Перечень личных компетенций управленца
Описание компетенций
Как развить?
Личностные компетенции – которыми обладает конкретный человек. Их развитие больше зависит от имеющегося, заложенного природой потенциала, а формирование происходит независимо от того, чем человек занимается. При любом виде деятельности личные компетенции можно применять, а также успешно развивать.
В свою очередь, личностные компетенции руководителя – это компетенции, присущие человеку, занимающему руководящую должность. Однако и в этом случае речь идет о базовых компетенциях, заложенных в человека природой. Для эффективного руководства необходимо заниматься их развитием.
Личные компетенции руководителя: связь с потенциалом
Перечень компетенций управленца:
- Инновационность, новаторство;
- Разработка решений;
- Умение работать с информацией;
- Достижение целей;
- Саморегулирование и выдержка;
- Инициатива и решительность;
- Общительность и уверенность;
- Отношение к другим;
- Ориентация на развитие;
- Конструктивность к себе.
Инновационность, новаторство, способность принимать решения, а также уметь работать с информацией – все эти компетенции относятся к интеллектуальному потенциалу. Для управленца важно постоянно идти вперед, развивать свою компанию, соответственно, он обязан уметь идти по новому пути. Немаловажно принятие решений, так как от поведения директора в данном случае зависит судьба бизнеса. Работа с информацией – это необходимостью. И такое умение придется развивать, если есть желание стать успешным руководителем.
Достижение целей, саморегулирование, выдержка, а также инициативность и решительность – личностные компетенции начальника, относящиеся к волевому потенциалу. Руководитель обязан уметь ставить цели и их достигать. Для управленца важно регулировать свое поведение, свою работу, иметь выдержку при решении различных вопросов. Инициативный, решительный руководитель – это ценный ресурс для любой компании.
Общительность, уверенность, отношение к другим, умение общаться – коммуникативный потенциал. Безусловно, только уверенный начальник способен обеспечить эффективность работы компании, принимать решения, которые позволят бизнесу развиваться. Немаловажна общительность, уважение к другим, умение общаться с окружающими, выбирая определенную модель поведения.
Ориентация на развитие, конструктивность по отношению к себе – личные компетенции руководителя, входящие в потенциал, который определяет направленность. Начальник должен быть нацелен на развитие, разрабатывая соответствующие планы и выполняя их пункт за пунктом. Важно конструктивное отношение к себе. Руководитель, который умеет анализировать свою работу, явно полезен для компании, которая имеет будущее.
Как развить личностные компетенции руководителя?
Личные компетенции начальника всегда есть возможность развить. Главное – было бы желание. В этом помогают специалисты, которые проводят тренинги для руководителей. В процессе обучения участники тренингов получают не только теоретические знания, важные для эффективного руководства. Практические занятия, организуемые на тренингах, позволяют на практике отработать теорию.
Результаты тренингов для руководителей вполне очевидны. Люди, которые занимают руководящие посты, приобретают знания, умения, которые оказываются ценными при выполнении ими своих рабочих обязанностей. Им проще становится определять цели, двигаться к ним, общаться с подчиненными, выстраивая структуру взаимодействия, налаживать конструктивное сотрудничество с партнерами и многое другое, что важно для эффективного руководства.
Поделиться в соц. сетях
1. Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту
Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности
Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтерерован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.
У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.
Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх».
Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу не развитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.
Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный. А самое ужасное, что подчинённые то же понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.
Конечно же некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?
И так ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения. И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.
Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте.
2. Коммуникативные компетенции
Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.
Пример:Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.
Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» — это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.
А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы, типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место. Подобные деструктивные вопросы, задаются не для того чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердится! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.
И второй не приятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.
И что бы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».
Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если у при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.
Как это исправить самостоятельно, без помощи психолога написано здесь.
Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутится мысли, что же сказать в ответ? То есть
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
3. Управленческие компетенции
Управленческие компетенции — это умение руководителя обеспечить правильное поведение своих подчинённых.Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых. В коллективе всегда есть плохие сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти». Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться.
В идеале конечно лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то что вам и нужно.
Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.
А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.
Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых. Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением. То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.
Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек
Естественно расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть. Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.
А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.
4. Развитие компетенций руководителя
Развитию каких компетенций необходимо уделять приоритет?Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?
С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобиться только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.
Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь который он прошёл?
Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы конечно поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.
5. Лидерские компетенции руководителя
Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои собственные правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.
Пример:Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.
Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравиться, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.
Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен боятся негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им не понравиться. Потому что им точно не понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?
И ещё, люди так устроены, что если они почувствуют вашу слабость как человека, они будут за счёт вас самоутверждаться, тешить своё самолюбие. Это проявляется в каких-то ехидных репликах, смешках, деструктивных комментариях. Почему унижают не уверенных в себе людей, читайте в этой статье.
6. Компетенция — стратегическое планирование
Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?
Пример:Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?
Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.
А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой. А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок.
А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры? Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?
На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы конечно уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.
7. Аналитические способности руководителя
Обладать аналитическими способностями — это значит уметь докопаться до сути проблемы, которая не всегда очевидна. Умение избавиться от ограничивающих убеждений, которые закрывают путь к развитию. Например, бывает проскакивает в голове такая фраза: «Просто я такой человек». Ну вот и всё, человек сам себя успокоил, и до сути не дошёл.
