Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?. Менеджмент
Вопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры?
Ответ
Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.
Линейные менеджеры координируют деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня (рис. 1).
Рис. 1. Линейные руководители
Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.
Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.
Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит также на уровне цехов и отделов (рис. 2).
Рис. 2. Функциональные руководители
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
Уровни менеджмента — Карьера на vc.ru
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Уровень 1. Линейный менеджмент
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Менеджер линейный - Энциклопедия по экономике
Обычно одни и те же способы и методы менеджмента используются для различных типов проектов. При этом менеджеры линейно-функциональных подразделений отвечают за работу, которую их персонал выполняет для проекта, а менеджер проекта и его группа несут ответственность за планирование, контракт и контроль за выполнением операций по контракту. [c.285]
Всю систему менеджеров (линейных, функциональных, обслуживающих) принято делить по должностям на три иерархических уровня (рис. 17.3) [c.376]
Подготовка персонала к переходу на новую модель оплаты труда имеет важнейшее значение для успеха проекта в обязанности инициативной группы входит организация подготовки менеджеров, линейных руководителей проекта и коллективов пилотных подразделений. Поэтому во время проводимых ею семинаров необходимо рассмотреть следующие вопросы. [c.58]
Фонд премирования топ-менеджеров на уровнях 2 и 3 зависит ото всех трех типов критериев корпоративных показателей, показателей деятельности подразделения и индивидуальных показателей эффективности работы менеджера. Линейные менеджеры 4-го и 5-го уровней не оказывают значительного влияния на результаты деятельности компании в целом, поэтому в состав критериев их премиального фонда включены лишь показатели деятельности подразделения и индивидуальные показатели. [c.276]
В последние годы многие из наших корпоративных клиентов провели обширную реорганизацию, чтобы перенести принятие решений на возможно более низкий уровень управления (уровень линейного менеджера). Линейные менеджеры, прежде всего, заинтересованы в информации, позволяющей им получать ответы на конкретные вопросы и принимать решения на [c.913]
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом. [c.320]
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей па всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти, вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. [c.581]
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, [c.202]
Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, он способствует совершенствованию планирования, контроля и принятия решений путем делегирования линейным руководителям этих функций наряду с ответственностью за финансовые последствия своих решений с другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности целей. Вовлечение менеджеров в процессы планирования, контроля и принятия решений создает условия, при которых отдельные руководители не будут действовать вопреки интересам организации и ее целям (т.е. уменьшает возможность принятия дисфункциональных решений). [c.640]
Прежде чем переходить к вопросу о вводе в действие системы управленческого учета, бухгалтер-менеджер вновь должен напомнить себе о той двойной роли, которую он должен играть. Во-первых, он является членом руководства, в составе которого несет ответственность за руководящие указания всей фирме в целом а во-вторых, он является линейным менеджером, который руководит собственным внутренним учетным отделом, обеспечивая при этом максимально возможную эффективность. Обе эти функции хорошо видны в процессе ввода системы в действие. Далее даны предложения, которые направлены, в первую очередь, на ответственность бухгалтера-менеджера за свой собственный отдел. [c.451]
Главный бухгалтер не занимается линейным руководством кроме своего подразделения. Современная концепция говорит о том, что в работе главный бухгалтер подключает шестое чувство. Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что главный бухгалтер играет двоякую роль в организации. Первое его назначение - это представление высшему аппарату управления полных финансовых отчетов по подразделениям. Второе — оказание помощи менеджерам в планировании и контрольных операциях. [c.15]
Таким образом, главный бухгалтер должен балансировать между беспристрастностью, объективностью и необходимым участием в оказании помощи линейным менеджерам. [c.15]
Функции этих отделов (например.объяснения расхождений между бюджетными и фактическими показателями) обычно осуществляются опытным бухгалтером, который, достигнув определенной ступени, может объясняться на языке линейных менеджеров. Подытоживая, можно сказать, что прямые контакты между бухгалтерами и производственными менеджерами обычно внушают доверие к надежности финансовых отчетов. [c.15]
Разработка стандартов. На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. Лаконичный бюджет (или относительно жесткий бюджет) - это результат дискуссий между менеджером и его непосредственным начальником. Бухгалтеры, занимающиеся бюджетированием, инженеры, маркетологи должны учесть все предложения ассистентов и советников, но принятие окончательного решения, как правило, не в их компетенции. Линейный менеджер - вот тот человек, который осуществляет состыковку действительности со стандартами и бюджетами. [c.136]
Ограничения линейности. Почти все бухгалтеры и менеджеры используют линейную функцию затрат для аппроксимации зависимости затраты - выпуск или затраты - потребление определенного вида ресурса. [c.237]
Решение. Плановые накладные расходы будут выше в точке а и с и ниже, чем в точке Ь. Окончательное решение зависит от особенностей ситуации и организации. Линейная аппроксимация более рациональна во многих случаях, например более точное приближение не влияет на выбор решений, касающихся ценообразования и ассортимента выпускаемой продукции. На использование линейной аппроксимации влияет отношение менеджера к этой части учетной системы или системы в целом. Другими словами, малая неточность сама по себе может быть не важна в определенной ситуации или относится к тому же классу затрат. Но необходимость в высокой точности возникает реже, если рассматривается взаимосвязь множества решений и различных воздействий по отношению к системе в целом. [c.246]
