столкнуться с более трудными задачами, чем до –, и сделать жизнь своих подчиненных более напряженной, поскольку им сложно адаптироваться.

Еще до пандемии управление удаленными работниками представляло уникальные препятствия. Исследования показывают, что менеджеры, которые не могут «видеть» своих подчиненных, иногда с трудом могут поверить в то, что их сотрудники действительно работают.Когда возникают такие сомнения, менеджеры могут начать развивать необоснованное ожидание, что эти члены команды будут доступны в любое время, что в конечном итоге нарушит их баланс между работой и домом и вызовет еще больший стресс на работе.

Дополнительная литература

Если мы посмотрим на то, что происходит сегодня, и рассмотрим множество сценариев, с которыми могут столкнуться сотрудники — особенно те, у которых есть скомпрометированные финансы или семьи, о которых нужно заботиться, — мы можем предположить, что определенные работники изо всех сил пытаются работать на том же уровне, что и раньше, или по крайней мере, наблюдаются некоторые изменения в степени их продуктивности.Это, в свою очередь, может создать негативную спираль, в которой недоверие менеджера приведет к микроменеджменту, что затем приведет к падению мотивации сотрудников, что еще больше снизит производительность.

Чтобы исследовать эту гипотезу, мы с моей командой пригласили удаленных сотрудников со всего мира принять участие в продолжающемся лонгитюдном исследовании, которое началось в середине апреля этого года. Мы разработали опрос из 92 вопросов, чтобы выяснить, как Covid-19 влияет на работу, благополучие и производительность как менеджеров, так и сотрудников.Среди других вопросов мы спросили участников, есть ли у них возможность выбирать, когда, где и как выполнять свою работу, мешает ли работа их семейной жизни и испытывают ли они проблемы с технологией. Мы также спросили участников, как они себя чувствуют на работе, чтобы измерить уровень вовлеченности, эмоционального истощения, беспокойства или энтузиазма.

Более 1200 человек в 24 разных странах, работающих в самых разных отраслях, от производства и науки до недвижимости, образования и финансовых услуг, прошли первый опрос.В настоящее время мы связываемся с этими людьми в последующих опросах.

Наши предварительные результаты показывают, что многие менеджеры испытывают трудности в исполнении своих ролей и выиграют от большей поддержки. Как мы и подозревали, наше исследование также предполагает, что более эффективное управление качеством улучшит благополучие и производительность удаленных сотрудников.

Уверенность, убеждения и доверие руководителей к удаленным работникам

Около 40% из 215 руководителей и менеджеров в нашем исследовании выразили низкую уверенность в своей способности управлять работниками удаленно.Двадцать три процента менеджеров не согласились с утверждением «Я уверен, что могу управлять командой удаленных сотрудников», а еще 16% не были уверены в этой способности. Аналогичные числа сообщили, что им не хватает уверенности, чтобы повлиять на удаленных сотрудников, чтобы они хорошо выполняли свою работу и эффективно координировали работу команды удаленных сотрудников. Эти данные свидетельствуют об отсутствии самоэффективности при управлении удаленной работой, причем самоэффективность относится к вере в собственные способности справляться со сложными ситуациями.

Примерно столько же менеджеров отрицательно относились к работе удаленных сотрудников.Тридцать восемь процентов менеджеров согласились с тем, что удаленные сотрудники обычно работают хуже, чем те, кто работает в офисе, а 22% не уверены (см. Диаграмму ниже). Хотя отрадно видеть, что не все менеджеры, принявшие участие в нашем опросе, разделяли это убеждение, с 40% не согласны, тот факт, что вместе более половины респондентов согласились или не были уверены, предполагает, что многие до сих пор имеют довольно негативные взгляды на эту работу. упражняться.

Многие менеджеры также сомневались в том, могут ли удаленные сотрудники оставаться мотивированными в течение долгого времени: 41% согласны с утверждением «Я скептически отношусь к тому, могут ли удаленные сотрудники оставаться мотивированными в долгосрочной перспективе», а еще 17% не уверены.