В нашем случае нужно понять, почему вы не можете настоять на своём, то есть истинную проблему вашей психики. Потому что, если это часто проявляется где нужно и не нужно, это уже психическая проблема вашего характера, и прятать голову в песок, а зад оставлять снаружи — это не достойно руководителя. Подробно про проблему мягкого характера можно почитать здесь.
8. Повышение компетенций руководителя
Для того чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо постоянно повышать свой уровень компетенций, учиться на ошибках и отменять нерезультативные решения.
Пример с тем же Гитлером. Он написал книгу «Майн Кампф» в 1925 году, и так и не отошёл от маниакальных идей своей молодости. К чему это его привело все знают. Кто не знает, скажу, зубы его до сих пор находятся в кремле.
Проанализируйте свою нынешнюю ситуацию. Всё ли вас устраивает, в вашей жизни? Что ещё можно изменить? Сколько осталось времени на изменения?
Что ещё должен знать и уметь руководитель, читайте здесь.
Александр Федотов
Возможно вам будет интересно:
9. Компетенции эффективного руководителя — видео
Комментарии для сайта Cackle
Виды компетенций
Общекорпоративные
Личностные
Профессиональные
Управленческие
Важность компетенций и их развитие
Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.
Виды компетенций руководителя:
- Общекорпоративные;
- Личностные;
- Профессиональные;
- Управленческие.
Общекорпоративные компетенции
Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.
Пример:
Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.
Личные компетенции руководителя
- Инновационность, новаторство;
- Разработка решений;
- Умение работать с информацией;
- Достижение целей;
- Саморегулирование и выдержка;
- Инициатива и решительность;
- Общительность и уверенность;
- Отношение к другим;
- Ориентация на развитие;
- Конструктивность к себе.
Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.
Профессиональные компетенции руководителя
Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:
- Профессиональные знания, навыки;
- Ориентация на достижения;
- Организация деятельности, контроль;
- Мотивирование, развитие сотрудников;
- Способность влиять на подчиненных;
- Умение организовывать собственную работу.
Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.
Управленческие компетенции руководителя
Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:
- Лидерство;
- Стратегическое мышление;
- Технологические компетенции;
- Организаторские способности;
- Собственная эффективность.
Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.
Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?
Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.
Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.
Поделиться в соц. сетях
Компетенции руководителя
Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.
Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.
Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.
Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.
Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.
Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.
Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.
Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.
Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.
Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.
Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.
Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).
Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.
Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.
Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.
Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.
Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.
Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.
Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.
Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.
Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.
Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.
Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.
Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.
Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.
Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.
Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.
Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.
Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.
Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.
Негативные личностные факторы руководящего работника
Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.
Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.
Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.
Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.
Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.
Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.
Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.
Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.
Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.
Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.
Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.
Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.
Источник: Elitarium.ru
Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые компетенции руководителя, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.
Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?
До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств
Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя
Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.
Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.
Говорит: Светлана Мельникова — руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):
«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»
Профессиональные компетенции руководителя — совет:
Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент
Пример кейса для оценки навыка делегирования
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ [email protected]; 8-926-210-84-19
Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.
Говорит: Анна Фомичева — к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):
«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»
«Годовая обратная связь» . Как использовать этот инструмент в работе руководителя.
Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости
Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств
Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.
Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА — руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:
«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».
Говорит: Лига Бланк — руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):
«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно» Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент
Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.
Говорит: Эльдар Салахетдинов — начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):
«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».
Компетенции менеджера по продажам: с чего начать и как добиться успеха в профессии
Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителяЗдесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.
Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать
Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег
Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.
В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики…
Оглавление статьи
«Руководитель! Как много в этом звуке…»
“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.
“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.
Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!
Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.
Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.
«Я б руководил другими, пусть меня научат»
Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.
Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).
Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции
Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.
Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?
Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.
Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).
Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»
Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь 🙂Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.
Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.
Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.
Группа №1 “Управление собственной эффективностью”
- Выработка решений
- Представление решений
- Планирование
- Саморазвитие
Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.
1.1. Выработка решений
Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).
Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.
Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев
Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.
1.2. Представление решений
Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).
В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.
1.3. Оперативное планирование
Да, да… Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.
Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.
1.4. Саморазвитие
Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.
Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)».
Группа №2 “Управление поступками подчиненных”
- Управление группой
- Регламентация
- Делегирование
- Координация
- Контроль
- Оперативная мотивация
Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.
2.1. Компетенция «Управление группой»
Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.
Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.
2.2. Регламентация
Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.
Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.
2.3. Делегирование
Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова «сделай это…»Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:
- сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
- знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).
Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!
На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.
2.4. Координация
Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).
Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”
Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых».
2.5. Контроль
Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:
- Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
- Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
- Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно
Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.
По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.
2.6. Оперативная мотивация
Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.
Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».
Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.
Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”
- Оперативное лидерство
- Техники коммуникации
- Коучинг
Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?
Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?
3.1. Оперативное лидерство
Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).
Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как таковогоУверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.
Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.
3.2. Техники коммуникации (общения)
Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.
Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения».
3.3. Коучинг
Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.
Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).
Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке
На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.
Какая же самая важная обязанность руководителя?
Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.
Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.
Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.
Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.
Домашнее задание для руководителей
А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:
- Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
- Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
- Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.
Отдам свою таблицу в хорошие руки
Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?
Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:
Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».
Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»
Умение ориентироваться на достижения
Работа с информацией, принятие решений
Деятельность и ее организация
Умение мотивировать сотрудников
Влияние на подчиненных
Организация собственной работы
Заключение
Руководитель, грамотно и эффективно управляющий компанией, должен обладать соответствующими компетенциями. Речь идет о способностях человека выполнять функции управленца, соответствуя той должности, которую он занимает.