Успешность работы линейных и функциональных руководителей, равно как и специалистов, к числу которых относятся бухгалтеры, аудиторы, финансовые менеджеры, экономисты и др., зависит от различных видов обеспечения их деятельности правового, информационного, нормативного, технического, кадрового и т.п. К числу ключевых элементов этой системы без сомнения относится информационное обеспечение системы управления предприятием, под которым следует понимать совокупность информационных ресурсов (информационную базу) и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельность данного предприятия. [c.176]
К составлению бюджетов следует привлекать не только сотрудников планово-финансового отдела предприятия, но и всех тех специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение - инженеров и линейных руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта, сотрудников бухгалтерии. [c.413]
Упорядоченность выражается в том, что их содержательная сторона проявляется в направленности на достижение синергического эффекта, ради которого и создается корпорация (см. гл. 6). Организационно это достигается через участие предпринимательских структур и назначение лиц в правление, совет директоров компании. Последний представляет собой исполнительный орган управления, устанавливающий не только корпоративную стратегию, задачей которой является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений, но и роль линейных менеджеров на уровне предпринимательских структур. Последние должны обеспечивать конкурентоспособность предпринимательской структуры и следовать своей роли, закрепленной за ними. [c.726]
В принципе, каждый линейный менеджер. Конечно, руководители структурных подразделений, например отделов сбыта, производства, материально-технического снабжения, а при дивизиональной структуре - руководители продуктовых групп, пользуются услугами специалистов по планированию. Однако последнее слово в планировании должно оставаться за функциональным руководителем. Он должен быть членом плановой комиссии и участвовать в совещаниях, на которых принимаются решения о соответствии планов поставленным целям. Планирование не имеет смысла, если органы управления верхнего уровня рассматривают его как нечто для них [c.197]
При идеальной организации планирование на предприятии относится к службе контроллинга. Без планирования контроллер - это что весы без одной чаши. Однако необходимо помнить, что контроллер не делает планы, а должен обеспечивать процесс планирования, что планирование - это задача каждого линейного руководителя, что для планирования на предприятии должен функционировать круглый стол , за которым собирались бы все его участники с целью совместной выработки комплекса планов, что в этом заключается сущность службы контроллера как сервисной службы менеджеров и что в связи с этим к контроллеру всегда относятся как к продавцу целей и планов. [c.288]
Контроллер выполняет роль лоцмана при реализации менеджером функции управления. Он является продавцом целей и планов и должен создать аппарат, помогающий определить местонахождение предприятия на данный момент на основе сравнений плановых и фактических показателей и разработать соответствующие корректирующие мероприятия. Вместе с тем планирование нельзя отделить от руководства. Цели и планы только тогда реалистичны, когда за ними стоит кто-то, занимающийся их реализацией. Этот кто-то должен быть мотивирован и вовлечен в работу. В связи с этим контроллер в качестве продавца планов должен заниматься линейным менеджментом. Предпочтительнее в 100 случаях стать на 1% лучше, чем в одном случае на 100%. Однако все должны содействовать этому процессу достижения цели. [c.299]
Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство. [c.412]
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше 86 [c.86]
Направления, по которым устанавливаются цели (табл. 5.1), ориентируют менеджеров на балансирование интересов участников, с которыми они связаны при достижении целей. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, соответственно, целей имеет не линейную зависимость, а более сложную, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации - задача, решение которой осложняется мно- [c.60]
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия. [c.84]
Амортизация. В процессе своей деятельности финансовый менеджер определяет амортизационную политику и применяет тот или иной способ начисления амортизации. Законодательство большинства стран разрешает предприятиям использовать механизм линейной амортизации или один из трех способов ускоренной амортизации. Линейная амортизация - это равномерное начисление износа оборудования в течение всего срока его службы. Она рассчитывается путем деления первоначальной (балансовой) стоимости основных средств на нормативный срок службы данного вида фондов. Отражение сумм амортизационных отчислений по видам основных средств и по времени начислений осуществляется в амортизационном бюджете и учитывается при формировании источников средств для финансирования процесса обновления производственного аппарата. [c.207]
В России в соответствии с Правилами ведения бухгалтерского учета могут использоваться все три метода ускоренной амортизации. Но для целей налогообложения по прибыли учитывается только линейная амортизация. Особое внимание на механизм ускоренной амортизации должны обратить финансовые менеджеры малых предприятий, где предусмотрены особые условия амортизации активной части их основных фондов. Малое предприятие имеет право при приобретении оборудования списывать 50% его стоимости в момент постановки на учет и дополнительно производить начисление амортизации с коэффициентом 2. Это увеличивает затраты предприятия и существенно уменьшает налогооблагаемую прибыль. [c.210]
Например, модели управления запасами используются для оказания помощи менеджерам для поддержания достаточного уровня запасов в целях удовлетворения спроса и выполнения производственных графиков, а также минимизации затрат на хранение складских запасов. В отличие от линейного программирования, представляющего собой общую модель решения задач, применяемую во многих областях деятельности, модель управления запасами разработана специально для данной предметной области. Модели управления запасами могут работать в условиях определенности или неопределенности спроса, известного или неизвестного срока реализации, использоваться для постоянно или периодически пересматриваемых систем. Кроме того, имеются специальные методики управления" запасами, позволяющие менеджерам поддерживать уровень складских запасов в соответствии с затратами на их хранение. [c.257]
При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается в глубине организации. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются не слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать направленной коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т. д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к ненаправленной коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд удельных княжеств , номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает двухуровневая экономика, подразделения пытаются отсасывать ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая [c.324]
