Личностные компетенции руководителя: Топ-5 ключевых управленческих компетенций руководителя.

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

	Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

	Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Коучинг как один из методов развития управленческих компетенций современного руководителя

Воронова А.А. — кандидат психологических наук, нейрокоуч

Современный менеджмент предъявляет новые требования к компетенциям управленческих кадров. Как известно, успешный руководитель – это прежде всего лидер, способный сплотить и вдохновить свою команду, обладающий заслуженным авторитетом. Тема лидерства становится все более популярной и востребованной. Многие отечественные и зарубежные тренинговые компании предлагают программы по развитию лидерских качеств (компетенций) у руководителей. Компетенции – это ценности, индивидуально-личностные особенности, а также профессиональные знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения своей работы. Современные HR-технологии выстраивают определенные модели компетенций, в основе которых лежит разделение компетенций на профессиональные и личностные.

Рассмотрим самые важные личностные компетенции руководителя-лидера:

• Убедительность, умение убеждать как своих оппонентов, так и своих партнеров и сотрудников
• Ответственность, готовность отвечать не только за себя, но и за других
• Настойчивость и целеустремленность. Настойчивость необходима для преодоления сопротивления, для достижения результатов
• Видение (или чувство перспективы), стратегическое системное мышление
• Способность вдохновлять и мотивировать команду единомышленников
• Умение проявлять гибкость, действовать нешаблонно
• Креативность, открытость новым технологиям, готовность к изменениям
• Внутренний локус контроля
• Мотивация достижения
• Инициативность
• Стрессоустойчивость

«Лидерство – это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят это», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США. Позиция, предполагающая, что лидерство – это умелое манипулирование людьми, является достаточно распространенной. Однако подлинное, неформальное лидерство, по мнению Питера Друкера, классика менеджмента, — это «искусство определять, чего необходимо добиться». Иными словами, лидер – это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению.

В теориях лидерства можно выделить 4 направления:

• Теория черт (теории «великих людей»)
• Поведенческий подход
• Ситуационная теория
• Адаптивный подход

Согласно теории черт (теории «великих людей») лидер должен обладать определенными качествами или чертами, которые отличают его от других. С точки зрения представителей этого подхода, лидеру свойственны высокий уровень интеллекта, доминантность, уверенность в себе, активность и профессиональная компетентность.

Поведенческий подход рассматривает стили руководства (авторитарный, демократический и попустительский). Стиль лидерства зависит от типа власти и степени делегирования полномочий.

Ситуационная теория, в противоположность теории черт, рассматривает лидерские качества в контексте внешних факторов (управленческих ситуаций).

Адаптационный подход обращает внимание на гибкость лидера и его способность изменять свое поведение в различных ситуациях. Вышеперечисленные подходы во многом отражают политику компаний: есть организации, где кадровый резерв формируется в соответствии с теорией черт. Например, служба персонала отбирает наиболее подходящих по личностным и профессиональным компетенциям сотрудников для работы в качестве управленцев в филиалах. Это повышает эффективность работы в целом, а также помогает рядовым, но амбициозным сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и развивать их в себе.

В другом случае, как показывает практика молодых развивающихся компаний, для благополучного развития лидерского потенциала необходимо создать определенные условия. Воспитание будущих лидеров и поощрение инициативности должно быть элементом корпоративной культуры. Важнейшими факторами формирования ответственного отношения к работе являются децентрализация и делегирование полномочий. Партисипативная модель управления способствует созданию атмосферы лидерства. Причастность персонала к принятию управленческих решений, проведение совещаний руководителей с подчиненными, участие сотрудников в планировании организационных изменений повышают ответственность, инициативность и творческое отношение к деятельности. Партисипативный стиль управления предполагает также высокий уровень лидерства самого руководителя.

Повышение эффективности деятельности компаний может быть связано с развитием лидерского потенциала на всех уровнях организации.

Как показывает опыт, наиболее распространенные запросы, связанные с развитием управленческих компетенций в бизнес-консультировании, затрагивают следующие темы:

Как оказывать влияние, вдохновлять и мотивировать персонал

Формирование зоны личной ответственности каждого сотрудника, чтобы не быть для них «вечными» наставниками

Как лучше организовать рабочее время (тайм-менеджмент)

Психологические приемы, способствующие эмоциональной разгрузке (стресс-менеджмент)

В современной практике управления способами повышения личной эффективности и лидерских качеств являются групповые тренинговые программы, а также индивидуальный коучинг. Джон Уитмор – один из основоположников коучинга – определил коучинг как совместный поиск (клиента и коуч-консультанта) оптимального пути в определении и достижении целей клиента. Коучинг – это плодотворное сотрудничество, партнерство, где акцентируются сильные стороны личности и его способности.

Коучинговый подход в управлении помогает сотрудникам и руководителям максимально раскрыть свои ресурсы. Этот метод вобрал в себя все лучшее от психологического консультирования, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга и менеджмента. Коуч-консультант способствует реализации творческого потенциала каждого клиента, расширяет представление о возможных вариантах достижения результатов. Метод предназначен для сильных, успешных людей, готовых к изменениям и стремящихся к новым достижениям. Преимуществом этого метода обучения и развития управленческих кадров является прежде всего индивидуальный подход и высокая результативность. Коуч-консультант не дает конкретных советов, его задачами являются: помочь клиенту фокусироваться на желаемых результатах, на положительной информации, а не на прошлом неудачном опыте; содействовать осознанию новых возможностей при решении управленческих задач; стимулировать ответственность клиента за достижение цели; повышать мотивацию клиента.

Коучинг дает возможность развивать один из важнейших навыков высокоэффективных людей – навык проактивности. Стивен Кови, известный бизнес-тренер и коуч, в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» так определяет это базовое умение — «оно означает, что будучи людьми, мы несем ответственность за собственную жизнь. Наше поведение зависит от наших решений, а не от нашего окружения. Мы можем подчинять наши чувства нашим ценностям. Мы инициируем происходящее и несем за это ответственность». Противоположным навыку проактивности является навык реактивности. С точки зрения автора, реактивность – это наша непосредственная реакция на события и вызовы судьбы. Мы подчиняемся и считаем, что от нас мало, что зависит. Проактивность – это способность расширять свою зону своего влияния, это умение быть инициативным и способность отвечать за свой выбор. Проактивный начальник не будет говорить «если бы у меня были способные подчиненные», «если бы у меня было больше времени», «как мне все надоели», «если бы партнеры не подвели», «если бы не было конкурентов» и т.п. Подобные высказывания указывают на внешний локус контроля, в то время как успешный руководитель обладает внутренним локусом контроля, он ищет и находит оптимальные способы работы с подчиненными, партнерами, конкурентами, он умеет управлять своими эмоциями. Коуч-консультант с помощью специальных вопросных техник помогает клиенту (руководителю) осознать и расширить зону влияния и ответственности, в специально организованном диалоге с коучем руководитель получает возможность лучше определить свои цели и методы их достижения. Коучинг не учит, а помогает учиться, ставить цели, развивать умения и навыки. При таком подходе руководитель развивает такие личностные компетенции, как гибкость, умение слушать и слышать других, настойчивость и целеустремленность.

Практика бизнес-консультирования и коучинга показывает, что развитие навыка проактивности является необходимым условием для деятельности руководителя-лидера. В коучинговом процессе руководитель формирует принципы персонального лидерства и развивает управленческие компетенции.

 

Литература

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М., Альпина Бизнес Букс, 2008

О`Нил М.Б. Коучинг руководителей: системный подход в привлечении руководителей к решению проблем. — М., МАК, 2005

Пасекунов А. Искусство быть начальником. — М., Развитие таланта, 2007

Психология управления персоналом. Учебное пособие под ред. А.В.Батаршева, А.О.Лукьянова. – М., Изд-во Института психотерапии, 2005

Корпоративные и профессиональные компетенции — Группа компаний «Алмаз»

Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?

Давайте вспомним определения.

Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.

Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.

Умения – осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.

Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.

Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.

Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.

Задание

Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?

Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.

Компетенции бывают:

• Общекорпоративные
• Управленческие
• Личностные
• Профессиональные

Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.

Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.

Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.

Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT-отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.

Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.

Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.

Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.

И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.

Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:

0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;

1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;

2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;

3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.

Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее, его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.

Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.

Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.

Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?

«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.

«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.

Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.

В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы, разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.

«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.

«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.

Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.

Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).

По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.

Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.

Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»

какие компетенции будут актуальны следующие 5 лет

В нашем мире стремительно меняется все: подход к работе, сама работа, требования к сотрудникам и руководителям. Всех волнует, каким должен быть современный руководитель: какими навыками и компетенциями обладать, как правильно выстраивать работу в организации.

Кто он, руководитель настоящего, и к чему надо стремиться, чтобы стать руководителем будущего, рассказывает Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия».

Читайте также: 10 качеств успешного руководителя

 Экспертиза

Сегодня мы в России и в мире наблюдаем глобальную тенденцию: зоны ответственности руководителя не укрупняются, а, наоборот, уменьшаются. Раньше руководители высокого уровня были дженералистами — профессиональными управленцами, администраторами широкого профиля. Сейчас же на всех уровнях и на топ-должностях чрезвычайно ценится экспертиза. При этом стоит учитывать повсеместную диджитализацию. Например, если мы говорим про руководителя в области маркетинга, то он должен досконально знать диджитал, SMM, PR. Если это продажи — быть экспертом в омниканальной продаже с уклоном в интернет-бизнес. В итоге передовые компании обучают топ-менеджеров, экзаменуют их и делают выводы на основе результатов.

Профессиональные навыки

Основные навыки, которые требуются от современного руководителя,— это лидерство, умение быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства и принимать стратегические решения. Также нужны гибкость, глобальное видение, умение развивать людей, технологичность и диджитальность, безусловно, эмпатия и понимание того, как ведет себя клиент.

Руководители должны фокусироваться на стратегии, но при этом давать больше автономии своей команде менеджеров, чтобы каждый проявлял инициативу и предлагал методы для реализации этой стратегии. Теперь не совет директоров или акционеров диктует правила, сегодня это делает клиент.