Список важных компетенций, необходимых руководителю:
- Ориентация на достижения;
- Успешная работа с данными, принятие решений;
- Организация деятельности, контроль;
- Мотивирование, развитие сотрудников;
- Способность влиять на подчиненных;
- Умение организовывать собственную работу.
Ориентация на достижения
Это способность занимающего руководящую должность человека достигать намеченных целей в условиях определенных обстоятельств. В компетенцию грамотного руководителя, нацеленного на результат, входит:
- Умение ставить амбициозные цели, бросающие вызов способностям и руководителя, и подчиненных, при ориентации на достигнутый уровень;
- Декомпозиция – определение четких конечных, а также промежуточных критериев, которые позволяют оценить будущие достижения;
- Работа с препятствиями с активизацией деятельности, позволяющей преобразовать возникшие проблемы в задачи;
- Принятие непопулярных решений, когда используется способность продвигаться к поставленной цели даже в нестандартных условиях с преодолением препятствий в виде сопротивления других людей.
Успешная работа с данными, принятие решений
Базовые компетенции идеального руководителя включают умение работать с информацией, принимать верные в конкретной ситуации решения. Речь идет о способности выполнять структурирование, анализ, систематизацию получаемых данных и принимать на их основе управленческие решения.
Наилучшим кандидатом на пост руководителя можно считать человека, способного выделять даже самые неочевидные факторы, которые создают проблему. Он умеет собирать, без ошибок структурировать информацию, которая впоследствии станет использоваться для анализа. Свои решения такой руководитель основывает только на точном анализе и впоследствии всегда отслеживает те решения, которые были им приняты. Обладая соответствующими навыками, он точно прогнозирует рабочие показатели, видить возможные проблемы и своевременно принимает меры для их устранения.
Организация работы, контроль
В перечень компетенций руководителя предприятия входит его способность ставить задачи, организовывать, направлять, координировать деятельность. При этом он обязан знать тонкости, нюансы работы, чтобы иметь возможность объяснять эффективные способы решения задач. Руководитель должен ставить задачи так, чтобы исключалась возможность несвоевременного их выполнения. Обязательно наличие умения работать с инструментами контроля и проводить необходимые изменения, причем быстро, эффективно.
Мотивирование, развитие сотрудников
Способность управленца создавать такие условия, чтобы подчиненные с желанием выполняли свои рабочие обязанности. Сюда относится:
- Знание потребностей, личностных и профессиональных особенностей сотрудников для выбора способа их мотивации;
- Способность замечать успехи подчиненных с целью вдохновить их и воодушевить на выполнение новых задач;
- Грамотное использование системы обучения, которое проводится систематически и запланировано;
- Умение создавать психологический климат, позволяющий мотивировать сотрудников на достижение желаемых целей.
Способность влиять
Способность влиятьУспешный управленец умеет влиять на принятие решений другими людьми. В том ему помогают ораторские навыки, позволяющие добиваться поддержки коллег, сотрудников в отношении своих позиций, взглядов. Немаловажен имидж руководителя, его авторитет, который должен быть безупречным. Грамотный руководитель регулярно, конструктивно проводит собрания и при этом эффективно, уверенно управляет группой. Кроме того, важно его умение ориентироваться в непредвиденных ситуациях, используя их в качестве возможности личного, а также профессионального роста.
Организация собственной работы
Рассматривая главные компетенции успешного руководителя, примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:
- Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
- Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
- Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
- Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.
Список важных компетенций, необходимых руководителю – итоги
Как видно из вышеперечисленного, список компетенций, которыми должен обладать современный успешный управленец, достаточно большой. Однако каждую их разновидность всегда есть возможность развить. Как же это сделать? Тренинги для руководителей позволяют усовершенствовать профессиональные компетенции. Их тематика разнообразна, начиная от развития системного мышления, заканчивая освоением инструментами эффективного руководства. Помимо теоретической части, они включают практикум. Практические элементы тренингов позволяют отработать полученные знания на практике, а затем успешно использовать их в дальнейшей управленческой работе. Какой именно тренинг подойдет в конкретном случае? Все зависит от того, какие базовые компетенции руководителя необходимо развить. При наличии сомнений в выборе всегда есть возможность обратиться к грамотным консультантам, которые помогут определиться и пройти обучение, соответствующее потребностям управленца.
Поделиться в соц. сетях
Все, что вам нужно знать
Определение лидерских компетенций — это лидерские качества и навыки, которые могут способствовать повышению производительности. 8 минут чтения
Что такое лидерские компетенции?
Определение лидерских компетенций — это лидерские качества и навыки, которые могут способствовать повышению производительности. Сосредоточив внимание на лидерстве на основе компетенций, компании и организации смогут лучше определять свое следующее поколение лидеров.
Лидерские компетенции, измеряемые функцией Leading the 360, включают:
- Коммуникация на исполнительном уровне — лидер должен уметь использовать язык, который может создать общее понимание.
- Выполнение и результаты — они должны правильно использовать ресурсы для достижения необходимых целей и распределить ответственность за эти цели.
- Обеспечить влияние — лидер может влиять, вдохновлять и мотивировать окружающих к участию и принятию мер.
- имеет стратегическую перспективу — они должны быть в состоянии сбалансировать напряженность, возникающую между стратегическими действиями и ежедневными задачами, которые окажут долгосрочное влияние на их компанию или организацию.
- Может преодолеть границы — Границы не должны быть проблемой для лидеров, и они должны быть в состоянии преодолеть эти пробелы, чтобы построить прочные рабочие отношения.