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять проективную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2). [c.295]
ШТАБНОЙ ПЕРСОНАЛ В ОРГАНИЗАЦИИ (staff spe ialists in the organization) — специалисты, призванные повышать эффективность работы менеджеров линейных подразделений. При этом следует считаться с ограниченными возможностями штабных специалистов, что не позволяет им брать на себя функции принятия решений. Существует опасность того, что они могут обрести чрезмерное влияние и захотят взять на себя ответственность за принятие решений, что является прерогативой линейных руководителей. [c.265]
Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры. Другим категориям специалистов это, конечно, тоже не повредит, но тем, кто работает с клиентами и непосредственно сталки- [c.223]
Линейное программирование (linear programming) — раздел математического программирования, посвященный методам решения задач об экстремумах линейных функций на множествах, задаваемых системами линейных неравенств и равенств. Используется менеджерами для принятия решений в ситуациях с ограниченными ресурсами. [c.239]
Напомним, что в условиях рыночной экономики в бухгалтерском учете выделяют две относительно самостоятельные ветви финансовый и управленческий учеты. Цель первого — обеспечить аналитической информацией внешних потребителей, к которым относятся акционеры, налоговые органы, кредиторы, инвесторы и др. Информация для этой группы пользователей представляется в виде публикуемых годовых отчетов, т. е. результатные данные в системе финансового учета, как правило, являются общедоступными. Управленческий учет предназначен для генерирования информации линейным и функциональным руководителям фирмы. Данные в системе управленческого учета уже не являются общедоступными. Справедливости ради отметим, что подразделение бухгалтерского учета на две ветви пропагандируется в основном представителями англо-американской школы, которая все в большей степени распространяется в мире. Кстати, терминологию управленческий и финансовый вряд ли можно признать удачной ее не следует понимать буквально, и, более того, она нередко вводит в заблуждение начинающих финансистов, аналитиков и менеджеров, недостаточно владеющих основами бухгалтерского учета. Порой они искренне полагают, что, во-первых, эти два вида учета существуют раздельно и, во-вторых, для небухгалтеров достаточно знакомства пишь с управленческим учетом. На самом деле эти два вида учета в традиционной для англо-американской школы интерпретации неразделимы в принципе они имеют в основе одну и ту же информационную базу, а суть управленческого учета состоит в накоплении и систематизации данных о составе затрат и факторах формирования конечного финансового результата.— Примеч. ред. [c.409]
Аналитические расчеты в системе управления предприятием приходится делать практически любому экономисту, не говоря уже о функциональных и линейных руководителях1. Очевидно, что при любой классификации сотрудников аппарата управления можно идентифицировать круг аналитических процедур, которые превалируют для данной категории специалистов. Так, менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры), отвечая по своей должности за стратегический курс предприятия, занимаются2 аналитическими расчетами прогнозного характера и вынуждены учитывать макроуровневые показатели и тенденции. [c.33]
Понятия линейных и функциональных руководителей введены и обсуждаются в курсе теории управления (менеджмента). К линейным относятся руководители структурных подразделений, реализующих технологический процесс производства и реализации продукции, товаров, услуг это начальники и деректора предприятий, производств, цехов, складов и др. К функциональным относятся руководители служб, обеспечивающих основное производство и специализирующиеся на выполнении определенных функций управления (планирование, учет, контроль и др.) это руководители бухгалтерии, финансовой службы, планово-экономического отдела и т.д. Существую и другие классификации сотрудников аппарата управления в частности, руководителей различных подразделений нередко называют менеджерами и выделяют в зависимости от уровня управления менеджеров высшего, среднего и низшего звена. [c.33]
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности они важны прежде всего для линейных руководителей финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководителей финансовой службы. [c.413]
Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию — о том, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению — на любом уровне, — может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизиро-ванных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным бурлением и со столкновением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и политиканство не есть признаки плохого функционирования — оно присуще самой природе жизнедеятельности современной организации. [c.248]
Структура компании и культура управления. Оксановское речное пароходство - весьма специфическая компания, находящаяся под влиянием капитанской культуры . Все руководители пароходства в прошлом были капитанами. В капитанской среде существует негласная, но четкая иерархия капитанов сначала идут офицеры Военно-морского флота, затем моряки летучей рыбы - капитаны океанских линий, затем прочие морские капитаны и, наконец, собственно речники. Что же касается линейных менеджеров - капитанов самоходных судов, руководителей подразделений и цехов на берегу, то на их долю остается немного власти и ресурсов. Подразделения компании действуют в рамках строго установленных бюджетов при минимально возможной корректировке и практически лишены средств на дополнительное поощрение персонала, развитие собственных подразделений и т. п. В качестве компенсации такого положения выступает власть над подчиненными - матросами, техниками и рабочими. Руководители среднего звена сами определяют критерии найма и увольнения, вну- енний распорядок в подразделениях, схемы поощрений и особенно взысканий. [c.346]
Линейный менеджер - должностные инструкции функции обязанности и требования
Линейным менеджером может стать любой не равнодушный к своей судьбе сотрудник! Это первый твердый шаг к безумному взлету вашей карьеры!
Линейный менеджер руководит процессами производства или продажи в организации. От его толковых действий зависит, как в итоге будет сделана конкретная работа. Должностные обязанности линейного менеджера следующие:
- наделять нужной работой своих подчиненных;
- контролировать промежуточные и конечные результаты;
- решать конфликтные ситуации с клиентами;
- выполнять поставленный свыше план, а также поручения руководства.
