Конкуренция что это: Конкуренция — Что такое Конкуренция?

Состязательная конкуренция

По данным https://www.antiplagiat.ru/ уникальность текста на 23.05.2019 г. – 100 %.

Деятельность опытного лектора и успешного талантливого клинициста не только приковывает внимание коллег, но и является одним из самых сильных мотивационных рычагов здорового соперничества. Соперничества или все же конкуренции? Но что же такое конкуренция на самом деле? «Добро» или «зло»? Положительный фактор, заставляющий человека, компанию или предприятие развиваться, а значит «улучшаться», или негативное явление, не дающее возможности нормально работать с целевой аудиторией, потому что её постоянно «уводят» те, кто берёт меньшие деньги за, увы, меньшее качество? А может ли быть так, что для кого-то её вообще не существует как таковой? Об этом мы беседуем с человеком, который много лет занимает верхнюю ценовую планку в своей конкурентной среде, в выбранной им профессиональной деятельности – с доктором медицинских наук, профессором, членом-корреспондентом РАЕН, хирургом-имплантологом Сергеем Сергеевичем Едрановым.

 

– Сергей Сергеевич, как вы считаете, деятельность врача, мастера своего дела для конкурентов является стимулом к развитию и усовершенствованию?

– Давайте начнём с того, что такое конкуренция. Это весьма «тёмная лошадка» современного бизнеса, и вот почему. Буквальное определение конкуренции – соревнование или даже вражда за некий ограниченный ресурс. В современных реалиях же конкуренция, на мой взгляд – это «игра» равносильных участников одного и того же сообщества, а ограниченный ресурс – это основная цель и главный «приз» в ней. И «тёмная сторона» этой «борьбы» как раз в том, что участники могут стремиться к совершенно разным главенствующим целям. Одни – к лидерству в профессиональном сегменте, с точки зрения качества. Другие – к максимальному привлечению целевой аудитории, ставка на количество. Третьи – к тому и другому одновременно. Предположим, что каждый участник достиг того, чего хотел. Была ли в таком случае конкуренция? И были ли конкуренты? Сомнительно, поскольку цели и задачи у каждого участника были разные. .. Но одно могу сказать определённо: каким бы ни был главный приз для каждого игрока, безусловно, такая «игра сильнейших» является двигателем развития и рождает всё лучшее, настоящее, надёжное, долговременное во всех сферах человеческой деятельности, и медицина – не исключение.

 

– Лично для вас чем является конкуренция?

– Под словом «конкуренция» подразумеваю иной контекст и смысл явления, отличный от принятых понятий и взглядов. Лично для меня это некая жизненная философия, базовым принципом которой является постоянный рост, неустанное ученичество и совершенствование себя как профессионала и руководителя. Это какое-то глубокое, пришедшее с годами понимание, что у человека может быть только один конкурент – он сам. При всём уважении к коллегам, я не считаю конкурентом никого. Это не самоуверенность, это осознание того, что тратить усилия на внешнюю конкуренцию – путь, который может привести в никуда. Потому что все силы отдаются не во благо собственным устремлениям, усовершенствованию качества оказываемых услуг и своей работы, аналитике бизнес-процессов и пр. , а в попытках отследить и сравнить рыночные предложения других игроков, а значит во благо тех, кто оказывает аналогичные услуги. На мой взгляд, существует единственно верное решение – это развитие собственной личности в профессиональном аспекте и развитие своего бизнеса, «внутреннее» соревнование с самим собой, чтобы сегодня стать лучше, чем ты был вчера – вот это и есть «главный приз» в игре под названием конкуренция. В любых обстоятельствах, сегодня мы должны стать лучше себя вчерашних.

 

– Как быть пациентам современного общества в условиях перенасыщения конкурентного рынка участниками?

– Представьте себе людей, покупающих билет на самолёт. Кто-то – в класс «эконом», кто-то – в «комфорт», кто-то – в «бизнес», а vip-персоны пользуются бизнес-авиацией. Любая деятельность разделена на такие же условные сектора, или, иначе говоря, профессиональные сегменты – эконом, комфорт, бизнес, vip. Соответственно, пациенту уже легче выбирать, так как выбор уже ограничен финансовым барьером данного сектора. Вместе с тем, в каждом секторе среди так называемой «массы» есть специалисты, профессионалы, у каждого из которых есть какое-то профессиональное, эксклюзивное умение, выделяющее его в ряду коллег. Именно по этой эксклюзивности, о которой в социуме всегда известно, как о некоем «штучном товаре», современные пациенты, как по компасу, могут найти «своего» врача.

 

– Возможно ли быть эксклюзивным во всех направлениях?

– Категорически нет, это в принципе невозможно. Жизни не хватит стать профессионалом во всех узких областях даже в рамках одной выбранной деятельности, например, стоматологии. Можно, конечно, попытаться и «сесть на все поезда сразу», но тогда становишься просто «среднестатистическим станочником». В современных реалиях, если исследовать длительную перспективу, побеждает не алчность, а профессионализм, качество и честность. Если доктор в первую очередь жаждет наживы, обманывая потребителей, воспользовавшись их неосведомлённостью, это может и сработать на определённый промежуток времени. Но такое бесчестие неминуемо будет наказано. Если думать только о том, как собрать больше финансов, увеличить поток и сэкономить на качестве услуг, то путь также обречен. В то же время, когда руководитель целью своего бизнеса ставит качественное удовлетворение потребностей людей, его стремление к деньгам в этом случае оправданно. Поэтому доктору нельзя стать многостаночником, и вести деятельность в формате «завод потокового производства». В таких условиях риск допустить ошибку возрастает в разы, и процент брака и осложнений неумолимо растёт. А пациент и его здоровье – это не поле для экспериментов, так как высшая миссия врача – вылечить и не навредить.

 

В конкурентной борьбе выживают сильнейшие. Зачастую это влечет за собой зависть, желание обойти, обогнать. Но в то же время конкурентная агония провоцирует ошибки. Какова она – цена ошибки? Ошибки врача. Об этом мы поговорим с Доктором Едрановым в следующем интервью.

По данным https://www.antiplagiat. ru/ уникальность текста на 23.05.2019 г. – 100 %.