- Эффективно привлекает других — они должны быть в состоянии мотивировать других стремиться к достижению своих личных целей.
- Полностью понимает организацию. Знание потребностей, функций и целей всей организации необходимо для руководства.
- Имеет видение — лидер должен четко понимать видение компании или организации, а также уметь общаться и реализовывать его.
- Будьте инновационными — они должны быть в состоянии использовать свои знания, навыки и перспективы для продвижения инноваций, которые могут принести пользу компании и обеспечить надежные результаты.
- Профессионально присутствовать и быть доступным — они не только должны быть легко идентифицированы как исполнительный материал как по внешнему виду, так и по общению и манерам, они также должны быть доступны для тех, с кем они работают.
- Быть самоосознанным — они должны иметь точное представление о своих сильных и слабых сторонах и знать, какую ценность они могут принести.
- Уметь учиться — они должны обладать способностью к обучению и иметь возможность быстро получить дополнительные знания из своего опыта и возможностей, которым они подвержены.
- Показать глобальное лидерство — лидер будет знать, как вести бизнес и вести других по всему миру.
Чтобы считаться успешным, считается, что все вышеперечисленные атрибуты должны присутствовать, поскольку они взаимосвязаны и зависят друг от друга.Хотя многие компании будут часто придерживаться стратегий, которые работали в прошлом, адаптация к ситуациям по мере их возникновения становится необходимостью сохранять конкурентоспособность на мировом рынке.
Доктор Рональд Э. Ригго также затронул тему лидерских компетенций и пришел к своему списку на основе своих исследований, а также исследований из других источников. Лучшие 10 лидерских компетенций согласно Riggo включают:
- Интеллект и эмоциональные навыки — дополнение к социальному интеллекту, эмоциональный интеллект позволяет человеку понимать эмоции, быть в курсе своих эмоций и общаться с другими на более эмоциональном уровне.Интеллект и эмоциональные навыки часто являются тем, что обсуждается при обращении к харизме.
- Социальный интеллект — Этот плохо понимаемый навык часто является высоким показателем лидерства в бизнесе, поскольку он показывает способность взаимодействовать в различных социальных ситуациях. Чтобы достичь этого, нужно подвергать себя воздействию различных социальных ситуаций и разных людей, чтобы иметь возможность развивать различные социальные перспективы.
- Межличностные навыки — Подобно социальному интеллекту, межличностные навыки демонстрируют высокую способность взаимодействовать с различными типами людей.Чтобы иметь хорошие навыки межличностного общения, нужно иметь надлежащие навыки слушания, хорошо говорить, преуспевать в разговорах и иметь хорошие личные отношения с близкими им людьми.
- Способность принимать решения. Одна из важнейших составляющих хорошего лидера — это способность принимать правильные решения, которые могут принести пользу организации и привести к лучшим результатам. Речь идет не только об обучении тому, как принимать решения самостоятельно, но и о том, когда следует консультироваться с внешними сторонами для обеспечения надлежащего принятия решений.Хороший лидер — это не тот, кто не совершил ошибок, но когда они допустили ошибки, они учатся у них и находят способы предотвратить повторение одной и той же ошибки дважды.
- Благоразумие — одна из кардинальных ценностей, перечисленных Аристотелем, благоразумие часто используется как синоним мудрости, но на самом деле используется для определения способности рассматривать проблему или проблему с точки зрения другого человека. Это необходимо для того, чтобы помочь выбрать лучший курс действий при возникновении проблемы.
- Политическая смекалка — чтобы быть успешным, лидер должен знать, как ведется политическая игра, и уметь быть игроком. Они также должны знать, как управлять политическими проблемами и поведением в организации, чтобы предотвратить внутренние беспорядки или дисфункции в компании или организации. Чтобы быть политически осведомленным, необходимо узнать о людях и социальной динамике. Большая часть политических знаний приобретается на основе опыта.
- Смелость. То, что Аристотель часто называл стойкостью, смелостью, необходимо, чтобы лидер мог рисковать, отстаивать то, во что он верит, и отстаивать свои ценности и принципы, чтобы поступать правильно.
- Способность управлять конфликтами — Управление конфликтами — это более высокий уровень навыков межличностного общения, который позволяет вам помогать другим решать или предотвращать межличностные конфликты. Хотя к лидерам часто обращаются за разрешением конфликтов между другими, для них также важно иметь возможность предотвращать или разрешать свои межличностные конфликты. Стратегии управления конфликтами можно узнать с помощью учебных упражнений и занятий. Разрешение конфликтов чаще всего является достижением взаимовыгодного результата, но также и достижением гибкости и компромисса.
- Способность влиять. В сущности, лидерство — это влияние на других, чтобы вы могли руководить ими для достижения общих целей. Успешный лидер овладеет социальным влиянием и научится справедливо и эффективно использовать силу этого влияния.
- Компетенция и области компетенции — чтобы быть действительно признанным лидером в своей области, важно, чтобы у вас был опыт в конкретной области, а также проявленная компетентность. Чтобы достичь этого, лидер должен продолжать развивать свой опыт и продолжать получать знания посредством обучения, узнавая больше о продукте или услуге, поставляемой организацией, и получая знания от других членов команды.Кроме того, необходимо продолжать обучение, а также изучать конкурентов, чтобы их знания и опыт продолжали расти по мере изменения бизнеса.