В целом негативное отношение к этой форме работы, похоже, отразилось и на том, как менеджеры воспринимают своих сотрудников. Немало менеджеров сообщили, что не доверяют компетентности своих сотрудников, при этом почти треть (29%) сомневается в том, обладают ли их сотрудники необходимыми знаниями, необходимыми для их работы, и более четверти (27%) соглашаются с тем, что их сотрудники не обладают достаточными знаниями. основные навыки.

В целом картина не радужная, из чего следует, что значительное число менеджеров не уверены в своей способности управлять дистанционно, имеют довольно негативное отношение к этой практике работы и не доверяют своим собственным работникам.

Движущие силы уверенности, убеждений и доверия менеджеров

Чтобы понять, к кому и когда приходят эти убеждения, мы исследовали факторы, которые ими движут. Хотя можно было предсказать, что менеджеры, имеющие больший опыт удаленной работы, будут иметь более позитивные убеждения, опыт не был важным фактором.

Однако имелись некоторые устойчивые демографические факторы. С учетом ряда других факторов мужчины чаще отрицательно относились к удаленной работе и не доверяли компетентности своих сотрудников.Например, если 15% руководителей-женщин сообщили, что им не хватало «уверенности в рабочих навыках своих сотрудников на прошлой неделе», то для руководителей-мужчин 36%% не доверяли навыкам своих сотрудников.

Кроме того, те менеджеры, которые определяли себя как неуправленческие / непрофессиональные роли (например, технические или административные), имели более низкую самоэффективность при управлении удаленными работниками, более негативное отношение и большее недоверие. Например, 53% менеджеров из неуправленческих / непрофессиональных должностей согласились с тем, что «производительность удаленных сотрудников обычно ниже, чем у людей, которые работают в офисе / на работе» по сравнению с 24% сотрудников на руководящих / профессиональных должностях. роли.

Более молодые менеджеры также были более склонны к неэффективности руководящих удаленных сотрудников. Двадцать пять процентов менеджеров моложе 30 лет считают, что они не могут эффективно координировать команду удаленных сотрудников, тогда как только 12% менеджеров старше 30 лет не уверены в себе.

Более широкий контекст, в котором работает менеджер, был так же важен, как и демографические факторы. Во-первых, для тех менеджеров, которые сообщили, что их организация мало поддерживает гибкую работу, уровень самоэффективности при управлении удаленными сотрудниками был ниже.Кажется, что когда компания искренне привержена гибкой работе, она обеспечивает практическую поддержку (например, обучение) и передает позитивные сообщения об открытости этой практики работы (например, готовность проявлять гибкость в отношении конкретных договоренностей), и то и другое. по всей видимости, это повысило самоэффективность менеджеров для ведущих удаленных сотрудников.

Во-вторых, менеджеры, которые сообщали о более низкой автономии работы в своей работе, пристальном наблюдении со стороны своего начальника и высокой степени недоверия со стороны собственного начальника, имели более негативные представления об удаленной работе и большее недоверие к своим работникам.Эти результаты предполагают процесс социального обучения, в котором менеджеры учатся контролировать своих работников и обращаться с ними, наблюдая за своими собственными менеджерами. Мы считаем, что это происходит потому, что, когда их собственные менеджеры относятся к ним с недоверием, внимательно наблюдая за ними, они связывают такое поведение с тем, что они являются менеджером, и воспроизводят его в своих собственных действиях руководства. Другими словами, мы полагаем, что они начинают думать, что организации ожидают от них тщательного мониторинга и микроменеджмента.

Опыт рабочих, управляемых на дому

Распространяется ли мнение руководителей об удаленной работе на сотрудников? Хотя в этом исследовании не удалось связать менеджеров с их конкретными непосредственными подчиненными, наш анализ данных о сотрудниках показывает, что ответ на этот вопрос, скорее всего, будет да .

Мы сосредоточили этот анализ на N = 617 рабочих, которые работают из дома четыре или более дней в неделю. Многие из этих работников сообщили об очень высоком уровне пристального наблюдения. 21% согласны (24% не уверены), что руководитель постоянно оценивает их работу. Одиннадцать процентов согласились (с 21% не уверены), что их начальник / менеджер «очень внимательно следит за мной, часто проверяя». Работники, которые сообщали о высоком уровне тщательного мониторинга, как правило, выполняли технически ориентированные рабочие места (например,g., продажи, рабочая сила), что согласуется с нашим выводом о том, что менеджеры с неуправленческими / непрофессиональными ролями имеют более негативное отношение к удаленным сотрудникам и большее недоверие к своим собственным сотрудникам.

