Материальная мотивация персонала примеры: материальная и нематериальная / Блог компании VDSina.ru хостинг серверов / Хабр

материальная и нематериальная / Блог компании VDSina.ru хостинг серверов / Хабр

Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

Вступление

Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

Материальная мотивация

Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.

Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

А что же наш популярный KPI?

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?

Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

Несколько примеров и как это работает.
На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

• по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
• в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
• лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

• повышение квалификации за счёт организации заграницей;
• командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
• поощрение ценными призами с возможностью выбора;
• комфортные условия труда;
• частая обратная связь с руководством и чувство команды.

Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

Как мотивировать IT-специалистов

Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана.

Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.

Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.

Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

Итого

Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.

Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).

---

На правах рекламы

Закажи и сразу работай! Создание VDS любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько 🙂

Материальная мотивация персонала в отделе интернет-маркетинга

По вопросам мотивации персонала написано множество статей и сломана гора копий. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы создать команду мечты, члены которой были бы лояльны к клиентам, профессионально совершенствовались, ценили рост заработной платы и выкладывались в рабочее время на 100%.

Но идеал чаще всего разбивается о банальные будничные трудности и менталитет конкретных людей. Я много лет работаю на рынке разработки сайтов и интернет-маркетинга и постоянно сталкиваюсь с проблемами роста и мотивации персонала.

В сфере IT-технологий успехов добиваются те, кто обладает высоким интеллектом, хорошим творческим мышлением и креативной составляющей. Некий симбиоз лириков и физиков в одном флаконе. Работать с такими коллегами очень интересно, но невероятно сложно. Процесс управления коллективом похож на работу с сотней блестящих ртутных шариков, которые, собравшись вместе, могут дать выдающийся результат, а могут рассыпаться, раскатиться и превратиться в ничто. На сегодняшний день в WebCanape уже более 90 сотрудников, 10 лет опыта работы и куча набитых шишек. В этой статье мне хочется поделиться «с коллегами по цеху» опытом того, как мы отстраивали схему материальной мотивации на примере отдела интернет-маркетинга.

Проблемы

В компаниях, аналогичных нашей, руководителю чаще всего приходится бороться с профессиональным выгоранием, несоответствием ожиданий и реальной стоимости сотрудника для агентства, нежеланием рационально организовать свои рабочие процессы и повышать профессиональные компетенции.

Как настроить и мотивировать команду, чтобы новые клиенты, приводимые отделом продаж, вызывали интерес и азарт, а не реакцию «опять привалило»? Чтобы менеджер боролся за удержание клиентской базы и видел прозрачную зависимость своего дохода от приложенных усилий? Чтобы сотрудники равнялись на лидеров производства и стремились к их результатам? Чтобы каждый старался нести клиенту реальную пользу и ориентировался не только на финансовый, но и на качественный результат своей работы?

Пытаясь ответить на эти вопросы, я понял, что систему мотивации персонала выстраивать необходимо, но делать это нужно очень аккуратно. Чтобы получить эффект повышения работоспособности и исключить обиды и внезапные увольнения.

Я рассматриваю принципы построения системы мотивации именно отдела интернет-маркетинга, не затрагивая остальные структурные подразделения компании. Мотивация отдела продаж, производственного отдела и вспомогательного персонала — это тема отдельной статьи.

Я также не буду касаться нематериальных сторон мотивации, таких как комфортные условия работы, плавающий график, активная событийная жизнь внутри компании, сплочение коллектива и т.д. Все это есть в культуре WebCanape, растет, поддерживается и успешно развивается. Речь пойдет больше о деньгах, знаниях и технологиях.

Общие принципы мотивации

Для начала я сформировал список целей и задач, которые должен буду решить при помощи схемы мотивации, а затем определил принципы, которым буду следовать при распределении премий.

Цели и задачи мотивации персонала:

• стимулировать сотрудников к достижению их личных целей;
• повышать профессиональный рост компании в целом и каждого из членов команды в отдельности;
• более эффективно планировать и распределять нагрузку на отделы;
• выполнять план доходов и расходов компании, утвержденный на текущий год;
• повышать качество предоставляемых агентством услуг.

Принципы мотивации, которые я заложила в основу модели стимулирования в отделе интернет-маркетинга:

• Размер премии зависит от общего дохода. Премиальный фонд сотрудников заложен в финансовый план агентства.
• Премия должна быть приятным бонусом, который сотрудник получает в случае достижения сверхрезультата. Основная составляющая его материального благополучия заложена в базовую зарплату.
• Специалист не может постоянно показывать сверхрезультат, эффективность работы сотрудника похожа на синусоиду. Задача руководителя — чтобы синусоиды эффективности его подчиненных работали в противофазе. В этом случае группа будет постоянно показывать стабильный положительный результат.

• Правила мотивации и распределения премий фиксируются в общедоступном корпоративном документе и корректируются не чаще 1 раза в 6 месяцев.
• Цели и задачи для каждого из сотрудников формируются 1 раз в месяц и являются объективно достижимыми.
• Цели и задачи распределяются исходя из квалификации специалистов. Все сотрудники знают персональные цели коллег.
• Сотрудники отделов и групп в режиме реального времени могут контролировать процент выполнения как общего плана, так и своего собственного.
• Размер премии каждого зависит от его личного вклада и общего вклада всех коллег из его группы.
• Размер премии имеет прогрессивную шкалу и может варьироваться от 60% до 120% от максимально возможного.
• Каждый может увеличить размер премии за счет продажи дополнительных услуг и разовых работ клиентам.

Немного о структуре отдела интернет-маркетинга

В компании WebCanape отдел интернет-маркетинг делится на 3 основные группы:

Составы каждой группы укомплектованы по единой схеме: руководитель группы, аккаунт-менеджеры, технические и финансовые специалисты. Последние не привязаны к какой-то конкретной группе, а обслуживают отдел в целом.

Схемы мотивации для разных категорий персонала

Находясь на разных позициях, сотрудники нацелены на выполнение своего круга задач, поэтому и схемы мотивации выстроены разные: для руководителей, аккаунт-менеджеров и специалистов.

Общий премиальный фонд отдела формируется как процент от суммы оплаченных в текущем месяце услуг и агентских вознаграждений за вычетом накладных расходов и делится на 2 части:

1. премия для групп (руководители, менеджеры) — 80% от общего фонда;
2. премия технических и финансовых специалистов — 20% от общего фонда.

Руководители групп принимают участие в формировании и утверждении финансового плана, который учитывает как интересы компании в целом, так и индексацию фонда оплаты труда и изменение численного состава сотрудников конкретной группы. Принятый и утвержденный финансовый план становится основным KPI для его руководителя.

Премии всех руководителей групп взаимосвязаны. Руководители получают 100% премию только в том случае, если выполнен суммарный план всего отдела интернет-маркетинга. Такая схема реализована для того, чтобы все три группы не конкурировали за клиентов и бюджеты по услугам, а помогали друг другу выполнить суммарный план.