 

Шесть концентрических слоёв товарной конкуренции

Опубликовано в журнале «Управление сбытом», № 12, 2011

Несмотря на всеобщие публичные восторги по поводу «освобождающей роли» конкуренции, мало кого из предпринимателей вдохновляет, на самом деле, факт её существования. Для самодеятельного, рискующего бизнеса она, скорее, враг, чем советчик, скорее препятствие, чем бодрящий стимул. При этом малые и крупные фирмы, продвигающие на отечественный рынок свои товары, обязательно сталкиваются с теми или иными формами делового соперничества. На одних рынках конкуренты ведут себя более-менее прилично, цивильно и даже добродушно. На других — их поведение напоминает схватку голодных волков, не поделивших давно и начисто обглоданную кость. И нет гарантий, что вчерашние конкуренты-друзья не превратятся в одночасье в волков, а конкуренты-враги не переоденутся вдруг в элегантные костюмы лондонского пошива и не заведут с вами дружбу.

В России на рубеже 1990-х-2000-х годов такая метаморфоза случалась не раз.

Конечно, чтобы преуспеть на конкурентных рынках и получить ожидаемую прибыль, бизнесмен должен понимать, по каким универсальным законам разворачивается и идёт товарная конкуренция. Но беда в том, что знание «общих законов» не помогает выживанию на «конкретных» рынках.

Вдобавок, академический или макроэкономический подход к описанию конкурентных отношений не очень подходит для использования в обыденной коммерческой практике. Сегодня нам нужны опытные и прикладные модели рыночного соперничества. Но прежде всего нам требуется «анатомическое» или топографическое описание явления конкуренции.

Здесь не стоит, как это нередко делают, сосредотачиваться только на изучении прямых конкурентах и их «агрессивных происков». Чтобы наладить в компании систему обороны от назойливых рыночных соперников, владельцы бизнеса и директора должны видеть поле товарной конкуренции в целом. Для чего надо научиться выделять шесть концентрических уровней делового соперничества, расходящихся кругами от одной центральной фигуры: от нашего клиента.

Ведь соперничают за кошелёк потребителя не только те фирмы, которые выпускают сходный товар. За деньги покупателя борется масса косвенных конкурентов, а заодно и множество товаров-субститутов. Причём, как ни странно, угроза коммерческому процветанию фирмы исходит не столько от прямых товарных соперников, сколько от конкурентов опосредованных, скрытых или далёких от нашей сферы бизнеса.

Рассмотрение концентрических слоёв конкуренции следует начать с простой дефиниции: с определения смысла «товарной конкуренции». Что такое рыночная конкуренция как социальный процесс?

Это довольно жесткая разновидность общественного состязания, превосходит которую, пожалуй, только «горячая» война с применением авиации, танков и тяжелых минометов. Но во время войны одно государство конкурирует с другим за территории, ресурсы или глобальную власть. На товарных же рынках соперничество идёт, во-первых, за интерес клиента к нашему продукту, а во-вторых, за его деньги. В отличие от горячей войны товарная конкуренция разворачивается не в физическом пространстве и не на протяжённых, географических рынках, а в голове потребителя.

Поэтому бессмысленно нападать прямо на конкурента. Атаковать следует один объект — сознание целевого клиента. И делать это надо сосредоточенно, предъявляя клиентам те отличия вашей фирмы, которые действительно важны для них.

Товарная конкуренция — игра с «нулевой суммой». Если один поставщик товаров в ней выигрывает, то другой обязательно проигрывает. Ведь величина денежного спроса на каждом сегменте рынка ограничена. Клиенты, истратившие средства на покупку товара у одного продавца, вряд ли потратят ту же сумму на приобретение сходного товара у другого поставщика. И вообще к анализу конкурентной ситуации на любом сегменте рынка необходимо приступать, исходя, прежде всего, из точки зрения клиента и учитывая его потребности. Только осознав, что

на самом деле покупает клиент, у кого и почему, мы можем переходить ко второй стадии анализа: к оценке нашего реального положения в конкурентной среде.

Взгляд потребителя на товар, независимо от степени технической сложности или цены продукта, достаточно прост. Что на самом деле покупают клиенты на всех рынках, включая рынки корпоративного и государственного потребления? Ни один клиент никогда не покупает товар сам по себе, а приобретает, главным образом, решение собственных потребительских задач

или проблем. Отличие проблем от задач в том, что они (проблемы) более эмоционально насыщенны и драматизированы. То есть они требуют, по возможности, очень быстрого решения. В случае и задач, и проблем товар оказывается потребителя лишь средством для их решений.

Допустим, клиент уже столкнулся со своей задачей/ проблемой, осознал, прочувствовал её и сформировал относительно ясный запрос на какое-то решение. К примеру, человек, заселившийся в новую, пустую квартиру, понял, что ему надо как-то обставить кухню, причём недорого, стильно и удобно. Или корпоративный заказчик «прочувствовал» необходимость лучшей автоматизации бизнес-процессов и готов устроить тендер для поставщиков IT-технологий. Сходным образом, государственное учреждение в лице своего начальства может «осознать» задачу по ремонту головного здания или по переоснащению конторской техникой региональных офисов.

В данных ситуациях у потенциального клиента есть три пути: 1). Решить задачу/ проблему очевидными, прямыми, шаблонными средствами; 2). Снять проблему косвенным, обходным, но тоже достаточно предсказуемым образом и 3). Подступиться к своей задаче/ проблеме вообще «с другого» бока, начав действовать в совершенно ином, непредсказуемом формате.

Три упомянутых способа действий предполагают обращение клиента к поставщикам абсолютно разных товаров, «обитающих» порой на удалённых друг от друга рынках. Отсюда выстраиваются и три основных «круга» товарной конкуренции: А. Уровень прямых конкурентов; Б. Слой косвенных конкурентов и В. Круг товаров-субститутов.

Первый и второй уровень делового соперничества разбивается, как мы покажем далее, ещё на несколько «участков фронта». В итоге у нас и получается шесть концентрических слоёв конкуренции. Каждый из них оттягивает на себя внимание и деньги потенциального покупателя. Причём происходит это в разной пропорции. Из-за чего нередко формируются такие «странные» рынки, где на закупку прямых решений клиенты тратят меньшую часть денег, а на приобретение косвенных или суррогатных — большую.

Чтобы понять, насколько в каждой конкретной ситуации нам угрожают именно косвенные товары или товары-субституты, мы должны пристальнее вглядеться в суть задачи клиента. Сделаем небольшое отступление и охарактеризуем отдельно сам феномен «потребительской задачи/ проблемы».

Задача для клиента, как и покупаемый товар — не самоцель. Задача возникает тогда, когда клиент по ходу своей работы, бизнеса или жизни сталкивается с каким-то затруднением, с неполадкой или «пустотой», которую психологи обозначают термином: «нужда». Нужда — явление не экономическое, а чисто психологическое или физиологическое. Она возникает, когда клиент начинает чувствовать острую нехватку чего-либо.