Поэтому огромное значение имеет видение customer journey, понимание клиентов и фокус на результате. Обязательно умение задавать вопросы и вникать в суть любой проблемы, также важны аналитические навыки. В наши дни любой сотрудник должен обладать навыками аналитического анализа, тем более руководитель,— он обязательно должен быть аналитиком. Роль руководителя сегодня — фокусироваться не на процессе, а на результате и на стратегии.

Это все доступно людям, которые постоянно учатся и совершенствуются, не останавливаясь на достигнутом. Поэтому постоянная учеба — Lifelong Learning — уже входит в обязательные требования как к обыкновенным сотрудникам, так и к руководителям всех уровней.

Софты

Современный руководитель должен обладать целым набором новых soft skills, которые показывают его профессионализм. Это умение быть мобильным, быть аджайл (от англ. agile — проворный, гибкий), уметь учиться, стремиться к новому, управлять командой, ориентируясь на происходящее в мире, знать и практиковать современный менеджмент. Руководитель должен развивать внутреннее предпринимательство в любых командах.

Новый подход к сотрудникам

Подход top-down уходит, его место уверенно занимает внутреннее предпринимательство. Этому способствуют такие глобальные тенденции, как удаленная работа, диджитализация, развитие технологий и полная фокусировка на клиенте.

В настоящее время многие функции, которые раньше выполнял руководитель, способен делать искусственный интеллект. Например, подбирать, оценивать, адаптировать и обучать персонал, вести учет эффективности сотрудников. ИИ может контролировать большую часть работы не только сотрудников, но и всей компании. Безусловно, без человеческого участия даже самые умные машины работать не могут, но именно поэтому на руководителя ложатся новые обязанности.

Роль руководителя отныне в большей степени будет заключаться в том, чтобы развивать личностные качества, креатив, а не просто фокусироваться на контроле и производительности. Какими бы уникальными ни были машины, компании понимают, что основной, самый ценный ресурс — это профессионалы. Ключевая задача, которая сегодня встает перед каждым руководителем,— выстроить особую корпоративную культуру, которая позволит каждому человеку полноценно раскрываться, развиваться и работать на благо компании.

Учиться, учиться, учиться

К счастью, сегодня обучение и саморазвитие возможно даже в том случае, если внутри организации нет дополнительных обучающих проектов. Любой руководитель или тот, кто планирует им стать в ближайшее время, может прокачать свои навыки, компетенции и научиться чему-то новому. Более того, такое стремление будет замечаться, одобряться и, безусловно, повлияет на будущую карьеру.

Смотрите также: Видеосеминары «Эффективный руководитель современной организации»

Сегодня в интернете можно найти большое количество платных и бесплатных онлайн-курсов. Можно смело рекомендовать все, что связано с маркетингом и диджиталом. Генеральные директора и топ-менеджеры в наше время должны стать маркетологами и научиться понимать, как действует клиент. Я бы порекомендовала пройти курс, как определять, как оценивать поведение клиента, какие пути customer journey важно анализировать, как это происходит, какие компетенции маркетинговые и диджитальные важно иметь, чтобы правильно построить бизнес.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 24 сентября 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Личностные компетенции руководителя — Психодиначмический коучинг

 

Чем выше находится руководитель, тем большее значение приобретают его личностные компетенции – это уникальный набор черт характера, внутренняя система мотивации, стиль принятия решений, интуиция, уровень эмоционального интеллекта и многое другое. Можно сказать, что главный инструмент работы лидера топ уровня – его собственная личность.

Индустрия лидерства предлагает тысячи книг по развитию профессиональных навыков руководителя, видео, тренингов, образовательных программ по методологии менеджмента. И все равно, мы видим как часто лидеры с невероятными управленческими навыками, талантами, интеллектом и подготовкой, профессионалы и выдающиеся личности терпят крах. Как случается, что лидеры , которые вывели и длительное время удерживали в топе свои компании, обходили конкурентов приводят эти же компании к распаду? Как такое возможно? Это случается потому, что этим лидерам не хватило личностных, другими словами психологических, компетенций.

Как формируются и на что влияют личностные компетенции руководителя?

Основные личностные компетенции руководителя формируются в процессе развития его личности с самых ранних детских лет – к такому выводу пришли психоаналитики, не один десяток лет исследуя лидерство. Лидерами не становятся вдруг. Сформировавшись в результате индивидуальной истории, эти компетенции влияют на стиль лидерства: руководителю необходимо обладать высоким уровнем эмпатии ( которая закладывается в раннем детстве), чтоб в процессе взаимодействия уметь распознавать чувства и эмоции других людей и уметь ими управлять. Но ключевая компетенция – он должен понимать собственные эмоции и глубинную мотивацию, знать не только свои сильные, но и слабые стороны, понимать источники своего ресурса и сопротивлений, уметь анализировать, что им движет как на сознательном, так и на бессознательном уровне, Ведь в момент принятия решения лидер опирается не только на логику и здравый смысл, но и на весь свой прошлый опыт. Большая часть которого не осознается. Психолог Каннеман доказал, что человек принимает решения иррационально, за что получил Нобелевскую премию.

Зачем развивать личностные компетенции?

Развитые личностные компетенции являются серьезным конкурентным преимуществом.

• они способствуют объективной оценке рисков, когда руководитель способен здраво сохранять бдительность, не уходя в параноидное мышление и не подрывая доверие в команде;
• помогают принимать более взвешенные решения, а не под влиянием эмоций или собственных разрушительных мотивов;
• помогают эффективно распределять свой собственный эмоциональный ресурс и ресурс команды, что предотвращает выгорание;
• обеспечивают хорошую самооценку и уверенность в своих силах

Руководитель с таким психологическим профилем понимает глубинную мотивацию своих людей, благодаря чему способен вдохновлять и поддерживать их на пути к бизнес целям компании.

В то время как развитые личностные компетенции – это основной эмоциональный капитал лидера, их отсутствие может привести к краху даже самых талантливых и профессиональных менеджеров. В психоаналитической литературе можно найти много кейсов анализа громких распадов или кризисов корпорации. Среди них крах «Энрон», итальянская «Пармалат», трагедия семейной компании «Гуччи», которая больше не принадлежит семье Гуччи. Все эти истории похожи: сначала лидеры привели эти компании на вершину успеха, а потом они же привели их к краху, разрушив в том числе собственные жизни и жизни других людей. Все закончилось банкротствами, уголовными делами, убийствами и самоубийствами. Недостаток основных психологических компетенций не позволил лидерам увидеть момент, когда они неосознанно заложили «бомбу замедленного действия» в свои компании и в конечном итоге потеряли все. Их решениями руководил не здравый смысл, а деструктивные психологические глубинные мотивы, которые они не осознавали, а потому не учитывали.

Как корпоративный психолог помогает руководителю развить личностные компетенции?

В процессе психодинамического коучинга, корпоративный психолог, используя специальные техники, работает с клиентом над развитием его личностных компетенции. Каждая личность обладает собственным уникальным набором необходимых для этого качеств. Благодаря глубинному коучингу клиент сам обнаруживает в себе эти качества, получает доступ к скрытым личностным ресурсам, которые становясь осознанными способствуют его развитию и достижению успеха. Это происходит путём развития навыка самоанализа, и способности на его основе менять свою модель поведения, повышению стрессоустойчивости и гибкости (способности быстро адаптироваться к изменяющейся среде).
Корпоративный психолог в компании помогает руководителю и членам команды не принимать решения (это они делают самостоятельно), а анализировать и ПОНИМАТЬ, почему принимается именно такое решение. В результате человек лучше понимает себя, его Эго усиливается, благодаря этому он не отыгрывает эмоции в бизнес-процессе, обнаруживает свои внутренние мотивы, стоящие за принятием решения и видит больше альтернативных вариантов.

Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей. Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений. Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Уровень	Опыт	Владение знаниями
Нулевой уровень	Без знаний и опыта	Кандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровень	Знания	Кандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень	Базовый опыт	Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровень	Большой опыт	Кандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах.
Четвертый уровень	Навык	Кандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников.
Пятый уровень	Развитие	Соискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

	20 утверждений	Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

как подобрать менеджера высшего звена

При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:

Акционеры. Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом. Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.

Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.

Выход нового руководителя для топ-менеджеров — еще и угроза. Возможно, не всем удастся с ним сработаться.

Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.

Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:

• Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?
• Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?
• Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?

Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.

Описание и оценка компетенций топ-менеджера

Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.

Как описать компетенции

Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным. Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).

Четко сформулируйте, что именно важно для данной вакантной позиции. Возможно, описание компетенций будет состоять из нескольких пунктов.

Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности. В 2018 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:

1. Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.

2. Мышление и решение проблем.

3. Обучаемость и открытость новому.

С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?

Оценка компетенций

Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.

Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт). Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.

Внимание, будьте осторожны, отказывая соискателям! Ст. 3 ТК РФ (Запрещение дискриминации в сфере труда): «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».

Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться.Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:

• Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).
• Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).
• Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).
• Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).
• Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).
• Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).

Задания для оценки знаний и навыков. Распространенным методом оценки кандидатов на высшие должности являются кейсы (описание бизнес-ситуации, для которой оцениваемый предлагает решения). Ответы оценивают не количественно, а качественно: насколько полно была проанализирована представленная в кейсе информация, какими дополнительными источниками информации воспользовался кандидат, что именно было учтено при предложении решений, вариативность решений.

Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.

Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.

Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).

Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.

Испытательный срок

Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.

Какой должна быть продолжительность испытательного срока

По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?

Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.

Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока

Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:

• На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
  
• Какие требования приоритетны или менее значимы?
  
• Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?

Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.

Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.

В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.

Авторы: Анна Мирскова и Максим Фуфаев, бизнес-консультанты, преподаватели РШУ.

Курсы управления персоналом в Русской Школе Управления. Научим подбирать топ-менеджеров, работать с брендом работодателя и расскажем, как создать эффективную HR-систему в связке с бизнес-задачами. Узнать подробнее.

15 ключевых лидерских компетенций, которые должен знать каждый специалист по персоналу

Создание разнообразной скамейки лидеров, которая всегда будет заполнена правильными лидерами (среднего звена), является одним из главных приоритетов HR в этом году. В этой статье мы расскажем о 15 ключевых лидерских качествах, которые должен знать каждый специалист по персоналу, и о том, как развивать их в своей рабочей среде.