Премия руководителя группы рассчитывается и выплачивается ежемесячно. Размер премии зависит не только от выполнения финансовых показателей, но и от того, насколько четко организован процесс работы и обучения персонала:

• актуальные регламенты работы;
• наличие сданных квалификационных экзаменов у подчиненных специалистов;
• количество положительных и отрицательных отзывов со стороны клиентов;
• составление и реализация планов по профессиональному росту сотрудников.

Размер премии руководителя группы рассчитывается по следующей схеме:

• Премиальный фонд группы, который рассчитывается пропорционально внесенному финансовому вкладу. Если SEO заработали 60% от оборота отдела, на долю его сотрудников придется 60% общего премиального фонда.
• Потенциальная премия руководителя составляет 25% от премиального фонда группы.

Свою премию руководитель получает по следующей схеме:

Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца	Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана	премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана	60%
100,00–109,99% от поставленного плана	100%
110,00% и более от поставленного плана	120%

Дополнительные бонусы руководителя:

1. за успешную сдачу сотрудниками внутренних квалификационных экзаменов;
2. за сданные сотрудниками с первого раза квалификационные экзамены Яндекс, Google и т.д.;
3. за внедрение новых технологий и методов, позволяющих повысить эффективность работы.

Снижение премии руководителя возможно, если сотрудники сдают экзамены с низким баллом, есть пересдачи, снижение клиентской базы в течение 3 месяцев подряд, отрицательные отзывы, невыполнение персоналом регламентов работы, за отсутствие в группе работы по обучению и повышению квалификации.

Подобная схема мотивации стимулирует руководителя выполнять общий финансовый план, контролировать уровень профессиональных знаний своих сотрудников, отслеживать удовлетворенность клиентов качеством услуг, внедрять новые и совершенствовать текущие технологии, контролировать актуальность регламентов работы по услугам.

Анализируя работу схемы мотивации для руководителей групп в течение 10 месяцев, мы получили следующие цифры:

• Повышенную премию руководитель получает в среднем 1 раз в четыре месяца.
• Премию в размере 60% от РПП руководители получают каждый второй месяц.
• Без премии руководители остаются 1 из четырех месяцев.
• Премия в размере 100% от РПП составляет 60% от базового оклада руководителя, что для сотрудника является приятным и существенным бонусом.
• В целом для компании удалось наладить работу, при которой руководители хорошо замотивированы на эффективность, принятый финансовый план агентства выполняется, а клиентская база растет.

KPI для аккаунт-менеджеров формируется на основании 7 составляющих:

• личного ежемесячного финансового плана, который зависит от квалификации менеджера и объема клиентской базы, которую он ведет;
• наличия успешно сданных квалификационных экзаменов — внутренних по продуктам компании и экзаменов внешних сервисов;
• соблюдения регламентов работы по услугам;
• количества положительных и отрицательных отзывов;
• процента потери «отвалов» клиентской базы;
• личного вклада в инновационные технологии работы;
• к участию в премиях допускаются менеджеры, которые достигли определенной квалификации и курируют достаточный объем клиентской базы.

Премия аккаунт-менеджера рассчитывается по схеме:

Потенциальная премия менеджера = общая премия всех менеджеров группы * личная доля менеджера.

Финальный размер премии зависит от процента выполнения его личного плана:

Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца	Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана	премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана	60%
100,00–109,99% от поставленного плана	100%
110,00% и более от поставленного плана	120%

Дополнительные бонусы менеджера:

1. за четкое выполнение регламентов ведения проектов;
2. за наличие в течение отчетного месяца не менее 4 отзывов от клиентов со средним баллом 4 и выше;
3. за внедрение новых технологий и методов работы, личный вклад;
4. за ведение клиентов сотрудников, которые уходят в отпуск или на больничный.

Снижение премии менеджера возможно в случаях нарушения регламентов ведения проектов, отсутствия положительных или наличия отрицательных отзывов, оттока постоянных клиентов, личного требования руководителя, не вовремя сданных квалификационных экзаменов.

Такая схема мотивации стимулирует сотрудников к выполнению личного финансового плана, повышению уровня знаний, отслеживанию удовлетворенности клиентов качеством услуг. Кроме того, она помогает соблюдать стандарты и регламенты, способствует тому, что люди задумываются о совершенствовании технологий своей работы.

Анализ работы схемы мотивации менеджеров в течение 10 месяцев показал

Менеджеры проектов практически всегда получают финансовые бонусы и чувствуют отдачу от собственных вложенных усилий. Они охотнее берут на обслуживание новых клиентов, чтобы увеличить долю своего личного участия, а, следовательно, и размер премии. Они хорошо понимают: чем больше штат сотрудников, тем меньше будет доля их личного премиального фонда. В целом для компании такая схема стабилизирует клиентскую базу, позволяет выполнять поставленные финансовые планы, оптимизировать количество менеджеров и нагрузку на них.

KPI для технических и финансовых специалистов формируется на основании 6 составляющих:

• выполнения общего финансового плана отдела;
• наличия успешно сданных квалификационных экзаменов;
• соблюдения регламентов работы;
• процента потери «отвалов» клиентской базы;
• личного вклада в инновационные технологии работы;
• к участию в премиях допускаются специалисты, которые достигли определенной квалификации и сдали необходимый набор экзаменов.

Премия технического или финансового специалиста рассчитывается по схеме:

Потенциальная премия специалиста = общая премия специалистов * коэффициент личного участия.

Финальный размер премии специалиста зависит от процента выполнения общего финансового плана отдела:

Процент выполнения суммарного плана по итогам месяца	Размер премии в % от потенциальной
Менее 90% от поставленного плана	премия не выплачивается
90,00–99,99% от поставленного плана	60%
100,00–109,99% от поставленного плана	100%
110,00% и более от поставленного плана	120%

Дополнительные бонусы специалист может получить за четкое выполнение регламентов ведения работ, внедрение новых технологий и методов работы, повышенную нагрузку в периоды отпусков или больничных.

Снижение премии специалиста возможно, если есть нарушения в регламентах ведения работ или за персональные замечания от аккаунт-менеджеров и руководителей групп. Специалист может быть полностью лишен премии по обоснованному требованию руководителя группы, за не вовремя сданные квалификационные экзамены.

Подобная схема помогает специалистам эффективнее работать на общий финансовый план отдела, повышать уровень собственных профессиональных знаний, стремиться внедрять новые и совершенствовать текущие технологии, соблюдать регламент работы.

Анализ работы схемы мотивации специалистов в течение 10 месяцев показал

Специалисты, хотя и не работают напрямую с клиентами, но чувствуют ценность своего вклада в общий план, поэтому стараются максимально полно закрывать возложенные на них задачи, что в конечном итоге выгодно для компании.