Но это «что-либо» не является пока конкретным товаром или услугой. Нужда по большому счёту есть разлад, разрыв между желанием достичь некоторого благоприятного состояния и невозможностью такое состояние достичь сразу, с минимальными затратами энергии или денег. Разумное осознание своих нужд, умение их контролировать и удовлетворять Зигмунд Фрейд называл «Принципом Реальности». Нужды, в свою очередь, формируют мотивы, т.е. стимулируют возникновения активного тяготения к тому, чего мне сейчас «не хватает». А затем, через мотивы нужды образуют три вида потребностей, которые удовлетворяются с помощью товаров: 1). Потребность выживания/ физической безопасности; 2). Потребности культуры и 3). Потребности статуса и престижа.

Иногда социологи, изучавшие феномен современного потребительского общества (Ж.Бодрийяр, Г.Маркузе, Дж.Ритцер и др.) называли товарные стремления массового человека «потребительскими желаниями». При этом они подчёркивали, что потребительские желания в отличие от простых физических или психологических потребностей (жажда, голод, холод) в принципе нельзя полностью удовлетворить. Что и делает новейшее потребительское общество динамичным, саморазвивающимся агрегатом, где потребительский спрос, невзирая на экономические спады, всегда нарастает.

Отметим, что ни здоровые личные отношения, ни жажда самореализации или свободного творчества, ни потребность в социальном сотрудничестве к категории «товарных потребностей» не относятся. Причина элементарна: указанные живые, самоценные устремления не входят в сферу влияния денежных знаков и не могут быть разрешены за счёт простой, хотя и возможно дорогостоящей покупки чего-либо.

Но что даёт нам понимание сущности потребительских желаний? Зная то, каков мотив клиента, откуда он вырос, на какой нужде он основан, мы способны предсказывать товарные предпочтения рыночных аудиторий.

Посмотрим теперь, как складываются вокруг потребителя и его нужд (желаний/ задач) шесть слоёв товарной конкуренции. В нашей классификации способов решения потребительских задач мы поместили обращение к товарам-субститутам под № 3. Однако в реальном процессе формирования товарных потребностей этот вариант действий возникает раньше остальных. Клиент, осознавший свою задачу/ проблему, сразу, почти в духе «Теории решения изобретательских задач» начинает думать над нестандартными способами её решения, то есть начинает поиск и предварительную оценку доступных ему товаров-субститутов.

Это, впрочем, происходит не потому, что так покупатель стремиться проявить творческую оригинальность. Нет, причина здесь прозаичнее и её мы частично описали выше. Само возникновение товарной потребности и психологически и технически требует широкого, многомерного «поля» мышления, без погружения в которое ни одна потребность не оформляется.

Другое дело, что эту стадию многие клиенты проскакивают настолько быстро, что продавцам кажется, будто их любимые потребители сразу начинают мыслить в категориях «прямых» или, как минимум, «косвенных» товарных решений. Между тем, поиск самобытных или «суррогатных» (с точки зрения продавца, двигающего прямые решения) методов снятия проблемы для большинства клиентов — будничное занятие. И если покупателю тут немного помогут конкуренты, предлагающие качественные субституты в правильной маркетинговой обёртке, то он вообще не доберется до уровня прямых товарных решений.

Какие образцовые варианты товаров-субститутов нам следовало бы тут вспомнить и обозначить? В сфере розницы таких «суррогатов» бывает очень много. Например, материально благополучная семья, планирующая свой отдых за границей, исходя из соображений престижа (а не релакса или любознательности), может в итоге потратиться не на двухнедельную поездку на тропический остров Аруба, а, допустим, на приобретение норкового манто для жены или на покупку сногсшибательного плазменного телевизора размером во всю стену. И будет вполне счастлива.

В бизнесе возникают сходные ситуации. Руководитель компании, ощутивший «нехватку» организационного единства фирмы, может обратиться к разным способам решения проблемы. Один из них — заказ выездного тренинга по «образованию команды». Другой вариант — внедрение формализованных бизнес-процессов. Третий — смена ключевых линейных руководителей или повышение их квалификации. И это малая часть его возможностей.

В сфере В2Gситуация с товарами-субститутами чуть сложнее, поскольку в государственных организациях при закупках чётко прописывается не только сама потребительская задача, но и конкретные способы её решения.

Однако практика доказывает, что и тут происходит лёгкая замена одних решений на кардинально иные. Например, покупая услуги по распечатке должностных инструкций на глянцевой бумаге, руководители учреждения могут вовремя одуматься, передав в целях «экономии заказ собственным IT-специалистам для оформления материалов в электронном виде. Или вообще может ограничиться включением списка обязанностей в стандартный договор, заключаемый со служащим.

Безусловно, на разных рынках и в разных отраслях товары-субституты имеют неодинаковый потенциал влияния. Так, при закупке электроэнергии владелец загородного дома имеет лишь две альтернативы: сидеть без света и жечь стеариновые свечи или поставить на участке собственный дизельный электрогенератор. То же касается закупок газа, нефти, некоторых сортов металлов, отдельных видов услуг (например, по вывозу мусора или нечистот). Но это как раз тот случай, который в учебниках по экономике именуют «естественной монополией». Хотя ничего «естественного», то есть обусловленного чистыми законами природы, в такой ситуации нет.

Наконец, бывают рынки, где отсутствие товаров-субститутов объясняется не какой-либо формой монополии, а просто функциональным требованием бизнеса. Так, для авиакомпании нет никакого заменителя таким продуктам как аэропорт или взлётно-посадочная полоса. А для музыкального продюсера, работающего с симфоническим оркестром, не существует никакого «суррогата», подменяющего концертный зал с хорошей акустикой.

Освоив уровень товаров-субститутов, и не приняв на нём окончательного решения о покупке, наш клиент закономерно движется дальше по спирали концентрического товарного предложения. Следующий товарный слой, с которым он сталкивается — это область косвенных, обходных, но предсказуемых решений. Здесь складывается общая товарная потребность клиента. Варианты альтернативных решений здесь сужены, но всё-таки достаточны широки. В этой «пограничной полосе» возникают и действуют наши косвенные конкуренты. В отличие от производителей или поставщиков товаров-субститутов, которые не имеют никакого представления о нашем бизнесе, косвенные деловые соперники обычно отслеживают ситуацию на рынке и ведут учёт «дальних» товарных конкурентов. В этом их большая опасность по сравнению с поставщиками «суррогатных» решений.