Человек, работающий линейным менеджером, должен уметь быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, требующих оценки и аналитики. А также должен:
- обладать даром убеждения;
- иметь приятный и опрятный внешний вид;
- быть крайне стрессоустойчивым;
- любить общение с людьми;
- легко переживать критику и конфликты;
- стремиться к саморазвитию и постоянному росту.
Как стать линейным менеджером?
Современный работодатель требует от кандидатов в линейные менеджеры наличия высшего образования, а кроме него – практических знаний в управлении, продажах и конфликтологии.
Хорошими менеджерами становятся активные, энергичные экстраверты, обладающие интуитивным и творческим умом. Если вы можете сказать про себя, что вы имеете харизму, то вы точно справитесь с работой линейного менеджера. Останется только подтянуть знания отрасли бизнеса, в который вас потянуло.
В линейные менеджеры можно вырасти за 3-4 года. В компаниях, в которых ротация персонала приветствуется, на эту должность будут рассматривать инициативных сотрудников, умеющих работать самостоятельно. Однако чаще всего линейным менеджером становятся при помощи увольнения!
Да, да! Хотите стать менеджером – набирайтесь опыта на вашем нынешнем месте, и меняйте работу с повышением!
Линейными менеджерами являются:
- администраторы;
- руководители отделов;
- заведующие производством;
- старшие (продавцы, инженеры, консультанты).
Тренинги, тренинги и еще раз тренинги!
Чаще всего различные тренинги по продажам и управлению проводятся именно для линейных менеджеров. Они больше всех в компании нуждаются в том, чтобы их постоянно пичкали мотивационной жвачкой. Потому что от того, как будет замотивирован менеджер, будет зависеть то как он в дальнейшем замотивирует своих подчиненных. Помните, что тренинги – это отличный способ повысить свою компетенцию!
В помощь работодателю!
Работодатели в поисках кандидатов в линейные менеджеры могут воспользоваться следующим шаблоном вакансии:
В амбициозную компанию требуется не менее амбициозный линейный менеджер. Опыт работы в торговле обязателен. Мы гарантируем для отличных соискателей карьерный рост и стабильную зарплату. Условия стандартные:
- с 9 до 18,
- соцпакет,
- компенсация связи и бензина.
Перед собеседованием отправляйте резюме на наш электронный ящик, а также обязательно предварительно побеседуйте с hr-специалистом по телефону!
Мидл-менеджмент: забытый ресурс компаний
Мидл-менеджеры (в российской hr-практике их еще называют линейными руководителями) — это начальники отделов, руководители групп, заместители глав департаментов. Как говорится в исследовании «Le manager intermédiaire, intégrateur de la complexité » аналитической компании Boston Consulting Group, именно эти люди контролируют от 50 до 80% сотрудников и воплощают в жизнь идеи высшего руководства фирмы. Роль «мидла» сегодня недооценена, но именно этот сотрудник должен определять мотивацию команды и ее эффективность при работе с клиентами, ссылаться на реальные факты, когда необходимо принимать критические решения. В этой статье генеральный директор HRmaps Жанна Нечаева рассказала о стереотипах и современных тенденциях в менеджменте, о функциях идеального «мидл»-менеджера и о том, как нужно оптимизировать работу, чтобы усилить влияние линейного руководителя.
Откуда пошел стереотип, что линейный руководитель – это обязательно плохой управленец, которого не интересует коллектив той компании, где он работает? В чем причины такого отношения к нашим начальникам отделов?
-
Топ-менеджер не доверяет
Обычно топ-менеджеры не доверяют своим «младшим» начальникам решение стратегических задач и крайне редко предоставляют необходимые инструменты и возможности для самостоятельного управления. Так «мидлы» оказываются на позициях исполнителей, и, конечно, при таком раскладе у такого сотрудника нет персональной ответственности. Аналитики Boston Consulting Group отмечают, что только 25% линейных управленцев связаны со стратегическими решениями организации.
-
Он ходит только на совещания
Большую часть своего времени мидл-менеджеры проводят на бессмысленных совещаниях, от которых нет никакой пользы. Они могут принимать решения без указания вышестоящего руководства. Только 40% респондентов полагают, что менеджер среднего звена обладает властью, которая позволяет ему быть по-настоящему эффективным.
-
Несоответствие образования
Функции человека, который стоит между высшим руководством и персоналом — пока неизученная тема. При опросе линейных руководителей было выявлено, что только 32% людей, занимающих такие должности, считают, что их уровень образования адаптирован к современным требованиям бизнеса.
Задачи современного мидл-менеджера
Как мы писали выше, особенности современного управления, в которое вплелись люди поколения Y, искусственный интеллект и тотальная экономия, не так страшны для мидл-менеджеров. В тоже время выделяется ряд стратегических задач эффективного менеджера, выполнение которых позволит ему стать незаменимым в любой компании. Для реализации данных задач помимо работы штатного HR и использования аналитики, можно пользоваться инструментами HRMaps, которые помогают получать регулярную обратную связь, контролировать выполнение задач, оценивать компетенции и таланты сотрудников.
№ 1. Составлять емкие финансовые отчетности
Менеджеры среднего звена – от начальников отделов до руководителей служб контроля – обычно пишут для топ-менеджмента финансовые отчеты. Документы, которые состоят только из цифр, высшее руководство не интересуют. Идеальный мидл-менеджер дополняет финансовую отчетность анализом происходящего и рекомендациями по улучшению состояния компании.
№ 2. Мотивировать команду
Линейный руководитель тесно общается с сотрудниками компании и быстрее топ-менеджера замечает упаднические настроения и потерю мотивации. Именно от него стоит ждать решений по устранению такого настроя в коллективе.