Многие рабочие также испытывали сильное чувство, что их начальник не верит в их способность выполнять работу. Тридцать четыре процента согласились с тем, что их руководители «выразили неуверенность в их рабочих навыках». Аналогичные числа сообщили, что их руководитель сомневался в их способности выполнять работу, и считал, что руководитель сомневался, обладают ли они необходимыми знаниями.

Еще большее количество работников сообщили, что им необходимо быть постоянно доступными, например, чтобы они должны были немедленно отвечать на электронные / телефонные сообщения, быть доступными в любое время и быть отзывчивыми в нерабочее время. Эти результаты предполагают преобладание культуры «всегда на связи» для домашних работников, которая вошла во многие наши жизни благодаря широкому использованию ИКТ, таких как мобильные телефоны, и которая, как было показано, превалирует в ситуациях удаленной работы. .

Что особенно важно, этот опыт надомных работников, по-видимому, имеет негативные последствия. Во-первых, регрессионный анализ с учетом ряда демографических факторов показывает, что тревога на работе выше у тех работников, которые испытывают высокий уровень пристального наблюдения и твердой уверенности в том, что начальник им не доверяет. Из тех работников, которые сообщают о низком уровне мониторинга (менее 2 по 5-балльной шкале), 7% часто или всегда испытывали тревогу при выполнении своей работы. Но среди тех, кто сообщил о высоком уровне мониторинга (более 4 по 5-балльной шкале), 49% часто или всегда беспокоились при выполнении своей работы.Это влияние мониторинга является серьезной проблемой, учитывая проблемы с психическим здоровьем во время пандемии.

Во-вторых, конфликт между работой и домом — например, когда на способность работать негативно влияют потребности детей, — сильнее проявляется у тех работников, которые находятся под пристальным контролем и требуют постоянной доступности. Из тех работников, которые сообщили о низком уровне мониторинга, 26% сообщили, что их рабочие обязанности мешают их дому и семейной жизни. Но для тех, кто сообщил о высоком уровне мониторинга, более половины 56% столкнулись с серьезным вмешательством между работой и потребностями дома / семьи.

Этот набор результатов согласуется с существующими исследованиями, которые показывают, что постоянное ожидание увеличивает вмешательство между работой и семьей. Однако прямо сейчас такой подход может быть еще более разрушительным, потому что люди работают в ситуациях с дополнительным давлением, например, когда дети находятся дома из-за домашнего обучения.

В-третьих, с точки зрения производительности, нелогично думать, что только потому, что люди физически находятся за своим столом и внимательно следят, они будут работать хорошо.Микроменеджмент — неэффективный способ добиться от людей максимума. Наши выводы согласуются с этим рассуждением. Они показывают, что чем больше работник чувствует недоверие, тем меньше у него представления о том, что он хорошо выполняет свои основные задачи.

Пять направлений вперед

Наше исследование, проведенное во время Covid-19, показывает, что большое количество менеджеров борются с эффективным управлением людьми, работающими из дома, что приводит к тому, что многие работники чувствуют, что им не доверяют, и что их боссы не контролируют их.Последствия плохого управления в настоящее время — для рабочих, семей и экономики — указывают на срочную необходимость помочь в развитии навыков менеджеров в этой области. На основании нашего исследования мы рекомендуем:

1. Начните с максимально возможного уровня. Очень трудно ожидать, что менеджеры будут действовать иначе, чем их собственные лидеры. Менеджеры, которые боролись с ведущими удаленными командами, имели низкую автономию работы и чрезмерно контролирующие и недоверчивые начальники. Этот результат предполагает, что организации создают изменения на максимально возможном уровне.
2. Оказывать практическую и моральную поддержку удаленной работе внутри организации. Организациям необходимо выйти за рамки риторики о поддержке гибкой работы и фактически активизировать эту поддержку, например, обеспечив работников необходимым оборудованием, предоставив ресурсы для поддержки благополучия персонала, предоставив работникам дополнительный отпуск в случае необходимости и проведя обучение для поддержки гибкой работы. . Эти изменения не только помогут работникам, которые работают из дома, но и помогут менеджерам, потому что они станут убедительным сигналом об истинной приверженности компании этой практике работы.
3. Расскажите менеджерам о потенциальных преимуществах удаленной работы — если она хорошо спроектирована . Существующие исследования удаленной работы показывают, что она может быть более продуктивной, чем офисная работа, но преимущества возникают в основном из-за большей автономии, предоставляемой удаленным сотрудникам. Если автономия низкая, а микроменеджмент высокий из-за недоверия руководства, преимущества удаленной работы вряд ли появятся. Менеджеры должны понимать планы работы, которые необходимо внедрить, чтобы облегчить эффективную удаленную работу.
4. Обучайте менеджеров тому, как передавать работу автономии и проверять, а не проверять. Простого указания руководителям доверять своим сотрудникам вряд ли будет достаточно. Скорее, им необходимо изучить новые навыки делегирования полномочий и полномочий, чтобы предоставить своим работникам большую автономию в отношении их методов работы и сроков их работы, что, в свою очередь, будет способствовать мотивации, здоровью и производительности работников. Иногда менеджеры путают автономию с отказом от должности или увольнением сотрудников.Менеджеры должны понять, что автономия не означает меньшее общение с сотрудниками. Частое и регулярное общение становится еще более важным, когда сотрудники обладают автономией. Но вместо того, чтобы проверять людей как способ контролировать их на микроуровне, менеджеры должны проверять людей и предоставлять им информацию, рекомендации и поддержку для автономной работы. Наше исследование показывает, что больше всего в таком обучении нуждаются те, кто руководит другими, но не считает себя менеджерами или профессионалами.
5. Обучите менеджеров тому, как управлять на основе результатов . Управление результатами идет рука об руку с автономией работы. Когда вы даете людям право решать, как и когда они будут работать, важно оценить, достигают ли они результатов. Следовательно, менеджеры должны уделять больше внимания результатам работы, чем входам. Крайний вариант управления на основе результатов — это рабочая среда, основанная только на результатах (или ROWE), в которой вы мало или совсем не замечаете, когда, где и даже как люди выполняют свою работу, если они приносят результаты.Впервые эффективность ROWE была продемонстрирована в Best Buy, а впоследствии — успех в других компаниях. Менеджерам людей, работающих на дому во время пандемии, возможно, не нужно быть такими экстремальными, как в среде ROWE, но им нужно отвязать своих сотрудников и доверить их выполнение своей работы без постоянной проверки.

Похоже, что во время пандемии Covid-19 некоторым менеджерам трудно приспособиться к управлению сотрудниками без «прямой видимости».«Рука об руку с борьбой менеджеров, многие сотрудники ощущают негативные последствия пристального наблюдения и недоверия со стороны начальства. Хорошая новость заключается в том, что этих менеджеров можно поддержать и обучить более эффективно управлять своими сотрудниками на расстоянии.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Реальность европейской «японификации»: мнения управляющих фондами

«Японизация» Европы стала регулярной темой для разговоров в последние годы, но консенсус изменился, и многие инвесторы полагают, что регион, наконец, уступил.

Если Европа сейчас находится в тисках замедления роста, что на самом деле могут с этим поделать инвесторы? Роберто Магнатантини, глава отдела глобальных акций Syz Asset Management, и Саид Тази, старший управляющий портфелем Syz Private Banking, считают, что инвестиционное мышление должно измениться.

В письменном комментарии дуэт сказал: «Мы ожидаем, что макросреда в следующем десятилетии будет характеризоваться низкой инфляцией, низким экономическим ростом и, следовательно, очень низкими процентными ставками.

«Этот сценарий« японификации »будет иметь серьезные последствия для акций.Это окажется рискованной средой, но также откроет прекрасные возможности ».