Однако объём товаров-субститутов на обычных потребительских рынках намного (иногда на порядки) превышает объём предложения косвенных конкурентов. И чаще всего более серьёзная угроза нашему бизнесу исходит как раз от товаров-субститутов, а не от поставщиков обходных, но предсказуемых решений. К примеру, на рынке туристических путешествий опасным конкурентом поездке в Таиланд иногда оказывается не отдых в Турции или в Анапе, а вскапывание грядок под посадку свёклы на собственной даче, сплав с друзьями на байдарках по карельским озёрам или годовой абонемент в престижный фитнес-клуб.

Возвращаясь к специфике косвенных конкурентов, отметим, что в отличие от однородного слоя «товаров-субститутов» уровень «опосредованной конкуренции» состоит из двух самостоятельных слоёв. К первому относятся косвенные конкуренты, действующие в других отраслях и на других рынках. Ко второму — косвенные деловые соперники, работающие на нашем участке рынка. Их нельзя путать, так как вред от их деятельности для бизнеса порой бывает совершенно разным.

Для итальянского ресторана средней ценовой категории его косвенными соперниками «вне сферы деятельности» будут домашние кухни клиентов, бары в кинотеатрах или кафетерии в престижных торговых молах. А его непрямыми конкурентами «внутри обслуживаемого рынка» окажутся предприятия, доставляющие на дом качественные обеды или компании, организующие выездные банкеты. Для посредника на рынке корпоративных сувениров косвенными соперниками «вне рынка» будут мелкие типографии, производящие по заказу любые книги небольшим тиражом, магазины эксклюзивных безделушек или владельцы прогулочных воздушных шаров. Косвенными соперниками на том же участке рынка для него станут интернет-дизайнеры, PR-агентства или респектабельные деловые издательства. И даже для гигантского концерна «Форд» косвенными конкурентами «внутри рынка» оказываются корейские авто-производители легковых машин, а за «его пределами» — производители таких средств передвижения как электромобили, скутеры и прогулочные катера.

Любопытно, что косвенные конкуренты, как и товары-субституты, давят на всех игроков, работающих в одной сфере, с одинаковым усилием. «Форд» и «Опель» (особенно на итальянском, испанском и датском рынках) подвергаются одинаковому натиску со стороны производителей мотороллеров или велосипедов. Такой расклад хоть чуть-чуть, но должен нас успокоить. Ведь мы и наши прямые конкуренты находимся в равном положении и страдаем от косвенных соперников в равной степени.

Надо также помнить, что компании, продающие товары и частным клиентам (В2С), и юридическим лицам, должны внятно определять свои зоны ответственности для каждого сегмента. Структура косвенной конкуренции для сети «Кофе-Хауз», обращающейся к частному клиенту (продукт — «отдых в кофейне») и к юридическим лицам или предпринимателям (продукт — франшиза сети) будет не похожей. То же следует сказать и, например, о дорожно-строительной компании. Для неё «топография» косвенного соперничества на рынках федеральных, муниципальных и частных заказов окажется разной.

Если наш клиент не остановился на вариантах косвенного решения потребительской задачи/ проблемы (в его двух вариациях), он неизбежно переходит в область влияния наших прямых рыночных соперников.

Именно эта ситуация больше всего пугает многих бизнесменов и менеджеров высшего звена. Однако мы старались выше показать, что чаще денежные средства наших клиентов поглощаются ещё до «выхода» их на уровень прямого решения задачи, т. е. ещё до выхода их в сферу прямой конкуренции поставщиков. Точной статистики по российским отраслям и рынкам пока нет (в силу общей не проработанности вопроса), но можно сделать некоторые ориентировочные подсчёты. К примеру, для розничной торговли туристическими путёвками (в летний сезон) на отток «в сторону» товаров-субститутов и косвенных конкурентов приходится до 40% денежных накоплений клиентов. А в ресторанном бизнесе средней ценовой категории такая «утечка» денежного спроса ещё масштабнее. Круглый год она составляет около 60% от суммы средств, отложенных потребителями именно для похода в ресторан. Что называется «шли», но «не дошли».

Чуть лучше обстоят дела на рынках корпоративных продаж, где утечка денег клиентов «в сторону» товаров-субститутов и косвенных соперников составляет около 30%. Причины этого понятны: стандартизация процессов и административный контроль. Наиболее благостная картина вырисовывается на рынке государственных закупок. Там отток бюджетных средств по направлению косвенных и неформатных решений задач колеблется в пределах 10-15% от общей суммы тендера. Но учитывая те порой гигантские суммы, которые тратят государственные учреждения на закупки, даже цифра 10-15% не кажется легковесной.

Вместе с тем, опасность, исходящая от прямых конкурентов тоже велика. И её не следует недооценивать. Особенно опасны и непредсказуемы прямые конкуренты на тех рынках, где спрос большой, а товарное предложение ограниченно. Например, на рынке дорогих автомобилей, престижного вузовского обучения или элитной недвижимости.

На уровне «товаров-субститутов» клиент стремился реализовать тот или иной универсальный и жизненный мотив: престижа, любознательности, общения, безопасности и т.д. На уровне «косвенных конкурентов» покупатель нацелен на общую потребительскую задачу, которая могла быть разрешена с помощью множества товаров, не похожих друг на друга по форме. В слое «прямой конкуренции» наш клиент ориентирован на решение своей задачи/ проблемы непосредственным, очевидным образом. Поэтому список затребованных товаров резко сужается, а их востребованная форма становится достаточно однообразной. Но и тут нет условий для однозначного или запрограммированного выбора. Востребованные покупателем однородные товары (автомобили гольф класса средней ценовой категории или промышленные насосы для откачки воды с больших глубин) и в данной ситуации сильно отличаются друг от друга. Этот водораздел проходит по трём «силовым линиям»: потребительские свойства, качество и цена.

Градация потребительских свойств товаров, конкурирующих напрямую в каждом сегменте рынка, идёт по принципу обычной эффективности. То есть, чем надёжнее, быстрее и с меньшими издержками решается некая потребительская задача клиента, тем более уверено покупатели считают данный товар «эффективным» или «полезным». Качество же товара как параметр для решения о покупке отнюдь не сводится к надёжности или долговечности. И то и другое относится к уровню потребительских свойств.

Качество товара — это всегда довесок к полезности товара, его «блестящая упаковка», стиль или «продающая оболочка». Если товар не решает потребительских задач, то уровень качества не имеет для клиента никакого значения. Обычному спортсмену-подводнику, не нужны швейцарские часы с безупречным (с точки зрения качества) турбийоном и вечным календарём. Ему необходимо прочное сапфировое стекло и водонепроницаемый корпус, выдерживающий большие перепады давления. Потребителю, везущему с дачи в город картошку или молодые кабачки для продажи, не нужен автомобиль-универсал «безупречного качества» вроде «Ауди А-4 Авант». Его вполне устроит простой и ёмкий «Шевроле-Лачетти».