ИТОГИ

Что дало внедрение схемы дополнительной мотивации отдела интернет-маркетинга по итогам 10 месяцев?

1. Увеличился совокупный финансовый доход эффективных и квалифицированных сотрудников, что повысило их лояльность к компании.
2. Удалось на 15% уменьшить текучку клиентской базы и ускорить темпы ее роста.
3. Повысился общий уровень удовлетворенности клиентов качеством услуг.
4. Стабилизировалась кривая выполнения финансового плана отдела.
5. Получилось оптимизировать штат сотрудников, т.к. они четко понимают: увеличение персонала снижает нагрузку на каждого из них, но и уменьшает размер их личной премии.
6. Удалось дать общий вектор достижения целей для всех групп, исключить конкуренцию между ними за клиентов и ресурсы.
   

Василий Чуранов и команда WebCanape

Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Системы нематериального стимулирования персонала

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников.

Содержание статьи [развернуть]

Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

• карьерный рост;
• приемлемые условия труда;
• дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

• создания условий для карьерного роста;
• признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
• создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

1. Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
2. Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
3. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск – Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
4. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

• льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
• мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
• признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
• нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

1. Благодарность в устной форме.
2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
3. Оригинальный бейдж.
4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

Мотивация материальная — e-xecutive.ru

Что подразумевается под материальной мотивацией?

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.
Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом:
— основной оклад (зарплата),
— премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж.
Какие привилегии не относятся к материальной мотивации?
— Социальные гарантии (оплата больничного листа, отпускные выплаты и проч.).
— Предоставление или компенсация деньгами соцпакета (проезд, мобильная связь, спортзал, питание и пр.).
— Компенсация за неиспользованный отпуск, командировочные.

Как оценить размер материальной компенсации?

Материальная компенсация – это тот фактор, благодаря которому компания-работодатель выглядит более привлекательно в глазах соискателей и кандидатов. Это та цена, по которой работодатель себя «продает», а работник, соответственно, оценивает.
Первая оценка привлекательности работодателя в зависимости от материальной компенсации, которую он предлагает будущему сотруднику, начинается в процессе поиска работы. Однако не всегда в объявлении с вакансией работодатель указывает размер будущей материальной компенсации.
Практически каждая третья вакансия о поиске персонала не содержит информации о заработной плате. Причем «прозрачность» объявлений напрямую зависит от профессиональной области.
1) Если ищут рабочий персонал или квалифицированных специалистов, то, как правило, в 87% публикаций указывается конкретная заработная плата или ее диапазон.
2) 42% работодателей предпочитают указывать зарплатный диапазон (от и до), если они ищут менеджеров среднего звена и линейный персонал. Это связано с желанием и готовностью работодателя варьировать уровень предлагаемой зарплаты в зависимости от знаний, умений, опыта и компетенции соискателя.
3) Самые «закрытые» должности – это менеджеры всех уровней и прочий административный персонал. Как правило, чем выше позиция соискателя, то кандидат узнает о размере заработной платы непосредственно на собеседовании. В первую очередь такая «секретность» повязана с искренним убеждением работодателя, что зарплата не должна быть приоритетом в выборе места работы. По мнению работодателей, кандидат должен интересоваться вакансией, если уверен, что отвечает указанным требованиям, или если ему нравится данная компания и должность.
4) Существует еще небольшой круг работодателей (около 13%), которые вообще не указывают размер заработной платы, независимо от вакансии, рассчитывая впоследствии предложить минимально возможную.

Материальная компенсация – понятие широкое

Если работодатель все же указывает точный размер оплаты труда, то эту информацию не стоит считать окончательной и понимать однозначно.
1) Около 60% работодателей указывают размер зарплаты до вычета подоходного налога.
2) Лишь 40% работодателей указывают сумму зарплаты, которую работник будет получать на руки «чистыми».
3) Как указывалось выше, материальная компенсация – это не только зарплата (оклад). Размер и регулярность выплат вышеупомянутых премий и надбавок не указывается в объявлениях вообще, хотя прибавки к зарплате составляют не менее 50% оклада, независимо от должности.
В итоге, даже на финальном собеседовании кандидат не вполне ясно представляет себе, за сколько именно он «продает» свой труд. Такая непрозрачность чаще всего стает причиной разочарований в работе и, как следствие, снижением лояльности или увольнением.

Ссылки

1. Сергей Чурюмов: Система мотивации. С чего начать?
2. Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь!

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Нематериальное стимулирование персонала: методы и примеры

Главный мотиватор всех работников – хорошая оплата их труда. Главный, но не единственный! Люди ходят на работу в первую очередь ради денег. Но практика управления персоналом доказывает, что существуют еще и нематериальные виды поощрения, которые по своей эффективности не уступают материальным.

В чем нуждается работник?

Для наемных работников во многих странах мира трудовое законодательство определило максимальную длину рабочего дня – 8 часов. По столько же отводится на сон и досуг. Работе человек отдает треть своего времени. Он почти треть взрослой жизни посвящает труду.

Далеко не все виды работ могут приносить удовольствие. Сказать, что я люблю свою работу, может далеко не каждый. Многие ее просто терпят. Терпят ради денег, которые она приносит. Однако в успешных компаниях сотрудникам стараются создать благоприятные психологические условия, что резко повышает производительность их труда. Необходимо всячески бороться с рутиной, морально поощрять людей, делать их значимыми в своих глазах, поднимать их авторитет в коллективе.

Для работника чрезвычайно важна благоприятная психологическая атмосфера, будь то производство или офис. Любой коллектив сложен, поскольку состоит из отдельных индивидуумов, каждый из которых обладает уникальным мировоззрением.

Работник гораздо лучше справляется со своей работой, если он не сомневается в хорошей оценке собственного профессионализма. Психологами давно изучен феномен внушения уверенности в своих силах. Если человеку, плохо играющему в шахматы, внушить, что он чемпион мира, то уровень его игры резко улучшится. Работает это следующим образом.

Выполнение любых действий требует концентрации. Чем сложнее действия, тем более высокий уровень концентрации необходим. Если человек не уверен в своих силах, то он постоянно думает, что может ошибиться. И, в конце концов, ошибается. Произошло то, что часть его внимания была направлена на деструктивный мыслительный процесс. По этой причине ему не удалось достаточно сконцентрироваться.

Эту теорию доказывают и другие ситуации. Например, человек, не являющийся музыкантом, научился играть простую мелодию на фортепиано. Он в восторге от этого и хочет похвастаться своим близким. Но стоит появиться в комнате слушателям, как сыграть мелодию, которую он наедине с собой исполнял без помарок, не удается. Что изменилось? Добавился слушатель, который своим присутствием отвлекает исполнителя, не давая ему достичь прежней концентрации.