Содержание
Что такое лидерские качества?
Типы лидерских компетенций
Компетенции для руководства организацией
Компетенции для руководства другими
Компетенции для руководства собой
Как развить лидерские компетенции
В заключении
FAQ

Что такое лидерские качества?

Лидерские компетенции — это особая комбинация знаний, навыков и способностей (KSA), которая представляет собой эффективное лидерство в организации (Hollenbeck, McCall, & Silzer, 2006).

Из этого определения мы можем сделать вывод, что не существует единого уникального набора лидерских компетенций, который работал бы во всех отраслях и компаниях. Фактически, разные руководящие должности в рамках одной организации могут потребовать разных наборов знаний, навыков и способностей.

Таким образом, многие организации работают с рамкой лидерских компетенций, набором компетенций, которые они определили как ключ к успеху и которые актуальны для их руководителей и их организаций .Развитие этих компетенций имеет решающее значение для эффективного планирования преемственности.

Виды лидерских компетенций

Однако существуют определенные навыки и компетенции, которые необходимы каждому лидеру, независимо от отрасли и компании, в которой он работает.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Пробелы в навыках
Анализ

Пошаговое руководство. пошаговое руководство по определению навыков, необходимых вашим сотрудникам для процветания сейчас и в будущем

Скачать бесплатное руководство

Способность понимать и определять эти лидерские качества позволяет HR принимать более обоснованные решения, когда дело доходит до найма, развития и продвижения лидеров.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) различает три категории компетенций, а именно:

• Компетенции для руководства организацией
• Компетенции для руководства другими
• Компетенции для руководства

Возможны и другие категории. Deloitte, например, говорит о способностях к развитию — усвоенных факторах, которые меняются с течением времени и отражают то, что может сделать , и лидерском потенциале — врожденных факторах, которые трудно (а) развиваться, стабильны с течением времени и отражают то, как человек — это .

В этой статье мы будем придерживаться категорий, представленных SHRM. Обратите внимание, что приведенный ниже список лидерских компетенций не является исчерпывающим и что одна компетенция может соответствовать более чем одной категории.

Компетенции для руководства организацией

1. Социальный интеллект (SI)

Согласно Psychology Today, социальный интеллект — один из лучших предикторов эффективного лидерства и, следовательно, одна из высших лидерских компетенций.Социальный интеллект — это наша способность понимать различные социальные ситуации и динамику. Это также включает нашу способность эффективно действовать в этих различных социальных ситуациях.

2. Управление конфликтами

Это лидерская компетенция, которая подходит как к этой категории, так и к категории «компетенции для руководства другими». Это включает в себя помощь другим в организации, будь то коллеги-руководители или люди в вашей команде, в предотвращении или разрешении межличностных конфликтов.

Управление конфликтами связано с тем, что теоретик организации Фонс Тромпенаарс называет компетенцией примирения. Примирение — это, как выразился Тромпенаарс, «искусство объединения». Вместо того, чтобы делать выбор между двумя, казалось бы, противоположными мнениями или просить людей пойти на компромисс, вы найдете способ их объединить.

3. Принятие решений

Принятие решений — одна из ключевых лидерских компетенций, поскольку она лежит в основе деятельности лидера.Хороший лидер знает, когда принять решение самостоятельно, когда проконсультироваться с членами своей команды или коллегами и узнать их мнение по определенному вопросу и, что, возможно, наиболее важно, когда сделать шаг назад и позволить другим решать.

4. Разделять захватывающее видение

Видение компании — какой ваша организация хочет быть в какой-то момент в будущем на основе ее целей и устремлений — является важной причиной, по которой люди хотят (продолжать) работать на вас.

Лидеры должны иметь возможность убедительно делиться видением компании.Он должен привлекать как других людей в организации, так и кандидатов.

5. Управление изменениями

Организации постоянно меняются. Некоторые из этих изменений относительно небольшие, в то время как другие происходят в течение более длительного периода времени. Хорошим примером этого являются процессы автоматизации и / или оцифровки, которые сейчас проходят во многих организациях.

Эффективные лидеры знают, как подготовить, поддержать и направить своих людей через эти различные организационные изменения.

Компетенции для руководства

6. Межличностные отношения

Навыки межличностного общения также называют навыками работы с людьми или межличностными навыками. Примеры включают, среди прочего, активное слушание, предоставление и получение обратной связи, (невербальное) общение, навыки решения проблем и командную работу.

7. Эмоциональный интеллект (EI)

Эмоциональный интеллект — это наша способность понимать эмоции и эмоциональные ситуации людей.Это также касается нашей способности понимать собственные эмоции и управлять ими.

Эмоциональный интеллект состоит из нескольких компонентов;

• Самосознание — Знать свои сильные и слабые стороны.
• Саморегуляция — Возможность управлять своими эмоциями.
• Мотивация — Люди с высоким эмоциональным интеллектом обычно также очень мотивированы.
• Сочувствие — Люди с сочувствием и состраданием склонны лучше общаться с другими.
• Социальные навыки — Социальные навыки эмоционально интеллигентных людей показывают, что они искренне заботятся о других и уважают их.

8. Быть хорошим тренером и быть надежным

Лидеры должны быть разными для разных людей. Один из них — быть хорошим тренером не только для своих коллег, но и для своих сверстников.

Это означает, например, знание, когда (мягко) подтолкнуть кого-то к выходу из зоны комфорта, давать полезную обратную связь, когда это необходимо, и помогать людям найти свое личное видение.

Здесь уместно сказать несколько слов о надежности, не только потому, что доверие имеет решающее значение для успешных коучинговых отношений. Лидерам также жизненно важно строить и поддерживать прочные отношения с людьми, которыми они управляют.

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА

Обучение и развитие

Программа сертификации

Стратегия обучения и развития, анализ недостатка навыков, управленческий коучинг и аналитика обучения. Узнайте все это в нашей комплексной программе сертификации L&D

.

Загрузить программу

На видео ниже профессор Гарвардской школы бизнеса Фрэнсис Фрей объясняет, каковы три составляющие доверия:

• Быть подлинным — Проще говоря, это означает всегда быть собой.
• Имея строгость в ваша логика — Речь идет об обеспечении качества нашей логики и нашей способности передавать ее.
• Сочувствие — Нацеленность нашего сочувствия непосредственно на людей, с которыми мы взаимодействуем, действительно прислушиваемся к ним и погружаемся в их точки зрения.

Вы можете посмотреть откровенный разговор Фрэнсис о построении и восстановлении доверия в видео ниже (мы настоятельно рекомендуем его посмотреть!):

9.Инклюзивность

Хорошие лидеры знают, как создать рабочую среду, в которой каждый чувствует себя желанным гостем. Они следят за тем, чтобы со всеми сотрудниками обращались одинаково и уважительно, чтобы они имели одинаковые возможности и ресурсы, могли участвовать и процветать. Другими словами: хорошие лидеры инклюзивны.

Согласно исследованию, проведенному Harvard Business Review, инклюзивные лидеры разделяют следующие 6 черт:

• Видимая приверженность — Разнообразие, бросать вызов статус-кво, требовать от других ответственности и делать D&I своим личным приоритетом.
• Смирение — Они скромны в отношении способностей, признают ошибки и создают пространство для других.
• осведомленности о смещения — Они показывают осведомленность о личных слепых пятен, а также недостатки в системе, и работать над тем, чтобы меритократии.
• Любопытство к другим — Они демонстрируют непредвзятость и глубокое любопытство по отношению к другим, слушают без осуждения и с сочувствием стремятся понять окружающих.
• Культурный интеллект — Они внимательны к культурам других и при необходимости приспосабливаются.
• Эффективное сотрудничество — Они расширяют возможности других, обращают внимание на разнообразие мышления и психологическую безопасность, а также на сплоченность команды.

10. Управление персоналом

Когда дело доходит до руководства другими, решающее значение имеет хорошее управление людьми. В зависимости от уровня руководства это включает в себя процесс надзора за обучением, развитием, мотивацией и повседневным управлением сотрудниками.

Хорошие лидеры дают своим командам 5 принципов управления людьми: ясность, контекст, последовательность, смелость и приверженность.

Умения вести себя

11. (Обучение) Ловкость

Если мы чему-то научились из 2020 года, так это тому, насколько важно иметь возможность быстро адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам. Это касается всех сотрудников, но особенно лидеров, поскольку им необходимо поддерживать и направлять других — и организацию — в эти иногда трудные времена.Таким образом, гибкие лидеры не боятся перемен; напротив, они принимают это.

Хорошие лидеры также обладают способностью постоянно учиться, разучиваться и переучиваться, что также называется способностью к обучению. Они знают, насколько важно продолжать развиваться, расти и использовать новые стратегии для решения все более сложных проблем, с которыми они сталкиваются в своих организациях.

12. Отраслевые знания и опыт

Да, люди меняют работу, компании и отрасли чаще, чем десять лет назад.И да, события в некоторых областях развиваются так быстро, что может показаться невозможным оставаться на вершине со всем остальным, что у лидеров есть в списках дел.

Однако эффективные лидеры знают, что по-прежнему важно развивать определенный опыт в той области и компании, в которых они возглавляют.

13. Управляйте собой

Это касается вашей рабочей нагрузки, эмоций, расписания и т. Д. Если вы руководите другими, вам нужно в первую очередь уметь управлять собой — в самом широком смысле этого слова.Конечно, у каждого свой способ сделать это, но ключевыми элементами здесь являются хорошая организация, заблаговременное планирование и расстановка приоритетов.

14. Мужество

Лидерам часто нужно принимать решения. Не каждое решение будет легким, и иногда решение сделать что-то — или нет — означает (большой) риск. Это требует смелости.

Смелость также заключается в том, чтобы при необходимости защищать свои ценности и людей и защищать их перед другими.