Что касается цены, то её влияние на выбор клиента (в каждом ценовом сегменте) несколько преувеличено. Да, бывают случаи, когда низкая цена толкает клиента к немедленной покупке. Но и в такой ситуации не цена сама определяет потребительский выбор клиента, а совокупность потребительских свойств и качества товара, подкреплённые «щадящим» ценником.

Вместе с тем, в некоторых обстоятельствах толькоцена, или только качество, или только потребительские свойства товара стимулируют клиента совершать покупку. По этой причине круг «прямых конкурентов» подобно уровню «косвенных деловых соперников» разделяется на несколько встроенных друг в друга сфер. Их, соответственно, будет три: 1). Слой прямой конкуренции по потребительской ценности; 2). Слой прямой конкуренции по качеству и 3). Слой прямой конкуренции по цене.

Как реализуется конкуренция по трём этим слоям на практике? Если взять рынок пассажирских перевозок, то там наглядно представлены все три типа прямой конкуренции. Например, дубайская авиакомпания «Emirates» конкурирует со своим прямым соперником «Singapore airlines» не по уровню потребительских свойств, а по уровню качества, то есть по линии престижа и стиля. Бюджетная авиакомпания «Qatar airways» соперничает с двумя упомянутыми перевозчиками в основном по слою «цены». В гостиничном бизнесе, где товарное предложение чётко структурировано, наблюдается схожая картина. Так, сеть «Holiday Inns» конкурирует с близкой ей «по духу» сетью «Novotel» на уровне потребительских свойств: близость к аэропортам или транспортным узлам, быстрота заселения, функциональность номеров и гостиничной инфраструктуры. Одновременно, между «Holiday inn» и «Novotel» минимальная конкуренция по линии качества или цены.

Разрабатывая и продвигая своё товарное предложение, любая компания должна принимать во внимание все три уровня прямой товарной конкуренции. Для чего необходимо составлять специальную карту делового соперничества, где будут в режиме реального времени отмечаться позиции и действия конкурентов на каждом из трёх слоёв. Помимо этого, для успешного продвижения собственного товара компания должна выяснить, для каких целевых рынков важны его потребительские свойства, для каких качество/ стиль, для каких цена, а где потенциальные клиенты будут ориентироваться на два или три параметра одновременно.

Для удобства восприятия шести слоёв товарной конкуренции мы изобразили их ниже в виде концентрической диаграммы.

Схема 1. Топография концентрической товарной конкуренции

 

Из сказанного вытекает простой, но, по нашему мнению, очень актуальный для бизнеса вывод. Успех компании на рынке, её нормальная прибыльность, устойчивое положение и процветание зависят от того, как мы выявим, проанализируем и учтём все шесть слоёв товарной конкуренции.

При этом мы хотели бы, опираясь на данную выше схему, предложить следующий алгоритм действии для планирования и организации борьбы против конкурентов. Этот практический алгоритм предусматривает организацию противодействия конкурентам на всех этажах делового соперничества: начиная со слоя «товаров-субститутов» и заканчивая уровнем «прямой конкуренции по потребительским свойствам товара».

Вот его узловые стадии: 1). Выявление всех шести слоёв конкуренции в вашей конкретной рыночной ситуации; 2). Оценка каждого слоя с точки зрения степени возможной рыночной угрозы; 3). Выявление на каждом уровне конкуренции товарного предложения конкурентов и определение его сильных и слабых сторон; 4). Выработка прямых и косвенных методов борьбы за «кошелёк» потребителя на каждом уровне делового соперничества; 5). Выстраивание связной, долгосрочной стратегии и тактики рыночного противоборства; 6). Вдумчивое и размеренное, без спешки и стихийных, нервных метаний, осуществление разработанных планов.

Продвижение товара должно включать в себя все перечисленные этапы. Более того, активная и стратегически выверенная борьба с конкурентами предполагает, что ещё на стадии позиционирования товарного предложения мы заявим о том, какие преимущества он имеет по сравнению с прямыми соперниками, а заодно по сравнению с товарами косвенных конкурентов и товарами-заменителями. Бесспорно, даже блестяще проведённая атака на прямых и косвенных конкурентов, как и энергичное наступление на товары-субституты не избавит нас от опасного феномена конкуренции. Но правильная и смелая организация анти-конкурентных мероприятий, безусловно, смягчит разрушительную силу делового соперничества. И, конечно, даст нашему бизнесу хорошие шансы на коммерческий прорыв в нужном и перспективном направлении.

Соревнование в спорте — IResearchNet

Соревнование часто описывается как соревнование или процесс соперничества между двумя или более сторонами (организмами, отдельными лицами или группами) за дефицитный ресурс или товар. Дефицит может быть результатом природы или истории, например, конкуренции за ограниченное количество пищи, или может быть создан искусственно, например, благом победы в игре. Поскольку этот термин используется чаще всего, конкуренция является противоположностью сотрудничества. Поскольку конкуренция является центральной движущей силой в большинстве, если не во всех видах спорта, конкуренция представляет большой интерес для спортивных ученых. В этой статье описываются различные формы конкуренции, проводится обзор социальных исследований конкуренции, а также подводятся итоги теории и исследований конкурентоспособности.

Что такое конкуренция?

Конкуренция проявляется во многих формах и имеет отношение ко многим областям обучения. Например, экономическая, политическая, биологическая, эволюционная и спортивная конкуренция имеют уникальные характеристики, а также некоторые общие черты. Конкуренция происходит между нечеловеческими организмами, людьми, командами, организациями, культурами и нациями, и это лишь некоторые из наиболее очевидных. Конкуренция может быть прямой или косвенной, незаметной или интенсивной, формальной или неформальной. Это может быть нулевая сумма, приводящая к победителям и проигравшим, или допускающая множество вариантов распределения результатов.

Чтобы определить конкуренцию, большинство социальных психологов сосредоточились на целевой структуре ситуаций. Мортон Дойч, например, определил конкуренцию как «негативную социальную взаимозависимость». Ситуация является конкурентной, если прогресс или успех одной стороны мешает прогрессу или вероятности успеха других сторон.

Райнер Мартенс предложил определение соревнований с точки зрения спортивной психологии. Для Мартенса конкуренция — это форма социальной оценки; это влечет за собой сравнение индивидуальных или командных показателей друг с другом или с объективным стандартом совершенства. По мнению Мартенса, люди соревнуются, потому что у них есть врожденный мотив оценивать свои способности. Конкурентная ситуация — это ситуация, которая позволяет провести процесс оценки за счет предоставления структуры правил, которая (а) определяет цель, на достижение которой направлено действие, и (б) определяет допустимые средства для достижения цели.

