Лучшие работники месяца: Порядок выдвижения, выбора и поощрения cотрудника месяца, и лучшего сотрудника года

Слово редактору.

Да, мы знаем, что некоторые методы напоминают секту, а временами и рабство. Тем не менее, если эти методы мотивации существуют, значит кому-то приносят пользу.

Помните, что мотивирует одних, других — демотивирует. И среди «других» могут оказаться действительно лучшие сотрудники.

Применяйте советы с умом.

***

Сплочённый коллектив ассоциируется с качественным решением задач, крутой атмосферой, быстрой адаптацией новичков. Секрет такой команды не только в найме людей, которые любят свою профессию, но и в создании правильной мотивации для слаженного выполнения задач.

Хотите построить бизнес с такой командой? В этой статье мы расскажем, как мотивировать людей так, чтобы на выходе получалась команда мечты.

Как правильно выбрать лучшего работника

Существует два способа поощрять сотрудников.

1. Мотивировать коллектив с помощью массовых мероприятий, подарков или бонусных систем.

2. Публично поощрять лучших работников, ставить их в пример.

Профессия Руководитель Digital-проектов

Cossa рекомендует: онлайн-курс “Руководитель Digital-проектов”.

Вы научитесь организовывать работу с digital-проектами от таск-менеджмента до управления командой и станете тем специалистом, которого ищут все работодатели.

• 12 месяцев
• Онлайн в удобное время
• Помощь в трудоустройстве
• Доступ к курсам навсегда
• Диплом

Реклама

В первом случае всё довольно просто — организовываешь какое-нибудь крутое событие и приглашаешь сотрудников его посетить.

Со вторым вариантом сложнее. Менеджмент должен стремиться получить максимально положительный эффект в команде от награждения сотрудника. Идеальный избранник расскажет о событии своим друзьям и коллегам (сделает пост в социальных сетях), приступит к работе с новыми силами и постарается повысить популярность продуктов компании.

Чтобы не ошибиться, мы рекомендуем использовать два основных критерия отбора лучших подчинённых:

1. Достижение поставленных целей.
2. Тайм-трекинг.

Учитывайте достигнутые цели

Принципы, по которым стоит ставить цели, сформированы в аббревиатуре SMART.

S — specific. Каждая поставленная цель должна быть конкретной.

M — measurable. Каждая цель должна быть измерима. Это позволит оценить её выполнение.

A — achievable. Каждая цель должна быть достижима. Сложные или практически недостижимые цели не принимаются во внимание сотрудниками, так как награда за их выполнение не стоит потраченных усилий.

R — relevant. Каждая тактическая цель должна способствовать продвижению миссии компании.

T — timely. Дату решения каждой задачи следует определить заранее. Это позволит работникам распределить свои силы и найти оптимальные пути достижения цели.

Все цели сотрудника должны соответствовать SMART, чтобы справедливо конкурировать с коллегами в борьбе за звание «лучшего работника».

Также следует еженедельно обновлять данные по прогрессу достижения целей и никогда не менять их после установки. Это позволит каждому подчинённому распределить силы при выполнении задач.

Каждый функциональный отдел компании имеет свою специфику работы. В связи с этим необходимо выбирать лучшего сотрудника из каждого подразделения. Например, из HR — того, который нанял больше востребованных специалистов, из программистов — того, кто выполнил больше всего сложных тасков, из тестировщиков — кто больше всего протестировал приложений и нашёл багов.

Используйте тайм-трекинг

Отслеживание рабочего времени никак не связано с корпоративным рабством и «Большим Братом». Сейчас это практика компаний, которые стремятся повысить продуктивность сотрудников.

Такая система помогает не только фирмам. Сотрудники и фрилансеры меньше прокрастинируют, стремятся быстрее достичь целей, чем повышают свою стоимость на рынке труда.

Кроме того, такие программы намного облегчают поиск лучших подчинённых. Дело в том, что современные тайм-трекеры формируют в отчётах уйму информации о работе команды.

У систем учёта рабочего времени обычно такие возможности:

• собирают скриншоты экрана;
• сортируют затраченное рабочее время по разным задачам;
• отслеживают устройства сотрудников через GPS;
• интегрируют в себя разные приложения и системы управления проектами — Basecamp, Asana, Jira, Podio, Freshdesk и другие;
• определяют наиболее популярные среди сотрудников сайты и приложения;
• напоминают о том, что необходимо работать, при длительном перерыве;
• отслеживают активность мыши и клавиатуры.

Некоторые функции могут показаться лишними при выборе лучшего сотрудника, но это только на первый взгляд.

Например, у нас логистическая компания. Вроде бы определить самого результативного экспедитора или курьера просто — по количеству доставленных посылок. Однако если к этому добавить отработанное время и пройденный километраж, результат кардинально изменится.

Отслеживание устройств сотрудника через GPS в системе Time Doctor

Другой пример — продуктовая ИT-компания. Определённо, самым лучшим сотрудником станет Team Lead, чья команда создала наиболее прибыльный проект.

Но как отследить самого продуктивного прогера с более низкой квалификацией? Стоит посмотреть, сколько времени новички тратят на самообучение, и сопоставить с количеством выполненных заданий. Это не так сложно — программа соберёт скриншоты экрана. Лучшие Junior и Trainee должны быть награждены.

Сбор скриншотов экрана в системе Time Doctor

Как поощрить выбранного сотрудника и повлиять на коллектив

Первое правило правильного поощрения — создать пример.

Кому-то этот совет покажется банальщиной. Перед глазами появляются советские колхозы с премированием лучших доярок трудовыми знаменами или таблички «работник месяца» в McDonald’s. Однако с психологической точки зрения, это действительно работает.

Среди персонала должен быть лидер, который поможет решить любую проблему. Зачастую этому сотруднику компания обязана повышением прибыли, общей квалификацией коллектива и своевременным выполнением планов. Работники посчитают справедливым награждение этого сотрудника, ведь именно на нём держится весь коллектив.

Награждайте передовых сотрудников

Дайте почувствовать подчинённому, что компания заботится о нём. Переработки, строгие дедлайны, который были соблюдены, креативный подход к решению задач, успешно запущенные проекты и более-менее приличное поведение на корпоративах — работнику будет приятно, что всё это было замечено. Ещё приятнее будет, когда усилия сотрудника оценят бонусом в виде оплачиваемой путёвки на польский горнолыжный курорт, походом по Ликийской тропе или расслабляющим отпуском в Италии.

В таком случае менеджер сразу достигает нескольких целей:

• лучший подчинённый, который наверняка перерабатывает, получает заслуженный отдых;
• по приезду этот работник приступает к своим обязанностям со «свежей» головой и интересными идеями;
• и самое главное — такой пример мотивирует коллектив к соревнованию за звание лучшего сотрудника и общему повышению продуктивности.

Кстати, о соревнованиях. Второе правило правильного поощрения — используйте игровые методы для повышения интереса к работе и ускорения реализации конкретного проекта. Такой подход предполагает создание внутрикорпоративного соревнования, что, как мы уже указывали выше, увеличивает продуктивность.

Используйте геймификацию

Чтобы геймификация работала, она должна обладать следующими чертами:

• наличие препятствий и задач;
• мгновенная обратная связь и FAQ;
• присутствие системы набора очков и таблицы лидеров;
• специальные бейджи для участников;
• взаимодействие и соревнование между участниками (то есть взаимодействие внутри отдельной команды и соревнование с другими).

Мы условно делим геймификацию на:

• постоянную — система достижений;
• временную — специально подготовленные игры, которые ограничены определённым сроком.

Постоянная используется на протяжении всего жизненного цикла компании. В таких случаях сотрудник получает «ачивки» — достижения за особые заслуги перед компанией.

Ачивки в агентстве интернет-маркетинга Netpeak

Временная геймификация отлично работает для улучшения сезонных продаж, ускорения обучения новичков и создания командного духа. В таких случаях отличные результаты показывают тематические игры, которые позволяют сотрудникам окунуться в атмосферу любимого фильма или игры.

Например, в 2015 компания Yota, которая занимается телекоммуникациями, решила запустить корпоративное соревнование по миру «Звездных войн». Сотрудники были разделены на конкурирующие фракции, каждая из которых стремилась доминировать в своей условной галактике (регионе). Для проведения игры были привлечены 14 тренеров, которые работали по всей стране.

Чтобы победить в гонке, следовало максимизировать военный потенциал своей команды. Для этого требовалось выполнять планы продаж, соблюдать стандарты обслуживания и прилежно проходить обучение.

Результат не заставил себя ждать — выросли сезонные продажи, изменилась мотивация сотрудников, значительно улучшились продуктовые знания персонала.

Расположение кораблей в одной из галактик

Чаще всего компании миксуют оба вида геймификации для достижения лучшего эффекта. Однако не стоит забывать, что, какие игровые методы мотивирования ни используй, без достойных наград они не выстрелят.

Если сотрудников не награждать достойными призами, геймификация перестанет работать, а это убытки от её внедрения.

