Корпорации примеры в россии: Как крупнейшие компании внедряют инновации

Содержание

Как крупнейшие компании внедряют инновации

Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации. Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.

До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов). 24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара. И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.

Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.

Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.

В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.

Центры, песочницы и фабрики

Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.

Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.

В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании. В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.

Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.

75%

российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG

В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.

В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.

В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка. По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.

Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.

В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.

В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.

Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода. Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он. Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.

16%

компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили

Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет. Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение. Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.

В индивидуальном порядке

Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.

При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%). 11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.

В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.

В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.

По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?

В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).

Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.

Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.

По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.

79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически. Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности. В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.

Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».

У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом. И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета). Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.

В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.

«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.

Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.

15 избранных, как российские компании бросают вызов глобальным лидерам

РЕЗЮМЕ

Даже через 25 лет после распада СССР предпринимательство в России остается не столь заметным явлением. Дело, видимо, в том, что экономика России настолько сильно ассоциируется с природными ресурсами, что ее по инерции редко считают благоприятным местом для развития частного бизнеса. Тем не менее за это время российское предпринимательство прошло большой путь, и многие компании превратились в лидеров рынка, причем не только внутри страны.

Предпринимательство – это не только созда­ние новых компаний. Это особая культура и особый дух, которые помогают бизнесу постоянно перестраиваться и в конечном итоге добиваться цели. Данное исследование направлено на выявление и изучение именно таких компаний. Наша цель – понять, какие стратегии привели выбранные нами компании к успеху, а также то, с какими вызовами они могут столкнуться в будущем.

Найти в России успешные частные компании оказалось проще, чем мы думали. Притом что на отрасли, связанные с природными ресурсами, приходится почти 95% российского экспорта, в структуре ВВП их доля составляет всего 15%. Это значит, что оставшиеся 85% ВВП практически не связаны с ресурсодобывающими отраслями, и, на наш взгляд, именно здесь и стоит искать примеры успешного частного бизнеса.

Для этого исследования мы выбрали 15 российских компаний из сфер розничной торговли, потребительских товаров, высоких технологий, потребительского кредитования и телекоммуникаций. Эти компании успешно бросают вызов своим международным конкурентам в России, а иногда и на зарубежных рынках.

Исследование показало, что своему успеху компании обязаны способности отвечать на вызовы и играть на особенностях российского рынка. Благодаря этому они смогли занять прочные позиции и развить свои конкурентные преимущества гораздо успешнее соперников. Мы выделили несколько стратегий их успеха:

1) Местное предложение: эти компании лучше других понимают российский рынок и предпочтения потребителей, на основе чего и создают свое уникальное предложение.

2) Эффективная адаптация: эти компании выигрывают за счет того, что лучше своих конкурентов решают проблемы плохо развитой инфраструктуры и отсутствия надежного аутсорсинга за счет формирования внутренних компетенций или устранения слабых звеньев цепочки создания стоимости.

3) Глобальная ниша: опираются на высококвалифицированных российских специалистов, прежде всего научно-технического профиля, для создания уникальных продуктов и решений для глобального рынка.

4) Глобализация операций: начав бизнес внутри страны, эти компании довольно быстро разворачивают свои операции за рубежом, размещая производственные и сервисные подразделения по всему миру.

Приведенные выше четыре стратегии доказали свою успешность, особенно на фоне проб­лем российской экономики, но помогут ли они компаниям сохранять свои конкурентные преимущества и дальше?

Потребители становятся требовательнее, конкуренция усиливается, экономическая ситуация далека от идеальной – все это заставляет бизнес искать новые стратегии и подходы. Между тем изученные нами компании по-прежнему делают ставку на «жесткие» факторы конкурентоспособности, вкладывая в развитие и создание новых продуктов, продвижение бренда и расширение каналов сбыта, уделяя недостаточно внимания таким «мягким» областям, как трансформация бизнес-моделей, развитие клиентского опыта, формирование стратегических альянсов и тактических коалиций.

Мы убеждены, что даже для самых успешных российских компаний наступил решающий момент: будучи признанными лидерами рынка, смогут ли они сохранить предпринимательский дух и найти новые источники роста на все более конкурентном и проблемном рынке?

ВВЕДЕНИЕ

Начавшийся около 25 лет назад переход к рынку и крах государственной плановой экономики открыли перед российским бизнесом никогда ранее не существовавшие возможности, особенно в сфере услуг, а растущие потребности населения, появление среднего класса и рост доходов усилили эту трансформацию. Новые экономические условия также дали молодым российским компаниям доступ к международным капиталу, рынкам и технологиям. В результате в последние два десятилетия в стране появилось множество динамично развивающихся компаний, чьи амбиции распространяются не только на Россию, но и на другие страны.

Несмотря на это, истории успеха российских частных компаний по-прежнему не на слуху. Предпринимательство все еще считается не движущей силой, а побочным результатом основных изменений в российской экономике.

Вместе с тем имидж России в мире продолжает определяться отраслями, связанными с добычей природных ресурсов. С этим сложно спорить, так как страна занимает высокие позиции в экспорте нефти, газа, угля, металлов, продукции лесного хозяйства и других сырьевых товаров, а на долю этих отраслей приходится почти 95% экспорта России, который составляет 500 млрд долларов США. Но мало кто знает, что доля этих же отраслей в структуре ВВП России, равного 2 трлн долларов США, колеблется на уровне всего 15%, а остальные 85% экономики России – это отрасли, не связанные с сырьем или природными ресурсами (см.1). Это данные Росстата, который иногда критикуют за подход к учету трансфертного ценообразования, однако Всемирный банк приводит в своих оценках, основанных на природной ренте, близкие показатели – 18,7% (см. Federal State Resource Statistics, 2013; Word Bank 2012). Именно эти 85% российской экономики представляют собой довольно обширное жизненное пространство для частных компаний.


Настоящим исследованием мы не ставили себе цель изучить все частные компании, которые попадают в эти 85% российского ВВП, мы хотели показать примеры выдающихся, на наш взгляд, историй успеха за последние два десятилетия.

Цель проекта – рассказать о группе динамично развивающихся, хотя и не всегда находящихся на слуху, конкурентоспособных и инновационных российских компаниях, уделяя особое внимание историям и стратегиям их успеха, а также проблемам, с которыми они могут столкнуться в будущем.

Истории того, как эти компании стали лидерами рынка, как нельзя лучше показывают на практике наличие положительных экономических факторов в российской экономике, которая все еще находится под грузом многочисленных проблем. Несмотря на эти проблемы, в последнее время в масштабах всей страны мы видим важные позитивные изменения, не в последнюю очередь произошедшие благодаря успеху этих новых бизнес-лидеров.

Один из важных показателей изменений – постоянное улучшение позиций России в таких престижных мировых рейтингах, как Глобальный индекс инноваций (разработан совместно с Высшей школой управления при Корнельском университете, Школой бизнеса INSEAD и Всемирной организацией интеллектуальной собственности), Индекс глобальной конкурентоспособности (разработан Всемирным экономическим форумом) и Индекс легкости ведения бизнеса (разработан Всемирным банком) (см.2).

Среди партнеров по БРИКС Россия показывает наиболее позитивную динамику изменения позиций. В Глобальном индексе инноваций и Индексе мировой конкурентоспособности Россия занимает второе место после Китая, а в Индексе легкости ведения бизнеса Россия уступает только ЮАР.

Результаты России в этих рейтингах подкрепляют и подтверждают друг друга. Так, Индекс инноваций и Индекс конкурентоспособности говорят о том, что ее главное преимущество – человеческий капитал. В России самый высокий в мире набор студентов в высшие учебные заведения, значительная доля которых выбирают специальности, связанные с наукой и технологиями, а вкупе с этим огромный контингент исследователей обеспечивает стране большое число патентов и новых промышленных образцов. Как следствие, Россия показала хорошие результаты по таким составляющим Индекса инноваций, как развитие технологий и экономики знаний и уровень креативной деятельности.


Согласно Индексу конкурентоспособности, уровень благосостояния страны зависит от ее уровня производительности. Россия обязана своим сравнительно высоким местом в рейтинге размеру своего рынка, макро­экономическим условиям, а также высшему и школьному образованию и здравоохранению. Еще один важный положительный фактор – это последовательное проведение реформ, направленных на улучшение условий ведения бизнеса, отражающихся в Индексе легкости ведения бизнеса. Успехи в основном достигнуты в области упрощения регистрации собственности и доступа к электросетям. Тем не менее, несмотря на эти реформы, стране по-прежнему многое нужно сделать в совершенствовании нормативно-правовой базы, улучшении качества институтов и развитии рынка.

Необходимость дальнейших реформ оставляет государству значительный простор для повышения эффективности нормативной базы, однако успешный частный бизнес и сам по себе способен стать движущей силой, которая простимулирует инновации, конкурентоспособность и развитие рынка. Помимо государственного внедрения «сверху» изменения могут инициироваться «снизу» самими предпринимателями и на самом деле уже инициируются. В нашем докладе мы собрали примеры именно такого бизнеса.

Истории изученных нами компаний тем более впечатляют, что им под силу менять условия ведения бизнеса в России. Их пример вдохновляет молодых предпринимателей; их растущее влияние формирует повестку дня регулирующих органов и тех, кто определяет политику; их прочные позиции на рынке меняют – а иногда и создают – отрасли, в которых они осуществляют свою
деятельность.

Все вышесказанное делает исследование подобных компаний захватывающим и интересным погружением в корневые причины их успешности.

Настоящий доклад включает три аналитические части и приложения с конкретными историями успеха. В главе 1 приводится обзор методологии, использованной при отборе компаний, а также общий подход к исследованию. В главе 2 подробно рассматриваются рыночные стратегии изучаемых компаний и ключевые факторы их успеха. В главе 3 представлен общий обзор проблем, с которыми компании могут столкнуться в будущем, а также уделяется особое внимание инновациям различного рода как одному из ключевых решений для преодоления таких проблем. В заключительной части дан обзор основных аспектов настоящего исследования. В приложении к докладу представлены 15 выдающихся историй успеха наших главных героев – российских компаний, которые успешно бросают вызов глобальным конкурентам и задают пример для подражания новым поколениям российских предпринимателей.

ГЛАВА 1.


В ПОИСКАХ ЛИДЕРОВ

Одна из идей, которая привела к созданию данного доклада, заключается в том, чтобы показать не только уже известные истории успеха, но и продемонстрировать те, которые не на слуху. В своем поиске мы не рассматривали компании, связанные с природными ресурсами, а среди всего множества изученных бизнесов разного размера и из разных отраслей мы отдавали предпочтение компаниям среднего размера. Из широкого списка компаний мы отбирали компании по одному или нескольким из следующих критериев:

  • Компания – лидер в своей области в России и за рубежом.
  • Компания создала новую бизнес-модель.
  • Компания успешно адаптировала и масштабировала существующую бизнес-модель.
  • Компания опередила мировых лидеров на внутреннем рынке.

Поскольку информация о российских компаниях весьма разрозненна, авторы доклада провели первое в своем роде качественное исследование на основе данных из открытых источников и их анализа с применением двух подходов – «сверху вниз» и «снизу вверх». Подход «сверху вниз» заключается в отборе компаний из отраслей, которые наиболее благоприятствуют инновациям и конкурентоспособности. При подходе «снизу вверх» компании выбираются при помощи анализа рейтингов, участников профессиональных конкурсов, премий, а также отраслевых и корпоративных новостей и другого рода открытых источников.

«Сверху вниз»

Чтобы понять, где искать истории успеха, мы определили несколько критериев для выбора отраслей, где с наибольшей вероятностью можно их найти. Наше главное предположение заключалось в том, что успешные частные компании находятся в первую очередь в емких и динамичных отраслях с минимальным вмешательством государства.

Таким образом, на основании общего набора критериев мы выделили несколько отраслей, где для достижения успеха в конкурентной среде жизненно необходимы стратегии, основанные на нестандартных и новаторских решениях, и провели анализ по двум направлениям (см.3):

1) по вертикали – масштаб возможностей (широкие или ограниченные), которые определяются вкладом той или иной отрасли в ВВП и в рост ВВП, а также тем, насколько велико количество крупных и средних компаний в этой отрасли;

2) по горизонтали – контроль возможностей (государство или рынок), который связан с тем, насколько глубоко отрасль регулируется государством, а также с тем, насколько глубоко государство участвует в функционировании отрасли через собственность или любую другую форму контроля над бизнесом.

Помимо верхнего правого квадранта (рыночный контроль возможностей, широкий масштаб возможностей) впечатляющие и многообещающие примеры компаний можно обнаружить и в других секторах, в частности в нижнем правом (рыночный контроль возможностей, ограниченный масштаб возможностей), где наш анализ позволяет надеяться на появление новых выдающихся игроков. В рамках настоящего исследования мы сфокусировались только на верхнем правом квадранте, к которому применили дополнительный набор критериев, дабы сузить перечень отраслей для дальнейшего анализа. Один из таких критериев – производительность труда; она помогла нам выделить те отрасли, где ее уровень и темпы роста были выше среднего, – это розничная торговля, сфера потребительских товаров, высокие технологии (в том числе IT), потребительское кредитование и телекоммуникации.


На следующем этапе мы проводили анализ компаний уже в рамках этих отраслей. Таким образом, в перечень попали относительно новые высокотехнологичные отрасли, связанные со сферой услуг и в основном стимулируемые за счет потребительского, а не корпоративного спроса. Эти отрасли являются достаточно конкурентными, открыты к конкуренции со стороны иностранных компаний и благодаря их размеру и темпу роста весьма привлекательны. В таких условиях компании вынуждены опираться на инновации, чтобы выжить.

«Снизу вверх»

Процесс отбора «снизу вверх» начинался с составления перечня успешных частных компаний. Мы опирались на три типа источников. Первый – рейтинги и конкурсы, на которых награждались и особо выделялись инновационные компании. Это, среди прочих, такие рейтинги, как «ТехУспех», «Время инноваций» и «Топ-50 инновационных компаний России по версии ISEM». Второй – перечень российских компаний, которые участвовали в международных мероприятиях в сфере инноваций, например CeBit и BioTechnica (Ганновер, Германия), Analytica China (Шанхай, Китай) и Nanotechnology (Тессалоники, Греция). Третий – компании-резиденты инновационных кластеров или инкубаторов или компании, которые получали инвестиции из специализированных фондов венчурного капитала.

Затем мы проанализировали свидетельства успешного присутствия компаний на рынке, что помогло отсеять компании, находящиеся на ранних стадиях своего жизненного цикла. Итоговый критерий – степень успешности на внутреннем рынке – был введен нами для того, чтобы выявить группу компаний, которые использовали технологические инновации для преодоления инфраструктурных недостатков российского рынка. Опираясь на сочетание этих критериев, мы подготовили для дальнейшего исследования список из более чем ста компаний.

Отбор

На заключительном этапе отбора мы объединили результаты подходов «сверху вниз» и «снизу вверх» и получили итоговый перечень компаний для бизнес-кейсов. Такой подход к исследованию позволил получить список общепризнанных, а также менее известных историй предпринимательского успеха. Всего было отобрано 15 компаний из пяти различных отраслей – «Пятнадцать избранных». Исследование проводилось на основе информации из открытых источников: веб-сайтов компаний, отраслевых обзоров, профессио­нальных баз данных и средств массовой информации. На 4–10 приводится краткое описание профилей компаний и их руководителей.



ГЛАВА 2.


СТРАТЕГИИ УСПЕХА

Компании, вошедшие в наш список «Пятнадцать избранных», смогли выжить и продемонстрировать выдающиеся результаты, даже несмотря на быстро меняющиеся условия ведения бизнеса. Факторы, обусловившие их становление и стратегию успеха, в значительной мере определялись состоянием российского рынка, который отражал как преимущества, так и недостатки молодой развивающейся рыночной экономики.

