Личностные компетенции руководителя – Топ-5 ключевых управленческих компетенций руководителя.

Содержание

Компетенции руководителя

Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.

Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.

Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.

Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.

Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.

Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.

Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.

Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.

Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.

Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.

Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.

Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).

Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.

Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.

Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.

Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.

Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.

Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.

Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.

Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.

Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.

Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.

Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.

Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.

Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.

Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.

Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.

Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.

Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.

Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.

Негативные личностные факторы руководящего работника

Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.

Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.

Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.

Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Источник: Elitarium.ru

hr-portal.ru

Компетенции руководителя

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но  по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений  к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко  цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно,  пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ  Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей  в разных отраслях (руководитель  на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель  должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями. Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников.  Понятно, что когда в компании нужно провести  изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают  или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми –  часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать:

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ,  ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа  «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки:

навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

навыки  организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации  и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого  стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества:

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение,  за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей,  предлагает новые решения и пути их внедрения,  в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и  мыслит позитивно, что означает —  в любой ситуации он  готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные,  готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

 

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR-директора СТБ

 

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь,  лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора.  Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим  мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

 

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

prohr.rabota.ua

Профессиональные навыки и компетенции руководителя

От профессиональных навыков и компетенций руководителя зависит, будет компания расти и развиваться или пополнит список предприятий-банкротов. Причём для выживания и успеха больше ценятся не знания, а их применение на практике. О том, какими компетенциями должен обладать руководитель, читайте в материале Бизнес.ру.

Важны управленческие компетенции руководителя

Способность управлять другими отличает исполнителя и руководителя: задача последнего — добиваться, чтобы результаты достигались чужими руками. Часто исполнители недовольны этим, полагая, что работают они, а благ больше у начальников. На деле, управлять гораздо сложнее, чем выполнять готовые указания.

Ответственность у руководителя выше: перед ним неопределенность и задача мобилизовать на достижение цели команду. Не каждый человек станет эффективным управленцем: тот, кто вчера лучше остальных ремонтировал автомобили, не обязательно завтра станет супер-владельцем автомастерской. Поэтому основные компетенции менеджера — это навыки, помогающие руководить другими.

Создание команды. Навык начинается с правильного подбора сотрудников и заканчивается правильным расставанием, а между этими моментами руководитель так выстраивает отношения, чтобы соединить непохожих людей в слаженный механизм. 

Руководитель просто обязан уметь мотивировать. Люди не работают исключительно за деньги, а иногда денег мало, чтобы заставить людей выполнять чужие задачи.

Стимулировать других помогают лидерство и харизма, и по поводу этих качеств идут споры. Одни утверждают, что это врожденные качества, другие уверены — это традиционные компетенции, поддающиеся развитию. Скорее, правильно второе: выдающиеся лидеры в начале жизненного пути часто были неудачниками. Руководителю важно наблюдать за правильными моделями поведения и уметь встраивать в компетенции.

Даже мотивированный сотрудник неважно работает, если не умеет делать требуемое. Способность научить других, подметить ошибки, помочь в исправлении — задача непосредственного руководителя.

Делегирование кажется простым: поставил задачу — спросил результат. Но у этого процесса свои правила: ставить задачу тем, кто справится, давать полномочия и обратную связь, не мешать и не контролировать избыточно. Часть рутинных задач, например, бухгалтерские и налоговые, можно отдать на аутсорс, это поможет сосредоточиться на контроле за более насущными процессами.

Активное взаимодействие: рядовые сотрудники иногда работают без общения с другими. Для руководителя значение приобретает способность коммуницировать с начальством, равными и подчиненными.

Стратегическое планирование не совсем относится к управлению другими, но позволяет управлять бизнесом в целом. Отличие ТОП-менеджера и рядовых сотрудников в горизонте планирования: большие боссы видят задачи и компанию на много лет вперед.

Читайте также: Эффективный план развития отдела продаж

Ключевые компетенции руководителя — продолжаем список

Профессиональные навыки и компетенции руководителя не ограничиваются только управленческими. Каждая компания строит собственную модель компетенций руководителя, поэтому к функции управления добавляются другие: самостоятельность, контроль времени, бизнес-интуиция, способность к адаптации.

Перечисленные качества характерны для преуспевающих сотрудников, но у руководителей они развиты сильнее. Кстати, по этим умениям видно, получится ли из работника менеджер или он так и будет выполнять чужие задания.

Пример профессиональной компетенции, которая полезна многим, но в большей мере присуща руководителям — умение расставить приоритеты. Пока другие начинают рабочий день с простых дел или «по списку», ведущие менеджеры знают, какие вещи делать непременно и в первую очередь. Настоящий лидер знает знает цену времени: он не будет тратить силы и ресурсы на мелкие рутинные задачи. В фокусе его внимания — развитие бизнеса. Конечно, для этого любому, даже самому хорошему руководителю нужны квалифицированные помощники, которые возьмут на себя бумажную работу. Найти таких помощников несложно — достаточно обратиться в сервис Главбух Ассистент . 