Занимайтесь спортом вместе

Третье правило правильной мотивации — играйте в спортивные игры и активно проводите досуг с подчинёнными. Это чревато последствиями:

• улучшение сплочённости команды;
• более дружественная и приятная атмосфера;
• повышение производительности труда за счёт улучшения здоровья работников;
• снятие рабочего стресса и сублимация негативной энергии, что приводит к уменьшению количества конфликтов в коллективе.

Главный вопрос — какой спорт больше всего подойдёт. Обязателен низкий порог вхождения для вовлечения большинства сотрудников. В первую очередь подойдут страйкбол и лазертаг. Простые в освоении игры, где важна общекомандная тактика.

По возрастанию сложности вхождения пойдут классические футбол, волейбол, баскетбол. Кроме навыка игры, здесь важна также и кооперация, связь между игроками. Ну и, конечно, не стоит забывать про экстрим — походы, велопробеги, гонки на байдарках, банджи-джампинг, прыжки с парашютами.

Повышайте квалификацию сотрудников

Более грамотные сотрудники быстрее и лучше выполняют свои задачи. Таким образом они приносят больше прибыли компании, чем их менее квалифицированные коллеги. Поэтому образовательные курсы и командировки — отличная возможность не только улучшить отношения с командой, но и повысить её производительность.

Есть пара нюансов, которые необходимо знать при мотивировании сотрудников образовательными программами:

• заинтересованность сотрудника в повышении квалификации;
• согласование с сотрудником выбора образовательного курса;
• при наличии постоянной программы повышения квалификации — частичная оплата подчинённым курсов (например, в соотношении 20% — сотрудник, 80% — компания). Таким образом, только действительно заинтересованные работники пройдут программу.

Поощряйте стремление к образованию даже в том случае, когда оно не соотносится напрямую с обязанностями подчинённого. Расширение кругозора сотрудника может принести самые неожиданные результаты.

Какое поощрение пойдёт во вред мотивации

Проработанная система мотивации не всегда работает так, как задумывалась. В определённых случаях инициатива менеджмента будет принята персоналом с откровенной иронией.

Такие попытки мотивировать не только раздражают, но и обесценивают всю систему поощрений. Поэтому важно избежать этих «подводных камней»:

• присвоение званий или прозвищ;
• акцентирование внимания на «приятных мелочах» офиса;
• обязательные корпоративы;
• размещения на досках объявлений, упоминания в корпоративных чатах или на совещаниях.

Разберём по-порядку. Подготавливая этот материал, пришлось перелопатить уйму информации. Во многих встреченных статьях специалисты по подбору персонала советовали менеджерам присваивать звания или прозвища подчинённым. Например, в одной публикации призывали называть работников, которые медленно решают задачи, «черепахами» или «улитками».

Такая форма обращения не только унижает человеческое достоинство, но и создаёт напряжённость в коллективе. Намного продуктивнее поговорить с работником и разрешить проблемы, которые мешают ему работать лучше.

Так называемые «приятные плюшки» (бесплатное печенье, кофемашина, чай) — обязательный атрибут современной компании. Поэтому когда менеджер или HR акцентирует на них внимание, это сразу настораживает опытных работников. Такие действия выглядят как набивание себе цены при отсутствии реальных преимуществ.

Отдельно отметим обязательные корпоративы. Этот авторитарный метод сплочения коллектива приводит к внезапным увольнениям и ухудшению мотивации. Ведь ни один сотрудник, который не хочет ехать на корпоратив, не получит от мероприятия удовольствия при его посещении.

Другая ситуация: представьте себя рядовым работником. После утреннего кофе вы узнаёте, что сегодня состоится общее совещание. На нём вас привселюдно награждают и аплодируют как самому продуктивному сотруднику квартала. Кроме того что следующие три месяца все смогут лицезреть ваш портрет на доске почёта, на столе красуется новая фирменная чашка.

Сначала такое событие очень радует и несколько дней вдохновляет работать с новыми силами. Однако со временем объективный анализ омрачает картину. Вы задумываетесь, что при такой производительности другие компании награждают более весомыми подарками. Подобные поощрения — дешёвое замыливание глаз.

Как мотивировать коллектив

Каждая команда обладает своим резервом продуктивности. Чтобы его высвободить, следует поощрять сотрудников.

В умелых руках мотивация становится ключом к повышению квалификации работников, улучшению корпоративной атмосферы и увеличению прибыли компании.

Чтобы выбрать нужного для поощрения сотрудника, используйте информацию:

• по достигнутым целям / выполненным заданиям;
• по данным тайм-трекеров.

После того как найден лучший кандидат, мотивируйте его вместе со всей командой:

• ставьте лучшего сотрудника в пример с помощью необычных наград;
• геймифицируйте рутинные рабочие моменты;
• пригласите коллектив на спортивное соревнование;
• повышайте квалификацию с помощью образовательных курсов.

Читайте также:

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на [email protected]. А наши требования к ним — вот тут.

Моральное стимулирование — 4Service — ЖЖ

В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

Признание за хорошо выполненную работу.
Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.

То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.

Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.

Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку).

Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Проблема состояла в формализме, когда все внимание обращалось лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания, без должной ориентации на те чувства и эмоции, которые средствами морального стимулирования организация могла бы разбудить в людях. Это часто существенно снижало эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки. Как сказал один мудрый человек, «Правда заключается в том, что люди — существа умные, и долго обманывать их невозможно. Они быстро распознают, когда ими пытаются манипулировать».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня разные номинации, например такие нестандартные, как «Поступок года» или «Герой года». Выбирают лучших из лучших по профессиям, по отношению к клиентам, своим коллегам. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общее дело компании, его успех признан и оценен не только коллегами по работе, но и руководством.

Борьба за выживание в высококонкурентной среде особо остро ощущается в среднем и мелком бизнесе. Поэтому нахождение наиболее эффективных и малозатратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать компаниям определенные конкурентные преимущества. Возможностей здесь много. В качестве примера можно привести систему морального стимулирования, действующую в медицинском центре Valley Hospital Medical Center (США). Кроме мотивации сотрудников за счет повышения уровня оплаты и продвижения по службе по результатам работы в этой компании используются и другие формы поощрения:

— Награда лучшему работнику месяца, выбираемому коллегами, присуждаемая на основании установленных критериев.
— Награда лучшему работнику года, выбираемому из двенадцати лучших работников месяца.
— Ежегодный торжественный банкет, куда приглашаются сотрудники, которым выражают признательность за длительную работу в клинике.
— Премии за долгую службу для поощрения длительной работы в организации и отсутствие невыходов на работу.

Высокой эффективности в использовании методов морального стимулирования часто добиваются и небольшие компании. Так, центр кузовного ремонта «Янта-Сервис» с численностью работающих около 70 человек использует следующие поощрения:

• поздравление работников с днями рождения и знаменательными датами;
• именные места для парковки для лучших работников;
• есть своя Доска почета

Статьи в корпоративных органах печати

Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета

Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.

В некоторых компаниях в коридорах вместо картин висят фотографии этих сотрудников, выполненные фотохудожником. И сразу видно, что это не формальный подход, а действительно выражение признательности сотрудникам за их отличную работу.

Подарки от компании

Можно (и нужно!) в качестве подарков использовать и сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т.п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.

Символы статуса

• предоставление секретаря;
• предоставление служебного автомобиля;
• улучшение условий работы;
• предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
• отдельный кабинет;
• табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
• дополнительное оборудование в офисе;
• специальные места для парковки. Некоторые американские компании в качестве поощрения разрешают рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянке руководителей;
• представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Организация соревнований и конкурсов

Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Вот несколько примеров. В кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. Генеральный директор агентства Ольга Акимова считает, что эта корона стимулирует сильнее, чем премия.

В концерне “Калина” проводят конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии». Победителей ждут путевки в Турцию по системе «все включено». В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.
Компания «Панинтер» проводит конкурс на звание «Лучший продавец», по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.

Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.

Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.
Например, в компании Triad Corporation, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих.
Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях. Программа “Ярчайшие звезды”, направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee, является хорошим примером широкого использования именно «нематериальных» (точнее, не очень материальных) средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным средством поощрения в этой программе является лотерейный билет стоимостью 1 доллар.

Программа “Ярчайшие звезды” в Henry Lee Company
Главная особенность программы «Ярчайшие звезды» это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:
предложения по повышению качества,
победу в конкурсе предложений по повышению качества,
участие в разнообразных командах качества,
кураторство над командами качества,
практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
благодарности от клиентов и коллег,
победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

Как провести конкурс «Лучший сотрудник месяца»? Личный опыт: iorwerth — LiveJournal

Идея проведения такого конкурса появилась не случайно — хвалить людей за достижения нужно.

Тут можно пойти формальным путем, т.е. объявить от лица руководства что «Иван Иванович в этом месяце проявил себя как лучший сотрудник». Но мне захотелось чтобы в процессе выбора поучаствовал весь коллектив.

С призами для награждения у меня проблем не было — наши поставщики мне помогли, снабдив меня разнообразными приятными мелочами со своими логотипами (от флешки до сумки для ноутбука). Когда Станислав Миронов (мой коллега из компании АВВ) узнал о проведении такого конкурса, то сам начал приносить нам такие мини-призы для конкурса.