СЛАБЫЙ РЫНОК. На выходе из политических и экономических кризисов начала 1990-х годов Россия осталась со сравнительно неразвитыми рыночными институтами, плохо приспособленными к новым условиям ведения бизнеса, относительно высоким уровнем безработицы, низким авторитетом правовых институтов, низкой покупательной способностью населения и слабой валютой. В начале 1990-х такие базовые рыночные институты, как, например, банковский сектор, рынки капитала, законодательство об интеллектуальной собственности и защита частной собственности, были попросту не развиты и недоступны пионерам российского бизнеса. Пробелы в законодательстве, а также в налоговых и отраслевых нормативно-правовых актах позволяли как бизнесу, так и государству трактовать законы в свою пользу.

НЕСОВЕРШЕНСТВО ИНФРАСТРУКТУРЫ. Одна из основных проблем, ограничивающих рост российской экономики, – различного рода несовершенства инфраструктуры, к которым, в частности, относятся неразвитая транспортная система, далекая от совершенства логистика и, к примеру, дефицит коммерческой недвижимости. Кроме того, компании страдают от недостаточного или малонадежного предложения профессиональных услуг, компонентов, комплектующих и расходных материалов. Некоторые отрасли развивались быстрее других, что привело к общему дисбалансу в среде ведения бизнеса, не позволявшему линейно применять проверенные в иных условиях бизнес-модели. Часть отраслей вовсе отсутствовала, как, например, телекоммуникации и потребительское кредитование, или же эти отрасли кардинально отличались от того, как они выглядят в настоящее время, например розничная торговля или потребительские товары. Это означало, что компаниям приходилось многое создавать с нуля, в том числе бизнес-модели и цепочки поставок, а главное – формировать потребительский опыт.

НЕРАЗВИТАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. На наш взгляд, сложившаяся в России культура ведения дел также мешала развитию предпринимательского сектора, так как предпринимательство в традиционном понимании никогда не было выдающейся чертой российского менталитета. Мало того, в советское время предпринимательство считалось занятием недостойным. Единственная бизнес-модель, знакомая в советское время значительной части населения и подпитывавшая теневой сектор советской экономики, – это продажа дефицитных товаров. Легальная возможность зарабатывать деньги появилась у населения лишь с распадом СССР в начале 1990-х, открытием границы и притоком иностранных товаров. В связи с этим у нас не вызывает удивления тот факт, что по меньшей мере треть основателей из «Пятнадцати избранных» сформировали первоначальный капитал именно в этой сфере и только потом переключились на более амбициозные цели и комплексные стратегии.

ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ. Российское бизнес-сообщество делает ставку на ведение дел с узким кругом доверенных лиц – модель
«семья и друзья» – и, соответственно, на сохранение высокого уровня контроля над бизнесом. Это означает, среди прочего, что российский бизнес зачастую уделяет больше внимания стимулированию и вознаграждению руководителей высшего звена, нежели формированию наилучшей отраслевой практики. Или же, например, вместо изучения возможностей новых партнерств российский бизнес зачастую предпочитает заниматься развитием собственных компетенций и вертикальной интеграцией.


Недостаток доверия существует не только между компаниями, но и между клиентами и компаниями. Например, ощутимая проб­лема для российского бизнеса – нежелание потребителей переходить к современным способам оплаты. Значительная часть населения по-прежнему предпочитает не пользоваться для оплаты банковскими карточками, что делает Россию страной преимущественно наличных, а не безналичных расчетов. Именно эта проблема заставила адаптироваться те четыре компании из «Пятнадцати избранных», чья бизнес-модель основана на прямом контакте с конечным потребителем.

В 1990-е и в начале 2000-х перечисленные выше проблемы были веским аргументом для иностранных компаний против выхода на российский рынок, что дало российским компаниям больше пространства и времени для развития. Отсутствие опытных конкурентов помогло становлению российского бизнеса, который получил шанс заполнить пустую нишу, учась на своем опыте без каких-либо готовых моделей успеха. Основатели бизнеса опирались на полученное в Советском Союзе инженерное образование, дополняя его лучшими практиками, бизнес-моделями и высокотехнологичными решениями, подсмотренными за границей.

Российский менталитет и советское наследие сделали бизнес – в особенности на ранних этапах его развития – в значительной мере замкнутым на внутреннем рынке. В отличие от китайских предпринимателей, которые с самого начала экономических реформ конца 1970-х годов стремились встраиваться в глобальные производственные цепочки, российские компании среднего размера по большей части недооценивали возможности международной экспансии. Установка на внутренний рынок приводила (и приводит) к тому, что, столкнувшись с ограничениями роста, российские компании склонны рассматривать вертикальную или горизонтальную интеграцию, вместо того чтобы выходить на рынки других стран с существующим портфелем продукции.

Неблагоприятная рыночная конъюнктура, пробелы в законодательстве, неразвитость инфраструктуры и отсутствие поначалу сложившихся бизнес-практик делают успех компаний, входящих в «Пятнадцать избранных», еще более впечатляющим. Они смогли выйти на лидирующие рыночные позиции на внутренних и даже глобальных рынках, несмотря на упомянутые проб­лемы, а часто даже благодаря им.

Стратегии

Несмотря на то что каждая компания уникальна и на основе историй их успеха нельзя вывести одну-единственную, нам удалось найти некоторые моменты, позволяющие построить обобщенную картину (см.11).


Нашей основной задачей было понять, как «Пятнадцать избранных» решали проблемы, связанные с особенностями ведения бизнеса в России. Часть из них видели в них проб­лему и искали способ ее обойти. Другие, напротив, считали их возможностью, с помощью которой можно сформировать конкурентное преимущество. Кроме того, мы изучали то, как компании использовали свое позиционирование на внутреннем и международном рынках для получения ­максимальной выгоды из имеющихся возможностей. Как оказалось, при всем разнообразии приведенных ниже стратегий 15 бизнес-лидеров имеют общую черту: они очень быстро откликаются на изменения на рынке и ориентируются в первую очередь на стратегию «длинного хвоста» (long-tail strategy) – фокус на нишевых клиентских сегментах, по тем или иным причинам не находящихся в фокусе внимания основных игроков рынка.

ЭФФЕКТИВНАЯ АДАПТАЦИЯ. Компании в этой группе получают конкурентное преимущество за счет успешной адаптации мировых практик к российским реалиям, даже несмотря на несовершенство инфраструктуры и недостатки рынка. Наиболее распространенная стратегия, используемая этими компаниями, – это ставка на развитие всех критически значимых компетенций внутри компании во избежание рисков, связанных с аутсорсингом на несовершенном рынке. Такого рода стратегии, как правило, эволюционировали, по мере того как бизнес находил все более продвинутые способы применения цифровых технологий. Сначала компании использовали цифровые технологии для максимального увеличения эффективности внутренних ресурсов, а затем начинали предлагать основанные на них услуги рынку. Пока мы не видим большого числа продаж этих вспомогательных бизнесов, однако считаем, что это произойдет само собой на фоне развития рынка и усиления конкуренции на основных направлениях деятельности компаний.

За счет применения стратегии эффективной адаптации крупнейшая российская розничная сеть «Магнит» обошла не только своих внутренних конкурентов, но и глобальных лидеров, присутствующих на отечественном рынке. Компания добилась успеха, опираясь на собственную логистику и штатных программистов. «Магнит» использует собственные IT-решения для планирования ресурсов предприятия и благодаря этому обеспечивает достаточный объем свежих продуктов на полках магазинов. Вкупе со стратегическим решением ориентироваться в первую очередь на небольшие города, тогда как конкуренты в основном пытались воспользоваться более очевидными возможностями в мегаполисах, «Магнит» добился доверия потребителей и увеличил свою долю рынка практически незаметно для соперников. В результате конкуренты отреагировали слишком поздно, когда «Магнит» было уже сложно догнать.

Как и «Магнит», компания Ozon – «российский Amazon» – стала лидером рынка, сделав ставку на свои операционные и логистические преимущества. В 1998 году, когда была создана компания, обычная почтовая доставка все еще считалась достаточно ненадежной, а население, как и сейчас, предпочитало наличные расчеты и с трудом представляло себе возможность онлайн-покупок. Для решения этих проблем в Ozon решили создать собственное транспортное подразделение и развернуть по всей стране сеть пунктов комп­лектования заказов. Это обеспечило компании своевременную доставку заказов клиентам, которые при желании могли оплатить их наличными при получении.

После того как собственная логистика была отлажена, Ozon и «Магнит» стали предоставлять эту услугу другим компаниям, не только эффективно используя ресурсы для получения дополнительной прибыли, но и постоянно находясь в курсе потребностей рынка.

Альтернативой использованию внутренних ресурсов компании можно считать стратегию устранения слабого звена. Например, «Тинькофф Кредитные Системы» – банк потребительского кредитования без единого отделения – решил проблему неразвитости рынка коммерческой недвижимости в России за счет соответствующей адаптации своей бизнес-
модели. Банк ТКС доставляет кредитные карты курьером и обслуживает клиентов онлайн и по телефону.

МЕСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Эти компании превзошли своих глобальных и местных конкурентов за счет лучшего понимания текущих и потенциальных потребностей российских потребителей и за счет лучшей адаптации своих продуктов под эти потребности.

Один из примеров того, как можно воспользоваться пробелом на рынке и построить очень привлекательный бизнес, – это компания QIWI, которая решила проблему миллионов пользователей мобильных телефонов, построив по всей стране сеть из десятков тысяч терминалов оплаты. Компания устанавливала терминалы в людных местах (в магазинах, у входов в метро) таким образом, чтобы пользователям, которые привыкли за все платить наличными, не приходилось тратить время в центрах оплаты, где скапливались очереди.

Успех был моментальным и, конечно, не продержался бы длительное время, но он помог QIWI завоевать доверие клиентов, сделать бренд узнаваемым и стать партнером авторитетной международной платежной системы Visa.

В отличие от перечисленных выше компаний, следующие примеры смогли не просто преодолеть узкие места российского рынка, но и построить на этом свои конкурентные преимущества (например русский язык и русская кухня).

«Яндекс» – «русский Google» – сыграл на более эффективном, чем у американской компании, поиске на русском языке, а также на создании сервисов, рассчитанных на местный рынок. Это, например, приложение «Яндекс.Пробки», которое помогает водителям ориентироваться в российских городах и объезжать пробки. Или «Яндекс.Такси» – сервис, позволяющий заказать такси за считаные минуты, выбрав ближайшую машину от сотен поставщиков. Такие инновации стали возможны не только за счет сложных математических алгоритмов, созданных «Яндексом», но и потому, что руководители компании знали местные условия так же хорошо, как и их клиенты.

Насколько «местной» способна стать глобальная сеть быстрого питания? Она может попытаться, но вряд ли сумеет обыграть на российском рынке местную сеть «Теремок», которая успешно конкурирует и с McDonald’s, и с Burger King, предлагая в качестве основы для бутербродов и рулетов традиционные русские блины вместо гамбургеров. Компания выстроила взаимодействие с клиентом, опираясь на русские традиции общения, хорошо дополняющие превосходное качество продукции: контакт продавца с клиентом начинается с фразы «Добрый день, сударь» или «Добрый день, сударыня».

Умение предугадывать потребности клиентов было единственным шансом «МегаФона» на успех, так как он последним из «большой тройки» операторов вышел на российский рынок сотовой связи. «МегаФон» опередил «Билайн» и МТС, сделав ставку на передачу данных, а не на голосовой трафик, и сосредоточившись на обеспечении быстрой и надежной связи там, где клиенты обычно используют мобильные решения, – в пути. Компания ­«МегаФон» сконцентрировалась на транспорте, в первую очередь подземном и воздушном, начав одновременно с этим строить сеть по всей России. Таким образом, компании удавалось подтверждать свой лозунг – «Будущее зависит от тебя».

ГЛОБАЛЬНАЯ НИША. Лидеры глобальной ниши добиваются успеха, делая ставку на создание одного базового продукта мирового уровня, на его постоянное совершенствование и предложение клиентам по всему миру его различных вариантов. Неважно, применяет ли компания стратегию лидерства по издержкам или сконцентрирована на уникальных свойствах продуктов или услуг: ключевым фактором успеха является привлечение высококвалифицированных сотрудников с научным бэкграундом. Как сказал в одном из своих интервью Анатолий Карачинский, основатель и президент ведущего российского разработчика и интегратора IT-систем компании IBS Group, инженеры – такое же преимущество России, как нефть («Ведомости», 2013).

Поскольку российские инженеры всегда были движущей силой инноваций, это преимущество обладает по меньшей мере таким же потенциалом выхода на мировые рынки, как и нефть. Именно уникальное сочетание превосходных инженерных кадров, подготовленных в лучших научных школах Советского Союза, и предпринимательского потенциала конкретных бизнесменов позволяет получать продукт мирового уровня по разумной стоимости. Для того чтобы описать данную модель, мы изучили ряд высокотехнологичных региональных компаний, появившихся в ведущих национальных исследовательских центрах, некоторые из них изначально были частью советских военно-промышленных кластеров:

• Alawar – на сегодняшний день это ведущая компания по разработке и продвижению казуальных компьютерных игр. Компания была основана в Новосибирске, где находятся несколько лучших отечественных инженерных школ.

• Компания «АСКОН», созданная в Коломне сотрудниками местных предприятий военно-промышленного комплекса, конкурирует с мировыми лидерами в области программного обеспечения для трехмерного компьютерного конструирования и проектирования.

• Компания «Прогноз», основанная группой экономистов и ученых Пермского государственного университета, успешно конкурирует с Oracle в области создания приложений для бизнес-аналитики.

• Компания «Транзас», образованная в конце 1980-х годов тремя советскими моряками, для которых программирование изначально было всего лишь хобби, в настоящее время является мировым лидером в разработке навигационных систем и симуляторов.

• «НТ-МДТ», вторая в мире компания, разрабатывающая и производящая сложные диагностические системы на базе атомных силовых микроскопов, была основана исследователями из Зеленограда, который называют советской Кремниевой долиной.

Эти компании схожи не только в том, что у них были общие предпосылки к успеху, но и в том, что они уделяют внимание улучшению основной продукции или технологии и развитию связанных с ними интегрированных решений.

Существуют и другие примеры глобальной нишевой стратегии, которые аналогичным образом опираются на лучший человеческий капитал для создания продукции высочайшего уровня. Например, SPLAT является поставщиком премиальных средств для ухода за полостью рта с бесконечным на первый взгляд ассортиментом: съедобная паста для детей, гипоаллергенная паста для беременных, эксклюзивная паста с микрочастицами золота – и это далеко не все. SPLAT успешно конкурирует с такими брендами, как Colgate, Blend-a-Med и Oral-B в России и еще в 28 странах.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИЙ. Кроме превосходного качества продукции или услуг, знания рынка и лучших в своей области показателей деятельности стратегия глобализации операций включает создание множества локальных подразделений и привлечение кадров по всему миру. Всего этого, казалось бы, сложно ожидать от российских компаний.

На практике лишь единичные компании оказались способны действовать согласно этой стратегии. Возможно, одним из лучших примеров является компания Luxoft, предлагающая разработку программного обеспечения за рубежом. Luxoft обходит более дешевых индийских конкурентов, ориентируясь на разработку сложных решений для ведущих западных компаний. Сервисные подразделения компании располагаются не только в затрато-эффективных странах, например в России или во Вьетнаме, но и в непосредственной близости к потребителю – например в США и странах ЕС.

Другим примером стратегии глобализации операций является компания ABBYY. Изначально компания развивалась, используя стратегию глобальной ниши, но довольно быстро ощутила потребность в местной экспертизе для создания более адаптированных продуктов. В результате ABBYY сменила стратегию и стала опираться на дочерние компании на иностранных рынках, привлекая местные кадры.

ГЛАВА 3.


ВЫЗОВЫ БУДУЩЕГО

Стратегии, построенные на особенностях внутреннего рынка, обеспечили вошедшим в «Пятнадцать избранных» конкурентное преимущество и помогли им сформировать выигрышное ценностное предложение. Компании показали, что способны превзойти или по меньшей мере составить конкуренцию глобальным компаниям на внутреннем, а иногда и на международном рынке. В связи с этим возникает вопрос: а насколько их стратегии могут быть гарантией долгосрочных конкурентных преимуществ? Нашли ли компании рецепт вечного успеха или же новые проблемы могут замедлить дальнейший рост и даже превратить преимущества в недостатки?