Не оптовая сдача

Они заявили, что экономические циклы не исчезнут полностью, вместо этого они станут более приглушенными в 2020 году. «Это подразумевает улучшение показателей в экономически уязвимых секторах после многих лет низкой производительности. Поэтому представляется разумным включить условно-циклическую подверженность портфелям.

«Ядро всех портфелей должно оставаться сосредоточенным вокруг высококачественных компаний, которые могут расти независимо от макроэкономической среды.Мы пытаемся определить акции, которые обладают ценовой властью в отраслях с высокими барьерами для входа, чтобы снизить риск сбоев.

‘2020 год будет вымощен геополитическими рисками: выборами в США, беспорядками в Гонконге и, в частности, Brexit. Но благодаря более благоприятной экономической среде, возобновлению роста прибылей и по-прежнему гибким центральным банкам мы ожидаем, что фондовые рынки обеспечат еще один год положительных результатов ».

Новая реальность

Между тем, Джон Паттулло, соруководитель отдела стратегических фиксированных доходов в Janus Henderson, считает, что не только Европа уже превратилась в японскую, но и это было точно предсказано несколько лет назад.

Выступая на Совместном инвестиционном форуме ранее на этой неделе, Паттулло процитировал Ричарда Ку, ведущего экономиста по Японии в Nomura Researcj, который предсказал, что Европа станет японской.

«Мы прочитали тезис Ку « Святой Грааль макроэкономики » и решили, что он был прав на 100%. Мы говорили о «японификации» Европы в 2013 году, и до сих пор получаем бесконечные брокерские письма, в которых утверждается, что Европа теперь становится японской.

‘Европа уже японская.Как ни странно, Италия больше японская, чем Япония. Я совершенно серьезно, если вы посмотрите на ВВП на душу населения », — сказал он.

Паттулло сказал, что его распределение было скорректировано в соответствии с тем, что управляющий фондом сосредоточился на нециклических предприятиях с высокой капитализацией, которые будут иметь возможность продолжать платить в течение длительного периода перебоев.

8 моделей поведения лучших менеджеров мира

Основные моменты истории

• Лучшие менеджеры мира делятся тем, как успешно вести и управлять изменениями
• Менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.От разнообразия и вовлеченности до продуктивности и удержания — менеджер играет исключительную роль в жизни сотрудника.

Фактически, анализ Гэллапа показал, что на качество менеджера приходится 70% дисперсии вовлеченности команды.

И все же большинство менеджеров изучают передовые методы управления на основе менеджеров, которые у них были (которые могли быть хорошими или плохими) — или на основе стереотипов в их голове о том, что такое «лидерство».

Узнайте, что делает хорошего менеджера, от лучших менеджеров из самых активных организаций мира.

Ежегодно клиентские организации Gallup, соответствующие критериям награды, приглашаются подать заявку на получение награды Gallup Exceptional Workplace Award (ранее Gallup Great Workplace Award). В рамках этого процесса им предлагается номинировать лучшего менеджера в своей организации на премию Gallup Manager of the Year.

Этим летом мы сели с финалистами «Менеджер года 2019» и спросили их, как они руководят, как они справляются с изменениями на рабочем месте и как они создают успешные команды.Вот некоторые из основных моментов этого круглого стола:

1. Свяжите цель компании с индивидуальными и коллективными действиями .

Почти каждая организация сегодня претерпевает масштабные изменения — от нормативных изменений до новой конкуренции и технологических прорывов. Один менеджер в сфере здравоохранения объяснил, как она ведет в процессе изменений:

«Если все понимают, почему нам нужно это делать — не только потому, что наши лидеры говорят, что нам нужно делать то или это, — они с большей готовностью вносят такие изменения.«

Только четверо из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что миссия или цель их компании заставляют их чувствовать, что их работа важна. Это означает, что большинство сотрудников хотя бы немного не уверены в том, как их работа вписывается в «общую картину». Итак, когда требуются большие изменения, многим сотрудникам не хватает мотивации. В конечном итоге ответственность за установление связи несет менеджер.

Если менеджеры не знают, почему их команду просят что-то сделать, им следует спросить руководителей о цели, стоящей за задачей или проектом.