№ 3. Активно участвовать в реорганизации компании
Положение мидл-менеджера между руководством и сотрудниками даёт ему особые возможности, когда для компании наступает один из самых неприятных периодов работы – реорганизация. Он должен убеждать сотрудников в необходимости происходящего и предоставить им все условия для комфортной работы во время турбулентности.
№ 4. Мониторить ситуацию «в полях»
Мидл-менеджер работает и с топ-менеджментом, и с сотрудниками компании, поэтому ему необходимо присутствовать и на стратегических совещаниях, и на рабочих местах штатных работников. Работая сразу с двумя группами коллег, «мидл» анализирует, что хотят и те, и другие. Он выясняет, что нужно сделать, чтобы достичь желаемого результата.
Как нужно топ-менеджерам выстраивать рабочие отношения с мидл-менеджером?
№1. Правильно расставлять приоритеты
Линейному руководителю сложно самому расставить приоритеты в работе. Как вышестоящий руководитель определите их и предложите своё видение мидл-менеджеру. Обсудите с ним, насколько они совпадают с той реальностью, которую он видит каждый день в своей работе. Чтобы это видение было максимально реалистичным, мотивируйте его проводить больше времени «в полях».
№ 2. Вовлекать линейного руководителя в принятие стратегического решения
Линейный руководитель – правая рука топ-менеджера. Вовлекайте «мидла» в новые проекты ещё на стадии разработки и идеи, поиска команды. Только таким образом он сможет максимально качественно воплотить ваши задумки в жизнь, чувствуя себя при этом важным элементом компании, участвующим в стратегических задачах.
№ 3. Показать доверие
Цели компании, конечно, определены наперёд. Это не мешает дать мидл-менеджеру некоторую свободу действий в своей команде, ведь только он хорошо знает текущую ситуацию и особенности сотрудников. Так вы выскажете своё доверие и повысите вовлечённость младшего начальника.
№ 4. Советоваться с мидл-менеджером
Ежедневный пятиминутный отчёт о проделанной работе и выполнении плана – это хорошо, но попробуйте встречаться с вашим коллегой хотя бы раз в две недел
и. Обсуждайте на этих встречах глобальные результаты, стратегические цели, спрашивайте совета и делегируйте принятие важных решений, входящих в круг его компетенций, постепенно расширяя его.
Не исполнители, но партнёры
Топ-управленцы наиболее передовых компаний сегодня обращают всё большее внимание (рекомендации совета директоров Coca-Cola и Colgate-Palmolive) на квалификацию сотрудников мидл-позиций, их вовлечённость и долю ответственности. Только тесные отношения и эффективная работа с линейными руководителями способны обеспечить реактивность и гибкость стратегии развития компании.
Обратите внимание на директоров отделов и лидеров команд, расширьте своё видение их роли. Они обладают именно той информацией и компетенциями, которые нужны компаниям в мире, где скорость изменений настолько высока, что без постоянной обратной связи успеха не добиться.
Линейные и аппаратные полномочия. Основы менеджмента
Линейные и аппаратные полномочия
До сих пор наше обсуждение было упрощенным, чтобы подчеркнуть суть основных концепций организационных полномочий. Как мы говорили, полномочия всегда ограничены, и иногда эти лимиты изменяют их природу настолько, что взаимоотношения организационных полномочий следует разделить на два общих типа – линейные и аппаратные (штабные), причем оба эти типа полномочий могут иметь разные формы.
Линейные полномочия
Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.
Врезка 11.1
Полномочия, задачи и ответственность менеджера среднего звена
Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»
Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»
Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».
Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.
Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.
Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.
Источник. June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Воспроизводится с разрешения Wall Street Journal, © Dow Jones & Co., Inc. (1977).
Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.
Врезка 11.2
Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация
США – демократическая государственная организация, каждый гражданин которой технически обладает равным правом голоса при принятии всех решений. Но поскольку активное участие каждого гражданина в принятии даже важнейших государственных решений с практической точки зрения невозможно, отцы-основатели создали систему, согласно которой граждане делегируют людей для представления их интересов на разных уровнях управления.
Эти делегированные представители наделены полномочиями принимать решения от нашего имени в пределах, установленных законом, но никто не ожидает, что они лично будут выполнять большинство правительственных функций. Мы, например, понимаем, что задачу обороны страны президент поручит министру обороны, который, в свою очередь, делегирует большую ее часть начальникам штабов, и так до того уровня, на котором конкретный солдат физически выполнит каждую конкретную задачу. И хотя представители высшей государственной власти сами не выполняют каждое задание, именно они отвечают за их удовлетворительное выполнение. Если, например, советник по экономическим вопросам, чтобы остановить инфляцию, порекомендует главе Федерального резервного банка увеличить процентную ставку, то, если эта тактика окажется неудачной, отвечать перед президентом страны будет глава банка, а не советник. Президент страны, в свою очередь, будет отвечать перед гражданами.
Поскольку мы предоставляем президенту все полномочия в пределах закона использовать все ресурсы правительства США и он взял на себя эту ответственность, заняв этот пост, за любую неудачу отвечать перед гражданами будет он. Во время выборов ответственные граждане используют свои власть и полномочия посредством голосования, заменяя делегатов, не сумевших выполнить свои обязанности должным образом.
Рис. 11.3. Цепь инстанций.