УЖЕСТОЧЕНИЕ УСЛОВИЙ. Экономические условия в России уже не столь благоприятны, как несколько лет назад. В 2000-х годах Россия наряду с другими странами БРИКС демонстрировала быстрый рост на уровне 10% в год. Вместе с тем экономика страны серьезно пострадала от мирового финансового кризиса, в результате которого только в 2008 году ВВП упал на 8%. Несмотря на то что восстановление экономики было довольно быстрым, темпы роста снижались: 4,3% в 2011 году, 3,4% в 2012 году, 1,3% в 2013 году (World Bank, 2014) с нулевыми прогнозами на 2014–2015 годы (OECD, 2014). Сам по себе экономический спад, возможно, и не привел бы к изменению условий для таких компаний, однако он происходил одновременно с общим развитием рынков и усилением конкуренции как внутри страны, так и за рубежом. Компаниям стало труднее получать внешнее финансирование и тем более выходить на рынки капитала, что создало дополнительные препятствия для развития. Прибыльные глобальные ниши оказываются слишком тесными для дальнейшего естественного роста. При этом потенциальные риски, связанные с покупкой российских компаний, снижают их привлекательность для иностранных компаний и могут привести к срыву потенциальных проектов и усложнить не только рост компаний, но зачастую и возможность сохранения существующих позиций.

СОКРАЩЕНИЕ ДИАПАЗОНА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. В течение последних десяти лет компании стали ощущать положительные результаты постепенно развивающихся общественных институтов и инфраструктуры, а также ужесточения конкуренции между поставщиками услуг и другими посредниками. Кроме того, клиенты становятся все более требовательными. Все это сузило разрыв между отстающими и ведущими игроками и практически ликвидировало конкурентные преимущества компаний из «Пятнадцати избранных», основанные на использовании изъянов рынка. Улучшение условий ведения бизнеса также привело к появлению в последнее десятилетие иностранных участников, что оказало дополнительное давление на лидеров предпринимательства в России.

БИТВА ЗА КАДРЫ. Многие из «Пятнадцати избранных» достигли своего положения на мировом рынке за счет качества и сравнительно низкой стоимости нишевого продукта. Вместе с тем для дальнейшей экспансии и роста на существующих рынках им наверняка потребуются более сложные международные стратегии. Чтобы выжить, компаниям придется из успешных экспортеров превратиться в по-настоящему глобальных участников рынка с международными цепочками поставок и операционными центрами по всему миру. Такие изменения требуют не просто наличия другого набора навыков у сотрудников, но и другого подхода к работе с талантами. Трансформация компаний будет тем более непростой, так как для российских компаний поиск и удержание квалифицированных кадров традиционно очень сложная проблема. Это еще более справедливо для конкурентов в рыночных нишах, где интеллектуальный капитал значит много. Неизбежное увеличение общих затрат на человеческий капитал может в принципе привести к потере конкурентных пре­имуществ, основанных на доступе к недорогим высококвалифицированным кадрам.


В России самый высокий в мире набор студентов в высшие учебные заведения, значительная доля которых выбирают специальности, связанные с наукой и технологиями, а вкупе с этим огромный контингент исследователей обеспечивает стране большое число патентов и новых промышленных образцов

Способность к инновациям

Приведенные выше факторы подрывают устойчивость нестандартных решений, при помощи которых 15 бизнес-лидеров обходили особенности российского рынка или ставили их себе на пользу. В связи с этим можно предположить, что вскоре этих преимуществ станет недостаточно для устойчивого долгосрочного развития. Более того, они могут привести к тирании прошлых успехов: стратегии, приносившие плоды прежде, в будущем будут все менее и менее значимы и приведут к сокращению, а не к росту бизнеса.

Все более сложные вызовы требуют инновационных решений, но не поверхностных корректировок, а интегрированной системной стратегии, опирающейся на новаторские подходы. Для того чтобы оценить, в какой мере 15 бизнес-лидеров готовы к этому, мы провели анализ их стратегий по системе «Десять типов инноваций», разработанной инновационным гуру Ларри Кили и его парт­нерами (Keeley et al., 2013). Согласно авторам концепции, инновация – это создание нового жизнеспособного предложения, которое, конечно, может включать в себя новый продукт, но по сути основано на другом – на более глубоком представлении о потребностях клиента, развитии партнерств и разработке новых бизнес-моделей. Ларри Кили делит инновации на три категории: структурные инновации, определяющие конфигурацию ведения бизнеса, инновации, направленные на продукцию и услуги компании, и инновации, ориентированные на расширение способов взаимодействия с потребителем и дистрибуцию. На 12 приводится оценка стратегий 15 бизнес-лидеров по этим категориям.





Мы заметили, что половина компаний используют менее трети своего инновационного потенциала. Меньше всего инновации применяются в сфере услуг, в развитии бизнес-моделей и вовлечении клиентов и более всего – в создании продукции, формировании бренда и дистрибуции. Иными словами, компании обычно уделяют наибольшее внимание категориям инноваций, связанным с традиционным стратегическим мышлением (например функциональности продукции), но не касаются более сложных стратегических элементов.

Надо сказать, такой подход к инновациям характерен не только для России. В работе Л. Кили (L. Keeley et al., 2013) отмечается, что фокусирование на продукции является распространенной ловушкой для компаний. Такую стратегию легко копировать, поэтому по-настоящему успешные компании обходят своих конкурентов за счет сочетания различных категорий инноваций. Наибольшую устойчивую стоимость можно создать с помощью новых бизнес-моделей и формирования уникального потребительского опыта. Если инновации затрагивают только продукцию, то это дает в результате низкую прибыль на вложенные инвестиции и обеспечивает наименьшие конкурентные преимущества.

Таким образом, большинство компаний, проанализированных в настоящем исследовании, ставят во главу угла продукт – стратегия «изнутри-вовне», – но мало обращают внимания на создание новых форм бизнеса и потребительского опыта – стратегия «извне-вовнутрь». Чтобы обеспечивать рост и создавать большую стоимость в более сложных экономических условиях, компаниям необходимо мыслить, ориентируясь на внутренние улучшения. Такой подход требует более сложных бизнес-систем и выводит на первый план потребителей и рыночные возможности.

Тем не менее тот факт, что совместно 15 бизнес-лидеров применяют все десять типов инноваций, говорит об относительном разнообразии российского стратегического ландшафта. В то же время отдельные компании применяют, как правило, очень ограниченный набор инноваций. Однажды реализованные бизнес-модели могут не сработать в будущем. Стратегии, опирающиеся на нестандартное использование особенностей российского рынка прошлого десятилетия, становятся все менее эффективными: условия ведения бизнеса совершенствуются, источники конкурентных преимуществ иссякают. Бизнес-модели, построенные только на местных особенностях, не могут гарантировать долгосрочного роста, и компании будут испытывать все большее давление и будут вынуждены внедрять более сложные решения.

Активная реализация существующего потенциала и изменение того, как принимаются и внедряются новые решения, будут создавать проблемы для нынешней практики и процедур, поэтому не каждая компания сможет решить эти затруднения. К тому же преобразования потребуют широкого сотрудничества между функциональными подразделениями и большого терпения. Факторы, в прошлом приведшие к успеху, станут причиной дополнительных трудностей: во главе более чем половины исследованных компаний по-прежнему стоят их харизматичные основатели, которые доверяют своему предпринимательскому чутью и в гораздо большей степени опираются на интуицию и коллектив друзей, чем на дисциплинированное управление и профессиональных руководителей.

Будущее, несомненно, принадлежит тем компаниям, которые смогут перейти на более сложные бизнес-модели. При этом их существующие преимущества могут сохраняться, а текущие рыночные ниши останутся прибыльными. На пути преобразований ожидается много проблем, а рыночная конъюнктура будет неблагоприятной, поэтому нет сомнений в том, что преодолеть возникающие проблемы смогут не все. Тем не менее другого выхода у бизнеса в современных условиях нет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на явные проблемы в российской экономике, в стране наблюдаются и положительные тенденции. Ярким примером этого является частный бизнес, становление которого прошло почти незаметно для стороннего наблюдателя. Российскому предпринимательству удалось встать на ноги, о чем свидетельствует появление множества успешных и конкурентоспособных частных компаний. Несмотря на то что такие компании оставались практически незамеченными, в особенности для международной аудитории, они представляют собой новое поколение российских бизнес-лидеров, которые сделали предпринимательскую культуру основой своей деятельности.

Вошедшие в «Пятнадцать избранных» примечательны по нескольким причинам. Несмотря на то что большинство из них образовались в бурные 1990-е годы, они смогли пережить не один экономический спад и продемонстрировать выдающиеся результаты, несмотря на постоянно меняющийся и часто непредсказуемый ландшафт российского бизнеса. Пробелы в законодательстве и несовершенство инфраструктуры не стали препятствием для их развития. Даже наоборот, трудности закалили их, сделав более устойчивыми и креативными. Некоторые из 15 компаний создали отрасли, прежде не существовавшие в России.

Анализ стратегий компаний, вошедших в «Пятнадцать избранных», показывает, что им удалось добиться успеха не только вопреки, но и благодаря российским реалиям. Несмотря на принадлежность к различным отраслям, у них была общая черта: предпринимательский дух и нестандартный подход к формированию и развитию бизнеса.


БИБЛИОГРАФИЯ И МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ЧТЕНИЯ

1.Chin, V. and Michael D.C. 2014. 2014 BCG Local Dynamos: How Companies in Emerging Markets are Winning at Home, Boston Consulting Group.
2.CNews. 2013 год. Обзор: Рынок ИТ: 2013 (http://www.cnews.ru/reviews/new/2013/review_table/ed22734311cfe6ccbf46b7b7f1d40547ea6c1054/, проверено 18 сентября 2014 г.).
3.Cornell University, INSEAD, and WIPO. 2014. The Global Innovation Index 2014: The Human Factor In innovation, Fontainebleau, Ithaca, and Geneva.
4.Эксперт. 2011 год. «Эксперт» – Инновации (www.raexpert.ru/researches/expert-inno проверено 10 октября 2014 г.).
5.Федеральная государственная служба статистики. 2011 год. Товарная структура экспорта Российской Федерации (www.gks.ru/free_doc/new_site/vnesh-t/ts-exp.xls, проверено 26 ноября 2014 г.).
6.Федеральная государственная служба статистики. 2013 год. Валовая добавленная стоимость по видам экономической деятельности (www.gks.ru/free_doc/new_site/vvp/tab11b.xls, проверено 26 ноября 2014 г.).
7.Forbes. 2012 год. 30 российских интернет-компаний: рейтинг Forbes (www.forbes.ru/investitsii-slideshow/nedvizhimost/79474-30/slide/24, проверено. 30 октября 2014 г.).
8.Forbes № 10 (127), октябрь 2014 года. 200 крупнейших частных компаний: рейтинг Forbes.
9.Keeley L., Pikkel R., Quinn B. and Walters H. 2013. Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs, Hoboken: John Wiley & Sons.
10.Коровкин В. Создатели будущего. BRICS Magazine № 3(7), 2014 год. С. 46–65.
11.OECD. 2014. Russian Federation - Economic forecast summary (http://www.oecd.org/eco/outlook/russian-federation-economic-forecast-summary.htm, проверено 20 ноября 2014 г.).
12.Park S.H., Ungson G.R., and Zhou N. 2013. Rough Diamonds: The Four Traits of Successful Breakout Firms in BRIC Countries, San Fransisco: Jossey Bass.
13.Полунин Ю., Юданов А. Хрупкая сила среднего бизнеса. Эксперт № 20 (851). 2013 год.
14.PwC. 2014 год. Обзор IPO российских компаний за 2005–2014 гг. Биржевые площадки, инвестиционные банки, юридические консультанты, аудиторы и юрисдикции эмитентов (www.pwc.ru/en/capital-markets/russian-ipo.jhtml, проверено 18 ноября 2014 г.).
15.Schwab, K and Sala-i-Martín, X. World Economic Forum. 2014. The Global Competitiveness Report 2014-2015, World Economic Forum.
16.Ведомости. 2013 год. Интервью – Анатолий Карачинский, президент IBS Group (www.vedomosti.ru/library/news/8923521/inzhenery_takoe_zhe_preimuschestvo_rossii_kak_neft_anatolij?fu..., проверено 26 ноября 2014 г.).
17.Ведомости. 2014 год. Лидеры российского бизнеса: справочник компаний, упоминаемых в «Ведомостях» (www.vedomosti.ru/companies/a-z, проверено 24 ноября 2014 г.).
18.World Bank. 2012. Total Natural Resources Rents (% of GDP) (http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.TOTL.RT.ZS, проверено 26 ноября 2014 г.).
19.World Bank. 2014. GDP Growth (annual %) (http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG, проверено 26 ноября 2014 г.).
20.World Bank. 2014. Russia Economic Report, No. 31, March 2014: Confidence Crisis Exposes Economic Weakness. Moscow.
21.World Bank Group. 2014. Doing Business 2015: Going Beyond Efficiency. Washington, DC: World Bank.

Стратегию компаний определяло то, как они воспринимали особенности ведения бизнеса в России. Одни считали их проблемой и искали пути обхода. Другие же, напротив, относились к ним как к возможности получить конкурентное преимущество.

Предпринимательский дух 15 бизнес-лидеров объясняет их стремление присутствовать на международном рынке, однако в основной своей массе российские компании редко обладают подобными амбициями. Именно поэтому стратегии успеха 15 бизнес-лидеров могут быть полезным примером для других российских компаний.

Стратегии, которые когда-то стали преимуществом «Пятнадцати избранных», в будущем могут сделать их уязвимыми. Дело в том, что многие компании были успешны, развивая продукцию, бренд и дистрибуцию на сравнительно неразвитом рынке конца 1990-х годов. Однако в новых условиях, перед лицом нестабильной экономики, растущей конкуренции, а также все более требовательных клиентов подобное мышление, направленное «изнутри вовне» и ставящее продукт во главу угла, может оказаться неэффективным. Стоит задуматься, насколько старые стратегии гарантируют 15 бизнес-лидерам рост в будущем? Новые вызовы требуют сложных решений и сподвигают компании обратить свой взгляд «извне вовнутрь» и опираться в разработке продуктов на новаторские решения и лучшее понимание потребителей, что в перспективе позволит им сохранить предпринимательский образ мыслей и использовать ориентированные на потребителя гибкие и нестандартные бизнес-модели.

IT-корпорации штурмуют медицину – Hi-Tech – Коммерсантъ

Эпидемия COVID-19 стала жесточайшей проверкой для бизнеса: кто-то ее не переживет, какие-то предприятия массово увольняют людей в надежде преодолеть кризис. Но есть те, кто сумел быстро подстроиться под изменившиеся условия и увидел в глобальном кризисе новые возможности для своего бизнеса. Так, например, IT-компании предпринимают очередную попытку покорения системы здравоохранения.


Коронавирус как возможность

В середине апреля Apple и Google, два давних конкурента на рынке гаджетов, неожиданно объявили о сотрудничестве. Вместе они пообещали создать мобильное приложение, которое поможет отслеживать контакты людей, заразившихся коронавирусом COVID-19. И менее чем через месяц компании опубликовали исходный код системы, на базе которой разработчики смогут создать приложения для устройств, работающих как на iOS, так и на Android. Сами корпорации выпускать приложение не будут, вместо этого они рассчитывают, что госорганы разных стран согласятся воспользоваться их разработками и создадут, таким образом, международную систему отслеживания больных коронавирусом.

«Все мы в Apple и Google считаем, что никогда прежде еще не было столь важно начать работать вместе, чтобы найти решение одной из самых насущных проблем в мире,— говорили тогда представители компаний.— Через тесное сотрудничество и кооперацию с разработчиками, правительствами и представителями систем здравоохранения мы надеемся использовать мощь технологий, чтобы помочь странам во всем мире замедлить распространение COVID-19 и ускорить возвращение повседневной жизни». При этом и руководитель Apple Тим Кук, и представители руководства Google отмечали, что это может быть исторический момент для их компаний — возможность оставить важный след в истории человечества. За этими красивыми словами скрывается не просто желание двух гигантов заполучить дополнительную славу — для них это новая возможность показать, что технологические компании могут стать неотъемлемой частью систем здравоохранения.