Что, если ваши лидеры не объяснят, почему?

«Продолжайте спрашивать, пока не получите один!» один менеджер засмеялся. «Хорошие лидеры должны ценить вопросы и дискуссии».

2. Пролить свет на мнение других и заставить их сосчитать

.

Изменения требуют инноваций. Но как менеджеры могут вдохновить своих сотрудников на инновации?

«Если вы знаете людей в своей команде, вы знаете, кто творческие мыслители.Вы должны заставить всех высказаться и высказать свое мнение ».

Новые менеджеры часто чувствуют, что именно они должны дать ответы на все вопросы. Но просьба об идеях, которые помогут решить проблемы и повысить производительность, на самом деле является признаком уверенности менеджера.

Менеджер имеет значение почти во всех аспектах успеха в бизнесе.

Только треть сотрудников в США полностью согласны с тем, что их мнение на работе имеет значение. Но когда менеджер серьезно относится к мнению сотрудника и действует в соответствии с ним, этот сотрудник чувствует себя уважаемым, связанным и преданным команде.И, конечно же, хорошая идея улучшает результаты для всех остальных.

Даже если вы не можете внести дополнительные изменения в план, все равно важно выслушать кого-нибудь.

3. Обучайте свою команду таким образом, чтобы это позволяло проявлять искреннюю откровенность .

Один менеджер рассказал, как они развили культуру безопасности на своем рабочем месте:

«Каждое утро мы устраиваем встречу по безопасности. Я спрашиваю: ‘Что-нибудь случилось?’ Мы создали культуру, в которой нормально говорить, что мы напортачили.Все знают, что мы одна команда, и мы будем работать вместе, чтобы это исправить ».

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Кстати, хорошие менеджеры задают вопросы, которые снижают защиту. Имея дело с низкоэффективным сотрудником, менеджер может спросить: «Что вам сейчас нравится на работе? И что на самом деле не так весело?»

Ответы сотрудника могут дать руководителю подсказку о проблемах или препятствиях, не создавая у сотрудника ощущения, будто его поджаривают.

4. Уделите время одному содержательному разговору в неделю с каждым членом команды .

Большинство менеджеров понимают, что общение имеет значение. Но как это работает, когда ваша команда в основном удалена или часто путешествует? Один менеджер по продажам описал свой распорядок дня:

«Я разговариваю с ними по телефону, если не ежедневно, то еженедельно. Это очень сложная работа, которую мы просим выполнять нашим торговым представителям, поэтому мы должны следить за тем, чтобы они продолжали заниматься».

Другие менеджеры согласились, что они будут общаться с членами команды ежедневно или еженедельно.Это на удивление редко на большинстве рабочих мест. Gallup обнаружил, что только 20% сотрудников в США полностью согласны с тем, что они беседовали со своим менеджером за последние шесть месяцев о шагах, которые они могут предпринять для достижения своих целей.

Постоянное улучшение может быть достигнуто только путем честного разговора. Чаще всего причиной является системная проблема, а это означает, что другим людям и командам необходимо учиться и меняться, чтобы по-настоящему решить основную проблему.

Однако эти разговоры не всегда должны быть посвящены только выполнению работы.Менеджеры должны задавать вопросы, которые побуждают сотрудников свободно говорить о себе, откровенно делясь своими желаниями и разочарованиями.

Среднестатистический менеджер может не чувствовать себя комфортно при таком большом количестве диалогов, если он к нему не привык. Вот почему большинство менеджеров нуждаются в целенаправленном обучении, чтобы коучинговые беседы были эффективными.

5. Раскройте человеческую мотивацию, связав работу с врожденными склонностями человека .

Один менеджер, который работает в инженерии, описывает, что ему нравится в работе менеджером:

«Я действительно думаю, что когда вы попадаете в нужное место с человеком, вы узнаете, что срабатывает у их триггера, что их волнует — получение следующего заказа, победа над конкурентами, решение сложной проблемы — что позволяет огонь в них.«

Исключительные менеджеры интересуются внутренней мотивацией своих сотрудников, потому что это ключ к высокой производительности. Вашему сотруднику нравится знакомиться с новыми людьми? Осваиваете новые навыки? Связь с командой? Работаете в фоновом режиме?