15.Организационное гражданское поведение

Проще говоря, корпоративное гражданское поведение (OCB) — это термин, который используется для описания всех позитивных и конструктивных действий и поведения сотрудников, которые не являются частью их официальных должностных инструкций. Все, что сотрудники делают по собственной воле, поддерживает своих коллег и приносит пользу организации в целом.

Пять наиболее распространенных типов OCB:

• Альтруизм — Это происходит, когда сотрудник помогает или помогает другому сотруднику, не ожидая ничего взамен.
• Вежливость — Это вежливое и внимательное отношение к другим людям. Примеры вежливости на работе: доброе утро, вопрос коллеге, как прошел их отпуск, как дела у детей, как продвигается проект, над которым они сейчас работают, и т. Д.
• Спортивное мастерство — Речь идет о том, чтобы быть способность справляться с ситуациями, которые идут не так, как планировалось, и не демонстрировать негативное поведение, когда это происходит.
• Добросовестность — На работе это означает, что сотрудники не просто приходят вовремя и соблюдают сроки, но они, например, также планируют заранее, прежде чем отправиться в отпуск, чтобы их коллеги не тонуть в большой нагрузке.
• Civic virtue — Это о том, как сотрудник поддерживает свою компанию, когда он не находится в официальном качестве. Гражданская добродетель может быть продемонстрирована сотрудниками, которые подписываются на деловые мероприятия, такие как сбор средств, или пробегают (полу) марафон для благотворительности с командой сотрудников

Лидеры должны подавать хороший пример, чтобы вдохновлять других. Один из способов сделать это — продемонстрировать ОСВ, которые они хотели бы видеть в самих других.

Как развить лидерские качества?

Краткий ответ: путем создания и реализации плана развития лидерских качеств.Однако, чтобы правильно объяснить этот процесс, нам нужно будет написать еще одну статью (что мы скоро будем делать, так что смотрите это место). А пока вот краткий обзор того, как развить некоторые из перечисленных выше компетенций:

• Лидерские компетенции для руководства организацией — Взаимное наставничество и коучинг могут быть здесь хорошим вариантом в сочетании, например, с более формальным обучением по таким темам, как управление конфликтами и управление изменениями.
• Лидерские компетенции для руководства другими — И здесь коучинг может быть очень полезным, особенно в таких вещах, как предоставление и получение обратной связи, активное слушание и (невербальное) общение.В зависимости от уровня руководства, обучение управлению людьми также важно.
• Лидерские компетенции для самостоятельного руководства — Что касается опыта в отрасли / компании, лидеры могут многое узнать о компании, своем продукте и своих сотрудниках как сами, так и от других сотрудников организации. Чтобы улучшить свои навыки планирования и управления временем, они могут пройти курс и / или семинар.

На заключительном примечании

Лидерские компетенции зависят от отрасли, компании и даже уровня лидера в организации.Для HR важно понимать, какие компетенции необходимы для успеха лидерства в их организации, чтобы они могли принимать более обоснованные решения, когда дело доходит до найма, развития и продвижения лидеров. Какие лидерские качества важны в вашей организации? Мы их перечислили? Если нет, не стесняйтесь делиться ими с нами в комментариях и не забудьте подписаться на нашу рассылку, чтобы оставаться в курсе.

Если вы хотите стать экспертом в области обучения и развития и подтвердить свои кадровые навыки в будущем, ознакомьтесь с нашей программой сертификации по обучению и развитию!

FAQ

Что такое лидерские качества?

Лидерские компетенции — это особая комбинация знаний, навыков и способностей (KSA), которая представляет собой эффективное лидерство в организации.

Какие типы лидерских компетенций бывают?

Возможны различные классификации, но Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) выделяет следующие 3 категории: лидерские компетенции для организации, лидерские компетенции для других и лидерские компетенции для себя.

Каковы примеры ключевых лидерских качеств?

Ключевые лидерские качества включают социальный интеллект, управление конфликтами, навыки межличностного общения, (обучаемость) гибкость, принятие решений, умение быть хорошим тренером, эмоциональный интеллект, отраслевой опыт, управление изменениями, совместное использование убедительного видения, смелость, самоуправление, открытость организационное гражданское поведение и управление людьми.

Лидерские компетенции

Посмотреть модель компетенций SHRM

Модель компетенций SHRM определяет, что значит быть успешным специалистом в области управления персоналом — на всех уровнях производительности, по всему миру, от раннего до управленческого уровня карьеры. Модель компетенций и ресурсы, разработанные на основе модели, обеспечивают основу для управления талантами на протяжении всего жизненного цикла HR.

Введение

Лидерские компетенции — это лидерские навыки и поведение, которые способствуют превосходной работе.Используя компетентностный подход к лидерству, организации могут лучше определять и развивать свое следующее поколение лидеров. ² Основные лидерские и глобальные компетенции были определены исследователями. Однако будущие бизнес-тенденции и стратегия должны стимулировать развитие новых лидерских качеств. Хотя некоторые лидерские качества важны для всех фирм, организация должна также определить, какие лидерские качества характерны для конкретной организации, чтобы создать конкурентное преимущество.

Основные лидерские компетенции

Сосредоточение внимания на лидерских компетенциях и развитии навыков способствует лучшему лидерству. ³ Однако навыки, необходимые для определенной должности, могут меняться в зависимости от конкретного уровня лидерства в организации. Используя компетентностный подход, организации могут определить, какие должности и уровни требуют определенных компетенций. ⁴ Исследователи из Центра творческого лидерства определили некоторые важные лидерские качества, характерные для разных организаций.Они делят общую структуру на компетенции по руководству организацией, руководству собой и руководству другими в организации (см. Рисунок 1).

При выборе и развитии лидеров специалисты по персоналу должны учитывать компетенции, которыми обладает человек, и сравнивать их с теми, которые нуждаются в дальнейшем развитии для успеха на руководящей должности. Изучая его / ее текущие компетенции и сравнивая их с навыками, необходимыми для занятия руководящей должности, организации могут принимать более обоснованные решения при найме, развитии и продвижении лидеров. ⁵

Рисунок 1: Лидерские компетенции

Руководство организацией: -управление изменениями -решение проблем и принятие решений -управление политикой рисковать и внедрять инновации — определять видение и стратегию — управлять работой — совершенствовать бизнес-навыки и знания — понимать и управлять организацией Самостоятельно: — демонстрировать этику и порядочность — отображение стремление и цель — проявление лидерского статуса — повышение способности учиться — самоуправление — повышение самосознания — развитие приспособляемости Ведущие: — эффективное общение — развитие других — ценит разнообразие и разница — построение и поддержание отношений — управление эффективными командами и рабочими группами

Источник: адаптировано из McCauley, C.(2006). Развивающие задания: создание опыта обучения без смены работы . Гринсборо, Северная Каролина: Пресса Центра творческого лидерства. Разрешение, предоставленное Центром творческого лидерства, на переиздание модели лидерских компетенций CCL.

Компетенции глобального лидерства

Развитие успешных глобальных лидеров является конкурентным преимуществом для многонациональных организаций. ⁶ Помимо основных лидерских качеств, мировые лидеры сталкиваются с особыми проблемами, требующими дополнительных навыков.Чтобы прояснить, глобальный лидер обычно определяется как тот, кто развивает бизнес на иностранном рынке, устанавливает бизнес-стратегию на глобальном уровне и управляет глобально разнообразными и рассредоточенными командами. ⁷ Согласно отчету об исследовании Conference Board, 73% менеджеров согласны с тем, что лидерство в национальном бизнесе и глобальное лидерство различаются необходимыми навыками. Некоторые из проблем, с которыми могут столкнуться мировые лидеры, связаны с управлением разнообразной группой сотрудников и бизнес-процессами; адаптивный подход к проблемам и вызовам; приспособление к новым ценностям и культуре; и адаптация к различным типам деловых и личных стрессоров. ⁸

Для решения уникальных задач мировых лидеров исследователи определили глобальные лидерские компетенции, которые могут способствовать успеху. Среди этих глобальных компетенций развитие глобального мышления, навыки межкультурного общения и уважение культурного разнообразия имеют первостепенное значение для успеха на глобальном рабочем месте. ⁹ Морган МакКолл и Джордж Холленбек изучили успешных мировых лидеров и разработали список общих компетенций, характерных для глобального лидера (см. Рисунок 2). ¹⁰ Специалисты по персоналу могут использовать глобальные лидерские качества для поддержки развития лидеров и, следовательно, общей глобальной бизнес-стратегии.

Рисунок 2: Глобальные компетенции руководителей

▪ Открытость и гибкость в мышлении и тактике ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность справляться со сложностями ▪ Устойчивость, находчивый, оптимистичный и энергичный ▪ Честность и порядочность ▪ Стабильная личная жизнь ▪ Дополнительные технические или деловые навыки

Источник: McCall, M., & Холленбек, Г. (2002). Развитие глобальных руководителей: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Бизнес-тенденции и стратегия стимулируют новые лидерские компетенции

Согласно отчету SHRM за 2008 год, Changing Leadership Strategies , рост конкуренции, вызванный экономикой знаний и глобализацией, принесет значительные изменения в стратегии лидерства для организаций . ¹¹ Учитывая будущие тенденции в деловой среде, исследователи согласны с тем, что наиболее важные лидерские качества будут включать эффективное управление изменениями, развитие талантов / команд и умение эффективно сотрудничать / строить сети. ¹² Фактически, поскольку компетенции должны определяться будущей бизнес-стратегией, важно учитывать основные бизнес-тенденции будущего. ¹³ Центр творческого лидерства (CCL) определил некоторые будущие бизнес-тенденции, которые повлияют на лидерские навыки, необходимые для поддержки бизнеса (см. Рисунок 3).

Помимо изучения будущих бизнес-тенденций для формирования лидерских качеств, организации должны также обратить внимание на конкретную стратегию и предпочтительные бизнес-результаты конкретной организации. Создавая модели компетенций, отражающие будущую стратегию бизнеса и важные результаты для заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров, инвесторов), организации могут успешно создать лидерский бренд. Дэйв Ульрих и Норм Смоллвуд определяют лидерский бренд как «репутацию создателя исключительных менеджеров с особым набором талантов, которые уникально ориентированы на удовлетворение ожиданий клиентов и инвесторов. ¹⁵ Исследователи обнаружили, что, когда инвесторы верят в лидерский талант организации, цена акций будет расти. ¹⁶ Создавая уникальный лидерский бренд с помощью лидерских компетенций, которые приносят результаты заинтересованным сторонам, организации получают конкурентное преимущество.