В большинстве организаций люди – от президента до младшего клерка – одеваются, по сути, одинаково, но цепь инстанций в них все же существует. Дж. Муни, бывший вице-президент General Motors и известный теоретик школы административного управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций, и выявил, что все они базируются на иерархической системе взаимоотношений «начальник – подчиненный». Четкой характерной особенностью всех формальных организаций, кроме самых небольших, является цепь инстанций, созданная путем делегирования полномочий.
Типы аппаратных (штабных) полномочий
Прежде чем дать определение аппаратных (штабных) полномочий, предлагаем обсудить происхождение штабов, что поможет вам понять, почему иногда линейные полномочия не могут удовлетворить все потребности организации.
Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н. э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.
Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.
Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества, программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.
Административный аппарат выполняет в современных организациях множество функций, перечислить их просто невозможно. Однако можно разделить штабной аппарат на два либо три базовых типа, основываясь на его функциях: консультативный, сервисный и личный аппарат, который иногда считают вариацией сервисного. Однако следует помнить, что на практике резкую границу между ними провести трудно. Довольно часто персонал выполняет как сервисные, так и консультативные функции. Во врезке 11.3 представлено краткое описание аппаратной должности.
Врезка 11.3
Краткое описание аппаратной должности
В последние годы в США постоянно увеличиваются объем компьютеризированной обработки данных и вместе с тем – потребность в системных аналитиках. По прогнозам Министерства труда США, в течение 1980-х годов организации будут ежегодно нанимать 21 тысячу таких работников и к 1990 году их число достигнет 400 тысяч. Чем же занимается системный аналитик?
Он отвечает за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или во время модернизации старой. Он тесно сотрудничает с менеджерами и другими линейными и аппаратными специалистами, поскольку должен понимать, что происходит в маркетинговой и производственной сферах, а также разбираться во вспомогательных функциях, например в бухгалтерском учете и планировании.
Когда в какой-либо области деятельности организации возникает проблема, связанная с используемой в ней системой обработки данных, либо если она намерена перейти на более современную и эффективную систему, системный аналитик определяет потребности в информации и разрабатывает новую модель информационного потока, который можно компьютеризировать. Цель новой модели – удовлетворить новые информационные потребности пользователей системы. Спроектировав новую систему, аналитик определяет, какое новое компьютерное оборудование понадобится, составляет спецификации, с учетом которых будут разрабатываться программы, и описывает тренинговые процедуры, которые будут использоваться при внедрении новой системы.
Источник. Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Pro? t» vs. the «Not for Pro? t» Sectors», Information and Management, November 1986, p. 173–180.
Консультативный аппарат
Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Чаще всего консультативный штат используется в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала и в кадровой сфере.
Сервисный аппарат
В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть (и часто бывают) расширены и включать предоставление определенных услуг. По всей вероятности, самый известный и распространенный вариант использования сервисного штата – отдел кадров, который есть в большинстве крупных фирм. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. Это пример выполнения аппаратным персоналом как консультативных, так и сервисных функций.
Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, оценки влияния на окружающую среду и в юридической сфере. Все эти подразделения обеспечивают менеджмент информацией, необходимой для принятия эффективных решений.
Личный аппарат
Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнение всего, чего требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Все, что он делает, делается от имени руководства. В схеме организационной структуры на рис. 11.4 этот аппарат представлен в виде бокса сбоку от президента.
Рис. 11.4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.
Заметьте, что вице-президент имеет линейные полномочия в рамках своего подразделения.
Хотя личный аппарат формальных полномочий не имеет, его представители часто обладают значительной властью. Планируя встречи и фильтруя коммуникационный поток, они могут контролировать доступ к руководителю, с которым работают. Это нередко приводит к тому, что работники более низких ступеней иерархии, чем начальник работника личного аппарата, заискивают перед ними, чтобы получить этот доступ. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть его серьезно усиливается. Личный секретарь руководителя высшего уровня часто имеет власть, значительно превышающую его формальные полномочия, которую на жаргоне групповой динамики называют центровой позицией.
Вариации аппаратных полномочий
Деление аппарата на консультативный, сервисный и личный базируется на их использовании. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегируемых такому персоналу полномочий. Диапазон их очень широк. Аппаратные полномочия могут быть очень ограниченными, по сути, исключительно консультативными, а могут быть настолько широкими, что разницы между ними и линейными полномочиями практически не будет. Далее мы опишем основные вариации аппаратных полномочий и причин их использования.
Рекомендательные полномочия
Изначально полномочия административного аппарата ограничивались консультациями линейного менеджмента по его запросу. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, считается, что линейный менеджмент консультируется с его представителями, когда возникает потребность в его опыте и знаниях. Но линейные менеджеры делать этого не обязаны. Они могут при желании решить проблему, даже не сообщая о ней аппарату.
Этот момент может проиллюстрировать интервью с доктором Д. Лэнделем, главным психологом General Motors. На вопрос, следуют ли руководители GM рекомендациям научно-исследовательского отдела организации, он ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять, как функционирует General Motors. Это в высшей степени децентрализованная организация, разные операционные подразделения которой обладают большой автономией. Руководство в головном офисе даже сформировало группу из нас, психологов, в качестве ресурса, поддерживающего такое разделение. В большинстве случаев подразделения сами решают, обращаться ли к нам за помощью или советом».
Когда полномочия аппарата носят рекомендательный характер, ему приходится тратить немало времени, убеждая линейный менеджмент в ценности своих услуг и предложений. Но даже если менеджер обратился за рекомендацией и выслушал ее, он вполне может ею не воспользоваться. Это часто приводит к конфликтам между линейным менеджментом и административным аппаратом. Эту серьезную проблему мы обсудим в главе 18.