Стоит отметить, что трудоголизм — не компетенция руководителя для эффективного управления. Владельцы бизнесов традиционно работают больше подчиненных, но это следствие того, что они находят в работе вдохновение, а не отрабатывают положенные часы. Ну и слова Джобса о том, что лучше работать не 12 часов, а головой, по-прежнему верны.

Оценка компетенций руководителя

Чтобы понять, как работает руководитель, важно отслеживать результаты. Часто для оценки пытаются использовать тестирование, собеседования, деловые игры, которые больше подходят для подбора сотрудников или фиксации навыков после обучения. Но бывает, что люди уверенно проходят тесты и правильно выбирают тактику в бизнес-игре, но не применяют навыки в жизни.

Универсальную схему нельзя сформулировать: каждая компания вынуждена делать это сама, учитывая особенности работы и приоритеты. Главное — понимать принципы этого занятия и знать распространенные инструменты для изучения профессиональных навыков и компетенций руководителя.

Принцип 1. Участие в процессе оцениваемого. Если человеку просто ставят отметку, словно в школе, он не будет использовать это для роста. Важно оценивать человека не просто в ходе совместного обсуждения, а начинать эту работу с самостоятельного анализа достижений, т.е. сначала менеджер характеризует себя сам, потом выводы формулирует непосредственный руководитель и только после этого рождается совместное решение.

Принцип 2. Оценивают измеримые и неизмеримые показатели. Некоторые мониторят только цифровые показатели, а о «душе» забывают. Но в отслеживании нуждаются также удовлетворенность подчиненных, взаимодействие с другими руководителями и т.п. Эти, на первый взгляд, нецифровые показатели тоже измеряемы: удовлетворенность — текучестью кадров, взаимодействие — успехом совместных проектов, проактивность — количеством инициированных нововведений.

Принцип 3. В оценке компетенций нуждаются и руководители топового уровня — директора и владельцы. Сложный вопрос об оценке собственника решается просто: критерии те же — выполнение планов, команда, доля рынка, рост. Отличие в том, что вердикт о результатах дает сам оцениваемый. Проблемы с этим возникают редко, руководители первого ранга критичны и объективны по отношению к себе, и это — тоже компетенция. Аргумент «Я ни перед кем не отчитываюсь» в правильном бизнесе не работает: оценка не для наказания, а для поиска путей роста. Если главный человек этого не понимает, компания обречена на неудачу, а оценивать нижестоящих сотрудников, не оценивая себя, бесполезно.

Теперь об инструментах.

KPI (ключевые показатели эффективности): устанавливают цифровые показатели плана (прибыль, объем выпуска, расходы) и затем сравнивают с результатами. Ошибки: применение показателей, на которые сотрудник не влияет, не значимых для компании. Оценивайте показатели чаще раза в год: легко подкорректировать цели или сменить приоритеты.

Второй инструмент — оценка по методу 360 градусов: каждый сотрудник получает анкету с вопросами и оценивает руководителей и тех, с кем контактирует по рабочим вопросам.

Недостатки:

  • трудозатраты
  • сложность интерпретации
  • использование для интриг

Ошибки:

  • несоблюдение анонимности
  • некорректные или ненужные вопросы
  • использование для наказания

Зато этот метод раскрывает неизмеримые параметры (отношение в коллективе, справедливость и т.д.), а ещё хорош для оценки больших начальников, которые «неподотчетны».

В других способах оценки (Balanced Scorecard, управление по целям) новичкам легче запутаться, чем применить. Поэтому отработайте методы KPI и 3600, а по мере совершенствования профессиональных навыков и компетенций руководителя переходите к изучению других.

Как боссу вырасти: развитие компетенций руководителя

Несколько советов по улучшению навыков:

  • Общайтесь больше с руководителями высшего ранга, в том числе из других бизнесов.
  • Анализируйте ошибки. Оценивайте себя регулярно, объективно и прорабатывайте схемы поведения в таких ситуациях на будущее.
  • Не воспринимайте в штыки критику, даже жесткую.
  • Перенимайте привычки гениальных руководителей.
  • Найдите человека такого уровня, до которого хотите дорасти, и попросите стать наставником: не пожалейте для этого денег, сил и времени.
  • Не пренебрегайте шансами научиться новому.
  • Ставьте сложные задачи.

Самый главный фактор роста профессиональных компетенций — самостоятельный настрой руководителя на совершенствование навыков.

Автор: Сергей Легкий


www.business.ru

➤ Компетенции руководителя

Узнайте, какие компетенции руководителя отражаются на управлении персоналом, карьере и личностном росте. В качестве бонуса представлен чек-лист с негативными личностными факторами, которые мешают развивать нужные качества.