Чтобы помочь подготовить почву для развития и создания будущих лидеров организации, важно, чтобы компания учитывала бизнес-стратегию наряду с будущими бизнес-тенденциями при определении лидерских компетенций, которые будет искать компания.
Устанавливая стандарты лидерской компетенции и обладая четким набором навыков, необходимых для встраивания сотрудников в будущих лидеров компании, компания будет поддерживать конкурентные преимущества среди других компаний на своем прямом рынке.
Что такое основные лидерские компетенции?
Сосредоточившись на развитии навыков и лидерских качествах, компания сможет продвигать лучшее лидерство в своих сотрудниках, а также сможет формировать будущих лидеров из своей текущей рабочей силы.
Хотя перечисленные выше навыки имеют решающее значение для установления надежного лидера, для разных потребностей организации может потребоваться другой или дополнительный набор навыков для удовлетворения потребностей и бизнес-стратегии организации.
Исследования, проведенные Центром творческого лидерства, выявили навыки, которые считаются необходимыми навыками лидерства, которые привели к успеху в постоянном количестве организаций. Исследование разбивает лидерские компетенции на три основные категории: лидерство в организации, лидерство в организации и самооценка.
Ведущая организация
Термин «руководство организацией» означает способность решать проблемы, принимать решения, управлять изменениями, влиять на других, управлять политикой, внедрять инновации, рисковать, определять видение и стратегии, управлять работой и целями, а также понимать навигацию бизнеса. ,
Ведущие другие в организации
Руководя другими, нужно уметь эффективно общаться, ценить разнообразие и различия, которые могут быть представлены другими, строить и поддерживать межличностные отношения, развивать других и эффективно управлять группами и командами.
Ведущий себя
Овладев искусством быть способным руководить собой, хороший лидер сможет демонстрировать продемонстрированную этику и честность при выполнении своей работы, знать, как управлять собой, уметь повышать самосознание, развивать адаптивность, демонстрировать и поддерживать статус лидера, а также показать драйв и цель.
Рассматривая перечисленные выше важнейшие лидерские качества, отделы кадров могут принимать более правильные решения при выборе тех людей, которые будут способны развиться до возможных руководящих ролей в организации.
Как текущие бизнес-тренды и стратегия стимулируют новые лидерские компетенции
В отчете SHRM, опубликованном в 2008 году под названием «Изменение стратегий лидерства», говорится, что усиление конкуренции благодаря знанию глобализации и экономики приведет к значительным изменениям в стратегиях лидерства компаний и организаций.
С анализом будущих тенденций бизнеса, было решено, что лидерские компетенции, которые наиболее важны для будущего предприятий и организаций, включают:
- Развивающиеся команды
- Быть эффективным сотрудником
- Эффективность при построении сети
- Эффективность в управлении изменениями
- Развивающиеся команды и таланты
Важно создать эти модели компетенций, отражающие будущие бизнес-стратегии и цели, которые имеют ценность для акционеров, клиентов и инвесторов, чтобы иметь возможность создать успешный лидерский бренд.Исследования определили, что, когда инвесторы доверяют руководству организации, это положительно скажется на цене одной акции компании. Такое создание лидерского бренда путем внедрения лидерских компетенций не только продемонстрирует выгоду для компании за счет повышения цены акций, но и даст им преимущество на рынке по сравнению с конкурентами.
Лидерские навыки Strataplex: Каковы требования к лидерским навыкам на всех уровнях компании?
Различные лидерские качества в целом делятся на четыре основные категории: межличностные, когнитивные, стратегические и бизнес.То, как эти четыре категории навыков основаны на уровнях организации в компании, называется моделью «стратаплекса».
Чем выше уровень управления в организации, тем больше требуется навыков лидерства. Из этих четырех лидерских навыков когнитивные способности были названы наиболее важными. Именно когнитивные навыки считаются основой лидерства, поскольку они включают в себя приобретение новых знаний и информации для применения в процедурах решения проблем, которые могут принести пользу организации.
Когда дело дошло до продвижения по карьерной лестнице, двумя наиболее важными навыками были навыки ведения бизнеса и стратегические навыки. И стратегические навыки, и деловая хватка необходимы, чтобы быть эффективными на управленческих должностях более высокого уровня, поэтому овладение этими навыками может привести к более вертикальному продвижению.
Представления руководителей о справедливости в высокопотенциальных практиках идентификации
Поскольку лидерство является важной частью будущего организации, выявление людей с высоким потенциалом лидерства считается необходимым для подготовки будущих лидеров в организации.Использование лидерских компетенций является важной частью определения тех людей, которые имеют более высокий потенциал стать влиятельными лидерами в организации.
При выявлении высокопотенциальных сотрудников наиболее распространенные лидерские компетенции, которые ищут работодатели, включают:
- Навыки общения
- Адаптируемость
- Умение принимать решения
- Стратегические навыки
Использование подхода лидерской компетентности при оценке и определении сотрудников с высоким потенциалом помогает развить чувство справедливости среди других сотрудников, так как те, кого разыскивают, будут определяться на основе конкретных факторов, которые известны сотрудникам, которые могут пожелать, чтобы их также рассматривали для продвижения по службе. ,Это может привести к большей справедливости в организации с точки зрения продвижения.
Если вам нужна помощь в установлении лидерских качеств, вы можете опубликовать свои юридические требования на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает только 5% лучших юристов на свой сайт. Юристы UpCounsel работают в таких юридических школах, как Harvard Law и Yale Law, и имеют опыт работы в юридической сфере в среднем 14 лет, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.