Обязательные согласования
Поскольку аппарату часто бывает очень трудно убедить линейных менеджеров обращаться к нему за рекомендациями, даже если это явно идет на пользу компании, руководство иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований. В этом случае линейный менеджмент обязан обсуждать определенные ситуации и лишь затем предпринимать действия или выдвигать свои предложения менеджменту высшего звена. Но и в этом случае линейные менеджеры не обязаны фактически следовать рекомендациям аппарата.
Ярким примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях маркетинговый или производственный отдел обязан, прежде чем приступить к реальным действиям, получить оценку предполагаемой программы сбыта нового продукта от персонала, специализирующегося на маркетинговых исследованиях. Этот аппарат дает свою оценку, которая может быть принята или не принята линейным менеджментом. Но согласно организационным нормам такая оценка должна быть проведена, прежде чем высшее руководство примет новый продукт хотя бы к рассмотрению.
Параллельные полномочия
Высший менеджмент может еще больше расширить полномочия аппарата, предоставив ему право не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми он не согласен. Цель таких параллельных полномочий – создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Неудивительно, что наиболее широко такие полномочия применяются в правительственных организациях. Например, любой закон для приобретения официального статуса должен быть одобрен и Палатой представителей, и Сенатом.
Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.
Функциональные полномочия
Персонал, обладающий функциональными полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По сути, линейные полномочия президента организации направляются в конкретное русло через аппарат, которому предоставляется право действовать в определенных вопросах. Таким образом, благодаря функциональным полномочиям в практических целях устраняются различия между линейными и аппаратными полномочиями.
Функциональные полномочия сегодня широко распространены, поскольку сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения и тестирование занятости. В некоторых случаях им также нужно убедиться, что при необходимости действительно будет использован опыт персонала. Если бы каждое решение аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктиром.
Линейные полномочия внутри аппарата
Мы описали вариации полномочий аппарата по отношению к линейной организации. Важно понимать, что в крупных организациях современный административный персонал часто включает много людей и становится подразделением, требующим нескольких уровней менеджмента. Соответственно, в этом случае создаются линейная организация и традиционная цепь инстанций уже внутри самого аппарата. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке5.2. Линейная структура управления
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:
Линейная структура управления
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
— единство и четкость распорядительства;
— согласованность действий исполнителей;
— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— простота управления;
— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
— простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
— сложные коммуникации между исполнителями;
— низкий уровень специализации руководителей;
— концентрация власти в управляющей верхушке;
— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Линейно-штабная структура управления
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:
— более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
— освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
— возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;
— улучшение горизонтальной координации;
— баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:
— недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
— тенденция к чрезмерной централизации;
— сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;
— увеличение штатов за счет штатных структур;
— опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
— сложность вертикальных коммуникаций;
— нечеткость процедур принятия решений.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Line management - Повторная публикация в Википедии // WIKI 2
Линейное руководство относится к управлению сотрудниками, которые непосредственно участвуют в производстве или доставке продуктов, товаров и / или услуг. В качестве связующего звена между организацией и ее непосредственным персоналом линейное руководство представляет собой самый низкий уровень управления в организационной иерархии (в отличие от высшего / исполнительного / высшего руководства и среднего менеджмента). [1]
Линейный менеджер - это сотрудник, который напрямую управляет другими сотрудниками и операциями, подчиняясь руководителю более высокого ранга. [2] Соответствующие должности: супервайзер, руководитель секции, бригадир и руководитель группы. Они отвечают за выполнение корпоративных задач в определенной функциональной области или сфере деятельности. [необходима ссылка ] В качестве примера, одним из типов линейного управления в автомобильном конгломерате может быть «подразделение легких грузовиков» или, более конкретно, «маркетинговая линия легких грузовиков». [необходима ссылка ] Точно так же одним из типов линейного управления в фирме финансовых услуг может быть «удерживающий маркетинг» или «фонды государственных муниципальных облигаций». [ необходима ссылка ]
Энциклопедия YouTube
-
✪ Практика аудирования на английском языке с субтитрами Line Management
-
✪ Системы управления очередью ожидания Alzatex
Обязанности
Линейные руководители несут ответственность за реализацию и обеспечение через своих сотрудников кадровых политик и практик организации в соответствии с бизнес-целями и основными ценностями.Их основные функции по отношению к сотрудникам включают:
Деятельность линейных менеджеров обычно включает:
- планирование целей, задач и приоритетов в своей области работы и доведение этого до сведения персонала по мере необходимости;
- использование подконтрольных им ресурсов (например, рабочего времени персонала; финансирования) для достижения планов;
- в соответствии с политикой и законодательством;
- обеспечивает структуру, направление и цель своих команд;
- планирует регулярные встречи с сотрудниками для обсуждения прогресса и любых вопросов.
Линейное руководство также несет ответственность за принятие (при поддержке высшего руководства) любого типа изменения организационной культуры. [3]
Функция линейного управления часто пересекается с другими функциями, жизненно важными для успеха бизнеса, такими как управление персоналом, финансами и рисками. Действительно, в корпорациях ответственность за управление рисками возложена на линейное руководство. [4] Обязанности по персоналу также все чаще передаются или «передаются» линейным руководителям. [5]
См. Также
Список литературы
Эта страница последний раз была отредактирована 5 августа 2020 в 17:08
.Что такое система линейного управления?