Чтобы мотивировать своих сотрудников, выясните, как переосмыслить проекты таким образом, чтобы это было уникально привлекательно для сотрудника.

Естественно, это требует глубокого знакомства с сотрудником. Узнайте, что их волнует, что им нравится, что они ненавидят.Обратите внимание на типы рабочих проектов, которые их вдохновляют, и помогите им найти похожую работу.

6. Признавайте и поощряйте превосходство .

Один менеджер описал, что она сделала, когда впервые начала руководить людьми для управления изменениями на рабочем месте:

«Я начинал как супервайзер в нашем биллинговом отделе. Многие люди в компании не считали их важным аспектом компании, но они действительно таковы. Я вошел и показал им, насколько они важны и какую роль они есть в компании.И в течение трех-четырех месяцев ко мне в офис приходили сотрудники, чтобы рассказать мне, какое влияние это оказало ».

Сколько сотрудников приходят работать годами и никогда не чувствуют себя важными? Только трое из 10 сотрудников в США полностью согласны с тем, что за последние семь дней они получали признание или похвалу за хорошую работу.

Если вы новый менеджер с деморализованной командой, может потребоваться некоторое время, чтобы раскрыть источник этого разочарования. Вы должны показать им, что уважаете их и что они важны.Вы должны уметь распознавать и праздновать успехи, даже если сначала они небольшие. Даже если никто не верит в вашу команду, вы должны — поощрять своих сотрудников, и делать это часто. Все это качества отличного менеджера.

7. Заботьтесь о своих сотрудниках как о реальных людях.

Несколько менеджеров отметили, что быть успешным менеджером означает мыслить не только на рабочем месте:

«Вы будете рядом с ними, если у них есть больной ребенок или больной родитель. Я думаю, многие люди, не входящие в состав руководства, не осознают, какое влияние мы оказываем на их жизнь, имея дело со всем опытом, выходящим за рамки работы.«

Другой менеджер по продажам описал свое видение, когда она начинала:

«Я посвятил себя своей команде, когда начинал… Я хочу помочь вам построить лучшую жизнь, на которую вы способны. ».

Жизнь бывает. И жизнь также оказывает огромное влияние на производительность труда. По этой причине менеджеры должны понимать своих сотрудников как людей с полноценной жизнью. Менеджеры должны знать на соответствующем уровне, что происходит в жизни сотрудника. Они покупают дом? Усыновить ребенка? Убирать затопленный подвал?

В конечном счете, работа менеджера состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников.Но великие менеджеры находят способы адаптации, корректировки и индивидуализации ролей в соответствии с потребностями сотрудников. Небольшие изменения могут существенно повлиять на то, насколько сотрудник любит свою работу. И простое знание того, что ваш руководитель заботится о вас, напрямую связано с вовлеченностью на работе.

8. Сделайте свою работу №1 по разработке новых звезд .

Когда мы спросили великих менеджеров, каковы их главные приоритеты на предстоящий год, некоторые из них упомянули:

• «Планирование преемственности»
• «продвижение других»
• «Развитие других менеджеров»
• «Определение людей, которые могут взять на себя управление»

Очевидно, они думали о следующих вопросах: У кого есть потенциал для будущего лидерства, и как мне подготовить их к этому?

Плохие менеджеры сосредотачиваются на прошлом — то, что нельзя изменить.Средние менеджеры сосредотачиваются на настоящем — на актуальной проблеме. Но лучшие менеджеры сосредоточены на будущем — как выглядит будущий успех?

Великие менеджеры считают себя тренерами, развивающими игроков, чтобы максимально раскрыть их потенциал в долгосрочной перспективе.

Gallup Exceptional Workplaces имеет значительно более высокий уровень вовлеченности сотрудников, чем в среднем по миру и США. Готовы вывести свою организацию на новый уровень? Узнайте больше о том, как Gallup отмечает исключительные рабочие места.

Когда быть хорошим менеджером уже недостаточно, примите во внимание следующее:

Автор (ы)

Райан Пенделл — научный писатель в Gallup.

.