,- Бизнес
- Тематические исследования
- компании
- Рост
- Стратегия
- Функциональный
- Финансы
- HR
- Маркетинг
- Science & Tech
- Лидерство
- Будь лидером
- Книги
- LDR Show
- Лидерство Самородки
- Фильм Мудрость
- Подкасты
- Женщины и лидерство
- Личный
- Персонаж
- Значения
- Компетенция
- Подкасты
- Видео
- E-Mag
- Оценки
- Подписаться
- О нас
- Бизнес
- Тематические исследования
Лидерство во время кризиса — история 12 лет назад
уроков лидерства от д-ра Махатхира Мохамада
Да пребудет с вами 4-я промышленная революция, часть 3: «Домо Аригато, мистер Робото»
Кризисная коммуникация: хорошее, плохое и уродливое
- компании
Роль социальных предприятий в расширении возможностей людей
Устойчивое решение для тайских фермеров
Обеспечение устойчивого роста благодаря солнечным решениям мирового класса
Эффект Halo наносит вред вашей компании?
- Рост
Краудфандинг для воздействия?
4 урока роста от мудрейших учителей
ведущая цифровая трансформация
меньше — больше: когда отказывают централизованные системы
- Стратегия
Краудфандинг для воздействия?
ведущая цифровая трансформация
Игра в бесконечную игру COVID-19
Фредерик Тейлор: вклад науки в управление
- Тематические исследования
- Функциональный
- Финансы
Как инвестиционная индустрия может лидировать во время кризиса COVID-19
Да пребудет с вами 4-я промышленная революция, часть 3: «Домо Аригато, мистер Робото»
Почему организации не могут адаптироваться к цифровому будущему?
Мудрость от One-ders: 10 лет на
- HR
инфографики: как справиться с хулиганом на рабочем месте
4 способа организации могут повысить гендерную инклюзивность
офисы с открытой планировкой — это все, что им нужно?
Преднамеренное лидерство: соединение головы, сердца, рук и святого
- Маркетинг
- Наука и Техника
Навигация в реальной жизни через виртуальные миры
Почему человек приобретает навыки будущей карьеры в автоматизированном мире
Play to Win: кейс для обучения на основе игр
Срыв тысячелетия, который никогда не случался?
- Финансы
- Лидерство
- Будь лидером
Нам нужно перестать относиться к успеху, как к спринту на линию
Быть большим человеком, сталкиваясь с критиками и троллями
плевать на людей (если)
4 способа жонглирования несколькими ролями без выгорания
- книги
Как справиться с блестящим рывком для босса
Play to Win: кейс для обучения на основе игр
«Помощь людям в переменах» предлагает убедительные аргументы в пользу Compassion
Пять ролей для развития за пределами вашего лидерства Зона комфорта
- LDR Show
Все началось как случайность: создание в гостиничном бизнесе
Оставляя марку, которая выходит за рамки бизнеса
через взлеты и падения бизнеса
Легкое кодирование с низким кодом
- Самородки Лидерства
Лидерство в четырех измерениях: премия Джонаса в области человеческих ресурсов, Малайзия и лидерство
«Имейте намерение в своей повседневной жизни», говорит Ким Андерхилл
«Исследователи — создатели карт», говорит Джана Стэнфилд
Самородков Лидерства: Не волнуйтесь, когда мы терпим неудачу
- Фильм Мудрость
Что я узнал о лидерстве из игры престолов
уроков от Дуэйна «Рок» Джонсона
уроков лидерства от мадам секретарь
- Будь лидером
Лидерские компетенции
Что такое лидерские компетенции? Возможно, самый простой способ взглянуть на лидерские качества — это использовать пример врача. Успешный врач — это тот, кто знает и практикует медицину. Она обладает знаниями, навыками и поведением, которые приводят к эффективным результатам для здоровья и хорошего самочувствия. Кроме того, она имеет официальное образование в области медицины и, возможно, даже по специальности. Она должна пройти тщательное тестирование, чтобы получить степень доктора медицины и практиковать медицину.Мы также понимаем, что некоторые врачи более компетентны, чем другие. Это связано с множеством факторов; обучение, отношение, мотивация и непрерывное образование — все это способствует компетенции лидера.
Когда мы анализируем лидерские компетенции, применяется то же самое понятие. Компетентный лидер обладает знаниями, навыками, поведением, отношением и мотивацией, чтобы быть эффективными на своей руководящей должности. Это требует усилий и сосредоточенности даже за пределами их технической подготовки.
Помогая многопрофильным лидерам в их усилиях по развитию лидерства в сочетании с более чем 20-летним исследованием лидерства, мы определили навыки и поведение, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров.Модель компетенций «Лидерский компас» ™ раскрывает эти компетенции. 30 лидерских компетенций подразделяются на четыре общие области:
- Убедительное видение
- Положительные результаты
- Персонаж
- Люди Навыки
Когда лидеры компетентны или квалифицированы в этих 30 компетенциях, они с большей вероятностью добьются успеха. Кроме того, как лидеры, мы подали пример. Как мы ведем умело, другие, скорее всего, последуют нашему примеру.Это приводит к большим достижениям для лидера, организации и других внутри организации.
Важное примечание: Слишком часто лидеры не сосредотачиваются на лидерских качествах, потому что повседневные задачи их должности сосредоточены на них. Мы обнаружили, что те лидеры, которые последовательно планируют мероприятия по развитию лидерских качеств, получают лучшие результаты.