Рисунок 2: Глобальные компетенции руководителей

▪ Открытость и гибкость в мышлении и тактике ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность справляться со сложностями ▪ Устойчивый, находчивый , оптимистичный и энергичный ▪ Честность и порядочность ▪ Стабильная личная жизнь ▪ Дополнительные технические или деловые навыки

Источник: McCall, M., & Холленбек, Г. (2002). Развитие глобальных руководителей: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Литература и исследования

Лидерские навыки Strataplex: Требования к лидерским навыкам на всех уровнях организации ¹⁷

Авторы этой статьи концептуализировали и эмпирически протестировали модель стратаплекса для лидерских навыков. Лидерские навыки делятся на четыре большие категории: когнитивные, межличностные, деловые и стратегические.Модель «стратаплекс» относится к тому, как четыре категории навыков различаются в зависимости от соответствующих уровней управления в организации. Исследователи протестировали модель на более чем 1000 новых менеджеров, менеджеров среднего и высшего звена. Результаты показали, что более высокий уровень управления в организации требует больших лидерских навыков. Самым важным навыком на всех уровнях лидерства был когнитивный навык. Этот навык считается основой всех лидерских навыков, потому что он включает в себя способность приобретать новые знания и изучать новые способы решения проблем.Интересно, что деловые навыки и стратегические навыки были двумя наиболее важными навыками, которые необходимо приобрести при переходе на высокий уровень лидерства. Это исследование важно, поскольку оно эмпирически демонстрирует, что лидерские качества действительно различаются на разных уровнях управления по карьерной лестнице. Самое главное, чтобы быть эффективными на более высоких уровнях управления / лидерства, необходимо приобрести деловую хватку и стратегические навыки. Специалисты по персоналу должны учитывать изменения в компетенциях, необходимых по мере продвижения менеджеров на руководящие должности более высокого уровня.

Восприятие руководителями правосудия относительно высокоэффективных методов идентификации ¹⁸

Высокие потенциалы часто рассматриваются как возможные будущие лидеры организации. Следовательно, процесс выявления высокого потенциала очень важен как для планирования преемственности, так и для практики развития лидерства в организации. Целью этого исследования было выявить различные процессы, которые организации используют для выявления лидеров с высоким потенциалом, и то, как сотрудники воспринимают справедливость этого процесса.На конференции по лидерству исследователи распространили опрос среди руководителей самых разных размеров организаций и отраслей. В ходе опроса были заданы вопросы о высоком потенциале процесса идентификации, а также о предполагаемой справедливости этого процесса. Результаты показали, что компетенции использовались для выявления высокого потенциала в 69% случаев. Наиболее важными компетенциями, используемыми для определения высокого потенциала, были ориентация на результат, коммуникативные навыки, адаптивность, стратегические навыки и способность принимать решения.Кроме того, исследование показало, что процесс идентификации с высоким потенциалом, информирование о процессе и оценка в значительной степени связаны с чувством воспринимаемой справедливости. Этот пример показывает, как лидерские качества могут быть использованы на рабочем месте. Справедливый процесс выявления высокого потенциала, такой как компетентностный подход, может привести к более высокой воспринимаемой справедливости.

Трансформационное лидерство и ориентация на рынок: последствия для реализации конкурентных стратегий и эффективности бизнес-единиц ¹⁹

В этой статье исследуется взаимосвязь между компетенциями организации и производительностью фирмы.Исследователи выдвигают гипотезу о том, что конкурентные стратегии связывают компетенции организации с эффективностью фирмы. В частности, это исследование исследовало связь между трансформационным лидерством как организационной компетенцией и конкурентными стратегиями маркетинговой дифференциации, инновационной дифференциации и низкозатратных стратегий. Считается, что эти конкурентные стратегии положительно влияют на результаты деятельности компании.

В выборку вошли более 200 организаций из различных отраслей.Результаты показали, что трансформационное лидерство в значительной степени связано с рыночной ориентацией. В этом исследовании авторы определяют рыночную ориентацию с точки зрения культуры. Организационная культура проясняет ценности и нормы, которые положительно влияют на удовлетворенность клиентов и их ценность. Считается, что трансформационные лидеры влияют на организационную культуру и помогают ей формировать ее. Трансформационное лидерство также было положительно связано с маркетинговой дифференциацией и низкозатратными стратегиями. Кроме того, дифференциация рынка была положительно связана с показателями деятельности фирмы.Следовательно, было обнаружено, что компетентность трансформационного лидерства положительно влияет на результаты деятельности компании за счет рыночной дифференциации. Результаты предполагают, что один из способов продвижения рыночной ориентации — это развитие компетенции трансформационного лидерства. Это исследование показывает, что лидерские качества могут влиять на чистую прибыль организации за счет конкурентных стратегий. Специалисты по персоналу могут влиять на производительность фирмы, выявляя и развивая ключевые лидерские качества в организации.

В завершение

Лидерские компетенции могут использоваться для эффективного отбора, развития и продвижения лидеров в организации. При формировании лидерских качеств следует учитывать определенные факторы, такие как бизнес-стратегия и будущие тенденции. Все бизнес-стратегии различны, и специалисты по персоналу должны использовать бизнес-стратегию, в том числе глобальную бизнес-стратегию, для стимулирования использования компетенций при выборе и развитии лидеров. Эффективно развивая уникальный набор навыков у руководителей организации, фирма сохранит конкурентное преимущество.

Конечные примечания

Команда проекта

Руководители проекта: Кортни Ледфорд, стажер исследования SHRM; Нэнси Р. Локвуд, MA, SPHR, GPHR, менеджер, HR Content Program

Участник проекта: Стив Уильямс, доктор философии, SPHR, директор по исследованиям

Редактор: Николь Грей, редактор копий

Отказ от ответственности

Эта статья опубликована Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM). Весь контент предназначен только для информационных целей и не может рассматриваться как гарантированный результат.Общество управления человеческими ресурсами не может принять на себя ответственность за какие-либо ошибки или упущения или любую ответственность, возникшую в результате использования или неправильного использования любой такой информации.

8 ключевых лидерских качеств | Indeed.com

Хорошее руководство — неотъемлемая часть каждой отрасли. Демонстрация того, что вы являетесь компетентным лидером в своей области, может сделать вас ценным активом для всей вашей команды. Если вы хотите стать лидером на своем рабочем месте или если вы хотите улучшить свои текущие лидерские навыки, подумайте об оценке своих лидерских компетенций.В этой статье мы рассмотрим восемь лидерских качеств, которые могут улучшить ваше влияние как лидера.

Что такое лидерские качества?

Лидерские качества — это навыки и атрибуты, которыми вы можете обладать, которые делают вас хорошим лидером. Ваша компетентность или способность проявить эти навыки повысят доверие и приверженность вашей команде к вам. Эффективные лидеры вдохновляют, поощряют и содействуют повышению продуктивности своей команды.Ценность лидера определяется не его собственным успехом, а успехом всей его команды.

Подробнее: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Важные лидерские качества для достижения цели

Вот восемь областей, на которых нужно сосредоточиться, если вы хотите стать более компетентным лидером:

Целостность

Лидеров часто судят по их характеру. Честность означает поступать правильно, даже когда никто не смотрит.Честные лидеры ставят во главу угла постоянство своего характера как в личных, так и в профессиональных отношениях. Лидеры, демонстрирующие порядочность, честны, скромны и надежны.

Некоторые идеи по повышению вашей добросовестности могут включать:

• Отстаивание ценностей и убеждений вашей компании или организации, даже когда это сложно. бизнес
• Убедитесь, что все ваши профессиональные решения соответствуют ценностям вашего работодателя
• Делать все возможное для обеспечения благополучия ваших клиентов, клиентов и сотрудников

Подробнее: Добросовестность: определение и примеры

Самодисциплина

Многие из этих компетенций требуют от лидеров фундаментального качества самодисциплины.Лидеры действуют не из собственных интересов, а из заботы о других. Руководители тщательно обдумывают возможные последствия своих действий вместо того, чтобы принимать поспешные решения. Самодисциплина включает в себя контроль над любыми естественными склонностями действовать из гнева, жадности или эгоизма.

Возможности для улучшения вашей самодисциплины включают:

• Осознание того, как ваши решения влияют на других
• Выбор приоритета потребностей других над собой
• Тщательное управление своим временем
• Разумное использование своей энергии
• Создание стремление к самосовершенствованию

Подробнее: Самодисциплина: определение и примеры

Коммуникация

Межличностные навыки необходимы эффективным лидерам.Лидеров часто оценивают по тому влиянию, которое они оказывают на продуктивность их команды. Ключом к повышению продуктивности на рабочем месте часто являются четкие и открытые каналы связи. Лидеры готовы делиться своими идеями и планами со своей командой. Лидеры, которые делятся информацией кратко и эффективно, ценны в любой рабочей среде. Часто сотрудники могут выполнять задания только в том случае, если у них есть точная и полезная информация. Ответственность за четкое изложение инструкций и ожиданий лежит на лидере.

Не менее важным элементом хорошего общения является умение лидера слушать. Эффективные лидеры готовы прислушиваться к мнению и идеям своих товарищей по команде. Даже если вы не можете реализовать предложение конкретного члена команды, они все равно будут благодарны вам за то, что вы нашли время выслушать. Члены команды, которые видят, что их мнения и идеи признаются и уважаются, с большей готовностью доверяют решениям и суждениям своего лидера.