Работника ничего не должно отвлекать от работы. Но ничто так не отвлекает, как конфликты с руководством или членами коллектива. Поэтому лишение некоторых видов нематериальной мотивации может вызвать психологический дискомфорт. Поэтому необходим системный подход к проблеме нематериального стимулирования персонала.

Какой бывает нематериальная мотивация?

Самым известным эффективным видом нематериальной мотивации является похвала. Но хвалить можно не только за заслуги. Почти всегда похвала действует на не справившегося с заданием сотрудника более конструктивно, чем наказание. Но это подразумевает не только систему прямых поощрений.

Ярким примером создания условий для самомотивации служит опыт Генри Форда. Он одним из первых ввел конвейерное производство, но на первых порах любая поломка приводила к остановке всей линии. Перед Фордом стала нестандартная задача: придумать нематериальную мотивацию для ремонтников конвейерного оборудования.

Решение оказалось гениальным. Генри Форд оплачивал ремонтникам только те часы, когда они отдыхали. Они стали заинтересованными как можно быстрее и надежнее наладить оборудование, чтобы можно было вернуться в комнату отдыха запустить счетчик оплаченного времени. Форд не стал платить им больше, а только изменил систему стимулов. Ремонтники гордились тем, что получают деньги за «отдых». Это стало отдельной мотивацией работать лучше.

Способов стимуляции сотрудников много, и каждый руководитель должен придумывать новые, адаптированные к его коллективу. К базовым методам относятся:

• вербальное стимулирование;
• демонстрация лояльности;
• поднятие корпоративного духа;
• формирование команды;
• продвижение по карьерной лестнице;
• обрисовка перспектив карьерного роста;
• привлечение работника к выражению его экспертного мнения;
• оказание доверия;
• доведение заслуг работника до сведения коллектива;
• повышение статуса путем корпоративных знаков отличия;
• применение нематериальных льгот и привилегий.

Создание системы нематериального мотивирования

Для эффективного внедрения методик нематериальных поощрений необходим системный подход. Одноразовые или бессистемные мотивирующие акции не дают большой отдачи. Нематериальные поощрения должны применяться параллельно с материальными, а также демотиваторами. Только в такой связке от каждой из этих методик можно извлечь максимальную пользу.

Элементы системы нематериальной мотивации:

• графики нематериальных поощрений;
• анализ воздействия мотивирующих мероприятий;
• построение мотивирующих стратегий.

Конфигурация системы нематериальных поощрений определяется спецификой компании. Род деятельности сотрудников имеет при этом ключевую роль. Для каждой категории персонала разрабатывается отдельная системная ветвь.

Отсутствие системы мотиваций персонала является признаком непрофессионального менеджмента. Поощрения по наитию в определенный момент перестают работать. Для персонала не является тайной использование мотивирующих технологий. Но если эти технологии применяются непрофессионально, то руководство теряет авторитет, а стимулирования становятся неэффективными.

---

Авторитет руководства в системе нематериальных поощрений – основной элемент успешного управления. Систематизация и анализ мотивирующих мероприятий способствуют утверждению авторитета менеджерского звена и самого руководителя. Чем больше, мощнее и успешнее компания, тем выше отдача от мотивирующих нематериальных инвестиций.

---

Квалифицированные менеджеры по работе с персоналом обучены методикам нематериальных поощрений. Создав эффективную систему мотивации сотрудников, они способны сэкономить компании немалые средства. Несмотря на то, что они являются опытными управленцами, их также нужно всячески поощрять. Это задача руководителя, который также должен создать систему мотиваций, распространяющуюся на топ-менеджеров компании.

О преимуществах и недостатках нематериальной мотивации

Мнение о том, что нематериальные поощрения – это способ сэкономить на материальных, – ошибочно. Правильнее относится к этому как к важному дополнению, тем более, что при системном подходе такой вид мотивации не является бесплатным для компании. Но если затраченные на нематериальную мотивацию средства просто разделить между сотрудниками и выдать в качестве премий, эффект будет меньше, чем если потратить их на организацию поощряющих мероприятий. Тем не менее затраты на мотивацию можно отнести к недостаткам методики. Но положительный момент заключается в том, что эти затраты обладают высокой рентабельностью.

Существующие методы нематериальных поощрений сотрудников могут быть бесплатными, условно бесплатными и требующими вложений средств. Ничего не стоят только вербальные поощрения. И этот вид мотивирующих мероприятий имеет больше всего преимуществ. Менеджер или руководитель тратит на это минимум времени и больше ничего. Для работника внимание начальника и его похвала всегда создает позитивный эмоциональный фон. Он начинает чувствовать себя важным для компании, причастным к ее успеху. Ощущение эксплуатируемого угнетает работника, и рано или поздно заканчивается активным или пассивным саботажем. Моральная сторона вербального поощрения не должны вызывать вопросов. Это не обман, поскольку как только руководство начинает заботиться об эмоциональном фоне персонала, применяет все виды поощрений, в т.ч. материальных, оно тем самым делит с коллективом достижения компании.

Главное преимущество нематериальных мотиваций заключается в заполнении ими эмоциональных потребностей сотрудников. Люди не работают только ради денег. Для них также важно чувствовать себя нужным, полезным, авторитетным, востребованным. Это необходимость второго плана после решения материальных проблем. Именно поэтому корпоративные мероприятия, на которых руководство публично выражает сотрудникам благодарность, так важны. Без них коллектив становится разрозненным и дезориентированным.

Психологической причиной потребности сотрудников компании в вербальных поощрениях считается присущий человеку патернализм. Ощущение части чего-то целого, мощного и успешного создает благоприятный эмоциональный фон и внушает уверенность в завтрашнем дне. Поэтому любая похвала работает на причастность сотрудника к успехам компании, заполняя тем самым нишу социальной значимости.

Еще одно преимущество нематериальных поощрений – подтягивание отстающих. В трудовом коллективе не должно быть изгоев. Обоснованная похвала сотрудников, чей авторитет в коллективе не достаточен, компенсирует критику со стороны их коллег. В итоге работник чувствует себя увереннее, делает меньше ошибок и повышает свой авторитет в коллективе.

Способы нематериальной мотивации

Для мотивирования членов коллектива поддерживать высокую производительность труда не достаточно просто регулярно их хвалить и выдавать грамоты по праздникам. Необходимо использовать все известные методы нематериальных мотиваций. К ним относятся все виды поощрений, не связанных с прямыми выплатами:

• устная или письменная благодарность руководителя;
• отгулы и дополнительные дни отпуска;
• банкеты и корпоративы за счет компании;
• правила, которые подталкивают персонал к самомотивации;
• повышение статуса в корпоративной иерархии;
• выдача знаков отличий или униформы, подчеркивающих статус;
• введение благозвучных названий должностей;
• демонстрация доверия со стороны руководства;
• привлечение персонала всех уровней в качестве экспертов и регулярное проведение опросов, касающихся пожеланий и предложений.