Конкуренция: исследования в области социальных наук

Психологи изучают последствия конкуренции уже более ста лет. В конце 1890-х годов, в так называемом первом исследовании спортивной психологии, Норман Триплетт обнаружил, что велосипедисты работают быстрее, когда они мчатся с другими велосипедистами, чем когда они мчатся на время. Несмотря на столь многообещающее начальное начало, последующие исследования показали, что для большинства типов задач в большинстве ситуаций конкуренция приводит к снижению производительности. Исключением являются простые задачи или рудиментарные навыки, выполнение которых может быть облегчено за счет конкуренции.

В своем обширном, хотя и несколько полемическом, обзоре литературы в No Contest: The Case Against Competition, Alfie Kohn пришел к выводу, что конкуренция связана с целым рядом отрицательных результатов. Как отмечалось выше, в большинстве ситуаций это препятствует оптимальной работе. Конкуренция, как межличностная, так и межгрупповая, также связана с усилением враждебности, агрессии и предрассудков. Это имеет тенденцию мешать развитию положительной и стабильной самооценки; это создает стресс и беспокойство, а также их негативные последствия для здоровья; и это способствует соответствию и опоре на внешнюю оценку.

Многие исследователи, такие как Дэвид и Роджер Джонсон, признают наличие обширной литературы, демонстрирующей эти негативные последствия, но все же утверждают, что конкуренция может быть полезной. Писатели этой традиции стремятся отличить здоровые формы конкуренции от нездоровых, полезные от разрушительных и продуктивные от вредных. К сожалению, различия часто неясны и основаны больше на различиях в степени, чем в характере.

Другой подход был предложен Дэвидом Шилдсом и Брендой Бредемайер, которые предложили качественное различие между конкуренцией и формами соперничества, ведущими к отрицательным результатам. Они определяют соревнование как стремление к совершенству в соревновательной ситуации. Согласно этой точке зрения, соревнование влечет за собой сочетание структуры состязания с личной ориентацией на стремление к совершенству посредством взаимного вызова, который противники бросают друг другу. Они вводят новый термин, деконкуренция, для описания ситуации, в которой состязание метафорически понимается как битва за превосходство или внешнее вознаграждение. Они предполагают, что отрицательные результаты, распространенные в литературе, объясняются различными мотивами и целями, связанными с деконкуренцией.

Что такое конкурентоспособность?

Когда люди соревнуются, они стремятся достичь ограниченной цели и выгодно отличаться от других, стремящихся к тому же. В спорте цель конкретного соревнования, конечно же, состоит в том, чтобы победить. Количество подготовки, сосредоточенности, решимости и энергии, которые человек вкладывает в стремление к победе, часто называют его конкурентоспособностью. У конкурентоспособных людей есть сильное желание достигать и преуспевать, тем самым демонстрируя свою компетентность себе и другим. Есть два основных инструмента, которые были разработаны для измерения конкурентоспособности в спорте.

Робин Вили использовала теорию целей-достижений, чтобы определить и операционализировать конкурентоспособность. Соответственно, состязательность может принимать две разные формы, в зависимости от того, какую цель пытается достичь спортсмен. Спортсмены могут быть ориентированы на результат (победа) или производительность (мастерское выступление) или на то и другое. Когда Вили разработала Инвентарь конкурентной ориентации (КИП), она противопоставила две ориентации. Формат инструмента состоит из матрицы из 16 ячеек, в которой четыре уровня результативности (очень хорошо, выше среднего, ниже среднего и очень плохо) пересекаются с четырьмя исходами (легкий выигрыш, близкий выигрыш, близкий проигрыш, и большая потеря). Для каждой из полученных 16 ячеек спортсмен указывает уровень своего удовлетворения. Те спортсмены, которые показывают высокое удовлетворение, когда они выигрывают, независимо от того, насколько хорошо они играли, получают высокие баллы по состязательности, ориентированной на результат; напротив, те, кто больше всего удовлетворен хорошей игрой, получают высокие оценки по конкурентоспособности, ориентированной на производительность.

Еще одна широко используемая оценка конкурентоспособности, называемая Опросником спортивной ориентации (SOQ), была разработана Дайан Гилл и Томасом Дитером. Мера оценивает три ориентации: конкурентоспособность, целеустремленность (ориентация на личные стандарты) и ориентация на победу. Понятие конкурентоспособности определяется как желание участвовать и стремиться к успеху в спортивных соревнованиях. Например, респондентов просят указать, насколько они согласны с утверждениями «Я преуспеваю в конкуренции» и «Лучшая проверка моих способностей — соревноваться с другими».

Исследователи исследовали конкурентоспособность как зависимую, так и независимую переменную. Например, исследователи обычно обнаруживают, что спортсмены-мужчины более конкурентоспособны, чем спортсменки, элитные спортсмены более конкурентоспособны, чем спортсмены-любители, а американские спортсмены более конкурентоспособны, чем спортсмены из более коллективистских культур. В свою очередь, конкурентоспособность, по-видимому, предсказывает занятия спортом, плохое спортивное мастерство, повышенное потребление алкоголя и сексуально агрессивное отношение.

Ссылки:

1. Гилл Д.Л. и Дитер Т.Е. (1988). Разработка анкеты спортивной ориентации. Ежеквартальное исследование по упражнениям и спорту, 59, 191–202.
2. Кон, А. (1992). Нет конкурса: Дело против конкуренции (Rev. ed.). Бостон: Хоутон Миффлин.
3. Мартенс, Р. (1976). Конкуренция: Нужна теория. В DM Landers (Ed.), Социальные проблемы в легкой атлетике (стр. 9–17). Урбана: Университет Иллинойса Press.
4. Шилдс, Д., и Бредемайер, Б. (2011). Соревнование, соревнование и метафора. Журнал философии спорта, 38, 27–38 .
5. Вили, Р. С. (1986). Концептуализация спортивной уверенности и конкурентной ориентации: предварительное исследование и разработка инструментов. Журнал спортивной психологии, 8, 221–246.

См. также:

• Спортивная психология
• Тимбилдинг

Как написать и провести конкурентный анализ

Знаете ли вы, кто ваши конкуренты? Если да, уделили ли вы время тщательному анализу конкурентов?

Знание своих конкурентов, принципов их работы и контрольных показателей, которых вам необходимо достичь, имеет решающее значение для успешного позиционирования вашего бизнеса. Инвесторы также захотят увидеть анализ конкуренции в вашем бизнес-плане.

В этом руководстве мы рассмотрим значение конкурентного анализа и проведем вас через необходимые шаги для проведения и написания собственного анализа.

Вы узнаете, как выявлять и оценивать конкурентов, чтобы лучше понимать возможности и угрозы для вашего бизнеса. Вам будет предложен четырехэтапный процесс описания и визуализации того, как ваш бизнес вписывается в конкурентную среду.

На этой странице

• Что такое конкурентный анализ?
• Как провести конкурентный анализ
• Как написать конкурентный анализ
• Почему конкуренция — это хорошо
• Что делать, если нет конкуренции?
• Проведите конкурентный анализ, но не позволяйте ему сорвать ваше планирование

Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — это процесс сбора информации о ваших конкурентах и ​​ее использования для выявления их сильных и слабых сторон. Затем эту информацию можно использовать для разработки стратегий по улучшению собственного бизнеса и получению конкурентного преимущества.

Как провести конкурентный анализ

Перед тем, как начать писать о конкуренции, необходимо провести анализ. Вот шаги, которые вам необходимо предпринять:

1. Определите своих конкурентов

Первым шагом в проведении комплексного конкурентного анализа является определение ваших конкурентов.

Начните с создания списка прямых и косвенных конкурентов в вашей отрасли или сегменте рынка. Прямые конкуренты предлагают аналогичные продукты или услуги, в то время как косвенные конкуренты решают те же проблемы, что и ваша компания, но с другими продуктами или услугами.

Имейте в виду, что этот список может меняться со временем. Крайне важно регулярно просматривать его, чтобы отслеживать любых новых участников или изменения в ваших нынешних конкурентах. Например, на рынок может выйти новый конкурент, или существующий конкурент может изменить свои предложения продуктов.

2. Анализ рынка

После того, как вы определили своих конкурентов, вам необходимо изучить рынок в целом.

Сюда входят размер рынка, темпы роста, тенденции и предпочтения клиентов. Убедитесь, что вы понимаете основные факторы спроса, демографические и психографические профили вашей целевой аудитории, а также любые потенциальные рыночные пробелы или возможности.

Проведение анализа рынка может потребовать значительного объема исследований и сбора данных. К счастью, если вы пишете бизнес-план, вы будете следовать этому процессу, чтобы заполнить раздел анализа рынка. Таким образом, проведение этого исследования имеет значение для нескольких частей вашего плана.

3. Создайте конкурентную среду

Вам необходимо установить критерии для сравнения вашего бизнеса с конкурентами. Вы хотите, чтобы показатели и информация, которые вы выбираете, давали ответы на конкретные вопросы. («У нас одни и те же клиенты?» «Какие функции предлагаются?» «Сколько клиентов обслуживается?»)

Вот некоторые общие факторы, которые следует учитывать, в том числе: 

• Доля рынка
• Предложения или характеристики продуктов/услуг
• Цены
• Каналы сбыта
• Целевые рынки
• Маркетинговые стратегии
• Служба поддержки клиентов

4.

Изучите своих конкурентов

Теперь вы можете начать сбор информации о ваших конкурентах. Поскольку вы потратили время на изучение рынка и настройку системы сравнения, ваше исследование будет гораздо более целенаправленным и его будет легче выполнить.

Идеального исследовательского процесса не существует, поэтому начните с изучения таких источников, как веб-сайты конкурентов, социальные сети, отзывы клиентов, отраслевые отчеты, пресс-релизы и публичные финансовые отчеты. Вы также можете провести первичное исследование, опросив клиентов, поставщиков или отраслевых экспертов.

Более конкретные шаги можно найти в нашем полном руководстве по проведению маркетинговых исследований.

5. Оцените их сильные и слабые стороны

Оцените каждого конкурента на основе критериев, установленных вами в конкурентной среде. Определите их сильные стороны (конкурентные преимущества) и слабые стороны (области, в которых они уступают).

6. Определите возможности и угрозы

Основываясь на сильных и слабых сторонах ваших конкурентов, определите возможности (области, в которых вы можете превзойти их) и угрозы (области, в которых они могут превзойти вас) для вашего бизнеса.

Вы можете ознакомиться с нашим полным руководством по проведению SWOT-анализа для получения более конкретных вопросов, которые вы должны задавать на каждом этапе.

Как написать конкурентный анализ

После того, как вы провели исследование, пришло время представить полученные результаты в бизнес-плане. Вот шаги, которые вам нужно предпринять:

1. Определите, кто является вашей аудиторией.

Для кого вы пишете бизнес-план (инвесторы, партнеры, сотрудники и т. д.), возможно, вам потребуется иначе форматировать свой конкурентный анализ.

Для внутреннего бизнес-плана , который вы будете использовать со своей командой, раздел конкуренции должен помочь им лучше понять конкуренцию. Вы и ваша команда будете использовать его для анализа сравнительных сильных и слабых сторон, чтобы помочь вам разработать стратегии для получения конкурентного преимущества.

Для сбора средств, ваш план будет передан потенциальным инвесторам или как часть банковского кредита. В этом случае вы описываете конкуренцию, чтобы успокоить своего целевого читателя. Вы демонстрируете осведомленность и твердое понимание конкуренции и готовы воспользоваться возможностями, избегая при этом ловушек.

2. Опишите свою конкурентную позицию

Вам необходимо знать, как развивается ваш бизнес, основываясь на ценностях, которые он предлагает выбранному вами целевому рынку. Чтобы провести это сравнение, вы будете использовать те же критерии из конкурентной среды, которую вы заполнили ранее. Вам необходимо определить свои конкурентные преимущества и слабые стороны, а также любые области, в которых вы можете улучшиться.

Целью является позиционирование (выделение вашего бизнеса на фоне других предложений) и разъяснение этой позиции целевому рынку. Вот несколько вопросов, которые следует задать себе, чтобы определить свою конкурентную позицию:

• Как вы собираетесь использовать свои отличительные особенности в глазах ваших клиентов?
• Что ты делаешь лучше?
• Как вы работаете над сильными сторонами и избавляетесь от слабых сторон?
• Что вы хотите, чтобы мир думал и говорил о вас и как вы сравниваете себя с другими?

3.

Визуализируйте свою конкурентную позицию

Существует несколько различных способов представить вашу конкурентную среду в вашем бизнес-плане. Первая — это «карта позиционирования», а вторая — «конкурентная матрица». В зависимости от ваших потребностей вы можете использовать один или оба из них для передачи информации, которую вы собрали в ходе конкурентного анализа:

Карта позиционирования

Карта позиционирования отображает два преимущества продукта или бизнеса по горизонтальной и вертикальной оси. Самые дальние точки каждой представляют собой противоположные крайности (например, горячую и холодную), которые пересекаются посередине. С помощью этой простой диаграммы вы можете поместить свой собственный бизнес и конкуренцию в зону, которая лучше всего представляет комбинацию обоих факторов.

Я часто ссылаюсь на простую карту стратегического позиционирования завтрака, составленную экспертом по маркетингу Филипом Колером, показанную здесь. Вы можете легко нарисовать свою собственную карту с любыми двумя факторами конкуренции, чтобы увидеть, как складывается рынок.

Довольно часто на одной оси отображается цена, а на другой — какой-то важный качественный фактор, при этом предполагается, что между ценой и качеством должна быть грубая зависимость.

Матрица конкуренции

Довольно часто в большинстве бизнес-планов также содержится матрица конкуренции. Он показывает, как различные конкуренты складываются в соответствии с факторами, определенными в вашей конкурентной структуре.

Чем вы отличаетесь от других? Вот как выглядит типичная конкурентная матрица:

Для справки: я видел десятки конкурентных матриц в планах и презентациях. Я никогда не видел ни одного, который бы не показывал, что эта компания делает больше того, что нужно рынку, чем все остальные. Так что, возможно, это говорит вам что-то о доверии и о том, как его повысить. Тем не менее, все те, что я вижу, связаны с поиском инвестиций, так что, возможно, в этом суть игры.

4. Объясните свои стратегии для получения конкурентного преимущества

В вашем бизнес-плане также должны быть описаны стратегии, которые будет использовать ваш бизнес, чтобы извлечь выгоду из выявленных вами возможностей и смягчить любые угрозы со стороны конкуренции. Это может включать в себя улучшение ваших предложений продуктов/услуг, ориентацию на недостаточно обслуживаемые сегменты рынка, предложение более привлекательных цен, сосредоточение внимания на улучшении обслуживания клиентов или разработку инновационных маркетинговых стратегий.

Хотя вы должны охватить эти стратегии в разделе о конкуренции, эта информация должна быть расширена в других разделах вашего бизнес-плана.

Например, на основе анализа конкурентов вы показываете, что большинство конкурентов имеют одинаковый набор функций. В рамках вашей стратегии вы видите несколько очевидных способов улучшить обслуживание вашего целевого рынка с помощью дополнительных функций продукта. На эту информацию следует ссылаться в разделе продуктов и услуг, чтобы подтвердить заявление о проблеме и решении.

Чем полезна конкуренция

Владельцы бизнеса часто хотят, чтобы у них не было конкурентов. Они думают, что без конкуренции весь рынок их товаров или услуг будет принадлежать им. Это просто не так, особенно для новых стартапов, предлагающих действительно инновационные продукты и услуги. Вот почему:

Конкуренция подтверждает вашу идею

Вы понимаете, что у вас есть хорошая идея, когда другие люди предлагают аналогичные продукты или услуги. Конкуренция подтверждает рынок и тот факт, что есть наиболее вероятные покупатели для вашего нового продукта. Это также означает, что затраты на маркетинг и обучение вашего рынка снижаются (см. следующий пункт).

Конкуренция помогает обучать ваш целевой рынок

Быть первым на рынке может быть огромным преимуществом. Это также означает, что вам придется потратить гораздо больше, чем следующему игроку, чтобы рассказать клиентам о вашем новом виджете, вашем новом решении проблемы и вашем новом подходе к услугам.

Это особенно верно для предприятий, которые являются чрезвычайно инновационными. Эти компании, впервые вышедшие на рынок, столкнутся с клиентами, которые не знали, что существует решение их проблемы. Эти потенциальные клиенты могут даже не знать, что у них есть проблема, которую можно решить лучше.

Если вы первая компания, выходящая на рынок, вам предстоит тяжелая битва за информирование потребителей — часто дорогостоящий и трудоемкий процесс. Второй на рынке будет пользоваться всеми преимуществами образованного рынка без больших затрат на маркетинг.

Конкуренция подталкивает вас

Предприятия, в которых практически отсутствует конкуренция, стагнируют. У клиентов мало альтернатив на выбор, поэтому нет стимула к инновациям. Постоянная конкуренция гарантирует, что ваш рынок продолжает развиваться, а вместе с ним и ваше предложение продуктов.

Конкуренция заставляет сфокусироваться и выделиться

Без конкуренции легко потерять фокус на своем основном бизнесе и своих основных клиентах и ​​начать расширяться в областях, которые не обслуживают ваших лучших клиентов. Конкуренция заставляет вас и ваш бизнес выяснить, как отличаться от конкурентов, сосредоточив внимание на своих клиентах. В долгосрочной перспективе конкуренция поможет вам построить лучший бизнес.

Что делать, если нет конкуренции?

Одна из ошибок, которую допускают многие начинающие предприниматели, заключается в том, что они думают, что только потому, что никто другой не делает именно то, что делают они, их бизнес обеспечен. Если вы изо всех сил пытаетесь найти конкурентов, задайте себе эти вопросы.

Есть ли веская причина, по которой никто больше этим не занимается?

Разумно спросить себя: «Почему никто не делает этого?»

Возможно, в вашем районе никто не продает замороженный йогурт из печени трески, потому что для него просто нет рынка. Спросите вокруг, поговорите с людьми и проведите исследование рынка. Если вы определили, что у вас есть клиенты, вы в хорошей форме.

Но это еще не значит, что конкурентов нет.

Как клиенты удовлетворяют свои потребности?

В радиусе 500 миль не может быть другого магазина замороженного йогурта из печени трески. Но, может быть, онлайн-дистрибьютор продает рыбий жир тем, кто делает это самостоятельно дома. Или, может быть, ваши потенциальные клиенты прямо сейчас едят замороженные чипсы из лосося.

Есть ли предприятия, которые являются непрямыми конкурентами?

Не думайте о конкуренции как о других предприятиях, которые делают то же, что и вы. Подумайте о том, что в настоящее время существует на рынке, что ваш продукт мог бы вытеснить.

Это разница между прямой конкуренцией и косвенной конкуренцией. Когда Генри Форд успешно начал массовое производство автомобилей в США, у него не было других автопроизводителей, с которыми можно было бы конкурировать. Его конкурентами были производители лошадей и повозок, велосипедов и железных дорог.

Проведите конкурентный анализ, но не позволяйте ему сорвать ваше планирование

Хотя важно знать конкурентов, не слишком увлекайтесь исследованиями.

Если все, что вы делаете, это отслеживаете своих конкурентов и проводите бесконечный анализ конкурентов, вы не сможете придумывать оригинальные идеи.