Вот несколько предложений по улучшению ваших коммуникативных навыков:

• Постарайтесь спросить своих коллег об их мнении и идеях
• Дайте инструкции четко и подробно
• После обмена информацией спросите своих слушателей, есть ли у них какие-либо вопросы или опасения.
• Будьте открыты для рассмотрения точек зрения других
• Поддерживайте атмосферу открытости на рабочем месте
• Дайте понять своей команде, что их вклад ценен для вас

Подробнее: Навыки общения: определение и примеры

Надежность

Доверие — важная часть каждого рабочего места.Большинство отраслей работают на основе установленного доверия между работодателями, работниками и потребителями. Чтобы эффективно руководить командой, вы должны доказать свою надежность как начальству, так и членам вашей команды. Чем больше доверия вы проявите, тем больше у вас будет возможностей добиться успеха. Надежность приобретается с течением времени и может быть подтверждена только действиями. Укрепление доверия со всеми на вашем рабочем месте — важная часть компетентного руководителя.

Вот несколько примеров того, как вы можете повысить свою надежность:

• Старайтесь всегда соблюдать сроки и вовремя сдавать задания
• Работайте над достижением надежных и значимых результатов
• Всегда выполняйте свои обещания
• Будьте искренними ваши ошибки
• Приоритет честности в ваших профессиональных отношениях и взаимодействии

Работа в команде

Ценным качеством лидера является его способность быть командным игроком.Все команды функционируют на основе индивидуальных навыков членов команды. Хорошие лидеры знают, что каждый член их команды может внести в проект. Они достаточно хорошо знают свою команду, чтобы признавать свои навыки и знать, как их использовать. Иногда командных игроков призывают приносить личные жертвы, чтобы повысить общую продуктивность команды. Демонстрация командной работы означает приоритетность блага группы над личной выгодой.

Возможности для повышения вашей компетенции в командной работе включают:

• Ознакомьтесь с сильными и слабыми сторонами вашей команды
• Станьте волонтером для участия в групповых проектах или задачах
• Будьте готовы поддержать свою команду в новом качестве
• Будьте готовы адаптировать или изменить свою точку зрения
• Дайте другим шанс преуспеть и показать свои навыки

Подробнее: Навыки командной работы: определения и примеры

Управление конфликтами

Конфликт своего рода виртуальный неизбежно на рабочем месте.Компетентные лидеры знают, как управлять конфликтами и уменьшать их количество, чтобы сохранить приятную и продуктивную рабочую среду. Управление конфликтами — важный навык, который нужно использовать как на больших, так и на малых предприятиях. Сотрудничество — это первый шаг в любом групповом проекте. Если возникает конфликт между отдельными людьми или между командами, это часто влияет на атмосферу и производительность всего рабочего места. Лидер, который может выступать в качестве посредника или выслушивать обе стороны в разногласиях, способен снять напряжение и восстановить сотрудничество в своей команде.Переговоры, компромисс и такт — ценные навыки в управлении конфликтами.

Вот несколько советов, как вы можете поработать над своими навыками управления конфликтами:

• Научитесь ощущать напряжение на рабочем месте
• Убедитесь, что ваши коллеги или сотрудники знают, что они могут обращаться к вам напрямую с любыми жалобами или недовольством
• Практикуйте такт, предлагая совет или вводя информацию о ситуации
• Исследуйте навыки ведения переговоров или ищите возможности наблюдать их в действии

Решение проблем

Лидеры должны использовать свой творческий потенциал и практический опыт для решения проблем, возникающих в рабочее место.Для многих лидеров возможность быть лидером связана с определенной ответственностью. Когда возникают препятствия, компетентные лидеры используют свои ресурсы для поиска действенных решений. Навыки решения проблем можно получить из практического опыта работы. Часть решения проблем — это знание всех тонкостей своей карьеры. Объедините свои знания о своей работе, практический опыт и творческое мышление для решения проблем на рабочем месте.

Некоторые идеи для улучшения ваших навыков решения проблем включают:

• Изучение деталей того, как ваша работа, рабочее место и отрасль функционируют
• Обращение за советом к старшим специалистам на вашем рабочем месте
• Изучение навыков логического мышления и способов их применения в ваше рабочее место
• Изучение ошибок, которые вы могли совершить при приобретении опыта

Инициатива

Неудивительно, что часть хорошего лидера — это способность брать на себя инициативу.Компетентные лидеры видят потребность и предпринимают необходимые шаги для ее удовлетворения. Лидеры не всегда ждут, чтобы их спросили, прежде чем соглашаться управлять задачей или участвовать в ее выполнении. Лидеры сосредотачивают свою энергию на успешном запуске важных проектов. Это может включать в себя исследование, сбор команды и формирование плана действий. Компетентные лидеры используют свою инициативу и новаторство для достижения ценных результатов.

Вот несколько вариантов того, как вы можете проявить инициативу:

• Найдите потребности на своем рабочем месте и подумайте, как вы могли бы их удовлетворить.
• Вызов волонтера для устранения неудобств или неэффективности на вашем рабочем месте
• Пройдите выше и выходящие за рамки минимальных требований задачи, когда это возможно
• Возьмите на себя обязательство провести необходимое исследование, прежде чем предлагать идею
• Решайте любые проблемы, которые могут возникнуть с вашими методами или планами, вместо того, чтобы ожидать, что кто-то их решит

Обучение Стать более компетентным руководителем — замечательное стремление для любого, кто надеется оказать положительное влияние на своем рабочем месте.Хороший руководитель может иметь большое значение для компании или организации. Компетентные руководители повышают производительность, улучшают моральный дух на рабочем месте и вдохновляют свою команду. Попытки улучшить свои навыки в областях, обсуждаемых в этой статье, могут помочь вам стать более компетентным и эффективным лидером.

10 лучших лидерских компетенций

Менеджеры, начинающие менеджеры и лидеры высшего уровня — все заинтересованы в развитии компетенций, необходимых им, чтобы стать более эффективными лидерами.Более чем 100-летние исследования лидерства выявили успешные навыки и способности, связанные с эффективностью лидерства. Вот мои 10 лучших, составленных на основе нашего собственного исследования и более широкой исследовательской литературы.

1. Социальный интеллект (SI). Это не только один из лучших предикторов эффективного лидерства, но он плохо изучен и недостаточно изучен. Социальный интеллект довольно широк, но лучше всего его можно рассматривать с точки зрения понимания социальных ситуаций и динамики, а также способности эффективно действовать в различных социальных ситуациях.Наше исследование показывает, что социальный интеллект, который мы определяем как совокупность социальных характеристик, восприимчивости к социальным ситуациям и навыков ролевой игры, критически важен для эффективного лидерства.

Как разработать СИ? Познакомьтесь с разными людьми, в разных социальных ситуациях и работайте над развитием социальной восприимчивости и способности вовлекать других в разговор. Подробнее об этом здесь.

2. Навыки межличностного общения. Межличностные навыки можно рассматривать как подмножество социального интеллекта, но это более ориентированные на взаимоотношения аспекты социальной эффективности.Мы часто говорим о «мягких навыках» лидера, и лучше всего они представлены в навыках межличностного общения.

Как развить навыки межличностного общения? Станьте активным слушателем, развивайте разговорные и разговорные навыки (присоединяйтесь к тамошним мастерам; сетевые группы) и работайте над своими личными отношениями с друзьями, родственниками и близкими людьми. Эти навыки будут распространены на отношения на рабочем месте. Подробнее о мягких навыках здесь.

3.Эмоциональные навыки / интеллект (EI). Эмоциональный интеллект дополняет социальный интеллект, это наша способность общаться на эмоциональном уровне, понимать эмоции и эмоциональные ситуации и быть в гармонии с нашими собственными эмоциями. Это особенно относится к «харизме» лидерства.

Как развивать EI? Практикуйтесь в «чтении» невербальных сигналов других людей, особенно сигналов эмоций. Научитесь регулировать и контролировать свои эмоции и эмоциональные всплески.Практикуйтесь в выражении чувств и станьте эффективным эмоциональным «актером» — научитесь правильно выражать эмоции. Подробнее об эмоциональном общении здесь.

4. Благоразумие. Благоразумие — одна из главных добродетелей Аристотеля. Синонимом является «мудрость», но она исходит из способности видеть точки зрения других, а также благодаря открытости и рассмотрению точек зрения других.

Как развить рассудительность? Слушайте других. Работайте, чтобы быть более открытым и широким кругозором.Научитесь спрашивать мнение других и учитывать его при выборе курса действий.

5. Мужество. Вторая кардинальная добродетель — «Стойкость» или отвага. Это мужество, чтобы идти на просчитанный риск и смелость: (а) отстаивать то, во что вы верите; (б) поступайте правильно.

Как развить смелость? Это требует определенных усилий, но основывается на развитии и сохранении сильных личных ценностей. Если вы действительно цените что-то или кого-то, у вас хватит смелости отстаивать свои принципы (и своих людей).Подробнее о достоинствах лидера здесь.

6. Управление конфликтами. Это межличностный навык «более высокого уровня», который включает помощь коллегам в предотвращении или разрешении межличностных конфликтов. Лидеров часто призывают выносить решения, когда члены находятся в конфликте, но это также включает в себя способность либо избегать, либо разрешать свои собственные конфликтные ситуации.

Как развить навыки управления конфликтами: Существуют курсы и семинары, которые помогут вам понять и изучить стратегии управления конфликтами.Большая часть управления конфликтами помогает конфликтующим сторонам сотрудничать (беспроигрышный результат) или идти на компромисс (каждая сторона должна быть гибкой и что-то уступать).

7. Принятие решений. Одна из основных компетенций руководителей — способность принимать правильные решения или руководить правильным процессом принятия решений. Есть лучшие и худшие способы принимать решения, и хороший лидер понимает, когда принимать решение, когда консультироваться с подчиненными или коллегами и вовлекать их в процесс принятия решений, а когда пора отступить и позволить другим решать.

Как развить навыки принятия решений: Опыт и обучение, когда решения пошли не так, как надо, — лучший способ отточить эти навыки. Мы часто учимся на ошибках больше, чем на успехах.

8. Политические навыки. Посмотрим правде в глаза. Каждая группа или организация по своей сути полны политиканства. Люди будут пытаться нарушить правила, найти союзников, продвигать свои личные планы и т. Д., Чтобы попытаться продвинуться вперед. Эффективный лидер — это хороший политический игрок, который знает, как ведется игра, но также может управлять политическим поведением, чтобы оно не приводило к групповой или организационной дисфункции.