Из всех этих способов самым сложным для руководителей считается создание условий для самомотивации персонала. При правильном поощрении работник старается не огорчать руководство и коллектив. Если давать ему задачи более сложные, чем те, к которым он привык, то решить ее поможет только самомотивация. Другой подход – создание таких условий, при которых работник вынужден мотивировать себя самостоятельно (пример Форда).

Система нематериальной мотивации персонала — нововведения, принципы

Материальная и нематериальная мотивация 

Устраиваясь на работу, человек изначально стремится именно к деньгам, получению заработной платы, чтобы обеспечить свое существование. Однако в дальнейшем те люди, которым близка их работа, так или иначе продвигаются и становятся более ценными специалистами, переходя на следующий уровень пирамиды Маслоу. За таких людей и конкурируют крупные компании, начальники в малом и среднем бизнесе, и таких людей нужно мотивировать на саморазвитие и дальнейшее улучшение своей работы. При этом мотивировать их нередко приходится чем-то еще, кроме денег, потому что денег у таких сотрудников часто бывает уже в достаточном количестве и при необходимости они без особого труда с хорошими навыками и характеристикой заработают их на новом рабочем месте.

Нематериальная мотивация важна и по другой причине. Руководители всегда осознают, что изменения в структуре компании неизбежны, потому что мир постоянно меняется. Одни технологии приходят на смену другим, одни потребности сменяются другими, и те или иные работы становятся более или менее востребованы. Как следствие, необходимы изменения, но простые люди чаще хотят стабильности – работать на привычной работе и получать за нее запланированные деньги. Таким образом, внедрение нововведений (да и в целом улучшение производительности труда) не обходится без достаточно продуманной системы материальной и нематериальной мотивации.

Результаты показали, что при стабильности материальные поощрения для сотрудников более эффективны, но, когда происходят изменения, большинство из них также мотивированы нематериальными наградами. Еще многие сотрудники считают, что они недостаточно участвуют в процессе реализации изменений и хотели бы быть более вовлеченными и чаще признаваемыми.

Зачем нужна нематериальная мотивация

Нематериальные вознаграждения, даже такие слова, как «спасибо», «хорошая работа» или «вы незаменимый сотрудник!», позволяют людям знать, что их менеджеры заботятся о них и ценят их вклад. Чем больше нематериальных форм мотивации, тем лучше – они повышают уровень вовлеченности, помогая людям чувствовать связь.

Дополнительное преимущество использования нематериальных вознаграждений состоит в том, что, хотя их предложение значительно увеличивает уровни вовлеченности и мотивации, отказ от них, как правило, не оказывает значительного долгосрочного демотивирующего воздействия. Кроме того, нематериальные формы мотивации не требуют больших затрат. Ключ в том, чтобы дать заслуживающую доверия, искреннюю и уважительную оценку.

Таким образом, нематериальная система мотивации персонала – это возможность, позволяющая без значительных финансовых затрат улучшить производительность труда компании и повышающая свою актуальность в то время, когда вводятся значительные изменения. Если люди понимают, что они важны, что их ценят, а не просто они ходят в офис ради зарплаты, то именно тогда они останутся на своем месте и будут стремиться к саморазвитию. 

Факторы нематериальной мотивации

Чтобы система нематериальной мотивации сотрудников была эффективной, вы должны хорошо знать их всех. Для каждого члена вашей организации факторы нематериальной мотивации будут индивидуальными, и, если у вас еще небольшая компания, то правильным будет проявить индивидуальный подход.

Для того, чтобы лучше всего понять своих подчиненных, спросите их: «Как вы думаете, что, кроме денег, заставляет людей приложить все силы к достижению своих целей?». Таким образом вы поймете, что важнее всего для каждого из них. Если не хотите задавать подобный вопрос открыто, опасаясь, например, каких-нибудь нежелательных последствий, можно поступить хитрее, например, вставить его в опросный лист для сотрудников. 

Как вводится нематериальная мотивация

Еще раз подчеркнем – разные люди мотивируются по-разному. Подробнее разберем этот вопрос. Например, для молодых сотрудников важнее денег будут перспективы карьерного роста, а для специалистов в возрасте – уважение, признание того, что он способствовал развитию всей фирмы. Вероятно, иногда будет нужно перепроверять эффективность различных способов относительно конкретных сотрудников. 

Типы стимулирования 

Признание. Многие люди хотят получить известность за их хорошую работу. Соблюдение сроков, квоты продаж, стандартов качества или показателей эффективности – могут способствовать гордости и самоуважению работника. Человек, признанный за успех на работе, чувствует, что компания гордится и уважает его. Формальные программы признания, а также отдельные поощрения людей, делающих работу правильно, могут способствовать лояльности сотрудников и большей производительности.

Продвижение. Множеству людей интересно обучаться. Если работа для людей скучная и рутинная, то иногда она может стать противной даже за достаточно большую плату, к тому же, если человеку будет казаться, что он бездельничает и теряет свой потенциал. Учебные программы и семинары, способствующие развитию сотрудников, значительно повышают их удовлетворенность своей работой и гарантируют, что они будут в курсе последних нововведений. Предоставление сотрудникам возможности переподготовки внутри организации – это еще одна форма обучения сотрудников, которая также может улучшить командную работу и взаимопонимание между отделами.

Встречи. Для многих сотрудников личное общение с начальником – предел мечтаний, попробуйте индивидуально пообщаться с теми, кто выделяется среди других и дать им полезные советы. Наверняка они это оценят и будут стремиться к новым личным контактам.

Свобода. Предоставьте своим сотрудникам немного свободы действий и участия в независимых проектах.

Гибкость. Точно так же никто не хочет чувствовать, что он в клетке, не хватает места для роста и творчества. Давайте возможность выполнять разные задания на выбор.

Задача. Завоюйте доверие и уверенность своих сотрудников, поставив перед ними сложные задачи.

Слушание. Может показаться, что вы и так постоянно слушаете и хорошо понимаете своих сотрудников, но на практике пропасть между начальником и подчиненным гораздо лучше видят последние. Старайтесь очень внимательно прислушиваться и реализовывать идеи тех, кто этого заслуживает, но при этом подобное ни в коем случае не должно быть в ущерб ни вам самим, ни вашим проектам. 