История вопроса

Технологические компании уже пытались найти себе место в медицинском секторе. Та же Google еще около десяти лет назад пробовала создать цифровые медкарты для своих пользователей. Но тот проект — Google Health — был свернут довольно быстро, уже в 2012 году, а руководство компании призналось, что недооценило сложность поставленной задачи. При этом владелец самого популярного интернет-поисковика вкладывался и в куда более амбициозные и спорные проекты: Calico, например, был призван увеличить среднюю продолжительность жизни людей до 150 лет, а умные контактные линзы Iris должны были стать незаменимым помощником для людей, страдающих от диабета, но и этот проект был закрыт в 2018 году.

Apple уже несколько лет пытается занять свою нишу в системе здравоохранения с помощью умных часов, которые отслеживают пульс человека и могут вызвать службы спасения в случае сердечного приступа. А в 2014 году компания представила систему HealthKit, в которой собираются все медицинские данные пользователя, полученные с iPhone, и затем становятся доступными медицинским работникам, представляющим организации, сотрудничающие с Apple. Microsoft подписала соглашение о сотрудничестве с фармкомпанией Novartis — вместе они заняты сразу несколькими крупными проектами. Платформа облачных вычислений Azure помогает Novartis и в производстве, и с финансовыми операциями, и в поиске новых лекарств. Эффективность медицинских учреждений при помощи облачных технологий пытается повысить и Amazon.

Есть примеры работы IT-корпораций в сфере здравоохранения и по другую сторону океана. Так, например, в состав Alibaba Group входит подразделение Alibaba Health, которое помогает фармацевтическим компаниям с трекингом и идентификацией медицинских продуктов. Alibaba Cloud создала облачную платформу, которая объединяет врачей, пациентов, аптеки и поставщиков в Китае. А Samsung уже несколько лет занимается как производством медицинского оборудования, так и разработкой программного обеспечения, которое позволяет отслеживать медицинские показатели клиентов и может использоваться как частными лицами, так и в клиниках.

Слишком хорошо, чтобы быть правдой

Все вышеперечисленные технологические компании доказали, что являются лучшими в своих родных сегментах, сумев стать международными корпорациями с сотнями миллионов клиентов. Однако система здравоохранения — совсем чужая для них среда, которая к тому же очень недружелюбна к посланникам извне.

Система здравоохранения крайне требовательна и консервативна с точки зрения регулирования, а сами лечащие врачи не готовы пользоваться технологиями, которые не в состоянии приносить видимую пользу здесь и сейчас.

Тут показателен пример IBM, которая пыталась в свое время внедрить в систему здравоохранения свой искусственный интеллект Watson. Изначально он использовался для детского телешоу и мог отвечать на различные вопросы, так как быстро обрабатывал большие массивы данных. Однако в медицине этого недостаточно, ведь в лечении каждого больного есть множество нюансов, которые должен учитывать врач при назначении лечения. Машина лишь выдавала общие сведения.

«Они не относились к этому серьезно»,— цитирует Financial Times профессора американской НКО Scripps Research Эрика Тополя. Сейчас, по его словам, отношение и подход корпораций к требованиям, выдвигаемым медицинской сферой, изменились: «Теперь в каждой из этих компаний есть директор медицинской службы, большой штат врачей и консультантов. Они понимают, что работать нужно не так, как раньше».

Тем не менее даже наличие большого количества медицинских специалистов и куда более развитых технологий, чем даже десять лет назад, еще не гарантирует успеха. Во-первых, как отмечают эксперты, даже несмотря на гигантский скачок в развитии технологий, в частности в области изучения ИИ, технологическим компаниям все еще далеко до создания таких продуктов, которые могли бы заменить лечащих врачей.

Во-вторых, если раньше многие идеи IТ-корпораций опережали технологические возможности, то теперь, говорят представители медицинской сферы, многие технологии забегают слишком далеко вперед, отрываясь от существующих реалий в медицине. Иначе говоря, нынешняя инфраструктура систем здравоохранения плохо сочетается с решениями от IТ-корпораций.

«Есть довольно большая разница между исследованиями и их практическим применением»,— говорит профессор медицинской школы Университета Мэриленда Элиот Сигел. По его словам, сегодняшние решения в области применения искусственного интеллекта сосредоточены на конкретных применениях, например на распознавании изображения в радиологии. Но такие решения, по мнению профессора, плохо сочетаются с существующими медицинскими системами. «Очень тяжело масштабировать эти решения до уровня информационных систем, которыми мы пользуемся. Пока нет готовой универсальной платформы». А бывший член медицинского совета Google Роберт Вахтер предупреждает, что сегодняшняя система здравоохранения просто не готова к масштабному использованию ИИ: «Вы же сломаете систему здравоохранения — она не была рассчитана на столь огромные потоки данных». К тому же, по словам господина Вахтера, нужна система, которая давала бы рекомендации врачам исходя из найденных данных, а те бы уже принимали окончательные решения: «Нужно построить это промежуточное звено, а этого пока никто не сделал».

Кирилл Сарханянц


Об ассоциации АКМР

Устав АКМР

УСТАВ

некоммерческого партнерства «Содействие Корпоративным Медиа»

(утвержден собранием учредителей, протокол №1 от 30 июня 2005 года, Москва)

 

1. Общие положения

1.1. Настоящий Устав определяет основы организации и деятельности Некоммерческого партнерства «Содействие Корпоративным Медиа», далее по тексту – «Партнерство». Партнерство создано в соответствии с Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-Ф3 «О некоммерческих организациях», Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами Российской Федерации на основании решения Собрания Учредителей Ассоциации (Протокол №1 от 30 июня 2005 г.).

1.2. Некоммерческое партнерство «Содействие Корпоративным Медиа» является некоммерческой организацией, учрежденной издателями корпоративных медиа и другими юридическими лицами для содействия ее членам в осуществлении деятельности, направленной на реализацию целей, предусмотренных настоящим Уставом, объединяющей на добровольной основе издателей корпоративных медиа, а также других юридических и физических лиц, заинтересованных в ее деятельности. Партнерство осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О некоммерческих организациях», другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

1.3. Полное фирменное наименование Партнерства на русском языке: Некоммерческое партнерство «Содействие Корпоративным Медиа». Сокращенное название Партнерства – НП АКМР.

1.4. Место нахождения Партнерства (Правления Партнерства): Российская Федерация, г. Москва, ул. Правды, д. 24/4.

1.5. Учредителями Партнерства являются юридические лица Российской Федерации и физические лица, поименованные в учредительном договоре.

1.6. Партнерство учреждается на неограниченный срок.

2. Правовой статус Партнерства

2.1. Партнерство считается учрежденным и приобретает права с момента государственной регистрации. Партнерство имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Партнерство имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием на русском языке, а также эмблему, утверждаемую общим собранием членов, товарный знак и иные реквизиты.

2.2. Имущество, переданное Партнерству его членами, включая взносы, является собственностью Партнерства.

2.3. Члены Партнерства сохраняют самостоятельность.

2.4. Партнерство не вправе осуществлять какие-либо функции управления организациями и физическими лицами, находящимися в его составе.

2.5. Члены Партнерства не отвечают по обязательствам Партнерства, а Партнерство не отвечает по обязательствам своих членов.

2.6. Партнерство отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое по законодательству Российской Федерации может быть наложено взыскание.

2.7. Для достижения своих уставных целей Партнерство может осуществлять, в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственную (в том числе внешнеэкономическую) деятельность, создавать хозяйственные товарищества и общества или участвовать в них, издавать справочную и научно-методическую литературу, иметь свой печатный орган, получать в установленном порядке долгосрочные и краткосрочные кредиты, проводить маркетинговые и иные исследования, создавать структурные единицы и подразделения, вступать в договорные отношения с физическими и юридическими лицами всех организационно-правовых форм, участвовать в деятельности ассоциаций, обществ, иных объединений и организаций, в том числе зарубежных.

2.8. Партнерство вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это необходимо для достижения его уставных целей. Прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности, не подлежит распределению между членами Партнерства и должна быть направлена на нужды Партнерства в целом.

2.9. Партнерство ведет оперативный, бухгалтерский, статистический, воинский учет и отчетность в порядке, предусмотренном действующим законодательством, несет ответственность за его достоверность. Финансовым годом Партнерства считается календарный год.

2.10. Партнерство предоставляет информацию о своей деятельности органам Государственной налоговой инспекции, Государственной статистики и другим органам в соответствии с действующим законодательством.

3. Филиалы и представительства

3.1. Партнерство имеет право создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

3.2. Филиалом Партнерства является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Партнерства и осуществляющее все его функции или часть их, в том числе и функции представительства.

3.3. Представительством является обособленное подразделение Партнерства, расположенное вне места нахождения Партнерства, представляющее его интересы и осуществляющее их защиту.

3.4. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются имуществом Партнерства и действуют на основании утвержденного Партнерством Положения. Имущество филиала и представительства учитывается на отдельном балансе Партнерства. Руководители филиала и представительства назначаются Партнерством и действуют на основании доверенности, выданной Партнерством.

3.5. Филиал и представительство осуществляют деятельность от имени создавшего Партнерство. Ответственность за деятельность своих филиалов и представительств несет Партнерство.

4. Цель и предмет деятельности

4.1. Основными целями Партнерства являются:

- объединение усилий издателей корпоративных медиа, работающих на российском рынке для защиты своих общих интересов и прав, прежде всего в области законодательства об издательской деятельности и средствах массовой информации, их налогообложения, а также реализации конституционного права граждан на свободу слова и доступность корпоративных изданий, экономическая, юридическая и социальная защита прав и интересов издателей корпоративных медиа, оказание методической и юридической помощи членам Партнерства;

- содействие совершенствованию нормативно-правовой базы издательской деятельности, участие в разработке проектов нормативных актов в различных отраслях права, в том числе в сфере авторских прав;

- поддержание высокого стандарта знаний и содействие широкому внедрению передового отечественного и международного опыта подготовки специалистов в области издания корпоративных медиа;

- сбор, анализ и распространение информации по проблемам и разработкам в области использования передовых технологий в полиграфии;

- содействие и оказание практической помощи членам Партнерства в широком внедрении прогрессивных разработок в области издательского дела;

- организация правовой, технической и экономической экспертизы инвестиционных проектов;

- тесное сотрудничество с международными и иностранными организациями, связанными с издательской деятельностью корпоративных медиа, создание условий для обмена опытом в этой области;

- организация семинаров, конференций, конгрессов, других мероприятий по вопросам издательской деятельности в РФ и за рубежом, а также участие в таких мероприятиях;

- оказание помощи в установлении деловых контактов членов Партнерства с другими организациями.

Предметом деятельности Партнерства является:

- взаимодействие по вопросам компетенции Партнерства с государственными, общественными и другими организациями, а также физическими лицами в Российской Федерации и за рубежом; 

- оказание услуг членам Партнерства по ведению единой информационной базы, касающейся состояния развития рынка корпоративной прессы и информационных услуг, в том числе на международном уровне, проведение маркетинговых исследований и анализ тенденций развития рынка прессы и информационных услуг;

- развитие материально-технической базы Партнерства;

- иная деятельность в интересах издателей корпоративных медиа, работающих на российском рынке, разрешенная законом и Уставом Партнерства. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Партнерство может осуществлять при получении специального разрешения (лицензии).

5. Членство

5.1. Членство в Партнерстве является добровольным и индивидуальным. Членами Партнерства могут быть юридические и физические лица, чья деятельность осуществляется на территории Российской Федерации в соответствии с ее законодательством и связана с изданием корпоративных медиа.

5.2. Прием в члены Партнерства осуществляется Правлением Партнерства на основании заявления, поданного на имя его Президента в срок не позднее одного месяца со дня подачи заявления. Форма заявления устанавливается Правлением Партнерства. Лицо, подавшее заявление, становится членом Партнерства после принятия соответствующего решения Правления.

5.3. Обязательным условием членства в Партнерстве является уплата вступительного и ежегодных членских взносов. Размер членских взносов устанавливается Правлением Партнерства и утверждается общим собранием. Член Партнерства получает членский билет установленного общим собранием членов образца.

5.4. Члены Партнерства имеют право:

- принимать участие в общих собраниях членов Партнерства;

- участвовать в управлении делами Партнерства;

- избирать и быть избранными в руководящие органы Партнерства;

- вносить предложения по повестке общего собрания членов Партнерства, кандидатурам в состав его руководящих органов, изменениям и добавлениям в Устав, любым другим вопросам деятельности Партнерства;

- безвозмездно пользоваться услугами Партнерства и информационными материалами, находящимися в его распоряжении;

- получать информацию о работе Партнерства в полном объеме;

- принимать участие в мероприятиях, проводимых Партнерством, на льготных условиях;

- по своему усмотрению выходить из состава Партнерства.

5.5. Члены Партнерства обязаны:

- соблюдать Устав Партнерства и выполнять касающиеся их решения его руководящих органов;

- воздерживаться от любых действий, которые могут нанести вред общим интересам Партнерства, его престижу и общественной репутации;

- поддерживать и пропагандировать идеи Партнерства всеми имеющимися средствами;

- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Партнерства;

- уплачивать вступительный и ежегодные членские взносы.

5.6. Свои права и обязанности члены Партнерства – юридические лица – реализуют через своих полномочных представителей, а физические лица – лично или через своих полномочных представителей.

5.7. Членство в Партнерстве может быть прекращено путем добровольного выхода или исключения из членов Партнерства.

5.8. Добровольный выход осуществляется на основании письменного заявления члена Партнерства на имя его Правления. Член Партнерства считается выбывшим из него с момента подачи заявления. Вступительный и членские взносы выбывшим членам Партнерства не возвращаются.

5.9. Член Партнерства может быть исключен из него по единогласному решению общего собрания оставшихся членов за систематическое и грубое нарушение Устава Партнерства (неуплата членских взносов, несоблюдение решений руководящих органов Партнерства) или деятельность, противоречащую его интересам. Предложение об исключении из членов Партнерства вносит Правление.

6. Имущество и финансовые средства

6.1. Партнерство может иметь в собственности или бессрочном пользовании земельные участки, здания, сооружения, жилищный фонд, оборудование инвентарь, денежные средства в рублях и иностранной валюте, ценные бумаги и иное имущество, необходимое для осуществления уставной деятельности.

6.2. Имущество и финансовые средства Партнерства формируются за счет следующих источников:

- вступительных и членских взносов членов Партнерства, размер и порядок внесения которых устанавливается общим собранием членов Партнерства по предложению его Правления;

- добровольных взносов и спонсорских пожертвований;

- доходов от хозяйственной деятельности и собственности, проведения платных мероприятий, маркетинговых и иных исследований, издания информационно-справочной литературы, дивидендов (доходов, процентов), полученных по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;

- иных поступлений, не запрещенных законом.

6.3. Финансовые средства Партнерства расходуются в соответствии с финансовым планом, утвержденным Правлением Партнерства.

7. Органы управления

7.1. Органами управления Партнерства являются:

а) Общее собрание членов;

б) Правление;

в) Исполнительный директор.

7.2. Высшим органом управления Партнерства является общее собрание членов. В период между собраниями работу Партнерства организует постоянно действующий коллегиальный орган – Правление во главе с Президентом, избираемым Правлением сроком на 1 (один) год из состава его членов. Численный состав Правления определяет общее собрание членов. Исполнительный орган Партнерства – Исполнительный директор – назначается Правлением и утверждается на общем собрании членов Партнерства сроком на 3 (три) года. Исполнительный директор ежегодно отчитывается перед Правлением, а по истечении полномочий – перед общим собранием.

7.3. Общее собрание членов Партнерства проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в два года. Оно считается правомочным, если на нем присутствует более половины членов Партнерства, подтверждающих свое членство в нем. Дату проведения общего собрания членов и его повестку дня устанавливает Правление Партнерства. В исключительных случаях по требованию 1/3 (одной трети) действительных членов Партнерства или требованию ревизионной комиссии может быть созвано внеочередное собрание членов Партнерства. Повестку дня внеочередного собрания формирует инициативная группа или ревизионная комиссия.