Как развивать политические навыки: Как и многие высокоразвитые лидерские качества, политические навыки приобретаются на основе опыта и изучения людей и социальной динамики.

9. Навыки влияния. По своей сути лидерство — это влияние на других, поэтому великий лидер является мастером социального влияния и способен эффективно и справедливо пользоваться властью. Использование ваших навыков межличностного общения («мягкости») может сделать вас более влиятельным на руководящей должности.

Как развить навыки влияния: Обучение дебатам помогает выдвигать аргументированные, хорошо продуманные аргументы. Взгляд на вещи с точки зрения других может помочь вам понять, чего они хотят от переговоров, и позволит вам сосредоточиться на беспроигрышных ситуациях.

10. Зона экспертизы / компетенция. Многие люди могут перечислить это первым, но в современном мире знание всех аспектов работы не так важно, как раньше. В высокотехнологичных отраслях или творческих компаниях члены команды могут обладать более значимыми знаниями и опытом, чем лидеры.Тем не менее, важно, чтобы лидеры развивали свои знания в конкретной ситуации, организации или отрасли, в которой они возглавляют.

Как развивать компетенцию в конкретной области: Как и все эти компетенции, развитие — это процесс на всю жизнь. Эффективные лидеры получают опыт и знания и стараются узнать как можно больше о своем продукте, своей организации и членах своей команды. Изучите организацию. Изучите конкурентов. Продолжай свое образование.

10 примеров лидерской компетенции | Профили Азиатско-Тихоокеанский регион

Компетентность — признанная и важная часть современного управления персоналом.Обеспечение того, чтобы лидеры обладали необходимыми компетенциями, а не просто твердыми навыками, чтобы преуспеть на своей должности, становится все более важным, поскольку внимание переключается с простого побуждения команд выполнять свою работу к тому, чтобы заставить команды эффективно выполнять свою работу.

Хотя необходимые компетенции могут варьироваться в зависимости от конкретной роли (такие факторы, как рабочая среда и / или кто выполняет эту работу, действительно влияют на требования), эксперты соглашаются, что наиболее важные лидерские компетенции включают в себя строгую этику, расширение прав и возможностей себя и других, открытость новым идеям. , воспитание и общение.

Как эти примеры лидерских качеств проявляются в реальной рабочей ситуации?

10 примеров лидерских качеств в игре

Сильная этика

Лидер с сильной этикой может а) придерживаться строгих моральных стандартов, делая выбор на основе этического кодекса, чтобы следовать процедурам и политике компании, следовать закону и делать выбор, основанный на сочувствии. В реальной жизни строгий этический кодекс приводит к тому, что лидеры следуют правилам, уважают безопасность и эмоциональную безопасность своих сотрудников и работают над укреплением других.

Это позволяет руководителю создать безопасную среду, в которой сотрудники понимают, что с ними будут обращаться справедливо, и поэтому могут доверять их руководству.

Расширение возможностей себя и других

Расширение прав и возможностей связано с мотивацией и направлением — дает другим инструменты и мотивацию для успешной работы. Это приносит прямую пользу любой организации, потому что независимо от того, насколько технически квалифицирован руководитель, он тратит ресурсы зря, если пытается сделать все самостоятельно.

Команды, которые понимают, что у них будут необходимые инструменты и ресурсы, и которые мотивированы, также более продуктивны и активны, с большим удовлетворением от работы.

Как на работе выглядит расширение прав и возможностей себя и других? Лидер, демонстрирующий этот навык, позволяет сотрудникам самоорганизоваться, дает понимание и рекомендации, где это необходимо, и работает, чтобы дать другим возможность выполнять свою работу, а не брать ее на себя. Что еще? Они открыто работают над тем, чтобы применить к себе те же стандарты.

Открытость новым идеям

Открытость для новых идей связана с несколькими лидерскими качествами. Например, гибкость к изменениям, готовность учиться, возможность проб и ошибок, а также готовность адаптироваться к новым технологиям и идеям. Это означает, что вы готовы признать свою неправоту, принимать идеи из маловероятных источников, выявлять и работать над исправлением « туннельного зрения » или нежелания учиться или решать проблемы у сотрудников, а также способность воздерживаться от суждений до тех пор, пока не услышите или не начнете экспериментировать. все варианты.

Почему? Активный подход к решению проблем, будь то технологии, задачи или сотрудники, имеет решающее значение для адаптации к постоянно меняющемуся цифровому миру. Создание новых методов и вариантов требует определенного менталитета «терпеть неудачу и двигаться вперед», при котором лидерам рекомендуется пробовать новое, тестировать и допускать небольшие неудачи с быстрой обратной связью и исправлением — не только для построения командной работы и коллективных знаний, но и для улучшения коллективные возможности организации.

Воспитание

Управление персоналом — ценная часть любой организации, и любой руководитель должен иметь возможность воспитывать своих подчиненных.Лидер, который стремится помогать сотрудникам делать и стать лучшими, добавляет ценности организации, улучшая компетенции и навыки сотрудника, воспитывая будущих лидеров, а также повышая лояльность и мотивацию сотрудников.

Это означает, что хороший лидер должен уметь наставлять и коучить, распознавать, где люди преуспевают и терпят поражение, и уметь мотивировать людей к совершенствованию.

Сильная связь

Сильные коммуникативные навыки позволяют лидерам часто и открыто делиться с другими и создавать команды, создавая чувство связи и принадлежности.Открытое общение с командами позволяет участникам обрести чувство доверия, подружиться друг с другом и быть более открытыми и честными, когда им самим нужна помощь.

Команды, которые хорошо общаются, получают удовольствие от компании друг друга и хорошо работают вместе, более продуктивны и обладают большей энергией, чем те, кто часто ведет недопонимание, испытывает негативные эмоции по отношению друг к другу и не знает, как взаимодействовать на социальном уровне.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект подразумевает восприятие, понимание и управление своими эмоциями, а также восприятие и понимание эмоций других людей.EQ связан с сочувствием, когда человек хорошо осведомлен о том, что чувствуют другие люди.

Для лидера эмоциональный интеллект — критически важная компетенция, которая сильно влияет на то, как лидер взаимодействует с сотрудниками. Если руководитель способен распознать эмоции сотрудников, он сможет своевременно отреагировать на них, предотвратить конфликты, оказать помощь или содействие. Таким образом, команда будет чувствовать себя комфортнее и узнает в лидере человека, на которого всегда можно рассчитывать.

Хорошим примером может быть понимание того, почему конкретный сотрудник работает неэффективно.Если у лидера высокий EQ, он / она может распознать, сталкивается ли кто-то с проблемами и как с ними справляться на работе. Часто руководители принимают сложные жизненные обстоятельства (например, семейные проблемы) за лень или отсутствие мотивации. В результате страдают и сотрудники, и компания.

Стратегическое мышление

Стратегическое мышление — движущая сила роста и развития компании. Эта компетенция включает в себя такие навыки, как способность анализировать текущую ситуацию, согласовывать задачи с поставленными целями для достижения необходимого результата, управление бюджетом, ресурсами и сроками, создание эффективных практик и многое другое.А поскольку стратегическое мышление направлено на будущий рост компании, обязательно, чтобы лидер обладал этой компетенцией.

Без способности стратегически мыслить и планировать лидер не принесет ценности компании, потому что это то, что отличает среднего сотрудника от лидера. Сотрудник обычно выполняет только свой собственный набор задач, не заходя дальше этого. С другой стороны, лидер искренне заинтересован в том, чтобы внести свой вклад в развитие компании, и поэтому должен смотреть в будущее и думать о долгосрочной перспективе.

Управление конфликтами

Успешное разрешение конфликтов — ценный навык, которым должен владеть любой лидер. К сожалению, конфликты на рабочем месте неизбежны, поскольку их вызывает множество внутренних и внешних факторов. Следовательно, хороший руководитель должен уметь эффективно управлять и разрешать конфликты, не нанося ущерба рабочему процессу, компании или сотрудникам.

Управление конфликтами включает в себя следующие навыки:

• Прослушивание
• Возможность видеть всю картинку
• High EQ
• Умение эффективно общаться с сотрудниками и побуждать их к общению друг с другом
• Решение не было вынесено до заслушивания обеих сторон

Лидер обычно несет двойную ответственность при разрешении конфликта.Его решение не только повлияет на компанию, но и неизбежно оставит одну из сторон недовольной результатом. Таким образом, первоочередной задачей является минимизация последствий конфликта и стремление создать беспроигрышную ситуацию для всех вовлеченных сторон.

Принятие решений

Еще одна важная компетенция, необходимая любому хорошему руководителю, — это способность принимать решения. От назначения задач до критических решений, которые могут повлиять на благополучие компании, лидер должен уметь принимать рациональные и беспристрастные решения, которые принесут пользу компании.

Компетенция принятия решений состоит из множества навыков, таких как способность находить, воспринимать и анализировать информацию, способность слушать и общаться, стратегическое мышление, способность проводить тщательные исследования и т. Д. Кроме того, при принятии решения: Руководитель всегда должен быть непредвзятым, спокойным и рациональным, учитывая все внутренние и внешние факторы.

Умение принимать мудрые решения имеет решающее значение. Например, руководитель может значительно оптимизировать весь рабочий процесс, просто назначив правильного человека для выполнения правильной задачи.

Работа в команде

И последнее, но не менее важное, это способность работать в команде, но эта компетенция состоит из нескольких поведенческих показателей, которые помогают определить настоящего лидера.

Работа в команде подразумевает не только способность сотрудничать, но и готовность проявлять инициативу, внедрять новые и эффективные практики и методы для оптимизации рабочего процесса, организации и управления задачами и ресурсами. Также лидер должен следить за атмосферой в команде и следить за тем, чтобы каждый член команды чувствовал себя комфортно и между коллегами не было напряжения.

Наконец, будучи частью команды, лидер должен уметь брать на себя ответственность, признавать и признавать достижения членов команды и вдохновлять других своим собственным примером.