Ценность приза, разумеется, имеет значение — одно дело получить в награду бутылку итальянского вина, и совсем другое «выиграть» диэлектрическую отвёртку. Однако, немало мотивирует сам факт признания заслуг — это может оказаться даже более ценно, нежели сам приз.

В общем, я зарегистрировался на сайте https://ru.surveymonkey.com/. Учитывая, что мне было достаточно самых базовых функций (10 вопросов, до 100 ответов, поддержка по электронной почте), то я воспользовался бесплатной формой регистрации.

Ну что я могу сказать о Surveymonkey? Конструктор опросов интуитивно понятен. Сбор ответов можно осуществлять через Facebook, LinkedIn илиTwitter (но через соц.сети я делать опрос не пробовал), а также через веб-ссылку на сайт. Я пользовался последним вариантом — полученную ссылку рассылал по почте коллегам.

Теперь немного о правилах:

1. Голосование решил провести анонимным.
2. Голосование должно было быть обоснованным. Т.е. нельзя просто выбрать кого-то «потому что он мой друг» — нужно четко аргументировать свой выбор.
3. Для исключения «накрутки» голосов проголосовать можно было только 1 раз (в примерах ниже эта функция намеренно отсутствует). Ну согласитесь, это ведь не совсем тоже самое, что «лайки» к фотографии собирать…
4. Опять же для исключения «накрутки» установил фильтр по IP-адресу (можно было проголосовать только с «рабочего» ПК)
5. Установлено время окончания голосования (в примерах ниже эта функция также намеренно отсутствует)

В итоге у меня получился вот такой опрос: https://ru.surveymonkey.com/r/QHYRXVB (фамилии в опросе изменены). Кстати, в бесплатной версии сайта ссылка на опрос выглядит именно так.

И что же не сработало?
Никто не пожелал четко аргументировать свой выбор. Хоть я и включил «обязательное заполнение» этого поля, но респонденты там писали все что угодно, кроме реальных доводов (за редким исключением). Аргументы «он хороший» были, пожалуй, самыми распространенными. И я решил, что нужно что-то менять.
 

В следующий раз я изменил тип вопроса — теперь нужно не выбирать одного человека из списка, а оценить работу каждого. Голосование также осталось анонимным, все фильтры и возможности остались прежними, не требовалось только больше обосновывать выбор, что должно было облегчить задачу респондентам.

Получился вот такой опрос: https://ru.surveymonkey.com/r/WFYHVVC
 

Я радостно потирал руки, но когда пришло время анализировать результаты я был обескуражен, потому что часть ответов были следующими — одному кандидату была поставлена «пятерка», а остальным некий добрый человек поставил по «единице». Пришлось исключать такие ответы из анализа. А ведь так хотелось какой-то объективности…

И в следующий раз я просто «обрезал» возможность ставить «неуды» коллегам. Все сделал как в предыдущем варианте, только оставил три варианта «нормально/хорошо/отлично».
 

Третий вариант стал выглядеть вот так: https://ru.surveymonkey.com/r/SDHLRYP

В итоге если и были попытки «поднакрутить» результаты, то они были «сглажены». Кроме того, обострилась конкуренция среди кандидатов — результаты теперь иногда отличаются лишь на десятые доли. Я понимаю, что если кто-то хотел «сжульничать», то он это сделал, но такое «жульничество» теперь влияет на результат гораздо меньше. И вообще, не ради жуликов я все это затевал  🙂

Что же, не все гладко было, но последний вариант пока меня устраивает — необходимо проводить такие мероприятия, я считаю, даже в небольшом коллективе. Но для себя отметил некоторые принципы:

1. Если уж начал проводить такой конкурс, то его следует проводить регулярно (исключение возможно если, например, план не выполняется — тогда о каких «лучших-то» говорить?).
2. В небольшом коллективе «лучшие» начинают повторяться — это как-то само собой получается, что они «держат планку». Тогда, пожалуй, следует проводить такой конкурс не ежемесячно, а раз в квартал.
3. Хорошо если призы будут все-таки примерно в одной ценовой категории. Я использовал то, что у меня было, ну а если вы сами закупаете их, то будет лучше если они будут примерно одинаковые.
4. Процедура проведения такого конкурса должна быть максимально простой.
5. Ну и пожалуй, еще раз вспомню о том, что иногда признание важнее материального подарка.

Вот как-то так.

     

С 13 августа меняются правила выплат работникам. Что означают поправки в Трудовой кодекс

С 13 августа начинают действовать поправки, которые упрощают выплаты работникам и осложняют процесс закрытия бизнеса. Лайф разбирался, что нового ждёт сотрудников и предпринимателей в следующем месяце.

С середины августа вступают в силу поправки, которые были внесены в Трудовой кодекс и Закон о госрегистрации юрлиц и ИП. Таким образом планируется защитить права людей, которые остаются без работы после закрытия компании. Эта проблема стала особенно актуальной из-за пандемии коронавируса. Многие компании закрылись, и далеко не все их сотрудники получили положенные выплаты.

С 13 августа ситуация изменится. Теперь работодатель не сможет ликвидировать предприятие до тех пор, пока не выплатит всем сотрудникам положенные им по закону пособия. Напомним, что если компания закрывается, то всем сотрудникам, которые проработали там больше месяца, положено выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Если человек не смог сразу найти работу в течение второго месяца, то он имеет право на ещё одну такую же выплату. В исключительных случаях по решению службы занятости можно получить пособие и за третий месяц.

По новым правилам работодатель может выплатить все причитающиеся работнику суммы сразу в момент увольнения. Таким образом, фактически сотрудник получит сразу две месячные зарплаты. Правда, работодатель может делать выплаты и поэтапно, в течение установленных законом сроков. Только вот в этом случае он не сможет ликвидировать предприятие до того момента, пока все сотрудники не получат все причитающиеся им деньги.

— Раньше у сотрудников закрывшегося предприятия не было гарантий, что они получат все причитающиеся им деньги, — объясняет ведущий юрист компании «Объединённый юридический центр «Парфенон» Павел Уткин. — Компанию могли ликвидировать, даже если у неё были долги по зарплате. Теперь это станет невозможным.

Впрочем, по словам Павла Уткина, в трудовом законодательстве всё равно остаются свои нюансы. В частности, это касается недобросовестных работодателей, которые официально не запускают процедуру сокращения штата или ликвидации компании, а просто вынуждают сотрудников «уйти по-хорошему».

— Для работников изменения носят, безусловно, положительный характер, потому что дают гарантии, что их не обманут и выплатят все пособия, — комментирует поправки старший управляющий партнёр юридической компании PG Partners Петр Гусятников. — Но на практике я бы не спешил радоваться. Как мы знаем, работодатели и раньше успешно обходили подобные моменты, чтобы не выплачивать пособия сотрудникам при увольнении. В нынешней экономической ситуации не исключаю, что количество компаний, которые стремятся уйти от выплат, склоняя сотрудников к написанию заявления по собственному желанию, вырастет.

По словам Петра Гусятникова, если работодатель нарушает закон и отказывает в положенных выплатах, можно предпринять несколько шагов. Во-первых, обратиться в Государственную инспекцию труда (Роструд). По вашей жалобе они обязаны инициировать проверку. Если окажется, что работодатель нарушает закон, то его оштрафуют.

Надо заметить, что обращение в Роструд совершенно не гарантирует того, что вы получите положенные выплаты. Они лишь зафиксируют факт нарушения. Но это обращение очень важно и его можно будет использовать в дальнейшем.

Во-вторых, если проблема не решается, то имеет смысл обратиться с жалобой в прокуратуру. В-третьих, разрешить конфликт можно через суд. Именно в ходе судебного разбирательства вам может понадобиться заключение Роструда, которое подтвердит вашу позицию в споре с работодателем.

По словам Петра Гусятникова, если обращение в Роструд ничего не дало, то можно обратиться в суд и без этого. Но надо понимать, что претендовать вы можете только на белую часть зарплаты. Допустим, вы получали деньги «в конверте». Тогда средний размер пособия будет высчитываться только из официальной части зарплаты. Если она была минимальной, то ожидать больших компенсаций не стоит.

Работа. Главное по теме

Еще

Профессиональные качества лучшего сотрудника — Энциклопедия успешного бизнеса # Интересное

Как выбрать правильного сотрудника

Если ваши сотрудники обладают описанными качествами, то ваш «бизнес-корабль» ждет успешное плавание.

• Ответственность
• Работа на результат
• Развитие
• Позитив
• Выполнение договоренностей
• Заключение

Существует 5 ключевых характеристик, которыми должен обладать хороший сотрудник. Руководствуясь ими, работодатели окружают себя командой профессионалов. А людям, которые уже являются частью команды, они помогут понять, на какие аспекты своей личности и деятельности нужно обратить внимание, чтобы обеспечить себе карьерный рост, высокую заработную плату и постоянное звание «Лучший сотрудник месяца».

Самым важным, и в то же время самым сложным аспектом бизнеса являются люди, человеческий фактор. Все потому, что именно они этот бизнес строят и развивают. Поэтому очень сложно отобрать претендентов, которые точно «впишутся» в команду, которые будут соответствовать всем критериям отбора, помогут нанимателю в реализации его целей и будут вместе с ним уверенно продвигать интересный и жизнеспособный проект вперед. Так о каких же критериях идет речь? Ответ даст эта небольшая статья.