Ваша конфиденциальность
Когда вы посещаете любой веб-сайт, он может сохранять или извлекать информацию в вашем браузере, в основном в виде файлов cookie. Эта информация может быть о вас, ваших предпочтениях или ваше устройство и в основном используется для того, чтобы сайт работал так, как вы ожидаете.В информация обычно не идентифицирует вас напрямую, но может дать вам больше персонализированный веб-опыт.
Поскольку мы уважаем ваше право на неприкосновенность частной жизни, вы можете запретить некоторые типы печенье. Нажмите на заголовки различных категорий, чтобы узнать больше и изменить наши настройки по умолчанию. Однако блокировка некоторых типов файлов cookie может повлиять на ваш опыт. сайта и услуг, которые мы можем предложить.
Строго необходимые файлы cookie
Всегда активныйЭти файлы cookie необходимы для работы веб-сайта и не могут быть отключены в наших системах. Обычно они устанавливаются только в ответ на ваши действия, которые равносильны запросу на услуги, например, установка ваших настроек конфиденциальности, вход в систему или заполнение форм.
Вы можете настроить свой браузер так, чтобы он блокировал эти файлы cookie или предупреждал вас об этих файлах cookie, но некоторые части сайта в этом случае работать не будут. Эти файлы cookie не хранят никакой личной информации.
Файлы cookie производительности
Эти файлы cookie позволяют нам подсчитывать посещения и источники трафика, чтобы мы могли измерять и улучшать производительность нашего сайта.Они помогают нам узнать, какие страницы наиболее и наименее популярны, и увидеть, как посетители перемещаются по сайту.
Вся информация, которую собирают эти файлы cookie, является агрегированной и, следовательно, анонимной. Если вы не разрешите использование этих файлов cookie, мы не узнаем, когда вы посетили наш сайт, и не сможем отслеживать его работу.
Функциональные файлы cookie
Эти файлы cookie позволяют веб-сайту предоставлять расширенные функциональные возможности и персонализацию.Они могут быть установлены нами или сторонними поставщиками, услуги которых мы добавили на наши страницы.
Если вы не разрешите использование этих файлов cookie, некоторые или все эти службы могут работать некорректно.
Целевые файлы cookie
Эти файлы cookie могут быть установлены через наш сайт нашими рекламными партнерами.Эти компании могут использовать их для создания профиля ваших интересов и показа релевантной рекламы на других сайтах.
Они не хранят напрямую личную информацию, а основаны на уникальной идентификации вашего браузера и интернет-устройства. Если вы не разрешите использование этих файлов cookie, вы получите менее адресную рекламу.
Файлы cookie социальных сетей
Эти файлы cookie устанавливаются рядом социальных сетей, которые мы добавили на сайт, чтобы вы могли делиться нашим контентом со своими друзьями и знакомыми.Они могут отслеживать ваш браузер на других сайтах и создавать профиль ваших интересов. Это может повлиять на контент и сообщения, которые вы видите на других посещаемых вами веб-сайтах.
Если вы не разрешите использование этих файлов cookie, возможно, вы не сможете использовать или видеть эти инструменты обмена.
.Навыки линейного руководителя | 5 самых важных и эффективных
Самоуправление
В жизни есть истина, что нельзя любить кого-то еще, пока не полюбишь себя. Что ж, очень трудно понять кого-то другого и управлять им, пока вы не попытаетесь понять себя и управлять собой.
Хотя нам может быть дана власть управлять другими, нам не даны способности, и мы не рождены с ними. Хорошие менеджеры развивают свой потенциал путем интенсивного самообучения. Они стремятся лучше понять состояние человека и, поступая таким образом, развивают стиль получения максимальной отдачи как от себя, так и от других.
Очень трудно понять кого-то другого и управлять им, пока вы не попытаетесь понять себя и управлять собой.
Есть еще одна причина, по которой самоуправление важно: оно помогает обеспечить последовательность. Линейные руководители должны бороться с побуждением быть ведомым испытаниями и невзгодами в своей работе и личной жизни. Лучше понимая свои эмоции, они могут «сделать шаг назад» и обеспечить единообразие впечатлений своим непосредственным подчиненным.
Общение и слушание
Многие проблемы в управлении возникают из-за людей, имеющих разные стили общения и пороги понимания смысла.Они вызывают разные ожидания, что может привести к конфликту. Навыки общения и слушания можно улучшить: практиковать активное слушание, оттачивать словарный запас и стремиться к ясности, а не к стилю. Речь также идет о том, чтобы быть сверхкомфортно с честностью, потому что, когда мы говорим «по теме», даже более вероятно, что наш смысл не будет ясен.
Хорошее общение неразрывно связано со смирением. Если мы предполагаем, что другие думают или собираются сказать, или что они чувствуют, мы ждем, чтобы говорить, а не стремимся понять и быть понятыми.Хорошие линейные руководители никогда не предполагают: они задают вопросы, чтобы получить полную картину, прежде чем выносить суждения или решения.
Мышление, ориентированное на результат
По мере того, как рабочая сила становится более разнообразной, например стареющая рабочая сила, будет существовать больше различий в подходах и поведении и т. Д. Линейные руководители, которые имеют фиксированное представление о том, что представляет собой «хороший» подход, столкнутся с прямым отчеты.
Когда линейные менеджеры ориентированы на результат и четко осознают это, они дают возможность каждому члену своей команды сосредоточиться на целях команды, используя при этом методы и идеи, которые для них наиболее эффективны.
Хорошие линейные менеджеры ценят разнообразие и индивидуальность, потому что они ценят повышение производительности, которое эти качества могут принести командам при правильном воспитании.
.