Каждый из этих 10 примеров лидерских качеств может сильно повлиять на то, как лидер может работать в вашей организации. Это также влияет на прямую ценность, которую они создают в своем взаимодействии с персоналом, которым они руководят.

Самые важные лидерские качества

Как оценить свои лидерские навыки

Как вы оцениваете лидерство?

День за днем ​​вас оценивают как лидера.Какие результаты вы получите? Как вы справляетесь с трудными проблемами? У вас есть необходимые навыки, чтобы быть эффективным лидером?

Разве не было бы неплохо иметь четкое представление о своих сильных и слабых сторонах и областях, которые нужно улучшить? Разве не поможет узнать, какие лидерские качества наиболее важны и чему вы могли бы научиться, чтобы улучшить свои будущие перспективы?

Что ж, вы можете — с оценкой обратной связи на 360 градусов. Эти инструменты лидерства дают вам подробную обратную связь от ряда людей, знающих вашу работу — начальников, коллег, прямых подчиненных, клиентов, поставщиков — чтобы вы могли составить более четкое представление о себе.

Прося окружающих высказать свое мнение, вы получаете всестороннее представление о своих сильных и слабых сторонах, что дает вам ориентир для того, где вы сейчас находитесь в ключевых лидерских компетенциях, и отправную точку для повышения вашей эффективности в будущем. .

Ключевые лидерские качества, необходимые для достижения успеха

На протяжении десятилетий мы изучали практический опыт, который преподает важные уроки лидерства. Мы исследовали, как успешные менеджеры учатся, растут и меняются благодаря опыту своей карьеры.Важнейшие уроки, которые успешные менеджеры извлекли из своего опыта, представлены в ключевых лидерских компетенциях, которые можно измерить с помощью таких инструментов, как наш широко признанный тест Benchmarks® for Managers ™, являющийся частью нашего набора тестов Benchmarks® 360.

Помимо обратной связи, помогающей определить сильные стороны и потребности в развитии, наши контрольные оценки делают то, что предполагает их название, предоставляя вам ориентир того, как вы себя чувствуете по сравнению с значимой группой норм.Наши контрольные показатели — это статистически надежный, достоверный и всеобъемлющий инструмент обратной связи для оценки лидерских качеств. Вы можете быть уверены в том, что знаете свой текущий уровень лидерских качеств и получаете информацию, необходимую для принятия действенных решений, чтобы расти еще больше.

В тестах для менеджеров 16 ключевых лидерских компетенций, которые имеют решающее значение для успеха, и 5 потенциальных проблем, которые могут остановить или сорвать в остальном многообещающую карьеру:

Лидерские компетенции для руководства организацией

1. Стратегическая перспектива: Понимает точка зрения высшего руководства и эффективно анализирует сложные проблемы
2. Быть Быстрое Изучение: Быстро осваивает новые технические и бизнес-знания
3. Решительность: Предпочитает быстрые и приблизительные действия во многих ситуациях управления
4. Управление изменениями: Использует эффективно стратегии для содействия инициативам организационных изменений и преодоления сопротивления изменениям

Лидерские компетенции для других руководителей

5. Ведущие сотрудники: Привлекает, мотивирует и развивает сотрудников
6. Решение проблем Сотрудники: Действует решительно справедливо и справедливо при работе с проблемными сотрудниками
7. Совместное управление: Вовлекает других, выслушивает и укрепляет обязательства
8. Выстраивает отношения сотрудничества: Строит продуктивные рабочие отношения с коллегами и внешними сторонами
9. Сострадание и чуткость: Показывает неподдельный интерес к другим и чуткое отношение к нуждам сотрудников
10. Устраивать внимание людей: Проявляет теплоту и хорошее чувство юмора
11. Уважение к различиям: Ценит людей разного происхождения, культур или демографий

Лидерские компетенции для лидерства

12. Инициатива: Берет на себя ответственность и использует возможности
13. Самообладание: Демонстрирует самоконтроль в сложных ситуациях
14. Баланс между работой и личной жизнью: Уравновешивает рабочие приоритеты и личную жизнь
15. Se lf-Awareness: Имеет точное представление о сильных и слабых сторонах и готов улучшать
16. Управление карьерой: Использует эффективную тактику управления карьерой, включая наставничество, профессиональные отношения и каналы обратной связи

Проблемы, которые могут помешать карьере

1. Проблемы в межличностных отношениях: Трудности в развитии хороших рабочих отношений с другими людьми
2. Трудности в создании и руководстве командой: Трудности в выборе и мотивации команды
3. Трудности в изменении или адаптации: Устойчивость к изменениям, обучение на ошибках и разработка
4. Невозможность достижения бизнес-целей: Трудности с выполнением обещаний и завершением работы
5. Слишком сужение функциональной ориентации: Не хватает глубины для управления вне текущей функции

Узнайте больше о 5 потенциальных возможностях карьерный откат d как их избежать.

Оцените свои лидерские качества, а затем сформулируйте свои цели развития

Постановка целей так же важна, как и оценка вашего текущего уровня навыков. Мы обнаружили, что лидеры, получившие 360-градусную обратную связь о своих лидерских качествах, имеют четкое представление о направлении и готовы действовать, но вам может потребоваться помощь в понимании того, что на самом деле означают ваши результаты.

Если ваш отдел кадров или обучения использует инструмент обратной связи 360, такой как наш набор 360 оценок Benchmarks® в сочетании с сессиями коучинга, семинарами или программами развития лидерских качеств, вы сможете определить, где вы стоите на этих наиболее важных лидерские качества — и получите советы о том, как взять на себя ответственность за собственное развитие.

Но если обратная связь 360 не в вашем будущем в ближайшее время, у вас все еще есть много вариантов для развития этих лидерских качеств, управления развитием для себя и поддержки других в том же. Вы можете искать неформальную обратную связь, ставить достижимые цели и находить способы получить необходимый вам опыт обучения.

Готовы сделать следующий шаг?

Узнайте больше о Benchmarks®, нашем наборе 360 оценок обратной связи для измерения важнейших лидерских компетенций для вас или вашей команды в качестве отправной точки для любой инициативы развития.

8 компетенций Лидерам необходимо поддерживать производительность

Два слова, которые мы часто слышим, — это лидерство и устойчивость.

Организации и правительство нуждаются в тех, кто может успешно руководить другими и поддерживать успех. При выборе лидера для работы в государственном или частном секторе мы должны руководствоваться определенными критериями или ключевыми компетенциями.

Эти компетенции будут служить основой и показателем для обеспечения того, чтобы лидеры могли создавать продуктивную и устойчивую среду.

Каждый лидер должен обладать восемью ключевыми компетенциями:

1. Связь

Все лидеры должны уметь слушать других, обрабатывать информацию и эффективно общаться.

В рамках основной компетенции «Коммуникация» умение выслушивать других позволяет лидерам поощрять обмен информацией и идеями, а также проблемами. Открыто слушать других, не перебивая их, — один из ключей к повышению эффективности.

Обработка информации имеет решающее значение для хорошего лидера.Жизненно важно уметь перейти к делу, взвесить все «за» и «против» и оценить краткосрочные и долгосрочные последствия решений. Это помогает лидерам делать логические и четкие выводы.

Последний компонент основной компетенции в области коммуникации — лидер должен эффективно общаться.

Лидеры должны четко выражать свое мнение в письменной и устной форме. Они должны быть подробными, краткими и неизменно прямолинейными при обмене информацией и своим видением с другими.

2.Лидерство

Успешные лидеры внушают доверие, задают направление и делегируют ответственность.

В конечном счете, лидерство заключается в достижении желаемых результатов. Укрепление и привитие доверия позволяет лидеру показать, что ему можно доверять в выполнении обещаний и уверенности. Это также показывает, что они честны и этичны.

Лидеры задают направление, устанавливая четкие ожидания и разрабатывая управляемую рабочую нагрузку для достижения этих ожиданий.

Лидер должен уметь делегировать ответственность.Лидеры делегируют работу соответствующим людям. Лидеры дают другим возможность работать и решать проблемы самостоятельно.

3. Адаптивность

Адаптивность — это способность приспосабливаться к обстоятельствам и творчески мыслить.

Приспособление к обстоятельствам включает в себя способность приспосабливаться к разным стилям работы людей и к разным условиям. Компетентные лидеры знают, как конструктивно преодолевать неудачи, и предвидят перемены.

Творческое мышление привносит творческий подход к работе.Лидеры с креативным мышлением вдохновляют на инновации, риск и творческое решение проблем.

4. Построение взаимоотношений

Построение личных отношений может быть самым важным компонентом лидерства.

Это значит быть внимательным к чувствам других. Лидеры также должны демонстрировать свободу от несправедливых предубеждений и быть тактичными при критике. Лидеры должны сохранять спокойствие в условиях стресса.

Следующий компонент построения взаимоотношений — обеспечение успеха команды.Командный успех имеет решающее значение на рабочем месте, поскольку «ни один человек — не остров». В рамках успеха команды лидеры должны разрешать конфликты справедливо и в духе сотрудничества.

Лидеры должны достичь консенсуса и руководить командами с соответствующими целями.

5. Управление задачами

Task Management предполагает работу эффективно и грамотно.

Эффективная работа означает, что лидер использует современные технологии и разумно использует внешние ресурсы. Лидеры избегают откладывания на потом и расставляют приоритеты.

Работать грамотно означает, что руководитель овладел основами работы. Этот руководитель может применять новые методы и новую информацию в соответствии с новыми задачами.

6. Производство

Лидеры действуют и добиваются результатов.

Эффективный лидер знает, когда настало время начать действовать. Лидеры настойчиво решают проблемы и принимают своевременные и твердые решения.

Лидеры принимают меры для достижения результатов. Лидеры должны знать, как преодолевать препятствия на пути к достижению и устанавливать высокие стандарты, которые положительно влияют на организацию.

7. Развитие других

Лидеры развивают лидеров. Две важные области в развитии других — это развитие индивидуальных талантов и успешная мотивация других.

Лидеры, успешно развивающие таланты, эффективно обучают и делают обучение доступным. Эти руководители также своевременно предоставляют объективную обратную связь о производительности.