Ответственность

Первое и самое важное качество человека, желающего занять достойное место в коллективе, – это ответственность. С таким человеком можно и нужно сотрудничать. Хороший сотрудник должен быть готов взять на себя ответственность за выполненную работу и свои поступки.

На многих заводах и предприятиях, работающих по старым советским схемам, наблюдается иная ситуация. Если один сотрудник обращается к другому за помощью, а данные действия не прописаны в должностной инструкции последнего, а значит, и не входят в его зону ответственности, то положительного ответа можно не ждать. В организациях, где процветает бюрократия, это является абсолютно нормальным явлением.

Безответственность, как синоним безнаказанности, проник в деятельность и других компаний. Если работник понимает, что за невыполненное поручение ему ничего не грозит, так как это не входит в его прямые обязанности и за отсутствие результата он не понесет наказание, то и выполнять поставленную задачу не станет. Люди, в большинстве своем, стремятся избегать ответственности – чем ее меньше, тем лучше и легче жить. Можно вернуться домой после работы, расслабиться и не думать о том, что, к примеру, по проекту «горят» сроки или поставка придет не вовремя.

Но для работодателя действует другое правило: чем больше сотрудник берет на себя ответственности, тем более ценным в коллективе он становится, тем весомее его слова как профессионала. Соответственно, выше все остальные его показатели – деньги, уважение, признание и т. д. Поэтому первым важным критерием отбора является оценка того, умеет ли соискатель брать на себя ответственность, способен ли он отвечать за свои поступки, не ссылаясь на обстоятельства или действия людей, которые помешали ему добиться нужного результата.

Самый простой пример – опоздание в офис или на деловую встречу. Оправдание в виде задержавшегося транспорта или недоброжелательной соседки, устроившей скандал на лестничной клетке, сотруднику «на руку» не сыграют. Они являются лишь ярким примером того, что опоздавший не желает признать свою вину в произошедшем и желает избежать наказания.

Если сотрудник признает, что он сам приложил недостаточно усилий, чтобы выполнить договоренность, перечисляет список мер, принятых для урегулирования форс-мажора и обязуется впредь не допускать подобного – это совершенно другой формат, облик желанного и надежного партнера.

Ответственность – это то, чем отличается отличный сотрудник от просто хорошего.

Работа на результат

Второй ключевой признак, которым должен обладать человек, чтобы наниматель готов был строить с ним бизнес, – это ориентация на общекомандный результат. Не должно быть фокусировки на самом процессе.

Классическая ошибка: специалист, на вопрос менеджера о результатах работы, докладывает ему о своих действиях в данном вопросе, о самом процессе, но не об итогах этого процесса.

Что такое результат? Это что-то конкретное, что-то, что можно измерить – готовый сайт, подписанный контракт, запуск рекламной кампании. А процесс – это действия, с помощью которых нужный результат достигается. Если процесс требуемых достижений не приносит, то сам по себе он бесполезен.

Например, палка колбасы, лежащая на прилавке магазина, – это результат деятельности. Покупателю неважно, как именно происходит процесс ее производства. Если на мясокомбинате, где производятся колбасные изделия, сотрудники старались изо всех сил, чтобы данный продукт изготовить, но в результате колбаса на прилавки магазинов не попала, то все усилия не имели смысла.

Каждого работодателя интересует результат, не старания, не процесс, не то, сколько времени понадобилось, чтобы достичь намеченного, а конкретный итог деятельности работника. Если он всегда фокусируется на цели и мыслит категориями результатов, с ним можно выстраивать сотрудничество и принимать в команду, а после, поощрять такого сотрудника за хорошую работу.

Коллектив должен работать как именитая футбольная команда – все наблюдают за счетом на табло и стремятся к победе. Нет строго категорично разделения, скажем, на защитников и нападающих. Если того потребуют обстоятельства, то защитник может побежать в нападение, а его место в обороне «прикроет собой» другой игрок. Бизнес – это игра, где все хотят победить.

Развитие

Третье важное требование – стремление к развитию. Если человек обладает таким качеством, с ним стоит выстраивать долгосрочное сотрудничество. Важно, чтобы было желание углубляться в вопрос, становиться лучше, стремиться делать свою работу еще более качественно, постоянно обучаться и узнавать новые технологии в своей нише бизнеса.

Если человек не стремится к новым знаниям, то он быстро теряет свое конкурентное преимущество. Сейчас человечество живет в ту эпоху, когда все меняется очень быстро. Если специалист перестает развиваться в своей сфере, будь то дизайнер, копирайтер, программист или кто-то иной, это грозит ему срывом собственных карьерных планов.

Постоянное появление и внедрение в своем бизнесе новых технологий, новых «фишек» в работе с клиентами, новых схем сокращения затрат и прочего позволяют компании быть «на острие» и достойно конкурировать с другими лидерами рынка.

Обращаясь к сравнениям, настоящему специалисту нравится производить свой продукт на «уровне Феррари». К сожалению, большинство коллег легко справляются с работой, делая ее на «уровне Жигулей», для галочки, и их это вполне устраивает. В результате получается интересный парадокс – все потребители хотят пользоваться продуктами и услугами «уровня Феррари», но как нанятые сотрудники, в большинстве случаев, предпочитают производить товар «уровня Жигули».

Этот замкнутый круг нужно разорвать. Желание пользоваться лучшими благами цивилизации должно вызывать у людей стремление сделать свой личный вклад в производство товара высшей категории качества. Если изготавливаться будет достойная продукция, то можно будет рассчитывать на потребление товаров того же класса.

Позитив

Еще одна важная категория, относящаяся к хорошему сотруднику, – это позитивный микроклимат. Коллеги должны все время стараться его поддерживать. Каким бы гениальным ни был работник, но если за ним закрепился статус скряги, если он все время жалуется или нагнетает обстановку, то, по сути, он заражает людей вокруг себя этим негативом. Это неправильно хотя бы потому, что люди приходят в офис не только за деньгами, но и с целью получения удовольствия от процесса их зарабатывания.

Грубое, но наиболее верное сравнение – за деньги работают только проститутки. Сотрудники, нацеленные на развитие, имеют и другие немаловажные ориентиры в работе, например, общение с хорошими специалистами компании.

Если человек всячески старается поддерживать в компании позитивный микроклимат, то с ним приятно и работать, и просто находиться рядом. В конечном итоге эта характеристика влияет на общекомандный результат.

Выполнение договоренностей

Пятый, заключительный признак – это договоренности. Если вдуматься, то одна из самых важных вещей в нашей жизни – это именно договоренности. На их выполнении построена, по сути, вся планета, вся жизнь. Чем выше конверсия выполненных договоренностей в жизни человека, тем выше его статус, положение, финансовый достаток. То есть все категории зависят от того, насколько человек способен держать свое слово.

Каждый в своей жизни имел опыт общения с людьми, которые легко разбрасывались своими обещаниями. Это привело к тому, что их слово потеряло всякую ценность. Единожды пообщавшись с такими людьми, с ними больше не будут ни о чем договариваться, так как это будет бессмысленной тратой времени.

Ценность таких партнеров и сотрудников невысока. Строить совместный бизнес с ними опасно и нерентабельно даже на этапе старта. Самое важное, что есть у человека, – это его слово. Когда он выполняет договоренности, капитализация его личности растет.

У каждого человека уже сегодня есть собственная компания. Ее название звучит как имя и фамилия. Это проект, стоимость которого будет увеличиваться пропорционально количеству выполненных договоренностей. По крайней мере, важно приложить максимум усилий для того, чтобы выполнить обещанное в срок.

Однако на практике часто происходит так, что договоренность выполнить сложнее, чем было спланировано изначально, когда она заключалась. Но в том то и суть, что профессионал «готов накрыть собой гранату». Это значит, что он готов согласиться на новые обстоятельства, вовремя среагировать на изменения рынка, приложить больше усилий, чем планировалось, лишь бы соблюсти соглашение. Способность «выкладываться» на все 100% – это важное качество для человека, желающего повышения по службе и стремящегося получить награду в номинации «Сотрудник года».

Заключение

Итак, пятью ключевыми признаками хорошего сотрудника являются ответственность, ориентация на общекомандный результат, стремление к развитию, сохранение позитивного микроклимата и соблюдение договоренностей. На них стоит обратить внимание и, ориентируясь на данные критерии, отбирать людей себе в команду.

Естественно, необходимо учитывать, чтобы собранный коллектив подходил руководителю по ценностям. Именно они являются фундаментом, базой для выстраивания успешных отношений. Если у людей разные ценности, у них не может быть общих целей. Если же ценности одинаковые, и сотрудники обладают приведенными пятью ключевыми критериями личности, то этот «бизнес-корабль» ждет большое плавание.

Если человек четко осознает, что он соответствует пяти важным требованиям и видит себя в качестве специалиста определенной области, может подтвердить свой профессионализм и указать свои сильные стороны, он смело может обращаться к любому предпринимателю, работающему в данной нише. Каждый постарается найти или создать место для такого человека в своей команде, потому что в бизнесе достойный профессионал – это самое ценное.