7.4. К исключительной компетенции общего собрания членов Партнерства относятся:

а) утверждение Устава Партнерства, внесение в него изменений и дополнений с последующей регистрацией в установленном законом порядке;

б) принятие решения о ликвидации и реорганизации Партнерства;

в) определение приоритетных направлений деятельности Партнерства, принципов формирования и использования его имущества и финансовых средств;

г) избрание Правления Партнерства, утверждение Исполнительного директора и Президента, досрочное прекращение их полномочий;

д) избрание Ревизионной комиссии Партнерства;

е) утверждение размера вступительного и членских взносов;

ж) утверждение отчетов Правления и Исполнительного директора о деятельности Партнерства в период между собраниями;

з) определение порядка ведения общего собрания членов Партнерства;

и) решение иных вопросов, выносимых на общее собрание членами Партнерства, его Правлением, Президентом и Вице-президентами, Исполнительным директором, Ревизионной комиссией;

к) принятие решения об исключении из состава членов Партнерства.

7.5. Общее собрание членов Партнерства правомочно, если на указанном собрании присутствует более половины его членов. Решения общего собрания членов Партнерства принимаются единогласно присутствующими на общем собрании по вопросам, указанным в п. п. «а», «б», «ж» пункта 7.4, по п. п. «г» и «д» пункта 7.4 – квалифицированным большинством в ¾ (три четверти) присутствующих на общем собрании, а по остальным вопросам пункта 7.4 – простым большинством голосов присутствующих на общем собрании. По п. п. «к» пункта 7.4 решение принимается единогласно всеми оставшимися членами Партнерства, присутствующими на общем собрании.

7.6. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания членов Партнерства, не могут быть переданы на решение его Правлению, Президентам или исполнительному органу. Общее собрание членов Партнерства, как правило, решает вопросы на своих заседаниях. Но при необходимости допускается принятие решения общего собрания путем письменного опроса членов Партнерства. В таком случае каждому из них посылается письмо с просьбой сообщить свое мнение по рассматриваемому вопросу. Заседания общего собрания членов Партнерства и принятые на них решения, в том числе решения, принятые путем письменного опроса, оформляются протоколами, которые подписываются председателем и секретарем собрания. Решения, принятые общим собранием членов Партнерства, доводятся до сведения членов Партнерства не позднее 10 дней с момента принятия решения. Решения, принятые общим собранием, обязательны для всех членов Партнерства независимо от того, присутствовали они на собрании или нет. Протоколы общих собраний членов Партнерства должны быть в любое время по первому требованию представлены членам Партнерства для ознакомления. Кроме этого, по первому требованию выдаются выписки из протоколов общих собраний членов Партнерства, удостоверенные председателем общего собрания членов Партнерства и его секретарем.

7.7. Правление Партнерства осуществляет общее руководство ее деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим Уставом к исключительной компетенции общего собрания членов Партнерства.

7.8. К компетенции Правления Партнерства относятся следующие вопросы:

- принятие решения о созыве общего собрания членов Партнерства, его повестке дня, дате и месте проведения, утверждение бюллетеней для тайного голосования на общем собрании членов Партнерства, а также ведение общего собрания членов Партнерства;

- подготовка материалов для общего собрания членов Партнерства;

- внесение на рассмотрение общего собрания членов Партнерства предложений по составу Правления, кандидатурам Президентов и Исполнительного директора Партнерства (для назначения), принципам формирования и использования его имущества и финансовых средств, размеру вступительного и членских взносов, реорганизации и ликвидации Партнерства, другим принципиальным вопросам, не отнесенным к компетенции других органов управления Партнерства;

- прием членов Партнерства;

- утверждение отчетов о финансово-хозяйственной деятельности, заключения Ревизионной комиссии и бухгалтерского баланса;

- утверждение финансового плана Партнерства и внесение в него изменений;

- создание филиалов и открытие представительств Партнерства;

- участие в других организациях и хозяйственных обществах;

- создание хозяйственных обществ и структур Партнерства;

- утверждение внутренних документов Партнерства, принятие которых не отнесено к компетенции общего собрания членов Партнерства;

- утверждение отчетов Президентов и Исполнительного директора Партнерства о текущей деятельности между заседаниями Правления;

- решение иных вопросов, не отнесенных к исключительной компетенции общего собрания членов, Президентов или Исполнительного директора Партнерства.

7.9. Лица, избранные в Правление, могут переизбираться неограниченное количество раз. По решению общего собрания членов Партнерства, полномочия любого члена Правления могут быть прекращены досрочно. Решения Правления принимаются большинством голосов его членов. Заседание Правления считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 (двух третей) членов. Заседания Правления созывается одним из Вице-президентов Партнерства по собственной инициативе, по требованию 1/3 (одной трети) членов Правления, требованию Исполнительного директора и Ревизионной комиссии Партнерства, но не реже одного раза в три месяца. Каждое заседание Правления Партнерства оформляется протоколом за подписью Президента или председательствующего вице-президента и секретаря Правления.

7.10. Президент Партнерства:

- организует работу Правления Партнерства;

- вносит в Правление предложения по созыву общего собрания членов Партнерства, его повестке дня, дате, месте и форме проведения, кандидатурам Президента, секретаря Правления и Исполнительного директора Партнерства;

- организует подготовку проектов документов и решений общего собрания членов Партнерства, финансового плана Партнерства и других его внутренних документов;

- председательствует на заседаниях Правления.

7.11. Исполнительный директор Партнерства:

- организует непосредственную работу по выполнению решений общих собраний членов Партнерства и его Правления, руководит работой аппарата Партнерства;

- действует от имени Партнерства без доверенности, открывает расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, распоряжается средствами и имуществом Партнерства, заключает договоры, выдает доверенности, организует подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения их на общем собрании членов Партнерства и в Правлении, решает другие вопросы по оперативному руководству работой Партнерства в соответствии с настоящим Уставом и основными направлениями его деятельности;

- готовит проекты финансовых планов (сметы расходов) Партнерства, формирует его аппарат, вносит в Правление предложения по структуре и штатному расписанию Партнерства, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками аппарата Партнерства;

- осуществляет наем и увольнение работников аппарата Партнерства.

7.12. Исполнительный директор Партнерства избирается общим собранием по предложению Правления сроком на 3 (три) года. С ним заключается трудовой контракт, который от имени Партнерства подписывает его Президент и в котором содержится подробная регламентация прав и обязанностей Исполнительного директора Партнерства. В случае невыполнения условий контракта Исполнительным директором Партнерства контракт с ним расторгается по решению общего собрания Партнерства.

7.13. Ревизионная комиссия Партнерства избирается общим собранием членов Партнерства сроком на 2 (два) года в количества не менее трех представителей членов Партнерства. Ревизионная комиссия осуществляет проверки деятельности Партнерства по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Проверки могут проводиться как силами ревизионной комиссии, так и с привлечением аудита.

7.14. Ревизионная комиссия для руководства своей деятельностью избирает Председателя Ревизионной комиссии и все вопросы решает на своих заседаниях, которые оформляются протоколом.

7.15. Если в течение срока действия своих полномочий члены ревизионной комиссии по какой-либо причине прекращают исполнение своих обязанностей, общее собрание членов Партнерства незамедлительно осуществляет их замену.

7.16. В своей деятельности Ревизионная комиссия руководствуется действующим законодательством РФ, настоящим Уставом, Положением о Ревизионной комиссии, утверждаемым общим собранием членов Партнерства, и осуществляет контроль над:

- финансово-хозяйственной деятельностью Партнерства;

- соблюдением настоящего Устава;

- сохранностью имущества Партнерства;

- ведением делопроизводства.

7.17. Члены Ревизионной комиссии вправе требовать от должностных лиц аппарата Партнерства все необходимые финансовые и другие документы, а также личные объяснения по вопросам деятельности Партнерства.

7.18. В случае выявления злоупотреблений или возникновения угрозы существенным интересам Партнерства Ревизионная комиссия вправе требовать созыва внеочередного общего собрания членов Партнерства.

7.19. Ревизионная комиссия проводит плановые проверки деятельности Партнерства, а также проверки: по поручению общего собрания членов или Правления Партнерства; по собственной инициативе; по требованию не менее половины членов Партнерства. Результаты проведенных проверок оформляются актами и направляются для рассмотрения на общем собрании членов Партнерства.

7.20. Руководящие органы Партнерства и его аппарат при осуществлении своих прав и обязанностей должны действовать в интересах Партнерства, осуществлять свои права и обязанности в отношении Партнерства добросовестно и разумно, а также нести ответственность перед ним за свои действия.

8. Реорганизация и ликвидация Партнерства

8.1. Реорганизация Партнерства (слияние, присоединение, выделение, преобразование) производится по решению общего собрания членов Партнерства в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.

8.2. При реорганизации Партнерства его права и обязанности переходят к его правопреемникам.

8.3. Партнерство может быть преобразовано в фонд или автономную некоммерческую организацию, а также в хозяйственное общество в случаях и порядке, которые установлены законом.

8.4. Партнерство может быть ликвидировано на основании решения общего собрания его членов или по суду.

8.5. Порядок ликвидации Партнерства определяется действующим законодательством Российской Федерации. Добровольная ликвидация Партнерства производится назначенной общим собранием членов Партнерства ликвидационной комиссией, принудительная – комиссией, назначенной судом.

8.6. При ликвидации Партнерства оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество, если иное не установлено федеральными законами, направляется на благотворительные и/или уставные цели. В случае если использование имущества ликвидируемого Партнерства в соответствии с благотворительными и уставными целями не представится возможным, оно распределяется между членами Партнерства в пределах стоимости имущества, переданного ими в его собственность.

8.7. Определение приоритетных уставных целей и программ для соответствующего направления средств и имущества ликвидируемого Партнерства производится общим собранием членов Партнерства. При этом решение должно приниматься всеми членами единогласно.

8.8. При реорганизации или прекращении деятельности Партнерства все документы (управленческие, финансово-хозяйственные, по личному составу и др.) передаются предприятию-правопреемнику в соответствии с установленными правилами. При отсутствии правопреемника документы постоянного хранения передаются на государственное хранение в архивы в соответствии с требованиями действующего законодательства.

9. Порядок внесения дополнений и изменений в Устав

9.1. Изменения и дополнения в Устав Партнерства утверждаются общим собранием членов Партнерства и подлежат регистрации в установленном законом порядке.

Крупнейшие ИТ-компании России пожаловались на уголовное преследование бизнеса и предупредили об угрозе переезда за рубеж Статьи редакции

{"id":144634,"url":"https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh","title":"\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u0435 \u0418\u0422-\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u043f\u043e\u0436\u0430\u043b\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0443\u0433\u043e\u043b\u043e\u0432\u043d\u043e\u0435 \u043f\u0440\u0435\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430 \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u0443\u043f\u0440\u0435\u0434\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0431 \u0443\u0433\u0440\u043e\u0437\u0435 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0435\u0437\u0434\u0430 \u0437\u0430 \u0440\u0443\u0431\u0435\u0436","services":{"facebook":{"url":"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh","short_name":"FB","title":"Facebook","width":600,"height":450},"vkontakte":{"url":"https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh&title=\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u0435 \u0418\u0422-\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u043f\u043e\u0436\u0430\u043b\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0443\u0433\u043e\u043b\u043e\u0432\u043d\u043e\u0435 \u043f\u0440\u0435\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430 \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u0443\u043f\u0440\u0435\u0434\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0431 \u0443\u0433\u0440\u043e\u0437\u0435 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0435\u0437\u0434\u0430 \u0437\u0430 \u0440\u0443\u0431\u0435\u0436","short_name":"VK","title":"\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435","width":600,"height":450},"twitter":{"url":"https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh&text=\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u0435 \u0418\u0422-\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u043f\u043e\u0436\u0430\u043b\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0443\u0433\u043e\u043b\u043e\u0432\u043d\u043e\u0435 \u043f\u0440\u0435\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430 \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u0443\u043f\u0440\u0435\u0434\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0431 \u0443\u0433\u0440\u043e\u0437\u0435 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0435\u0437\u0434\u0430 \u0437\u0430 \u0440\u0443\u0431\u0435\u0436","short_name":"TW","title":"Twitter","width":600,"height":450},"telegram":{"url":"tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh&text=\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u0435 \u0418\u0422-\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u043f\u043e\u0436\u0430\u043b\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0443\u0433\u043e\u043b\u043e\u0432\u043d\u043e\u0435 \u043f\u0440\u0435\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430 \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u0443\u043f\u0440\u0435\u0434\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0431 \u0443\u0433\u0440\u043e\u0437\u0435 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0435\u0437\u0434\u0430 \u0437\u0430 \u0440\u0443\u0431\u0435\u0436","short_name":"TG","title":"Telegram","width":600,"height":450},"odnoklassniki":{"url":"http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh","short_name":"OK","title":"\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438","width":600,"height":450},"email":{"url":"mailto:?subject=\u041a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u0435 \u0418\u0422-\u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u043f\u043e\u0436\u0430\u043b\u043e\u0432\u0430\u043b\u0438\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0443\u0433\u043e\u043b\u043e\u0432\u043d\u043e\u0435 \u043f\u0440\u0435\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430 \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u0443\u043f\u0440\u0435\u0434\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0431 \u0443\u0433\u0440\u043e\u0437\u0435 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0435\u0437\u0434\u0430 \u0437\u0430 \u0440\u0443\u0431\u0435\u0436&body=https:\/\/vc.ru\/legal\/144634-krupneyshie-it-kompanii-rossii-pozhalovalis-na-ugolovnoe-presledovanie-biznesa-i-predupredili-ob-ugroze-pereezda-za-rubezh","short_name":"Email","title":"\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443","width":600,"height":450}},"isFavorited":false}

29 945 просмотров

Министерство экономического развития Российской Федерации - Деятельность

Институты развития являются одним из инструментов государственной политики, стимулирующих инновационные процессы и развитие инфраструктуры с использованием механизмов государственно-частного партнерства.

Основная цель институтов развития -преодоление так называемых «провалов рынка» для решения задач, которые не могут быть оптимально реализованы рыночными механизмами, для обеспечения устойчивого экономического роста и диверсификации экономики.

Институты развития выступают в качестве катализатора частных инвестиций в приоритетных секторах и отраслях экономики и создают условия для формирования инфраструктуры,обеспечивающей доступ предприятиям, функционирующим в приоритетных сферах экономики, к необходимым финансовым и информационным ресурсам.

В настоящее время в нашей стране действует ряд институтов развития, к которым относятся:

  • Инвестиционный фонд Российской Федерации;
  • Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)»;
  • ОАО«Российская венчурная компания»;
  • АО «Агентство ипотечного жилищного кредитования»;
  • Государственная корпорация «Российская корпорация нанотехнологий»;
  • Государственная корпорация «Фонд содействия реформированию ЖКХ»;
  • ОАО «Российский сельскохозяйственный банк»;
  • ОАО«Росагролизинг»;
  • ОАО«Российский фонд информационно-коммуникационных технологий»;
  • Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.
К основным направления функционирования институтов развития относятся сферы, являющиеся ключевыми с точки зрения реализации государственной социально-экономической политики:
  • развитие экономической и социальной инфраструктуры;
  • развитие инновационной сферы;
  • содействие развитию внешнеэкономической деятельности;
  • поддержка малого и среднего бизнеса;
  • устранение региональных дисбалансов в развитии (поддержка проектов в сфере транспортной инфраструктуры, жилищно-коммунального хозяйства, энергосбережения).
К наиболее крупным институтам развития можно отнести Внешэкономбанк, ГК «Роснанотех», ОАО «Российская венчурная компания», ГК «Фонд содействия реформированию ЖКХ». Они оказывают поддержку проектам через финансирование бизнес-проектов,оказание инфраструктурной поддержки, а также софинансирование НИОКР.

Кроме того, в различных субъектах Российской Федерации создано более 200 организаций, которые, исходя из осуществляемых функций, могут быть отнесены к институтам развития.Ключевыми направлениями деятельности региональных институтов развития являются поддержка малого и среднего предпринимательства,стимулирование развития инноваций, ликвидация технологического отставания. Преимущественно региональные институты развития создаются в виде фондов поддержки, региональных венчурных фондов, бизнес-инкубаторов.