Точно так же, как компетентные врачи должны постоянно прилагать усилия для обновления своих навыков, так и нынешние руководители должны также постоянно совершенствовать свои лидерские качества.Если вы хотите получить больше информации о развитии лидерства, посетите нашу страницу, посвященную этой теме. Кроме того, для получения дополнительной информации о каждой из этих 30 лидерских компетенций, их важности для эффективности лидерства и рекомендациях по улучшению в каждой из них, см. Компас Лидерства: Составление Направления Вашего Лидерства.
.Резюме
Исследования последних нескольких десятилетий показали нам, что наиболее важные лидерские качества сосредоточены вокруг мягких навыков и эмоционального интеллекта. Но указывают ли эти навыки на более глубокие компетенции? Опрос 195 лидеров из более чем 30 глобальных организаций показывает, что есть пять основных тем компетенций, которые демонстрируют сильные лидеры:
· Высокие этические стандарты и обеспечение безопасной среды
· Предоставление людям возможности самоорганизоваться
· Содействие связям и принадлежности к сотрудникам
· Открыт для новых идей и экспериментов
· Стремится к профессиональному и интеллектуальному росту сотрудников
Хотя многие из этих компетенций могут показаться очевидными, лидерам трудно овладеть, потому что для этого необходимо, чтобы они действовали вопреки своей природе.Люди не зашиты, чтобы отказаться от контроля или быть открытыми для небольших неудач. Способность активно улучшать эти компетенции должна быть приоритетом для лидеров.
Дэйв Уилер ДЛЯ HBR
Что делает эффективного лидера? Этот вопрос является предметом моих исследований в качестве ученого-организатора, исполнительного тренера и консультанта по развитию лидерских качеств. В поисках ответов я недавно завершила первый раунд исследования 195 лидеров в 15 странах более 30 глобальных организаций.Участников попросили выбрать 15 наиболее важных лидерских компетенций из списка 74. Я сгруппировал лучшие из пяти основных тем, которые предлагают набор приоритетов для лидеров и программ развития лидерства. Хотя некоторые могут вас не удивить, их все сложно освоить, отчасти потому, что для их улучшения требуется действовать против нашей натуры.
Демонстрирует строгую этику и обеспечивает чувство безопасности.
Эта тема объединяет два из трех наиболее высоко оцененных атрибутов: «высокие этические и моральные стандарты» (67% выбрали его в качестве одного из наиболее важных) и «информирование о четких ожиданиях» (56%).
Взятые вместе, эти атрибуты — все о создании безопасной и доверительной среды. Лидер с высокими этическими стандартами выражает приверженность справедливости, вселяя уверенность в том, что и они, и их сотрудники будут соблюдать правила игры. Точно так же, когда лидеры четко сообщают о своих ожиданиях, они избегают ослепления людей и следят за тем, чтобы все были на одной странице. В безопасной обстановке сотрудники могут расслабиться, задействуя более высокую способность мозга к социальному взаимодействию, инновациям, творчеству и амбициям.
Нейронаука подтверждает эту точку зрения. Когда миндалина регистрирует угрозу нашей безопасности, артерии затвердевают и сгущаются, чтобы справиться с увеличенным кровотоком к нашим конечностям, готовясь к ответной реакции «бей или беги». В этом состоянии мы теряем доступ к системе социального взаимодействия лимбического мозга и исполнительной функции префронтальной коры, что препятствует творчеству и стремлению к совершенству. С точки зрения нейробиологии, обеспечение того, чтобы люди чувствовали себя в безопасности на глубоком уровне, должно быть работой № 1 для лидеров.
а как? Эта компетенция заключается в том, чтобы вести себя в соответствии с вашими ценностями. Если вы принимаете решения, которые расходятся с вашими принципами или оправдывают действия, несмотря на неприятное чувство дискомфорта, вам, вероятно, необходимо восстановить связь с вашими основными ценностями. Я помогаю своим клиентам выполнить простое упражнение под названием «Глубокая быстрая пересылка». Представьте себе ваши похороны и то, что люди говорят о вас в восхвалении. Это то, что вы хотите услышать? Это упражнение даст вам более четкое представление о том, что для вас важно, а затем поможет в ежедневном принятии решений.
Чтобы повысить чувство безопасности, работайте над тем, чтобы общаться с конкретным намерением заставить людей чувствовать себя в безопасности. Один из способов сделать это — признать и нейтрализовать опасные результаты или последствия с самого начала. Я называю это «очисткой воздуха». Например, вы можете подойти к разговору о неудачном проекте, сказав: «Я не пытаюсь винить вас. Я просто хочу понять, что случилось.
Позволяет другим самоорганизоваться.
Обеспечение четкого направления, позволяя сотрудникам организовывать свое время и работу, было определено в качестве следующей наиболее важной лидерской компетенции.
Ни один лидер не может сделать все сам. Поэтому очень важно распределить власть по всей организации и полагаться на принятие решений теми, кто ближе всего к действию.
Исследования неоднократно показали, что уполномоченные команды более продуктивны и активны, обеспечивают лучшее обслуживание клиентов и демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности работой и приверженность своей команде и организации. И все же многие лидеры изо всех сил пытаются позволить людям самоорганизоваться. Они сопротивляются, потому что считают, что власть — игра с нулевой суммой, они не хотят позволять другим делать ошибки и боятся столкнуться с негативными последствиями решений подчиненных.
Чтобы преодолеть страх перед отказом от власти, начните с повышения осознания физического напряжения, которое возникает, когда вы чувствуете, что ваша позиция подвергается сомнению. Как уже говорилось выше, предполагаемая угроза активирует реакцию «беги, беги или замерзай» в миндалине. Хорошей новостью является то, что мы можем научить наши тела испытывать расслабление вместо защиты, когда стресс усиливается. Постарайтесь отделить текущую ситуацию от прошлого, поделитесь результатами, которых вы больше всего боитесь, с другими, вместо того, чтобы пытаться удержать контроль, и помните, что передача власти — отличный способ увеличить влияние, которое со временем накапливает власть.
Воспитывает чувство связи и принадлежности.
Лидеры, которые «общаются часто и открыто» (компетенция № 6) и «создают чувство успеха и неудачи вместе как группа» (№ 8), создают прочную основу для связи.
Мы — социальный вид — мы хотим общаться и ощущать чувство принадлежности. С точки зрения эволюции, привязанность важна, потому что она увеличивает наши шансы на выживание в мире, полном хищников. Исследования показывают, что чувство связи может также повлиять на производительность и эмоциональное благополучие.Например, ученые обнаружили, что эмоции являются заразными на рабочем месте: сотрудники чувствуют себя эмоционально истощенными, просто наблюдая за неприятными взаимодействиями между коллегами.
С точки зрения неврологии, создание связи — вторая по важности работа руководителя. Как только мы чувствуем себя в безопасности (ощущение, которое регистрируется в мозгу рептилии), мы также должны чувствовать заботу (которая активирует лимбический мозг), чтобы раскрыть весь потенциал нашей высокофункциональной префронтальной коры.
Существует несколько простых способов поощрения принадлежности к сотрудникам: улыбайтесь людям, называйте их по имени и запоминайте их интересы и имена членов семьи. При обращении к ним обращайте особое внимание и четко определяйте тон членов вашей команды, которые должны быть спиной друг к другу. Использование песни, девиза, символа, пения или ритуала, которые однозначно определяют вашу команду, также может усилить это чувство связи.
Показывает открытость новым идеям и способствует организационному обучению.
Что общего между «гибкостью изменения мнений» (компетенция № 4), «открытостью для новых идей и подходов» (№ 7) и «обеспечивает безопасность для проб и ошибок» (№ 10)? Если у лидера есть эти сильные стороны, они поощряют обучение; если они не делают, они рискуют задушить это.
Признать, что мы не правы, нелегко. Опять-таки, отчасти виноваты негативные последствия стресса для работы мозга — в этом случае они препятствуют обучению. Исследователи обнаружили, что снижение кровотока в нашем мозге под угрозой снижает периферическое зрение, якобы, чтобы мы могли справиться с непосредственной опасностью.Например, они наблюдали значительное снижение периферического зрения спортсменов перед соревнованиями. Хотя туннельное зрение помогает спортсменам сосредоточиться, оно закрывает нас от новых идей и подходов. Наши мнения более негибки, даже когда нам предоставляют противоречивые данные, что делает обучение практически невозможным.
Чтобы поощрять обучение среди сотрудников, руководители должны сначала убедиться, что они открыты для обучения (и изменения курса) сами. Постарайтесь подойти к обсуждению проблем без конкретной повестки дня или результатов.Откажитесь от суждения, пока все не высказались, и дайте людям знать, что все идеи будут рассмотрены. Появится большее разнообразие идей.
Отказ требуется для обучения, но наше неустанное стремление к результатам может также лишить сотрудников возможности рисковать. Чтобы разрешить этот конфликт, лидеры должны создать культуру, которая поддерживает риск. Один из способов сделать это — использовать контролируемые эксперименты — например, A / B-тестирование — которые допускают небольшие сбои и требуют быстрой обратной связи и исправления.Это обеспечивает платформу для формирования коллективного интеллекта, чтобы сотрудники тоже учились на ошибках друг друга.
питает рост.
«Будучи преданным моему постоянному обучению» (компетенция № 5) и «помогая мне стать лидером следующего поколения» (№ 9), составляют последнюю категорию.
Все живые организмы имеют врожденную потребность оставлять копии своих генов. Они максимально увеличивают шансы своих детей на успех, воспитывая и обучая их. В свою очередь, те, кто принимает, испытывают чувство благодарности и преданности.Подумайте о людях, которым вы больше всего благодарны — родителям, учителям, друзьям, наставникам. Скорее всего, они заботились о вас или научили вас чему-то важному.
Когда лидеры демонстрируют приверженность нашему росту, возникают те же самые первичные эмоции. Сотрудники мотивированы, чтобы ответить взаимностью, выражая свою благодарность или лояльность, пройдя лишнюю милю. В то время как управление через страх порождает стресс, который ухудшает работу мозга, качество работы сильно отличается, когда мы вынуждены ценить.Если вы хотите вдохновить лучших в своей команде, отстаивайте их, поддерживайте их обучение и продвижение, и отправляйтесь в битву, чтобы спонсировать их важные проекты.
Эти пять областей представляют серьезные проблемы для лидеров из-за естественных реакций, которые встроены в нас. Но с глубоким саморефлексией и сдвигом в перспективе (возможно, с помощью тренера), есть также огромные возможности для улучшения производительности каждого, сосредоточившись на наших собственных.
,Об авторе