Понравилась статья?

Опубликовано:

Поделись в соц.сетях

Добавить комментарий

Вам понравится

Предложения со словосочетанием РАБОТНИК МЕСЯЦА

Неточные совпадения

О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации работодатель обязан предупредить работников персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. В частности, работники, заключившие трудовые договоры на срок до двух месяцев, должны быть предупреждены о предстоящем увольнении в срок не менее чем за три календарных дня, а сезонные работники должны быть предупреждены не менее чем за 7 календарных дней. Немаловажным фактором является также энтузиазм нового работника, который поможет справиться с трудностями первых месяцев работы. Перевод без согласия работника в указанных случаях допускается на срок до одного месяца. В случае простоя законодатель предусматривает возможность перевода работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя. Если срок проверки знаний истекает во время отпуска или болезни работника, допускается продление этого срока на 1 месяц со дня выхода на работу. Появилась финансовая возможность введения системы выдачи беспроцентных ссуд работникам, а с мая месяца начался процесс поэтапного увеличения заработной платы основным работникам. Работодатель должен в течение четырёх месяцев со дня уведомления его работником подать заявку на выдачу патента, или передать право на получение патента, или сообщить работнику о сохранении информации в режиме коммерческой тайны. Работодатель обязан предупредить работника, заключившего трудовой договор на срок до двух месяцев, о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников в письменной форме под роспись не менее чем за три календарных дня. В случае временной нетрудоспособности командированного работника ему на общем основании возмещаются расходы по найму жилого помещения (кроме случая, если командированный работник находится на стационарном лечении) и выплачиваются суточные в течение всего времени, пока он не имеет возможности по состоянию здоровья приступить к выполнению возложенного на него служебного поручения или вернуться к месту своего постоянного места жительства, но не свыше двух месяцев. В течение одного месяца (либо другого учётного периода) продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать половины месячной нормы рабочего времени (либо нормы рабочего времени за другой учётный период), установленный для соответствующей категории работников. При заключении трудового договора сроком от двух до шести месяцев испытание для работника не может превышать двух недель. Если работнику установлен должностной оклад, то если в течение расчётного месяца все рабочие дни он отработал полностью, размер его заработка будет соответствовать его должностному окладу (окладу полностью). Если работник принимается на срок до двух месяцев, испытательный срок ему не устанавливают. Работникам, обучающимся по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального образования на период десять учебных месяцев перед началом выполнения дипломного проекта (работы) или сдачи государственных экзаменов, устанавливается по их желанию рабочая неделя, сокращённая на 7 часов. График сменности доводится до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения его в действие. Так, при высвобождении работников за два месяца информируется служба занятости. Если работнику установлена часовая тарифная ставка, что заработок работнику начисляется за фактически отработанное время в расчётном месяце путём умножения часовой тарифной ставки на количество фактически отработанных им часов. Если работник хочет уволиться до истечения двух месяцев, он должен предупредить вас об этом за три дня и обязательно в письменном виде (ст. Для завершения диссертаций на соискание учёной степени кандидата наук работнику предоставляется отпуск с сохранением заработной платы продолжительностью три месяца; на соискание учёной степени доктора наук продолжительность такого отпуска составляет шесть месяцев, в порядке, установленном положением об аспирантах, докторах и соискателях. Исходя из этого, работодатель вправе предупредить работника и за больший промежуток времени (например, за три, четыре месяца и более). При любом режиме работы расчёт средней заработной платы работника производится исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за 12 календарных месяцев, предшествующих периоду, в течение которого за работником сохраняется средняя заработная плата. В этот период, длящийся иногда несколько месяцев, зарплата работников и другие расходы остановившихся предприятий оплачиваются за счёт ассоциации. Но до этого ещё целый месяц: пока начертишь план реставрации, пока наймёшь работников — пройдёт немало времени. О введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее, чем за два месяца. При перерыве в работе от 30 дней до 6 месяцев форму подготовки персонала для допуска к самостоятельной работе определяет руководитель организации или структурного подразделения с учётом уровня профессиональной подготовки работника, его опыта работы, служебных обязанностей и др. Иногда проходили месяцы до их появления в газете и только по затянувшейся паузе, и по коротким репликам работников редакции я догадывался, какая борьба происходила вокруг них. Если работодатель в течение четырёх месяцев не подаст заявку на выдачу патента, право на получение патента принадлежит работнику. Оклад (должностной оклад) представляет собой фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определённой сложности за календарный месяц без учёта компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Кроме того, приблизительно каждые полтора месяца организуются встречи волонтёров и социальных работников, где они беседуют на протяжении одного-полутора часов. Бригадирское дело не томило его в остальные дни месяца, кроме тех двух, в которые он выписывал заработок своим работникам. Работники из числа оперативного, оперативно-ремонтного персонала, оперативных руководителей проверяются в контрольной противоаварийной тренировке 1 раз в 3 месяца. Если непрерывный трудовой стаж восстановлен в установленном порядке, то в трудовую книжку работника по последнему месту работы в графу 3 раздела «Сведения о работе» вносится запись: «Непрерывный трудовой стаж восстановлен с такого-то числа, месяца, года». Заявление о государственной регистрации может содержать просьбу заявителя о её проведении в срок менее месяца и отметку в этом случае работника данного органа о согласовании или несогласовании указанной просьбы. Табель составляется работником кадровой службы организации либо мастером производственного подразделения и дважды в месяц передаётся в бухгалтерскую службу. Таким образом, если работники организации выполняют свои трудовые обязанности на территории другой организации более одного месяца, то можно считать, что там работодателем созданы для них стационарные рабочие места. Оклад (должностной оклад) представляет собой фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определённой сложности за календарный месяц без учёта компенсационных, стимулирующих и социальных выплат (ст. Взять отпуск работник может в любое время, не дожидаясь шести месяцев. Если работнику установлена дневная тарифная ставка, то заработок работнику начисляется за фактически отработанное время в расчётном месяце путём умножения дневной тарифной ставки на количество фактически отработанных им дней. О предстоящих изменениях определённых сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Для работников, получающих оклад (должностной оклад), наличие в календарном месяце нерабочих праздничных дней не являются основанием для снижения их заработной платы. В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен. Работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учётных периодов (рабочего дня, недели, месяца и др.). Размер средней заработной платы (среднего заработка) устанавливается на день причинения вреда и подсчитывается на общих основаниях исходя из фактически начисленной ему заработной платы и фактически отработанного им времени за 12 календарных месяцев, предшествующих периоду, в течение которого за работником сохраняется средняя заработная плата. Но потом, когда вместо обычных для всех других работников 8 — 10 статей в месяц, я стал делать 15 — 20, начальство просто меня стало обманывать.

Работник месяца Критерии успеха

Если все сделано правильно, наличие в вашей компании формальных и надежных критериев «Сотрудник месяца» может стать очень мощным инструментом для поднятия морального духа, мотивации сотрудников и развития культуры общественных похвал, наград за выдающиеся достижения и признания.

В этом посте мы будем копаться в следующих темах:

Зачем нужна программа «Сотрудник месяца»?

способов наградить сотрудника месяца

Лучший способ узнать сотрудников

Как внедрить решение для межведомственного опроса

Процесс выбора сотрудника месяца

Сотрудник месяца Критерии: что вы должны измерить?

Достоверность

Респект

Товарищество

личность

Равенство

Обязательства по работе

Личное выступление

Настройка правил для выбора сотрудника месяца

Смешай

Выбор правильных наград

Зачем нужна программа «Сотрудник месяца»?

Внедрение ежемесячной программы признания сотрудников может оказать сильное влияние на вашу команду.Тем не менее, это всегда следует делать с четкими целями, в противном случае вы рискуете потратить много времени и денег на славный конкурс популярности, который приведет к небольшим результатам и рискует оттолкнуть некоторых членов вашей команды.

Читайте также: Программа «Сотрудник месяца» — стоит ли это того?

Итак, что вы хотите достичь? Вот некоторые популярные цели:

• Лучшее вовлечение сотрудников
• Увеличение производительности
• Улучшение рейтинга обслуживания клиентов
• Более высокое качество ваших товаров или услуг
• Сокращение ошибок или жалоб от клиентов
• Ускоренные сроки выполнения работ
• Улучшение удержания сотрудников

способов наградить сотрудника месяца

После того, как вы определили основную цель, которую вы хотите достичь с помощью программы поощрения сотрудников, самое время настроить механизм выбора.

Очень распространенный способ выбрать победителя каждого месяца — создать комитет по назначениям, состоящий из менеджеров и руководителей из всех отделов компании, включая отдел кадров. В этом случае комитет собирается один раз в месяц, и каждый член назначает человека, исходя из поставленных целей; Затем группа обсуждает достоинства каждого кандидата и приступает к голосованию за победителя.

Недостатком этого подхода является то, что некоторые менеджеры могут лучше выполнять «кампанию» от имени одного из членов своей команды, чем другие.В некоторых других случаях комитет может просто отказаться от списка предыдущих кандидатов до тех пор, пока каждый не получит шанс заработать титул.