По большинству указанных направлений институтами развития успешно и эффективно осуществляется деятельность по реализации государственной политики, что позволяет ускоренными темпами осуществлять развитие критичных с точки зрения модернизации отраслей и секторов экономики, а также вовлекать в этот процесс частных инвесторов, предоставляющих не только капитал, но и необходимые компетенции.

Институты развития должны обеспечить реализацию мер по становлению в Российской Федерации современной инновационной экономики, в том числе путём комплексной модернизации.

Бирюзовые организации

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.

В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.

Стадии организаций из иллюстрированного издания бестселлера

Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.

Отсутствие боссов в Buurtzorg

История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.

Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.

Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.

Patagonia и семейная атмосфера

Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.

Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.

Valve и голосование столами

Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.

В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.

Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.

Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.

 

Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.

   

 

Бирюзовые организации в МИФологии

Отслеживаем современные тренды, которые нам нравятся, и рассказываем о них простыми словами. Подпишитесь на рассылку, чтобы узнать о выходе новых страниц.

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

известных компаний - New York Times

Составлено Эндрю Э. Крамером

Ниже приведены описания некоторых из самых известных компаний в России и ее бывших государствах.

ЮКОС
ЮКОС был крупнейшей частной компанией в России с капиталом более 40 миллиардов долларов до налоговых органов. арестовала свой крупнейший производственный актив в 2004 году по делу, которое аналитики связывают с оппозиционной политической деятельностью его основателя Михаила Б.Ходорковский. Затяжной демонтаж ЮКОСа и уголовное преследование его руководители стали символом бесцеремонных правил российского капитализма. Компания была наконец объявлена ​​банкротом 1 августа по делу, под давлением Роснефти, государственного нефтяного концерна и налоговых органов. Исполнительный директор, Стивен М. Тиди ушел в отставку 1 августа, но продолжает работать в качестве члена совета директоров голландского фонда, владеющего активами ЮКОСа на сумму около 2 миллиардов долларов, которые до сих пор оспариваются.
Веб-сайт: www.yukos.com (английский) www.yukos.ru (русский)

Газпром

То, что бывший президент General Motors Чарльз Э. Уилсон сказал о своей компании - «то, что было хорошо для нашей страны, хорошо для General Motors и наоборот», вполне может относиться к российскому «Газпрому», крупнейшей компании страны. Линия Между государственным «Газпромом» и российским государством часто бывает нечетко.Основным видом деятельности монополии является продажа природного газа в Европе по рыночным ценам для субсидирования цен на энергоносители внутри страны. Некоторые члены правления носят две шляпы, а также работа в правительстве; например, Дмитрий Медведев, первый заместитель премьер-министра, является председателем правления "Газпрома". Тем не менее, компания контролирует больше запасов углеводородов, чем страна Ирак. Итак, когда он открылся для иностранных инвесторов в начале этого года капитализация выросла более чем на 200 миллиардов долларов.
Веб-сайт: www.gazprom.com (английский) www.gazprom.ru (рус.)

AlRosa
Эта российская алмазная монополия добывает 23 процента мировых поставок из огромной, зияющей яма в тундре Восточной Сибири. Центральное правительство в Москве и власти региона Саха совместно владеют AlRosa; Председатель правления - Алексей Леонидович Кудрин, министр финансов РФ.Связи АльРосы с другим влиятельным брокером в алмазном бизнесе, De Beers из Южной Африки, заставили его вступить в конфликт с регулирующими органами Европейского Союза, которые заявили, что эти две компании вступили в сговор, чтобы поддерживать мировые цены на алмазы искусственно высокими. Компании разматывают свое соглашение.
Собственный сайт: eng.alrosa.ru (английский) www.alrosa.ru (русский)

КазМунайГаз
Казахстанская государственная энергетическая компания КазМунайГаз заявила о своем преимущественном праве купить нефтяные активы в рамках крупнейшей энергетической сделки в Казахстане в прошлом году - продажи канадской компании PetroKazakhstan Китайской национальной нефтегазовой корпорации.CNPC была вынуждена продать НПЗ КазМунайГазу перед парламентом одобрил продажу. В условиях все более кумовского отношения к казахстанской политике тесные связи компании с правящей семьей также говорят о ее хорошем положении. До осени прошлого года вице-президентом КазМунайГаза был Тимур. Кулибаев, зять Президента Нурсултана Назарбаева. В 2005 году КазМунайГаз добывал 178 миллионов баррелей в сутки. Компания контролирует нефте- и газопроводы.
Веб-сайт: www.kmg.kz

Лукойл
Лукойл, крупнейшая российская нефтяная компания и вторая по величине негосударственная компания в мире по объему запасов, имеет обширные зарубежные активы и проекты развития в Иране, Ираке и Саудовской Аравии. Компания является частной. В 2004 году «Лукойл» совершил ловкую сделку с приобретением крупной американской компании ConocoPhillips в качестве партнер, позволяющий Conoco покупать до 20 процентов Лукойла и совместно разрабатывать арктическое месторождение нефти.В обмен Conoco согласилась отстаивать довоенные претензии "Лукойла" на огромное месторождение в Ираке. Руководитель компании Исполнительный директор Вагит Юрьевич Алекперов не играет большой роли в российской политике, что ценится аналитиками. В 2005 году Лукойл добывал около 1,79 миллиона баррелей нефти в день, а его рыночная капитализация составляла 71 миллиард долларов.
Интернет сайт: www.lukoil.com (английский) www.lukoil.ru (русский)

TNK-BP
С премьер-министром Великобритании Тони Блэром и президентом Владимиром В.Путин смотрит, ВР и Россия В 2003 году ТНК создала совместное предприятие 50 на 50. Возможно, эта церемония стала кульминацией компании. Единственная нефтяная компания с частичным иностранным контролем, ТНК-ВР может быть исключена из разработки новых месторождений под национальным контролем. правила безопасности. ТНК-ВР, возглавляемая главным исполнительным директором Робертом Дадли, сосредоточила свои усилия на своих огромных запасах старых нефтяных месторождений. Тем не менее, компания была построена на модели использования технологий BP для увеличения добычи. на этих активах и преуспел в этом; добыча выросла с 1 млн баррелей в сутки до 1.73 миллиона в 2005 году.
Веб-сайт: www.tnk-bp.com (английский) www.tnk-bp.ru (русский)

ВымпелКом
Вымпел-Коммуникации, или ВымпелКом, чередуется с Мобильными ТелеСистемами как номер 1 Оператор сотового телефона в России. Он также захватывает землю на рынке сотовой связи в бывшем Советском Союзе, потому что большая часть Западной и Восточной Европы уже наводнена сотовыми телефонами.«ВымпелКом» стал первым Российская компания будет размещена на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1997 году. Однако в этом году цена ее акций упала на фоне борьбы между двумя ее основными миноритарными акционерами, норвежской Telenor и российской "Альфа-групп". В Предполагается, что глава компании Александр Изосимов представляет интересы "Альфы". Рыночная капитализация - 8,9 млрд долларов.
Веб-сайт: www.vimpelcom.com

Роснефть
Роснефть, государственная нефтяная компания, является бенефициаром тенденции к государственному контролю в отрасли.Крупнейший производственный актив "Роснефти" - "Юганскнефтегаз" - отобрали у ЮКОСа. «Роснефть» со штаб-квартирой во дворце через Москву-реку от Кремля готова стать лицом российской нефти в крупных сделках. вперед, говорят аналитики. Компания выходит на китайский рынок даунстрим с планируемой сетью АЗС. Игорь Сечин, сторонник президента Владимира Путина и член жесткой фракции в Кремле известный как силовики - или люди, связанные с секретной полицией или вооруженными силами - является председателем «Роснефти».Несмотря на скупость председателя совета директоров и тесные связи с Кремлем, исполнительный директор Сергей Богданчиков заявил, что публичное размещение акций компании 14 июля 2006 года. Размещение акций оценило Роснефть в 79,9 миллиарда долларов.
Web-сайт: www.rosneft.com (английский) www.rosneft.ru (русский)

АвтоВАЗ
АвтоВАЗ - крупнейший производитель автомобилей в России, но только в прошлом году он произвел первая модель жигулей с подушкой безопасности.Это символ отсталости компании, даже несмотря на то, что внутренний рынок стремительно растет из-за растущего спроса на автомобили среднего класса. АвтоВАЗ теряет долю рынка быстрый; На иностранные бренды приходилась треть продаж в 2005 году по сравнению с 5% в 2000 году. «АвтоВАЗ» конкурирует только по цене и не может переложить расходы на модернизацию на потребителей из-за снижения продаж, говорят аналитики. А новая Лада продается примерно за 6000 долларов. В конце прошлого года правление АвтоВАЗа перешло к правительственным чиновникам, которые хотят добиться перемен в кремлевском стиле путем ренационализации компании в планируемой государственной автомобильной компании. держа.
Собственный сайт: www.vaz.ru

Объединенная авиастроительная корпорация
Россия надеется на возвращение в гражданскую и военную авиацию с помощью этой контролируемой государством зонтичной компании, созданной указом президента 21 февраля, которая положит многие почтенные имена отечественного авиастроения под одной крышей. В состав компании, которая по-русски называется «ОАК», войдут производители истребителей «МИГ» и «Сухой», конструкторские бюро и заводы. производителей пассажирских самолетов Туполев, Ильюшин и Яковлев.По словам правительственных чиновников, когда компания будет консолидирована путем обмена акциями, она будет стоить 10 миллиардов долларов. Ожидается, что с консолидацией Россия откажется от прямого конкурировать с Boeing и Airbus в области широкофюзеляжных самолетов и вместо этого сосредоточить внимание на региональных, транспортных и военных самолетах. Приоритетным проектом является Superjet, региональный самолет, который Россия планирует продавать по всему миру в конце этого десятилетия. Решающий момент в решении правительства отказаться от широких масс наступил летом прошлого года, когда президент Владимир В.Президентский самолет Ил-96 Путина сломался во время официального визита в Финляндию.

Обновлено 25 августа 2006 г.

ТОП-10 компаний России в 2017 г.

Быть самой большой страной в мире (по площади) автоматически не означает большой бизнес, если большая часть этой территории покрыта дикой природой, льдом и снегом. Тем не менее, Федерация не перестает гореть огнем промышленности настолько горячо, что наш список из ведущих 10 компаний в России в 2017 году недвусмысленно заявит, что эта страна может быть жесткой и изобретательной, когда дело касается финансирования. и бизнес.

ТОП-10 компаний России в 2017 году

1) Газпром

Газпром, основанный в 1989 году, является публичным акционерным обществом, деятельность которого в нефтегазовой сфере изменила отраслевые стандарты во всем мире. В основном это частная компания, контрольный пакет акций (50,23%) которой принадлежит государству. При общей стоимости активов в 252 миллиарда долларов (по состоянию на 2016 год) возможности "Газпрома" кажутся бесконечными за счет его экспансии в другие крупные промышленные секторы, такие как авиация, СМИ и финансы.

Между реформами Путина и инициативами «Газпрома» в области развития и разведки - газопровода «Голубой поток», арктического шельфа, Штокмановского месторождения, полуострова Ямал - эта медвежья компания превратилась в устрашающий источник ископаемого топлива для управления множеством промышленных секторов. Они также начали разведку в других странах - Индии, Казахстане, Вьетнаме, Ливии и Алжире, и это лишь некоторые из них.

2) Сбербанк

В простом переводе это означает «Сбербанк», но «Сбербанк России» - это совсем не просто.Эта компания, основанная в 1841 году, сегодня имеет общую стоимость активов в 415,58 долларов США. млрд (по состоянию на 2016 год). Работая также в нескольких постсоветских и европейских странах, неудивительно, что Сбербанк стал крупнейшим (по подсчетам 2014 года) в Восточной Европе и России, занимая третье место в Европе и тридцать третье в мире.

Его благотворительная помощь получила высокую оценку, в том числе щедрые инвестиции в образование и проекты по повышению финансовой грамотности. У него была дурная репутация, особенно в прошлом, когда он был связан с финансированием терроризма в Украине.

3) Роснефть

Эта государственная нефтяная компания, основанная в 1993 году, является ведущей корпорацией страны по добыче и переработке нефти. Он пришел в себя после того, как выиграл торги и получил прибыль от государственных аукционов нефтяного гиганта ЮКОС. Благодаря новому притоку активов «Роснефть» поднялась в рейтинге промышленных предприятий, пока в 2016 году не заняла 51 место в мире по величине компаний.

Достигнув значительных успехов в сделках, связанных с шельфами Арктики и Черного моря - работая с BP и ExxonMobil в этом отношении - «Роснефть» сегодня пользуется международной репутацией и приносит доход в размере 64 долларов США.749 млрд (по состоянию на 2016 год).

4) Лукойл

Рекламируемый как один из российских нефтяных гигантов, Лукойл (основан в 1991 году) также известен как один из крупнейших производителей нефти в мире. По доказанным запасам газа и нефти эта публичная компания конкурирует с ExxonMobil. Имея общую стоимость активов в 74,8 миллиарда долларов (по состоянию на 2016 год), Лукойл доказал свою способность расширяться и инвестировать не только в Россию, но и как минимум в 30 других странах мира.Спонсорство крупных гоночных мероприятий добавляет компании славы.

Являясь главным спонсором московского «Спартака» и, конечно же, ведущей национальной гоночной организацией «Лукойл Рейсинг», эта мегакомпания, похоже, не хочет ничего лучше, чем оставить свой след в истории. И мы не начали подробно описывать впечатляющий прогресс в области экологически безопасных методов работы.

5) Сургутнефтегаз

Еще один газовый и нефтяной магнат, увеличивающий долю России в указанной отрасли, «Сургутнефтегаз» впервые появился в результате слияния нескольких государственных компаний, которые владели активами в Западной Сибири.В тесном сотрудничестве с Petersberg Fuel Company активы этой корпорации значительно улучшились с момента ее создания в 1977 году - ее активы оцениваются в 58,5 миллиарда долларов (по состоянию на 2016 год).

Сургутнефтегаз не только является ведущим поставщиком нефти в Беларусь, но и успешно реализует проекты по добыче нефти в Ираке, Ливии и Иране. Его дочернее предприятие Киришский НПЗ в Ленинградской области имеет почти легендарный статус по добыче 16 миллионов тонн нефти в год.Сургутнефтегаз также является официальным спонсором Федерации хоккея с мячом России; национальный вид спорта.

6) Банк ВТБ

Банк ВТБ, наряду со своими дочерними предприятиями, является одним из самых известных в России. Имея рейтинг чистой прибыли в 51,6 млрд рублей (по данным на 2016 год), компания доказала, что быстро распространяется на международном уровне - в США, Европе, Африке, Азии и странах СНГ (Содружество Независимых Государств).

Основанный в 1990 году, банк ВТБ прошел долгий путь к тому, чтобы занять 210 место в списке 500 крупнейших компаний Европы.Благодаря грамотным приобретениям и слияниям, а также сильной команде дочерних компаний эта компания продемонстрировала чистую прибыль в размере 51,6 млрд рублей (по данным на 2016 год). ВТБ также известен своей корпоративной социальной ответственностью в таких сферах, как здравоохранение, культура и спорт.

7) Новатэк

Новатэк, крупнейший независимый производитель природного газа в России, не остановился на достигнутом, а стал 7 крупнейшей в мире публичной торговой компанией (по объему добычи природного газа).

Имея чистые активы в размере 14,4 млрд долларов (по состоянию на 2016 год), Новатэк разумно инвестировал в приобретения и сегодня называет компанию по строительству трубопроводов СНП Нова своей собственной, а также следующие газовые компании: Таркосаленефтегаз, Юрхаровнефтегаз, Пурнефтегазгеология и Ханчейнефтегаз.

8) Норильский никель

Эта компания по добыче и плавке палладия и никеля, также известная как «Норникель», может показаться чем-то прямо из эпохи революции.Однако, помимо важнейших холдингов внутри России, а также за ее пределами - Финляндии, Африки и Австралии - Норникель также считается одним из десяти крупнейших производителей меди в мире.