Методы нематериальной мотивации 

Из ключевых и наиболее часто используемых стоит выделить следующие:

• совещания, планерки. Позволяйте людям обмениваться данными, высказывать свое мнение;
• личный рабочий участок. Отличный вариант поощрения для самых лучших специалистов;
• поздравления с самыми хорошими событиями. Такими датами могут оказаться окончание первого года работы, повышение в должности или индивидуальные праздники сотрудника, например, день рождения, круглая дата и так далее. Фантазии есть где разгуляться, подарки могут быть абсолютно различными – хоть даже и нарисованный от руки плакат. Обычно правильнее вручать не наедине, а в коллективе, так успех оценит больше людей. Но все зависит от характера человека;
• право выбирать. Обсуждайте с людьми, где проводить ожидаемую вечеринку и какие способы поощрения им были бы более интересны. Лучшим сотрудникам имеет смысл позволять уходить в отпуск в то время, когда им удобно;
• обратная связь. Например, достаточно распространенный и известный способ, который активно применялся, в том числе, и в зарубежных странах – рекомендации и замечания в специальном предназначенном для этого ящике (наподобие почтового). Но можно и проще – давать возможность высказываться на тех же собраниях. За хорошие, полезные предложения обязательно поощряйте – это тоже распространенное в мире явление, премирование инициатив;
• хорошая обстановка на местах для отдыха. В первую очередь побеспокойтесь о комфортной кухне, о том, чтобы сотрудникам было максимально удобно раздеваться и хранить одежду. Чистота, порядок, удобство как ничто другое влияет на атмосферу в коллективе;
• открытые сообщения об успехах, оценки отличившихся. Это уже упоминалось в самом начале и стоит повторить здесь. Можно хвалить сотрудника везде – от простой выпускаемой вашей фирмой газеты до Интернета, в том числе и зарубежного;
• конкурсы. Опять же иностранной практикой проверено, что людей отлично стимулирует участие в номинациях наподобие «лучшего менеджера за три месяца» даже без материального поощрения;
• не совсем нематериальное, но все же отметим – скидки на услуги или товары компании. Пусть они будут минимальными, смысл окажется в том, что завоевать его смогут лишь немногие;
• поощрительные мероприятия внутри фирмы. Например, вечеринки, выезды на природу с отдыхом, футбол или поход в театр. Даже простой субботник рядом с офисом и тот будет полезным.

Примеры нематериального поощрения сотрудников 

Директор наделил опытного менеджера по продажам Андрея особыми полномочиями, назначив его руководителем направления в фирме. Таким образом, Андрей сильно вырос в глазах других сотрудников и получил новый опыт. Стал умело руководить коллективом, впоследствии получил возможность добавить это в свое резюме. Наблюдая за ним, директор понял, что может доверять ему при необходимости и более серьезные проблемы.

Руководитель фирмы пригласил нескольких хороших подчиненных, пользующихся особым доверием и привилегиями, на совещание высокого уровня. Такие люди воспринимают это как дополнительный знак доверия, и то, что они принимали участие в подобном событии, гарантировало им дальнейшее уважение коллег.

Начальник попросил опытного менеджера дать ему совет. Менеджер сильно оценил это – ведь начальство доверяет ему и просит предложений, как поступить лучше и правильнее!

Ошибки 

Среди наиболее распространенных ошибок можно выделить следующие.

Во-первых, доверие не к тем людям, которые этого заслуживают. Как ни странно, начальство иногда может ошибаться. Нередко оказывается так, что человек, являющийся чуть ли ни правой рукой директора, на практике приносит намного больше вреда, чем пользы, а то и вовсе паразитирует на высокой должности. А может оказаться так, что хорошее выполнение человеком поставленной ему задачи на деле сопровождалось появлением новых проблем. Начальнику следует внимательно обдумывать, кого следует поощрять, а кого наказывать, каковы цели каждого человека в компании, особенно в его ближайшем окружении.

Во-вторых, недостаточный уровень поощрения. Если за отличную работу вы наградите человека лишь небольшой скидкой на корпоративный товар, то, пусть даже этой скидкой может пользоваться только он, это вряд ли окажется достаточной наградой и, более того, разумно и обоснованно может быть воспринято как оскорбление. Поощрять сверх меры, впрочем, тоже вряд ли стоит: если человек переработал аж целых десять минут, вряд ли стоит сразу повышать его в должности.

В-третьих, «все похожи на меня». Руководитель или менеджер представляют себя (иногда с поправкой на соответствующий возраст) на месте каждого из сотрудников, не учитывая, что они совершенно другие люди. Он пытается стимулировать их так, как стимулировал бы себя на их месте, забывая, что у сотрудников могут быть другие цели и приоритеты. Банальная, но на удивление часто встречающаяся ошибка.

В-четвертых, «все зашифровано». Людям не понятно, за что и какую награду они могут получить. Это недопустимо – система мотивации должна быть максимально открытой и понятной.

В-пятых, отсутствие обновления системы. Какой бы эффективной она ни была, вечно оставаться на том же уровне вряд ли сможет. Мы ведь в самом начале говорили о том, что начальство должно понимать неизбежность и необходимость изменений. Поэтому по мере необходимости не забывайте перестраивать систему, но, с учетом предыдущего пункта – максимально понятно для сотрудников!

Материальная мотивация персонала

Материальная мотивация Это очень эффективный способ поощрить сотрудников к тому, чтобы они стремились к качественному и быстрому выполнению своих задач. Именно материальная мотивация персонала считается лучшей в нашей стране, так как другие методы не приносят желаемых результатов.

Менеджмент персонала знает, что есть два способа мотивации персонала: материальный и нематериальный . Существует нематериальная мотивация, чтобы привлечь сотрудников к работе, и их желание работать для определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды.Учитывая ситуацию с уровнем заработной платы в стране, оказывается, что нематериальная мотивация себя не оправдывает.

Материальная мотивация, в свою очередь, — любое поощрение труда персонала денежными средствами . Этот способ мотивации считается наиболее эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется. Но есть особенности мотивации персонала.

Материальная мотивация: система доплат и поощрений

Существует определенная система материальной мотивации .Это может быть как прямое продвижение сотрудников, так и косвенное. Прямые материальные стимулы — это различные доплаты, например, премии и рост заработной платы. Косвенная система материальной мотивации — это выплата больничных листов, отпусков, медицинского страхования, а также отчислений на пенсионное страхование. В общем: полный соцпакет, который регулируется государством. Но к косвенному материальному стимулированию относятся и различные добровольные льготы, которые нигде не прописаны, но используются работодателем только на добровольной основе.

Для материальной мотивации приносить плоды необходимо правильно использовать . Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивается ежемесячная надбавка, например, за количество продаж. В этом случае приз всегда получается в один и тот же день. Приз становится ожидаемым и, более того, начинает рассматриваться как нечто само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, ее не следует планировать и фиксировать в определенной сумме.

Также не забывайте, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что постоянно обещает начальство, а чем-то достижимым .В противном случае сотрудники просто перестанут верить, что однажды будет такой же приз. Кстати, учтите, что слишком длинные перерывы между бонусами (пусть и в большом количестве) не дают хорошего результата. Пусть почаще будет премия, но полученная сумма не обязательно должна быть слишком большой.

Материальная мотивация: система штрафов

Во многих фирмах работодатели злоупотребляют системой материальной мотивации. Штрафы и различные санкции используются гораздо чаще, чем сооплаты и поощрения .Тогда работодатели удивляются, почему у них такая текучесть кадров. Но на самом деле все очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше вероятность, что он будет работать хорошо и хорошо. Однако не все фирмы работают одинаково. В других компаниях штрафы предпочтительнее поощрений за хорошую работу. Если нет результата, нет и поощрения. Конечно, каждый работодатель сам выберет тот или иной способ материальной мотивации. Но и здесь иногда бывает очень сложно найти золотую середину между штрафами и льготами.

Кстати, при различных штрафах работодатели очень часто забывают, что наказание не будет эффективным, если одному работнику не будет выплачена его страховая премия . Это неправильный подход к наказанию. Он будет эффективен, если будет направлен на оказание определенного психологического воздействия на одного сотрудника и всю команду. В этом случае наказание также должно полностью соответствовать вине работника. Это должно быть полностью объяснено. Штрафы следует применять только в том случае, если компании нанесен прямой материальный ущерб.

Мотивация — определение, процесс, типы, особенности и важность

Определения мотивации

Слово «мотивация» происходит от латинского слова «Movere». Латинское слово «Movere» означает «двигаться», «вести машину» или «двигаться вперед» и т. Д. Мотивация можно определить как стимулирующую, вдохновляющую и побуждающую сотрудников работать с максимальной отдачей. Мотивация — это психологический термин, означающий, что его нельзя навязывать сотрудникам.Это происходит автоматически изнутри сотрудников, поскольку это готовность выполнять работу.

Джо Келли определил мотивацию как «Мотивация — это процесс, в котором потребности побуждают к поведению, направленному на достижение целей, которые могут удовлетворить эти потребности».

Согласно У. Г. Скоту, «Мотивация означает процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей».

Согласно Майклу Дж. Джусиусу, «Мотивация — это акт стимулирования кого-то или самого себя, чтобы добиться желаемого курса действий, нажать правильную кнопку для получения желаемых результатов.”

Процесс мотивации

1. Неудовлетворенная потребность . Процесс мотивации начинается тогда, когда в человеке возникает неудовлетворенная потребность.
2. Напряжение . Наличие неудовлетворенной потребности дает ему напряжение.
3. Привод . Это напряжение создает у человека побуждение влечения, и он начинает искать различные альтернативы, чтобы удовлетворить это влечение.
4. Поведение при поиске. После поиска альтернатив человек начинает вести себя согласно выбранному варианту.
5. Потребность удовлетворена. После того, как он долгое время вел себя определенным образом, он оценивает это, удовлетворена ли потребность или нет.
6. Снижение напряжения . После удовлетворения потребности человек получает удовлетворение, и его напряжение снижается.

Например, если у сотрудника возникает потребность зарабатывать больше, эта потребность вызывает у него беспокойство, и он начинает думать, как удовлетворить эту потребность. Чтобы удовлетворить свою потребность, он может подумать о том, чтобы усердно работать в организации и получить повышение, чтобы он начал усердно работать.Через некоторое время он получит поощрения, надбавки или продвижение по службе, которые удовлетворят его потребности.

Но процесс мотивации не заканчивается удовлетворением одной потребности. После удовлетворения одной потребности развивается другая потребность, и тот же процесс продолжается до тех пор, пока потребности не продолжают появляться у людей.

Типы мотивации

1. Мотивация достижения: Это стремление преследовать и достигать цели. Человек с мотивацией к достижению желает достичь целей и продвигаться по лестнице успеха.Здесь достижение важно для его собственного потрясения, а не для сопутствующих ему наград. Это похоже на «кайдзен» подход японского менеджмента.
2. Принадлежность Мотивация: Это стремление наладить отношения с людьми на социальной основе. Лица с аффилированной мотивацией выполняют

5 лучших стратегий для мотивации студентов — NBPTS

Учителя проводят годы тяжелой работы и тысячи долларов, чтобы стать специалистами в своих содержательных областях, со степенями и сертификации преподавания, чтобы доказать это.Мы разрабатываем карты учебных программ и учебные календари, чтобы обеспечить соответствие соответствующим стандартам. Мы выдерживаем часы профессионального развития, поэтому хорошо разбираемся во всей современной педагогической педагогике. Мы сотрудничаем с коллегами, поэтому все мы используем лучшие практики в классе. Мы разрабатываем тесты для студентов, чтобы мы могли отслеживать их успехи. Когда все это не работает, мы намеренно вмешиваемся, чтобы вернуть учащихся в нужное русло.

И студенты все еще не успевают.

Проблема в том, что у многих студентов нет мотивации учиться. Даже при наличии идеального плана урока немотивированный ученик не будет учиться. Некоторые учителя утверждают, что мотивировать учеников — не их работа. Работа учителя — знать содержание и хорошо его преподавать; студент должен взять на себя ответственность за свое обучение и найти свою собственную мотивацию. Эта старомодная идея ограничивает многих учителей средними уровнями. Хороший учитель понимает, что мотивация учеников необходима для успеха в учебе, и что учителя находятся в идеальном положении для повышения мотивации учеников.Вот несколько стратегий, которые можно использовать в классе для мотивации учащихся:

1. Содействуйте установке на рост вместо установки на данность.

В своей книге Mindset Кэрол Двек утверждает, что у студентов есть основная вера в обучении: либо установка на данность, либо установка на рост. Вера на данность предполагает, что люди рождаются с определенными способностями и талантами или без них, и что способности нельзя изменить. Учащиеся с фиксированным мышлением пытаются проявить себя и часто уклоняются от трудностей, потому что не хотят, чтобы им казалось, что они борются.С другой стороны, ученик с установкой на рост считает, что способности и таланты можно развивать и совершенствовать упорным трудом. Учащиеся с установкой на рост получают удовольствие от вызовов и рассматривают трудности и неудачи как необходимые составляющие роста. Обучающиеся с мышлением роста, безусловно, более мотивированы на работу трудно.

Как нам развивать в классе установку на рост?

Один из самых важных элементов обратной связи для наших учащихся — это хвалить их за их усилия и упорный труд.«Я могу сказать, что вы практиковались в чтении» или «Эта практика окупается в ваших таблицах умножения», — говорит учащимся, что у них есть возможность улучшить свои академические успехи. Тем не менее, мы должны перестать хвалить способности: «Ого, ты такой умный студент-математик» или «Ты такой замечательный читатель». Похвала за способности, а не за усилия укрепляет установку на данность, согласно которой ученики обладают способностями или нет, и никакая тяжелая работа со стороны ученика не может изменить результат. Мы все ученики, и нас как таковых следует поощрять.

На протяжении всего учебного цикла учителя оценивают успеваемость учащихся с помощью формирующих и итоговых оценок. Цель формирующего оценивания — выявить знания, необходимые для окончательного успеха, при последующей итоговой оценке. Формирующее оценивание информирует учителей и учащихся о потребностях учащихся и класса в улучшении, поэтому оба могут действовать соответствующим образом для повышения успеваемости на итоговой оценке. Вот некоторые формирующие оценки: проверка «большой палец вверх» / «большой палец вниз» на понимание, тест в малых группах или заключительный лист в конце урока.Важно, чтобы учащиеся получали своевременную и описательную обратную связь по результатам оценивания, чтобы они могли продвигаться вперед в своем обучении. Этот цикл обучения улучшит результаты более поздней итоговой оценки.

Как учителя, мы можем моделировать установку на рост. Иметь храбрость! Попросите учащихся высказать свое мнение о вашем обучении и будьте готовы внести необходимые изменения. Будьте преданными! Усердно работайте для студентов и расскажите, как упорный труд и преданность делу приводят к успеху и росту. Эти отзывы показывают, что мы тоже учимся.Он также предлагает нашим студентам продолжить обучение вместе с нами. Студенты всегда готовы усердно работать для учителя, который отвечает на этот тяжелый труд.

2. Развивайте конструктивные и уважительные отношения со своими учениками.

Если мы собираемся действительно вдохновлять и мотивировать всех наших студентов, мы должны знать каждого из них на личном уровне. Нам нужно знать их интересы и увлечения, с кем они проводят время, их семейное положение и что их волнует.Каждому ученику потребуются разные мотивационные стратегии, и мы должны знать их, чтобы предсказать, какие стратегии могут сработать.

Чтобы начать это «знание», попробуйте выделить пять минут, чтобы студенты могли поделиться «хорошими новостями». Например, студент А делится: «Я новый дядя! В эти выходные у моей сестры родился мальчик! » Это возможность узнать о наших учениках как о людях и дать им понять, что мы заботимся о них индивидуально. Это также дает учителям возможность поделиться некоторыми подробностями своей жизни за пределами школы.Когда учителя готовы поделиться личным опытом и становятся уязвимыми, ученики с большей вероятностью поступят так же. Когда учащиеся видят друг друга как целые люди, они с большей готовностью идут на риск и задают вопросы, которые им нужно задать, чтобы добиться успеха.

Все мы учимся по-разному. В каждом классе существует несколько типов учеников: визуальные, тактильные, вербальные и более сдержанные. Мы можем видеть свою ответственность в том, чтобы обнаружить это, зная их, и стараемся научить их соответствующим образом.Результатом этой работы является наша способность знать наших студентов, что ведет к более сплоченному и открытому учебному сообществу.

3. Расширяйте сообщество учащихся в вашем классе.

Студентам нужна безопасная классная среда, в которой они готовы идти на риск и бороться. Для достижения этой цели ученики и преподаватель должны работать вместе для достижения общих коллективных целей. Студенты должны быть готовы работать с другими студентами в классе и помогать им. Борьба должна быть приемлемой и поощряться как часть процесса обучения.

Традиционное обучение заключается в том, что учителя читают лекции, а учащиеся делают заметки, а затем учащиеся выполняют самостоятельную работу для проверки понимания. Преобразование этой устаревшей модели с включением большего количества времени, когда студенты разговаривают со студентами, приводит к созданию настоящего сообщества. Совместная групповая работа должна быть промежуточным звеном между лекцией учителя и самостоятельной работой. Это время, когда студенты могут переваривать информацию и коллективно задавать вопросы. Учащиеся участвуют в том, что можно было бы назвать этапом «решения проблем» их развития с новыми идеями, и вместе они приходят к новым знаниям.Это постепенное освобождение от ответственности от учителя к ученику способствует более глубокому пониманию урока, а не заучиванию его наизусть; таким образом, студенты являются участниками собственного обучения, а не свидетелями знаний преподавателя.

Работы учащихся должны гордо вывешиваться по всему классу. Это дает студентам сигнал о том, что они являются активными участниками создания знаний в классе. Учитель не единственный обладатель знаний. Кроме того, учителя могут использовать язык, который способствует развитию сообщества учащихся, в том числе учителя, а не комнаты, полной отдельных учащихся.Использование слов «мы» и «наш» вместо слов «я» и «вы» оказывает значительное влияние на культуру в классе и на то, как учащиеся действуют как взаимозависимые учащиеся.

4. Создавайте высокие ожидания и ставьте четкие цели.

Установление высоких ожиданий и поддержка учащихся в их борьбе позволяет учащимся оправдать эти ожидания. Когда ожидания прозрачны, учащиеся знают, в каком направлении они учатся, и мотивированы туда добраться, потому что это кажется возможным: путь виден.Работа над достижением ежедневных, еженедельных и ежегодных целей дает учащимся цель и смысл той тяжелой работы, которую они делают.

Ежедневные учебные цели (учебные цели или утверждения «Я могу») должны публиковаться, отображаться и ссылаться на них ежедневно. Установление «цели дня» в начале урока дает учащимся цель их обучения. Учащиеся также могут формировать свои оценки в конце каждого урока, проверяя, достигли ли они учебных целей.

Поддерживать высокие ожидания от ученых равносильно обучению, но для глубокого обучения также необходимы высокие стандарты поведения, академического языка, групповой работы и даже продолжительности и формата индивидуальной работы.Мы не можем предположить, что студенты знают эти ожидания. Они должны быть четко обозначены. Если мы ожидаем, что ученики будут взаимодействовать определенным образом вместе, нам нужно научить их, как это сделать, и привлечь их к ответственности. Если мы хотим, чтобы задание отображалось в определенном формате, нам нужно его смоделировать и ожидать. Как только процедуры поддержки ожиданий установлены и понятны обучающемуся сообществу, обучение становится самым важным действием в классе.

5. Будьте вдохновляющими.

Большинство взрослых могут вспомнить конкретного учителя из детства, который оказал неизгладимое влияние.Это учителя, которые вдохновляли, бросали вызов и мотивировали учащихся настолько, чтобы их запомнили спустя годы.

Что вдохновляет этих учителей?

Вдохновляющие учителя олицетворяют успех своим ученикам. Успех учителя может быть следующим: завершение забега на 10 км, владение небольшим бизнесом или получение награды за преподавание. Каждому из нас есть чем поделиться. Благодаря нашим победам студенты могут узнать, как выглядит успех, и добиваться его. Как только наши ученики решают, что они хотят успеха, они обращают пристальное внимание на поведение, выбор и даже жертвы, которые привели нас к нашему успеху.Эти формы поведения включают тяжелую работу, готовность к борьбе и способность учиться на своих ошибках. Учащиеся усваивают наше поведение и стратегии как способ достижения своих целей. Мы даем им возможность делать это в наших повседневных делах, заданиях и встречах с ними.

Огромное спасибо Трейси Кой за то, что она помогла мне развиваться как писателю.

Какие еще стратегии мы можем использовать для внутренней мотивации студентов к обучению?

Этот блог первоначально появился на веб-сайте Люка Уилкокса.

.