Второй способ присуждения звания «Сотрудник месяца» — это вовлечение всей компании в процесс номинации. Это может быть достигнуто с помощью либо простых, не требующих высоких технологий форм для выдвижения кандидатов и выпадающего списка, либо более сложных онлайн-форм, где каждый номинант может ввести имя своего кандидата вместе с коротким абзацем, обосновывающим их решение.

Хотя это более демократичный способ выбора победителя, привлечь всех к участию может быть непросто, особенно после того, как программа была запущена в течение нескольких месяцев. Кроме того, процесс выдвижения кандидатов такого типа имеет тенденцию отдавать предпочтение сотрудникам, которые по роду своей работы обычно взаимодействуют с большим количеством людей в компании и, таким образом, становятся более заметными и, возможно, более популярными.

Также читайте: Как выбрать сотрудника месяца

Лучший способ узнать сотрудников

Что, если бы вы могли иметь лучшее из обоих миров? Что если бы был способ автоматически, органично и без особых усилий выявить выдающихся сотрудников каждого месяца в разных измерениях и заставить всех в компании активно награждать победителя более объективным и естественным образом?

Представьте себе этот сценарий:

Каждый сотрудник получает еженедельный анонимный опрос, в котором ему задаются вопросы о людях, с которыми он регулярно общается.Каждый вопрос должен быть рассчитан на оценку человека, оцениваемого по различным параметрам, которые заботятся о компании. Затем, в конце месяца, тот же комитет мог встретиться и наградить победителя, просто отсортировав оценки сотрудников по каждому измеренному измерению. Это позволит собирать огромное количество данных, что позволит комитету выявить победителя или победителей в нескольких категориях.

Как внедрить решение для межведомственного опроса

1. Напишите список не менее 150 вопросов.
   1. Мы рекомендуем от 5 до 10 категорий.
2. Распределите их по размерам от 5 до 10 (вы можете использовать те, которые мы предлагаем ниже)
   1. Убедитесь, что в каждом измерении есть не менее 20 вопросов. Помните, что вы будете задавать только несколько вопросов каждую неделю.
   2. Чтобы вам было легче, вот список лучших вопросов, которые нужно задать о членах вашей команды, уже классифицированных по некоторым популярным параметрам.
3. Используя такой сервис, как SurveyMonkey, Wufoo или QuestionPro, создайте опрос.
   1. Задавайте не более 5-10 вопросов каждую неделю.
   2. Убедитесь, что каждый вопрос позволяет пользователю связать балл с именем как минимум 5 коллег, с которыми у него тесные рабочие отношения.
   3. Очень важно, чтобы ваш опрос был анонимным, поэтому не запрашивайте личную информацию респондента.
4. Отправляйте опрос по электронной почте раз в неделю. Эта частота позволит вам быстрее собирать больше информации, в то же время обеспечивая достаточную статистическую достоверность, чтобы доверять результатам.
5. Соберите и проанализируйте данные в электронной таблице.
6. Определите лучшие оценки в каждом из аспектов заданных вами вопросов.
7. Представить результаты в комитет и наградить победителя / ей.
8. Повторять каждый месяц.

Если вы думаете, что создание таких опросов вручную — это слишком много работы, тогда ищите программное обеспечение по вовлечению сотрудников, такое как EPIC, которое позаботится о вас за весь процесс, начните с финиша и предоставьте вам все баллы и правильные данные, чтобы сделать их максимально информированными решения.

Процесс выбора сотрудника месяца

После того как вы собрали все результаты опроса, вы можете рассчитать среднее значение для каждого из измерений, а также общее среднее значение для каждого отдельного ответа о конкретном сотруднике.

Теперь, когда вы определили лучших пяти или десяти членов команды, которых вы можете, либо наградите победителя непосредственно из их результатов, либо представьте финалистов в комитет, который сможет проголосовать за победителя.

Кажется, много работы? Если честно это так.Тем не менее, преимущества участия каждого в процессе отбора не только обеспечат признание нужных людей, но и создадут чувство цели, дух товарищества, индивидуальность и принадлежность к каждому отделу.

Если у вас нет времени или сил самостоятельно составить программу такого типа, продолжайте читать. У нас есть готовое программное решение, которое сделает вашу жизнь намного проще.

Но сначала …

Критерии для работника месяца: что вы должны измерить?

По нашему мнению, критерии выбора сотрудника месяца должны включать наличие как безупречного отчета о производительности труда, так и высокого уровня эмоционального интеллекта и, следовательно, неизменно хорошо подходят для компании и их команды.

Кто-то с высоким показателем эмоционального интеллекта обычно будет очень занятым сотрудником с позитивным настроем. Они не только квалифицированные и компетентные работники, но также и преданные своему делу, способные выполнять свою работу наилучшим образом. Кроме того, они тратят время и энергию на создание уважительной, веселой, творческой и в целом позитивной рабочей обстановки для себя и своих товарищей по команде.

Существует множество критериев для оценки того, как человек вписывается в организацию, и в Clarity Wave мы сузили его до семи ключевых аспектов, которые составляют хорошо округленного человека:

1. Достоверность
2. Респект
3. Товарищество
4. личность
5. Равенство
6. Рабочее обязательство
7. Личное выступление

Достоверность

Это измерение измеряет, как человек воспринимается с точки зрения его навыков общения, компетентности, ясности и целостности.Работник с высокой степенью доверия, как правило, очень надежный. Они появляются вовремя, делают то, что говорят, и говорят, что делают. Они честны и прямолинейны со своими коллегами.

Респект

Почтенный человек — это не тот, кто всегда соглашается со всеми, а тот, кто ценит мнение своих коллег, даже если они не согласны с ними. Кто-то с высоким уровнем уважения прилагает постоянные усилия, чтобы не дискриминировать или оскорблять других за их решения или образ жизни.Они всегда благодарны, вежливы, внимательны и признают ценность с точки зрения других людей.

Товарищество

Быть человеком с высоким уровнем общения не означает дружить со всеми в офисе и тусоваться с ними в течение счастливого часа каждый вторник. Это означает работать каждый день, чтобы создать здоровую и теплую рабочую среду. Лучшие компании, в которых вы работаете, обычно демонстрируют высокий уровень человечности, который может стать возможным только при наличии чувства товарищества и близости.

личность

Идентичность — это чувство принадлежности, которое получают члены команды, когда они на 100% привержены своей работе и успеху своей компании. Люди с высоким уровнем идентичности обычно являются лучшими послами бренда. Они продвигают свою компанию не только своим клиентам, но и любому потенциальному сотруднику. Они гордятся тем, что являются частью чего-то большего, чем они сами, и они носят цвета компании каждый день.

Равенство

Сотрудник, который относится ко всем с чувством справедливости, обычно помогает создать рабочее место, в котором политиканство и закулисные сделки редко являются способом добиться цели.Людей, занимающих руководящие должности, обычно легче оценить в этом измерении, однако каждый человек может следовать Золотому правилу и быть уверенным, что он никогда не сделает другим то, что он не хочет, сделал с ними. Люди, которые избегают фаворитизма или проявляют какую-либо предвзятость при общении со своими коллегами, обычно считаются обладающими высокой степенью равенства.

Обязательства по работе

Люди, которые приходят на работу не потому, что должны, а потому, что они увлечены тем, что они делают, имеют высочайший уровень приверженности своей работе.Эти сотрудники обычно делают такие мелочи, как выключение света, когда конференц-зал пуст, или уборку мусора, даже когда никто не наблюдает за ними. Они приходят рано и уходят поздно и, по большей части, ведут позитивные и оптимистичные беседы со своими товарищами по команде.

Личное выступление

Обратите внимание, что это измерение эмоционального интеллекта не имеет ничего общего с измеримыми KPI, а скорее с тем, как другие воспринимают ваше профессиональное развитие в организации.Это измерение тесно оценивает, как все делается, и восприятие сотрудников относительно общего отношения сотрудника. Поскольку цели, как правило, известны только руководителям работников, восприятие остальной части команды в отношении работы человека может быть очень показательным.

Настройка правил для выбора сотрудника месяца

При создании такой программы вы должны убедиться, что правила понятны. Вот некоторые вещи для рассмотрения:

1. Должен ли сотрудник проработать в компании минимальный период времени, прежде чем он сможет выиграть?
2. Может ли сотрудник выигрывать подряд, или между победами должен быть перерыв?
3. Являются ли сотрудники, занятые неполный рабочий день, такими же подходящими, как и работающие полный рабочий день?

Смешай

В зависимости от целей компании вы можете очень хорошо чередовать различные измерения каждый месяц и сосредоточиться на одном в частности.Например, один месяц может быть посвящен личной эффективности, и победитель будет выбран путем выбора человека с самым высоким баллом в этом измерении. На втором месяце вы можете сместить акцент на доверие, идентичность или любые другие измерения.

Выбор правильных наград

Работника месяца следует публично хвалить и вознаграждать чем-то значимым. Член команды должен чувствовать себя особенным во многих отношениях. Некоторые из наиболее распространенных идей:

• Подарочные карты
• Парковочное место
• Мемориальная доска (общедоступная)
• Холодные наличные
• Один на один обед с генеральным директором
• Свободный выходной
• Трофей

Еще лучше, дайте сотрудникам возможность рассказать вам, как они хотели бы, чтобы вас узнали, и вы будете удивлены тем, как один приз может быть полезен для одного человека, а не для другого.

Заключение

Как мы упоминали выше, ручное создание опроса между сотрудниками требует большой кропотливой работы, но отдача того стоит. Однако использование таких инструментов, как EPIC, делает этот процесс намного проще и более органичным. Объем информации, которую вы получите о каждом сотруднике, позволит вам не только иметь точные критерии выбора «Сотрудник месяца», но и точно определить любые токсичные элементы, которые могут вызывать большой стресс в вашей организации.

Если у вас есть какие-либо вопросы о том, как управлять программой «Сотрудник месяца» с помощью нашей уникальной системы программного обеспечения для участия, EPIC, посетите нас по адресу ClarityWave.com.

Изображение лицензировано от Depositphotos.com

,

Как выбрать сотрудника месяца

Опубликовано 3 марта В знак признания Байрон Конвей

Удовлетворенность сотрудников и радость на рабочем месте могут быть достигнуты путем поощрения таких наград, как ежемесячный сотрудник, для создания здоровой конкуренции и мотивации среди сотрудников.Такие программы поощрения поощряют сотрудников повышать свою производительность и эффективно работать. Организации должны отмечать сотрудников, которые преуспели в области, выбирать лучших из лота, узнавать и награждать сотрудников. Одним из аспектов выбора сотрудника месяца являются критерии, которым необходимо следовать, чтобы выбрать лучшее из лота. Критерии отбора зависят от двух основных аспектов — качества работы и отношения к работе. Некоторые из других факторов, которые помогают в выборе лучшего сотрудника месяца, включают производительность, качество, посещаемость и несколько других факторов за предыдущий месяц в зависимости от роли сотрудника.

Критерии выбора работника месяца

1. Одним из ключевых критериев приемлемости является то, что работник должен находиться в указанном месте в течение как минимум двух лет, а работник не должен находиться на испытательном сроке во время выдвижения.

2. Звание работника месяца может быть получено работником более одного раза с перерывом не менее оговоренного периода времени между получением последней награды и следующей награды.

3. Сотрудник должен быть активным человеком, который не удерживается от инициатив по мере необходимости.

4. Сотрудник должен постоянно обеспечивать высокое качество работы.

5. Сотрудник должен обязательно быть отличным командным игроком, который может приспосабливаться к любым условиям и условиям, и у него есть талант к работе и работать в тандеме с людьми с разным темпераментом.

6. Сотрудник должен обладать лидерскими качествами.
7. Прежде всего, работник должен быть человеком с позитивным отношением к эффективной работе в любой рабочей среде.

Процесс выбора сотрудника месяца

1. Процесс выбора лучшего сотрудника за месяц осуществляется с помощью правильного процесса, посредством которого вознаграждение сужается до одного человека. Обычно в большинстве организаций соответствующие критерии и форма для такого вознаграждения размещаются в разделе HR на веб-сайте компании.

2. Затем от кандидатов запрашиваются кандидатуры, чтобы они могли подать заявку после публикации уведомления. Заполненную форму для получения вознаграждения необходимо отправить в контактный центр HR.

3. Номинатор должен подписать форму. HR не несет ответственности за формулировку работника месячного комитета. Это обычно формируется прошлым сотрудником участников месяца.

4. Ежемесячно этот комитет собирается и рассматривает все кандидатуры и сводится к выбору соответствующего сотрудника на предстоящий месяц для указанной категории.При необходимости отправляется последующее электронное письмо.

5. HR сотрудничает с соответствующими менеджерами / директорами / руководителями, чтобы обсудить и запросить их мнения.

6. После того, как весь необходимый процесс завершен, HR поделится электронным письмом, информирующим всех о том, что должна быть назначена функция награждения, с объявлением установленного времени и места проведения.
7. После того, как сотрудник получит награду, его или ее имя будет выделено в бюллетене отдела, передано через команду / организацию через почтовые программы, а также выделено в ежемесячном бюллетене отдела кадров и размещено на веб-странице отдела кадров. слишком.

Лучшая практика Сотрудник месяца Программы

1. Поставленные цели: Хотя целью программы «Лучший работник месяца» является повышение морального духа сотрудников; должно быть чувство выполненного долга, привязанное к программе. Цель программы должна быть поставлена ​​перед выбором лучшего сотрудника месяца.
2. Установление руководящих принципов: Должны быть установлены надлежащие руководящие принципы и цели, прежде чем сотрудник достигнет статуса работника месяца, чтобы сотрудники работали над этим.Должны быть установлены четко сформулированные, простые для понимания критерии, чтобы сотрудники знали, что необходимо сделать, и работали соответственно, чтобы получить звание сотрудника месяца.
3. Выберите ваши награды: Тип премии, которая будет присуждена работнику месяца, должен быть хорошо продуман и соответствующим образом спланирован. Например, вы можете подумать о нескольких вариантах, таких как подарочная карта, табличка, специальная парковка, денежное вознаграждение или даже выходной день, помимо обычного трофея и сертификата.На веб-сайте компании и в бюллетене также должно быть указано имя победителя.
4. Сообщите о программе: Сообщите сотрудникам заблаговременно, чтобы они знали о критериях получения награды. Запрашивайте отзывы из соответствующих источников и заранее информируйте сотрудников о конкурсе. Победитель за каждый месяц должен быть подтвержден веской причиной для получения указанной награды. Приятно сообщить, как победитель выполнил все критерии и получил право на премию.Это способствует прозрачности и устраняет любые сомнения в умах коллег.

Сертификат

и формат письма лучшего сотрудника месяца

Сертификат: Сертификат вручается работнику месяца. Этот сертификат может иметь различные стандартные шаблоны или форматы. Например, сертификаты могут иметь следующий шаблон: элегантный шрифт, богато украшенный, с синей цепочкой. Шаблон сертификата сотрудника обычно готов к использованию в формате, где достаточно места для настройки и обновления по мере необходимости.Сертификат обычно содержит имя сотрудника, название сертификата, достижения сотрудника, название компании и, при необходимости, еще несколько деталей.

Формат письма: Письмо также имеет стандартный формат, в котором название организации упоминается в первых нескольких строках. Затем от имени компании поздравляется сотрудник, и указываются месяц и год получения награды. В письме также перечислены причины и параметры выбора сотрудника как лучшего за месяц.Тип премии (будь то наличные, сувенир или другие) также упоминается в письме. В заключительных строках упоминается, что организация или отдел ожидают того же духа с новым энтузиазмом в предстоящих начинаниях. Письмо заканчивается подписью менеджера по персоналу.

Награда «Сотрудник месяца» — одна из лучших инициатив, которая не только повышает моральный дух сотрудников, но и помогает им быть более продуктивными для более широких интересов организации. Это создает ощущение здоровой конкуренции среди сверстников, так что все с энтузиазмом выступают лучше, чтобы он или она могли номинировать себя на премию в следующем месяце.Это также помогает в формировании духа настойчивости, поскольку это ежемесячный процесс, и сотрудники могут каждый месяц пытаться объявить свое имя как лучшего сотрудника.

,

Как демотивировать ваших лучших сотрудников

может показаться осмыслением того, что когда компании узнают своих работников с наградами, они, скорее всего, увидят повышение морального духа и, возможно, даже вдохновят их работать больше.

Оказывается, что иногда вознаграждение сотрудников за хорошее поведение может иметь неприятные последствия, что приводит к снижению мотивации и производительности.

Более 80 процентов компаний присуждают премии, связанные с работой, такие как «работник месяца» или «лучший продавец».«Менеджеры часто рассматривают эти награды как недорогие способы повышения производительности труда; многие считают, что, когда сотрудники греются в лучах корпоративной похвалы, они могут даже почувствовать мотивацию работать больше в долгосрочной перспективе.

Но новое исследование предполагает, что некоторые награды могут на самом деле иметь противоположный эффект, согласно недавней работе под названием «Грязная стирка программ вознаграждения сотрудников: фактические данные», написанной ассистентом Гарвардской школы бизнеса профессором Яном Ларкиным вместе с профессором Ламаром Пирсом и докторант Тимоти Габлер из Олинской школы бизнеса при Вашингтонском университете в Санкт-ПетербургеЛуи.

Исследователи изучили программу поощрения за участие, инициированную менеджерами в одной из пяти торгово-промышленных прачечных, принадлежащих той же компании на Среднем Западе. Идеальная посещаемость была определена как отсутствие неоправданных пропусков или опозданий в течение месяца.

У менеджеров завода были все правильные намерения, когда они осуществили премиальную программу. Прогулы и опоздания обходятся американским компаниям в 3 миллиарда долларов в год. А в случае прачечной опоздание или отсутствие одного работника может повлиять на производительность другого.Например, если одна команда работников отстает от работы, другие работники, находящиеся в очереди, остаются без дела.