Общая стоимость активов составляет 16,5 млрд долларов (на 2016 год), что делает Норникель одной из самых продуктивных горнодобывающих и металлургических корпораций России. В начале и середине 2000-х годов у нее было несколько замечаний по поводу недружелюбного отношения к окружающей среде, но компания предприняла шаги для уменьшения своего углеродного следа. Спонсоры включают в себя то, что это официальный бренд футболок на Евробаскете 2015 для национальной сборной страны по баскетболу.

9) Транснефть

Этот корпоративный тигр, являющийся крупнейшей в мире нефтепроводной компанией, организовал строительство магистральных трубопроводов протяженностью более 70 000 км. Его основная деятельность связана с управлением и координацией трубопроводного транспорта - в основном, перевалки нефти и сопутствующих товаров - как в России, так и в мире.

Использование прозрачных протоколов безопасности и надежности, мало кто может возразить, что Транснефть (особенно в сегодняшнем возрасте нефтяных кризисов) приложил немало усилий, чтобы заработать свои активы, стоит $ 41.3 млрд (по состоянию на 2016 год).

10) Татнефть

Еще один мощный медведь в нефтегазовых лесах, Татнефть была основана в 1950 году, и сегодня ее стоимость составляет 16,3 миллиарда долларов (по состоянию на 2016 год). От переработки, маркетинга, добычи, разведки и прочего Татнефть пустила корни в нефтегазовой, банковской (через дочерние компании, такие как банк Девон-Кредит и банк Зенит) и нефтехимии (завод по производству шин в Нижнекамскине).

Заключение

Сила нефтегазового потенциала, происходящего из России, соперничает или даже превосходит потенциал любой другой страны мира. крупнейших 10 компаний в России в 2017 году являются свидетельством финансовой и корпоративной мощи Федерации под амбициозным руководством ее давнего президента Владимира Путина.

10 крупнейших экспортных компаний России на декабрь 2018 г.

Кремль, Москва Шесть из 10 крупнейших экспортных компаний России конкурируют в мировой нефтяной отрасли. Один гигантский российский банк плюс химический специалист также входят в десятку крупнейших экспортных предприятий страны.

Чтобы дать некоторое представление о международной торговле о последних результатах деятельности компании, общая стоимость российских экспортируемых товаров снизилась на -9,7%) с 497,8 млрд долларов США в 2014 году до 449,3 млрд долларов США в 2018 году. С 2017 по 2018 год российский экспорт вырос на 25,1%.

В приведенном ниже анализе мы сравниваем 10 ведущих экспортных компаний России по стоимости активов, продажам и рентабельности по состоянию на декабрь 2018 года. Также указан российский город, в котором у каждой компании есть штаб-квартира.

10 крупнейших экспортных компаний России

Активы

Ниже представлены крупнейшие компании России, связанные с экспортом, с разбивкой по стоимости активов.В скобках указана основная отрасль, в которой работает каждая компания. Также показано изменение стоимости активов по состоянию на декабрь 2018 года по сравнению с 2017 годом.

  1. Сбербанк (региональный банк): 470,9 млрд долларов США, что на 4,2% больше, чем в 2017 году
  2. Газпром (нефть, газ): 316,8 млрд долларов, рост на 19,4%
  3. Роснефть (нефть, газ): 214,2 млрд долларов, рост на 10,9%
  4. Лукойл (нефть, газ): 92 млрд долларов, рост на 10,6%
  5. Сургутнефтегаз (нефть, газ): 74,5 млрд долларов, рост на 22,4%
  6. Транснефть (нефтесервис, оборудование): 50 долларов США.5 млрд, рост на 10,7%
  7. Новатэк (нефть, газ): 18,9 млрд долларов, рост на 19,3%
  8. Норильский никель (диверсифицированная металлургия, добыча): 16,6 млрд долл. США, рост на 0,9%
  9. Уралкалий (специализированная химия): 9 млрд долларов, рост на 3,7%
  10. Магнитогорский металлургический комбинат (чугун, сталь): 7,9 млрд долларов, рост на 27%

Стоимость активов всех 10 ведущих российских компаний выросла с 2017 по декабрь 2018 года: от небольшого повышения на 0,9% для горнодобывающей компании «Норильский никель» до гораздо более стабильного роста активов на 27% для Магнитогорского металлургического комбината.

Продажа

Продажи - это жизненная сила для большинства предприятий, особенно для фирм, которые участвуют в международной торговле. Ниже в порядке убывания перечислены объемы продаж каждой ведущей российской компании плюс соответствующие годовые процентные изменения по состоянию на декабрь 2018 года.

  1. Газпром: 112,2 млрд долларов США, что на 22,8% больше, чем в 2017 году
  2. Лукойл: 99,9 млрд долларов, рост на 33,9%
  3. Роснефть: 94,8 млрд долларов, рост на 26,6%
  4. Сбербанк: 46,3 млрд долларов, рост на 15,8%
  5. Сургутнефтегаз: 19 долларов.8 млрд, рост на 42,8%
  6. Транснефть: 15,2 млрд долларов, рост на 20,1%
  7. Новатэк: 10,5 млрд долларов, рост на 31,1%
  8. Норильский никель: 9,2 млрд долларов, рост на 11,8%
  9. Магнитогорский металлургический комбинат: 7,9 млрд долларов, рост на 41,6%
  10. Уралкалий: 2,8 млрд долларов, рост на 23,3%

Прирост продаж, выраженный двузначными числами, варьировался от 11,8% для диверсифицированной металлургической компании «Норильский никель» до 42,8% для нефтегазовой компании «Сургутнефтегаз». Последняя опередила Магнитогорский металлургический комбинат с показателем 41.Увеличение доходов на 6%.

Прибыль

По состоянию на декабрь 2018 года всем из 10 крупнейших экспортных компаний России удалось сохранить прибыльность. Однако в их потоках черных чернил наблюдалось заметное замедление.

  1. Сбербанк: 13,4 млрд долларов США, что на 4,7% больше, чем в 2017 году
  2. Газпром: 12,2 млрд долларов, рост на 0,5%
  3. Лукойл: 7,2 млрд долларов, рост на 133%
  4. Роснефть: 3,9 млрд долларов, рост на 44,4%
  5. Сургутнефтегаз: 3,3 млрд долл., Падение -57,5%
  6. Транснефть: 3 доллара.3 млрд, снижение -5,2%
  7. Новатэк: 2,2 млрд долл., Снижение -42,9%
  8. Норильский никель: 2,1 млрд долл., Снижение -17,3%
  9. Магнитогорский металлургический комбинат: 1,2 млрд долларов, рост на 9,1%
  10. Уралкалий: 874 млн долл., Снижение -39,7%

Наиболее резкое сокращение прибыли произошло в нефтяном пятне, в частности, снижение на -57,5% для Сургутнефтегаза и -42,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года для Новатэка.

Тем не менее, самый сильный рост среди пяти российских компаний, увеличивших свою прибыльность с 2017 по декабрь 2018 года, у нефтегазовых компаний Лукойл (рост на 133%) и Роснефть (рост на 44.4%).

Главный офис

Штаб-квартиры семи из 10 крупнейших компаний России, связанных с экспортом, расположены в столице страны Москве.

  1. Газпром: Москва
  2. Лукойл: Москва
  3. Магнитогорский металлургический комбинат: Москва
  4. Норильский никель: Москва
  5. Новатэк: Тарко-Сале
  6. Роснефть: Москва
  7. Сбербанк: Москва
  8. Сургутнефтегаз: Сургут
  9. Транснефть: Москва
  10. Уралкалий: Березники

Обратите внимание, что некоторые из предложений вышеупомянутых компаний могут включать продукты, отличные от основной категории, указанной в скобках на вкладке «Активы».

Например, «Норильский никель» производит не только никель, но также палладий, платину и медь, а также такие побочные металлы, как кобальт, хром, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, теллур и серу.

Аналогичным образом Магнитогорский металлургический комбинат также добывает и перерабатывает уголь.

См. Также 10 крупнейших импортных товаров России , Крупнейшие торговые партнеры России , Основные торговые балансы России и 10 крупнейших экспортных товаров России

Источники исследований:
Forbes Global 2000 Профили отдельных компаний Пример ведущей российской компании, составленной для данного исследования: Газпром.По состоянию на 14 октября 2019 г.

Forbes Рейтинг Global 2000 для России , крупнейших публичных компаний мира. По состоянию на 14 октября 2019 г.

International Trade Center, Trade Map . Дата обращения 14 октября 2019 г.

Википедия, Категория: Компании России . По состоянию на 14 октября 2019 г.

Википедия, Список компаний России . По состоянию на 14 октября 2019 г.

Википедия, Сбербанк России / i> .Доступ 14 октября 2019 г.

Есть чего стыдиться?

С тех пор, как Национальный комитет Демократической партии решил превратить свое пренебрежение к Берни Сандерсу в пренебрежение к русским и Дональду Трампу, нью-йоркский миллиардер был замечен в постели с российскими олигархами и жаждал заключить сделки в Москве.С каких это пор было так плохо иметь дело с русскими?

Ненависть к России в наши дни - политкорректно. Если хоть немного полюбить Россию, значит, ты поддерживаешь Владимира Путина, или ты впечатлен русской мафией и, вероятно, ненавидишь белых медведей или что-то в этом роде.

Если вести дела с русскими так плохо или даже хотеть вести дела с русскими, то, возможно, этим компаниям следует прекратить деятельность, прежде чем праведники пригрозят им бойкотом или опорочат их имя в прессе.

Вот кто ведет дела с плохими парнями.

13 июля компания Pfizer закрыла соглашение о создании совместного предприятия с российской фармацевтической компанией «НоваМедика».

Boeing находится в России не один десяток лет. Около пяти лет назад он объявил о планах инвестировать 27 миллиардов долларов в течение следующих 30 лет. В июле 2015 года было подписано соглашение между российским производителем титана Корпорация ВСМПО-Ависма, Boeing и Уральским федеральным университетом о совместных научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах.

Ford работает в России 13 лет. В апреле 2015 года совместное российско-американское предприятие Ford Sollers запустило производство Ford Transit. В прошлом году американский бренд запустил в России четыре новых автомобиля, в том числе продаваемые здесь модели Focus и Fiesta.

американских компаний, уже присутствующих в России, включают: PepsiCo , Procter & Gamble, McDonald's, Mondelez International, General Motors, Johnson & Johnson, Cargill, Alcoa и General Electric. GE недавно подписала совместное предприятие с нефтяной компанией «Роснефть» в ожидании, что Вашингтон действительно когда-нибудь снимет санкции с нефтяных компаний.

По данным Knight Frank,

Morgan Stanley, а не Trump International, является yuuuuge американским инвестором в российскую недвижимость.В апреле фонд, контролируемый Morgan Stanley, начал переговоры о приобретении нескольких торговых центров в Москве. В том же месяце их фонд по инвестициям в недвижимость приобрел «Метрополис» в Москве за 1,2 миллиарда долларов у казахстанского застройщика Capital Partners.

американских ритейлера продолжают развивать свой бизнес в России. Им не разрешено это делать. За последние два года на российский рынок вышло много новых американских брендов, в том числе Forever 21 и Crate & Barrel в 2014 году.

Forever 21 должен ненавидеть Америку и любить Путина. В ТРЦ МЕГА Теплый Стан в Москве открылся магазин в ... [+] 2014. (фото компании МЕГА Теплый)

американских продовольственных компаний расширялись, даже когда Россия была занята аннексией части украинской недвижимости и вооружением повстанцев на Донбассе, за что были наложены санкции в 2014 году. В прошлом году Starbucks открыла свой 100-й магазин в России. Krispy Kreme открыла свой первый магазин в 2013 году. Сейчас их пять.

Согласно статье New York Times от апреля 2015 года, даже Фонд Клинтона любил русских еще в 2013 году.Российская государственная компания по атомной энергии «Росатом» приобрела Uranium One в трех отдельных сделках с 2009 по 2013 год, как показывают канадские записи, и благодаря рекомендациям Хиллари Клинтон в Фонд, управляемый ею и бывшим президентом Биллом Клинтоном, было пожертвовано 2,35 миллиона долларов. New York Times сообщила .

Другими словами, русские не могут быть такими уж плохими.

См .: Фонд Клинтона, Связи государства и Кремля - статья WSJ

Конечно, не все хотят быть в России.Не всем нужно быть в России. В октябре генеральный директор Carlyle Group, миллиардер Дэвид Рубенштейн, заявил Bloomberg TV, что это слишком рискованно. Он вышел.

Американская частная инвестиционная компания Blackstone ушла в сентябре 2014 года, за два месяца до того, как курс рубля упал с 35 до 75 за доллар.

Спросите брокеров по элитной недвижимости в Нью-Йорке, откажутся ли они от российского покупателя, потому что, ну, он укрывается от страны, управляемой олигархами и, gulp , Путиным, или Putler , как его некоторые называют.

Самая дорогая квартира в Нью-Йорке была продана за 100,5 миллиона долларов в 2014 году нераскрытому покупателю. Это пентхаус в 90-этажном высотном здании One 57 West, где многие владельцы - состоятельные россияне. Еще одна громкая сделка по продаже пентхауса на Central Park West 15 в 2011 году за 88 миллионов долларов была совершена российским покупателем.

Лондон не зря называют Лондонградом. Его элитная недвижимость захвачена русскими. Спросите лондонских застройщиков, считают ли они продавать недвижимость россиянам плохим делом.

Трамп утверждает, что у него нет бизнеса в России. Но Morgan Stanley, который пожертвовал 148 660 долларов на баллотирование Хиллари на пост президента в 2008 году, согласно Open Secrets, мог бы сказать Дональду: «Может быть, вам стоит».

Галерея: Кого бросили на Дональда Трампа

16 изображений

Factbox: американские компании, работающие в России

(Рейтер) .Хотя США и Россия ввели экономические санкции друг против друга с 2014 года, несколько крупных U.Южные корпорации, включая PepsiCo Inc PEP.O и McDonald's Corp MCD.N, по-прежнему считают Россию развивающимся рынком.

Люди отдыхают в ресторане McDonald's в центре Москвы, Россия, 17 августа 2016 года. REUTERS / Сергей Карпухин / Фото из архива

Но новые события создали новые проблемы для американских компаний в России.

Соединенные Штаты в среду объявили о введении новых санкций против России после того, как Вашингтон определил, что Москва использовала нервно-паралитическое вещество против бывшего российского двойного агента Сергея Скрипаля и его дочери Юлии в Великобритании.В четверг Россия осудила новый раунд санкций как незаконный и заявила, что начала работу над ответными мерами.

Высокопоставленный чиновник Госдепартамента США заявил в четверг, что санкции в отношении России будут нацелены на экспорт товаров, связанных с национальной безопасностью, включая такие секторы, как специализированные нефтегазовые технологии и некоторые электронные устройства и датчики.

В апреле США ввели санкции в отношении 24 российских олигархов и государственных чиновников и 12 российских компаний.

Россия импортировала 12 долларов.Согласно официальным данным таможни, в 2017 году в США было произведено продукции на 5 миллиардов долларов. Сюда входят самолеты, машины, фармацевтическая и химическая продукция.

Согласно модели Thomson Reuters Country of Risk, которая оценивает финансовые риски компаний в различных странах, в 2017 году публично зарегистрированные американские компании принесли в России выручку более 90 миллиардов долларов. Среди отраслей, наиболее подверженных влиянию России, - пищевая промышленность, производство напитков, технологии и фармацевтика.

Вот некоторые из U.S. компании, ведущие значительную деятельность в России.

ТЕХНОЛОГИЯ

Выручка Cisco Systems Inc от продуктов CSCO.O в России в 2017 году выросла на 20 процентов, опередив рост доходов Cisco от технологических продуктов в других так называемых странах БРИК, таких как Бразилия, Китай и Индия.

Apple Inc AAPL.O продемонстрировала двузначный рост выручки в России, сообщил финансовый директор компании в ходе телефонной конференции по доходам в мае.

Во время телефонного разговора с Microsoft Corp. MSFT.O в октябре прошлого года финансовый директор Эми Худ отметила, что рыночные условия улучшились на «ключевых рынках, таких как Бразилия и Россия.

Но после санкций США два официальных дистрибьютора Microsoft в России сократили продажи программного обеспечения Microsoft более чем 200 российским компаниям, сообщило в январе агентство Reuters.