Звездных сотрудников, которые ранее имели отличную посещаемость и были высокопроизводительными, в конечном итоге потеряли производительность на 6-8 процентов

Программа награждения за посещение завода началась в марте 2011 года и продолжалась в течение девяти месяцев. Сотрудники с отличной посещаемостью в течение месяца, в том числе без уважительных причин отсутствия или опозданий, были выбраны для розыгрыша подарочной карты за 75 долларов в местный ресторан или магазин; Имя победителя было выбрано на собрании, на котором присутствовали все сотрудники.В конце шестого месяца руководитель завода провел еще один розыгрыш подарочной карты на 100 долларов для всех сотрудников с отличными показателями посещаемости за предыдущие шесть месяцев.

Программа действительно принесла одно преимущество, которое искали руководители завода: она снизила средний уровень опозданий и привела к более точному прибытию работников, которые участвовали.

проветривание грязного белья

Тем не менее, когда Ларкин и его коллеги более внимательно посмотрели табели рабочего времени и записи, показывающие количество белья, которое фактически было сделано как до, так и после введения программы, они обнаружили, что завод — в отличие от других четырех, которые не имели Программа награждения — с некоторыми проблемами:

• Во-первых, сотрудники закончили «игровую» программу, вовремя появляясь только тогда, когда они имели право на получение награды, и в некоторых случаях звонили больным, а не опаздывали.Самое интересное, что у работников было на 50 процентов больше вероятности незапланированного «одиночного отсутствия» после введения премии, предполагая, что работники, которые в противном случае приехали бы на работу с опозданием в определенный день, могли бы вместо этого вызвать больных, чтобы избежать дисквалификации, или просто остаться дома, потому что они будут дисквалифицированы из премии независимо.

  Кроме того, хотя пунктуальность улучшилась в течение первых нескольких месяцев программы, в более поздние месяцы стали появляться старые модели опозданий.И как только сотрудники были дисквалифицированы, а награда была недоступна, их пунктуальное поведение снова упало. Ларкин говорит, что это противоречит тому, во что верят некоторые люди, — что такая программа наград может привить долгосрочную картину своевременной работы работников.

  Надежда состоит в том, что с наградой «вы заставляете их делать то, что вы хотите, чтобы они делали привычным образом», говорит Ларкин. «Но мы можем сказать, что с точностью до наоборот. Поведение изменилось только тогда, когда люди имели право на награду.»



• Во-вторых, и, возможно, что еще важнее, звездные сотрудники, которые ранее имели отличную посещаемость и были очень продуктивными, в результате понизили производительность на 6–8 процентов после введения программы. Это говорит о том, что эти сотрудники были фактически отключены — и их мотивация упала — когда менеджеры ввели награды за хорошее поведение, которое они уже демонстрировали.

  Эти работники могли полагать, что программа присуждения премии была несправедливой; в конце концов, они приходили на работу вовремя до программы посещения, поэтому они задавались вопросом, зачем нужна награда и почему некоторые сотрудники, которые раньше приходили на работу, выигрывали эту награду.

  «Награда демотивировала этих сотрудников», — говорит Ларкин, который взял интервью у рабочих на заводе, чтобы получить дополнительную информацию. «Люди считали несправедливым признавать людей, которые только изменили свое поведение из-за этой награды. Они чувствовали, что« я труженик, и теперь они присуждают награды за что-то вроде посещаемости. Что обо мне? » «



• В целом, программа награждения фактически привела к снижению производительности завода на 1,4 процента, что составило почти 1500 долларов США в месяц для завода.

  «Демонстрация ваших лучших исполнителей в течение всех восьми часов на работе привела к гораздо большему снижению производительности, чем лишние пять минут работы от того, кто обычно опаздывал», — говорит Ларкин.

В конечном счете, исследователи пришли к выводу, что вознаграждение одного поведения иногда может «вытеснять» внутреннюю мотивацию другого.

Награды, которые работают

Несмотря на то, что эта конкретная награда принесла больше вреда, чем пользы, многие другие виды поощрительных вознаграждений оказались полезными для компаний.Но Ларкин говорит, что корпоративные менеджеры должны тщательно управлять ими, чтобы убедиться, что сотрудники не играют в систему и что программы не вызывают непреднамеренных негативных последствий.

«Многие программы премий создали ценность и экономически выгодны для компаний», — говорит он. «Наша статья не должна восприниматься как общая критика наград. Вы не можете сказать, что награды хорошие или плохие. Это зависит от того, как они реализованы».

Эта конкретная награда за посещаемость, возможно, была особенно ошибочной, поскольку вместо того, чтобы вознаграждать работников за исключительную производительность, она вознаграждала их за выполнение базовых ожиданий работы.

«Многие награды направлены на выявление людей, стоящих на вершине класса, или людей, которые прошли лишнюю милю», — говорит Ларкин. «Эта награда не признавала людей, которые выходили за рамки. Это была награда за поведение, которое должны делать сотрудники».

Кроме того, Ларкин считает, что награды более эффективны, когда они признают хорошее поведение в прошлом, а не поведение в будущем. Плюс награды за прошлую производительность вряд ли увидят столько игр, говорит он.

«Мотивационно слышать, что вы хорошо поработали и вас признают за то, что вы поступили правильно», — говорит он.«И это хороший пример для других людей. Люди не получают вознаграждение, потому что они изменили свое поведение, чтобы соответствовать тому, что хотел менеджер, или посредством игр».

Ларкин говорит, что в исследовании стирки само вознаграждение — подарочные карты — могло привести к более высокой вероятности игры. Иногда лучше держать деньги вне сделки.

«Люди очень сильно реагируют на денежные стимулы этим игровым менталитетом», — говорит он. «Когда я говорю с компаниями о призовых программах, я говорю им:« Не вкладывайте эти 500 долларов или поездку на Багамские острова.«Это звучит как хорошая вещь, но это также меняет психологическое мышление людей».

Вместо этого Ларкин говорит, что компании могут добиться большего успеха, просто подарив людям хорошую табличку, отправив электронное письмо сотрудникам или созвав собрание, чтобы публично узнать определенных работников перед всей командой.

«Вы не можете установить цену за это. Признание того, что вы хорошо поработали и что другие об этом слышат, стоит больше, чем деньги».

Форма для номинации «Лучший работник месяца» — PDF | Word

Формуляра «Номинация« Сотрудник месяца » — это шаблон, который предоставляет метод голосования за Сотрудника, который, по мнению кого-либо, должен получить различие между Сотрудником месяца и его или ее Работодателем. Как правило, организациям, которые предпочитают уважать сотрудников с таким отличием, будет установлена ​​процедура голосования. Эта форма будет дополнять или даже улучшать такие процедуры голосования, предоставляя единый письменный бюллетень для избирателей-сотрудников.Это в интересах работодателя, так как структурированная форма будет легче анализировать и подсчитывать.

При тщательном планировании программа «работник месяца» может помочь создать позитивную и выделенную рабочую среду. Признание работника должно быть сделано честно. Руководство должно обеспечить согласованность и беспристрастность процессов назначения, отбора и поощрения выдающихся работников.

Шаг 1 — Квалификация сотрудников

Работодатель должен решить, кто имеет право стать работником месяца.Это касается как справедливости, так и оптики, и критерии соответствия должны быть согласованы с целями программы. Если цель заключается в поощрении преданных сотрудников и стимулировании мотивации всей компании, то, вероятно, следует исключить руководство, руководителей и других сотрудников высшего уровня. Точно так же многие программы признания сотрудников исключают подрядчиков, временных работников и недавних наемных работников.

Хотя руководство может чувствовать, что оно лучше всего подходит для оценки эффективности работы сотрудников, большинство рабочих мест выбирают кандидатуры сотрудников.Это может показаться более справедливым по отношению к работникам, а также может способствовать формированию общего чувства общности.

Шаг 2 — Оценка эффективности работы

Как будут оцениваться назначенные сотрудники? Это просто, если есть одно явное преимущество, но у крупной корпорации может быть несколько качественных кандидатов на работу в качестве работника месяца.

Руководство должно решить, как показатели эффективности и популярная поддержка будут влиять на окончательное решение. Это должен быть последовательный и прозрачный процесс — и сотрудники не должны чувствовать, что решения о присуждении премии принимаются невольно.

Шаг 3 — Укажите причины для номинации

Целесообразно сообщить критерии отбора до процесса выдвижения. Что больше всего заботит компания? Некоторые распространенные примеры достоинств рабочего места включают командную работу, улучшение со временем и благодать под давлением.

Шаг 4 — Проведите встречу наград

Для максимальной отдачи, работник месяца должен отмечаться на открытом собрании. Некоторые рабочие места предпочитают предоставлять подарок, но, как минимум, победителю следует предоставить сертификат или другое осязаемое подтверждение превосходства.

Опять же, последовательность является ключевым. Церемонии награждения не должны быть спорадическими или иным образом казаться слабыми усилиями. Сотрудники могут оценить даже небольшие предложения, если они сделаны с некоторой продуманностью и осторожностью.

Хорошо выполненная программа может показать сотрудникам, что руководство заботится, и может помочь воспитать преданность и лояльность работников. Это также может быть тактичным способом телеграфировать определенные атрибуты, которые руководство хочет развить в штате, и может добавить легкомыслие к другим утомительным встречам.

,