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ БРЕНДЫ

В сообщении Mondelez International Inc. , Генеральный директор Дирк Ван де Пут сказал, что компания стала ведущим производителем шоколада в России.

PepsiCo сообщила, что в 2017 году ее российские операции принесли чистую выручку в размере 3 долларов.23 миллиарда, что составляет 5,1 процента от общей чистой выручки компании.

Согласно годовому финансовому отчету McDonald’s относит Россию к быстрорастущим рынкам и за последние два года открыла там новые отделения.

Philip Morris International PM.N входит в число иностранных компаний, работающих на российском табачном рынке. Согласно сообщению Goldman Sachs, доля продаж компании в России составляет 7%.

ФАРМАЦЕВТИКА

Johnson & Johnson JNJ.По словам руководителей, N определил, что Россия является сильным рынком для региональных потребительских брендов, и компания стремится расширить свое присутствие на нем с помощью таких продуктов, как контактные линзы.

Abbott Laboratories ABT.N входит в пятерку крупнейших компаний по производству брендовых генерических препаратов в России, заявил в январе финансовый директор компании Брайан Йур.

В первом квартале 2018 года более слабый рост продаж в России привел к снижению продаж фармацевтического бизнеса Abbott, чем ожидали аналитики.

АЭРОКОСМИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПРОМЫШЛЕННОСТЬ

Компания Boeing Co BA.N назвала Россию одним из крупнейших развивающихся рынков на отраслевой конференции в марте. Но в своем годовом отчете компания отметила ценовое давление со стороны финансируемых государством конкурентов в России, Китае и Японии и заявила, что будет защищаться от «несправедливого субсидирования конкурентов».

Россия может прекратить поставки титана для Boeing в рамках своей реакции на санкции США, заявил член парламента, согласно сообщению агентства РИА.

Согласно сообщению Goldman Sachs, компания Colfax Corp CFX.N, также занимающаяся производством и инжинирингом, имеет 8-процентную долю продаж в России.

АВТОПРОИЗВОДИТЕЛИ

Ford Motor Co FN вдвое уступила России даже после того, как его крупный американский конкурент, General Motors Co GM.N, ушел в 2015 году. 2017.

Согласно годовому финансовому отчету компании Ford, в настоящее время занимает 3,1% рынка в России.В октябре компания заявила, что ее результаты по России «продолжают улучшаться, приближаясь к безубыточности».

Репортаж Эйприл Джойнер в Нью-Йорке; Дополнительные репортажи Меган Дэвис и Кэролайн Валеткевич в Нью-Йорке и Марии Киселевой в Москве; Под редакцией Мэтью Льюиса

Какова доля государства в экономике России?

Ранее в этом году находящийся под санкциями магнат Олег Дерипаска заявил Financial Times, что российское государство держит в своих руках 70 процентов экономики страны; эта цифра колебалась по крайней мере с мая 2014 года, когда это было сделано в одной из бумаг Международного валютного фонда.Федеральная антимонопольная служба России дала аналогичную оценку на 2017–2018 годы, хотя и без ссылки на конкретные источники и с использованием неопределенных формулировок. В то же время уважаемые международные организации и исследователи предложили множество конкурирующих оценок, в основном в диапазоне от 25 до 55 процентов (см. Таблицу ниже), и несколько экспертов, опрошенных Russia Matters, согласны с тем, что наиболее реалистичные цифры, которые они видели в за последние два года - от 33 до 46 процентов. Несмотря на эту меньшую долю, эксперты наблюдали тенденцию к стратегической национализации при президенте России Владимире Путине и сомневаются, что ближайшие годы принесут большую эффективность или конкуренцию российской экономике.

Для политиков США или других лиц, желающих понять Россию - будь то противник или создатель общего дела - эти факты имеют значение, поскольку общий вес государства и конкретные ставки в национальной экономике влияют как на его политику, так и на его национальную мощь.

Одной из причин расхождения в оценках, естественно, является использование разных методологий с разными сильными и слабыми сторонами. Статистика в базах данных МВФ, Всемирного банка и Организации экономического сотрудничества и безопасности, например, не учитывает государственные компании; они показывают расходы и доходы сектора государственного управления в процентах от ВВП, включая федеральные, региональные и местные органы власти, плюс так называемые внебюджетные расходы, которые покрывают как социальные расходы, такие как пенсии и социальное обеспечение, так и определенные виды исследований, разработок и инвестиций.В документе МВФ от 2014 года, в котором доля государства в экономике оценивается в 68-71 процент - в то время как в трех упомянутых выше базах данных оценивается 32-41 процент - также отражаются расходы и доходы расширенного правительства, но затем добавляются расходы и доходы Всего 26 крупных госкорпораций. Однако это, похоже, влечет за собой двойной учет, по словам Сергея Гуриева, главного экономиста Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), который пишет: «Часть государственных расходов (финансируемых за счет государственных доходов) является доходом государственные предприятия.”

Очевидно, что расходы и доходы - не единственные переменные, которые стоит измерять. Мы попросили нескольких экономистов и других экономически ориентированных социологов взвесить три вопроса: (1) Какой подход к оценке доли государства в экономике России кажется им наиболее разумным? (2) Как бы они описали и / или объяснили изменения в этой доле за последние 20 лет? И (3) какие тенденции они ожидают в ближайшие годы? Ниже приводятся основные моменты их ответов.

Лучший способ измерения: оценка стоимости активов или добавленной стоимости

Гуриев из ЕБРР говорит нам, что идеальный подход к измерению доли государства в экономике страны «предполагал бы сбор данных о собственности всех компаний и оценку рыночной стоимости активов этих компаний», но это нереально; вместо этого «исследователи ограничиваются определенной подвыборкой компаний и заменяют рыночную стоимость активов (которую трудно оценить) более легко наблюдаемыми переменными, такими как продажи, занятость или добавленная стоимость.«Один прекрасный недавний пример такого подхода, по мнению Гуриева, можно найти в отчете об эффективности, опубликованном в январе 2018 года московским Центром стратегических исследований или КСО, в котором доля государства в ВВП России оценивалась в 46 процентов по состоянию на 2016 год. Расчеты основывались на совокупной оценке трех компонентов с использованием добавленной стоимости во всех трех случаях: компании с государственным участием, сектор государственного управления и так называемые государственные унитарные предприятия или ГУП.

Два американских ученых - историк Крис Миллер из Флетчерской школы Университета Тафтса, автор двух книг по экономике России и политолог Дэвид Сзакони из Университета Джорджа Вашингтона, научный сотрудник Высшей школы экономики в Москве - оба высоко отзывались о Рабочий документ МВФ за 2019 год, в котором доля государства в экономике России в 2016 году оценивается в 33 процента; Гурьев из ЕБРР тоже высоко оценил это.Здесь авторы снова измеряли долю государства - включая как сектор государственного управления, так и государственные предприятия или ГП - в общей добавленной стоимости России. В то же время авторы отмечают, что на государство приходится 40 процентов деятельности в формальном секторе и 50 процентов занятости в формальном секторе. Миллер назвал газету «очень сильной», а Саконьи назвал ее «жизненно важной поправкой к возможной многолетней переоценке доли государства на основе некорректных данных». (Авторы статьи прямо возражают против 70-процентной оценки, предполагая, что она основана на сравнении яблок и апельсинов: данные ЕБРР 2005 г. о «доле государства в добавленной стоимости» по сравнению с данными 2012 г. о «валовых доходах государства, выраженных как соотношение ВВП.”)

Изменения во времени: стратегическая национализация

Как производители, так и потребители этих измерений отметили, что роль государства в экономике России увеличилась за последние 20 лет, но с оговорками: доля государства в ВВП, похоже, стабилизировалась за последнее десятилетие; Между тем, контроль правительства теперь высоко концентрированные в энергетике, банковский и несколько других, часто «стратегические» сектора, возможно, не удивительно, учитывая тему несколько спорной диссертацию Путины о стратегическом планировании и государственном контроле над ресурсами.В отчете о корпоративной социальной ответственности, включающем приложения с большим количеством данных о концентрации государственного экономического контроля по секторам, говорится, что в 2000-2008 годах в России явно наблюдалось «количественное и / или качественное расширение» государственного сектора по сравнению с 1990-ми годами (a время постсоветских приватизационных программ). Но в 2010-е «тенденция изменилась: доля в ключевых экономических показателях компаний с госучастием либо стабилизировалась, либо незначительно выросла». В документе МВФ за 2019 год также говорится, что «доля российского государства в объеме производства незначительно увеличилась за последние несколько лет, с 32 процентов в 2012 году до 33 процентов в 2016 году», и добавлено, что «государство имеет более сильное присутствие» в «15 крупнейших странах». концентрированная экономическая деятельность », чем в 15 странах с наименьшей концентрацией.

Многие из экспертов, которых мы читали и опрашивали для этой статьи, указали на тенденцию к стратегической национализации, которая часто, в свою очередь, наносит ущерб эффективности и конкуренции. Миллер из Тафтса подчеркнул «большую роль правительства России в энергетическом секторе» как ключевую тенденцию за последние 20 лет, в то время как Гуриев из ЕБРР отметил, что «государство значительно расширило свой контроль в определенных стратегических секторах, таких как банковский сектор, транспорт, энергетика и т.д. технологии »и« мы видели крупные национализации… (Сибнефть, ТНК-ВР, ЮКОС, АвтоВАЗ, United Machinery) », а также« вливание государством капитала в капитал государственных банков, государственных предприятий и государственных предприятий. корпорации.«Эти корпорации были юридическим лицом нового типа, созданным в 2007-2008 годах, согласно CSR, некоторые из которых доминировали в целых секторах, таких как авиация, атомная энергетика и судостроение. Согласно докладу МВФ за 2019 год, присутствие ГП «велико в стратегических секторах (энергетика, оборона) и естественных монополиях (электроэнергия, газ, вода и железнодорожный транспорт), но также и в финансовом секторе». В аналитическом обзоре 2015 года, опубликованном Институтом международной экономики Петерсона, также утверждается, что доля государства в экономике, и особенно в секторах, которые считаются стратегическими, выросла при Путине, с арестом в 2003 году тогдашнего генерального директора ЮКОСа Михаила Ходорковского как водораздела: « После национализации ЮКОСа правительство России начало брать под контроль приватизированные компании в «стратегических» секторах, таких как нефть, авиация, строительство, энергетическое оборудование, машины и финансы.«Национализация банковской системы произошла немного позже, по крайней мере, частично в результате глобального финансового кризиса 2008-2009 годов, как указывают и Гуриев, и КСО. Согласно записке Петерсона, «в то время как в 2005 году доля частных коммерческих банков в общих активах составляла почти 70 процентов, к 2015 году она сократилась вдвое».

При этом стоит еще раз отметить, что в последние годы доля государства в ВВП, похоже, оставалась относительно стабильной. По словам Саконьи, две из причин - это «ограниченные бюджетные расходы в последнее время» и «сохранение неформальной экономики, в которой правительство играет небольшую роль.”

Краткосрочные прогнозы: больше состояния, меньше эффективности и конкуренции

«Важный вопрос на самом деле не в размере государства», - писал нам Миллер, а в том, «хорошо ли государство» управляет теми частями экономики, которые оно контролирует или на которые оказывает влияние. Если посмотреть на большинство государственных фирм в России, ответ - нет ». Авторы документа МВФ за 2019 год и отчета о корпоративной социальной ответственности за 2018 год согласны с этим, причем последний предполагает, что размер доли государства в компании обратно пропорционален эффективности компании.Между тем авторы МВФ пишут, что «ГП, по-видимому, отстают от негосударственных фирм в различных сферах экономической деятельности» и что влияние государства в экономику выражается в более низкой эффективности использования ресурсов и снижении рыночной конкуренции с отсутствие конкуренции, усугубляемое практикой закупок, контролируемых государством. Миллер не был оптимистичен по поводу того, что это изменится в обозримом будущем, отмечая, что «ключевыми бенефициарами неэффективности и коррупции государственного сектора России являются политические элиты»; до тех пор, пока на них не будет давления, «либо из-за требований снизу, либо из-за конкуренции со стороны конкурирующих групп, у элиты нет причин не брать деньги у государства.Гурьев, в свою очередь, указал, что в майском указе Путина 2018 года о так называемых национальных проектах не упоминается приватизация, в отличие от его предшественника 2012 года, который призывал правительство вывести из капитала ГП к 2016 году, «за исключением естественных монополий. , природные ресурсы и оборонный сектор ». В результате, «учитывая продолжающееся бегство капитала… и резкое сокращение ПИИ [прямых иностранных инвестиций], мы можем ожидать, что уходящие частные владельцы продадут свои активы государству или государственным компаниям.”

Изображение photochur с сайта Pixabay.

Мнения, выраженные в этом комментарии, принадлежат исключительно авторам.

В чем разница между американской и русской культурами в бизнесе? | Малый бизнес

Российская деловая культура сохраняет многие характеристики, заложенные в советское время, в первую очередь автократический стиль управления, резко контрастирующий с более открытой практикой сотрудничества, используемой американскими предприятиями.При ведении бизнеса в России или с российскими бизнесменами американцы должны ошибаться в сторону формальности и уважения к тем, кто наделен властью.

Корпоративная структура

Российские компании следуют более строгой и четко определенной иерархии, чем американские компании. Многие российские предприятия возглавляются одним авторитарным авторитетным лицом, которое принимает решения и делегирует задачи руководителям среднего и нижнего звена. Ожидается, что сотрудники будут следовать указаниям руководства практически без обсуждения.Однако в американских компаниях сотрудники даже более низкого ранга часто задают вопросы о возложенных на них обязанностях и сотрудничают с руководителями.

Стиль общения

Российские бизнесмены уделяют больше внимания устной речи, чем профессионалы в США. В то время как американские бизнесмены делают большую часть своего бизнеса посредством письменного общения, такого как электронная почта, письмо или факс, российские профессионалы предпочитают получать информацию непосредственно от людей, которым они доверяют. Личные встречи обычно более продуктивны, чем письменная переписка, потому что они позволяют участникам более полно обсудить и объяснить проблемы.Российские бизнесмены также демонстрируют гораздо меньше языка тела, чем американские профессионалы, особенно на встречах. Они могут слушать молча, даже не кивая в знак согласия, сбивая с толку своих американских коллег, полагающихся на визуальные сигналы, такие как зрительный контакт и осанка.

Встречи и командная работа

В России встречи носят формальный характер, серьезные собрания, а небрежное поведение считается признаком неуважения. Решения обычно принимаются заранее, один на один или в небольших группах лиц, принимающих решения, с собраниями, которые проводятся исключительно для обмена информацией и направления.Напротив, в Соединенных Штатах собрания носят несколько менее формальный характер, участники взаимодействуют между собой небрежно и часто, обсуждая и обсуждая проблемы. Российские бизнесмены ценят личные отношения и доверие и склонны с подозрением относиться к незнакомцам. В результате они обычно работают в небольших группах, где люди хорошо знают друг друга. Вместо того, чтобы формировать новую команду для каждого проекта, эти команды часто регулярно работают вместе. Напротив, в Америке команды часто создаются на проектной основе, и участники часто раньше не встречались.

Дресс-код

Деловая одежда в России аналогична одежде в Соединенных Штатах: мужчины обычно выбирают темные костюмы, а женщины - деловые костюмы или юбки и блузки. Женщины в России реже носят брюки на работе, чем американские бизнес-леди. Основное отличие - это акцент на дизайнерских этикетках. Русские профессионалы обычно одеваются настолько дорого, насколько позволяет их заработная плата, а явно дорогая одежда - признак доверия. В то время как стильный гардероб - это еще и символ статуса в Соединенных Штатах, дизайнерский лейбл менее важен.Однако, ведя бизнес в России, американские профессионалы должны выглядеть элегантно одетыми, чтобы их воспринимали как равных.

Гендерные роли

Теоретически российская бизнес-культура поддерживает равенство женщин на рабочем месте, но на практике статус женщин намного ниже, чем в корпоративной культуре Америки. Хотя многие российские женщины работают, немногие занимают высокие должности, в отличие от американских рабочих мест, где женщины часто занимают высшие руководящие должности и высшие государственные должности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *