Интервью по компетенциям: инструкция по применению
Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.
О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.
Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?
Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.
Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.
Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).
Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.
- Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
- Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
- Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
- Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?
Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:
- Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
- Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
- Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.
На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?
Имейте в виду:
- ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
- один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
- стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.
После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.
Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:
- метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
- сотрудник должен быть специально обучен;
- если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.
Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!
Попробовать «Оценку талантов»Как проводить интервью по компетенциям: основные правила
Марина Хадина, директор департамента HR-автоматизации рекрутмента hh.ru и руководитель проекта по развитию CRM-системы TalantixМарина Захарова, эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?
Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.
— Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.
Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.
— Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.
— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.
В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.
— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?
Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.
Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.
— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?
Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.
— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?
Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.
— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?
Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.
— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».
Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.
Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.
— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.
Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.
— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.
В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.
На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. А ведь нужно еще сделать некое вступление, плавный переход к вопросам, подвести какие-то итоги разговора в конце. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью — редко можно себе такое позволить.Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.
— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.
Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.
— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.
— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?
Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:
- В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
- Успешно преодолевает препятствия.
- Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
- Конструктивно воспринимает критику.
— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?
На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.
— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.
Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:
- Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
- Планирует свое рабочее время;
- Быстро переключается между задачами;
- Регулярно отслеживает выполнение работ;
- Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.
Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.
— А дальше?
Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».
Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».
Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».
— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?
Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.
Во-вторых, пример должен быть недавним, не более чем за полгода — максимум за год. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, уже вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть. Считается, что на развитие компетенции требуется как раз полгода-год, а без тренировки она пропадает.В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.
В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.
— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.
Соглашусь.
— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?
Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.
Дальше начинаете исследовать действия кандидата. Это иногда со стороны может довольно забавно выглядеть — «Ну а вы что? А он? А потом?». Ваша задача восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.
На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.
— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?
Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.
— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?
Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.
Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.
— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?
В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.
— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?
Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.
И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»
— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.
Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:
Собеседование по компетенциям — Кадровое агентство Hays
Ваше резюме перечисляет ваши достижения, пестрит информацией о ваших навыках, сильном образовании и вообще предназначено для того, чтобы произвести благоприятное первое впечатление на рекрутера. Этого достаточно, чтобы получить приглашение на встречу, на которой вас скорее всего попросят подкрепить слова делом в ходе интервью по компетенциям. Сейчас работодатели прибегают к этой модели все чаще и чаще, поэтому в нашей статье мы расскажем о том, что это такое и как его успешно пройти.В чем отличия обычного собеседования от интервью по компетенциям?
На обычном собеседовании вам могут задавать вопросы общего характера, которые помогут нанимающему менеджеру получить более широкое представление о вас как о профессионале. Вас могут спросить, как характеризуют Вас коллеги, и что Вы можете принести бизнесу в случае положительного решения. К таким вопросам нужно готовиться и тренировать ответы заранее. Интервью по компетенциям предназначено, чтобы выявить и проанализировать специфические навыки. Вопросы могут быть такие: «Расскажите о проектах, где от вас требовалась эффективная работа в команде?» или «Расскажите о случае, когда вам было необходимо найти решение для сложной рабочей ситуации». Цель таких вопросов не запутать вас или вывести из себя.
Интервьюер хочет оценить, как вы проявляете свои навыки в разных рабочих ситуациях, и таким образом понять, насколько вы подходите под требования роли. Вам же такое собеседование тоже будет полезно в том плане, что вы поймете, что не подходите под эту позицию еще на этапе интервью, а не после того, как выйдете на новое место. Поэтому при подготовке к такой встрече следует подкрепить свои навыки примерами проектов и быть честным и конкретным.
Обладание какими компетенциями вам нужно будет подтвердить?
Компетенции, которые захочет оценить работодатель, конечно, зависят от роли и уровня позиции, на которую вы претендуете, и каким-то из них рекрутер может уделить больше внимания, чем другим, менее важным.
Например, если вы претендуете на вакансию офис-менеджера, рекрутер захочет увидеть в вас такие качества, как высокая организованность, многозадачность, и большинство вопросов будут сосредоточены на организационных навыках.
Если вас пригласили на интервью по компетенциям, то проявите инициативу и постарайтесь заранее узнать больше о вакансии. В зависимости от требований роли можно предугадать, какие компетенции для нее важны. Плюс есть набор универсальных компетенций для многих должностей. Таким образом, от вас будет требоваться качественная подготовка по всем направлениям.
1. Специальные прикладные навыки
Исходя из описания вакансии, подумайте, обладание какими навыками от вас требуется. Это hard skills, которые подразумевают некоторую степень вашей профессиональной уникальности, например, в организации мероприятий, использовании дизайнерских программ. От вас ждут примеров их успешного применения: «Расскажите, для чего вам был нужен Excel и как вы его использовали на своей предыдущей работе?».
Если таких примеров очень много, то сконцентрируйтесь на самых свежих из них.
2. Командная игра
Нанимающий менеджер захочет удостовериться, насколько вы способны строить рабочие отношения и играть в команде. Это личностный навык, soft skill, который тем не менее крайне важен для продуктивности и достижения целей компании.
А вопрос к вам может быть таким: «Расскажите о проекте, в котором вы и члены вашей команды работали вместе для выполнения какой-либо общей задачи?»
От вас требуется проанализировать проекты, в которых вы участвовали наряду с другими сотрудниками, упомянуть самые успешные и подробно остановиться на тех проектах, где ваш личный вклад был наиболее заметен.
3. Коммуникация
Тут будут оцениваться взаимоотношения с коллегами, поставщиками, работа с клиентами и любыми заинтересованными лицами внутри компании. На любой роли важна эффективная и четкая коммуникация с различными целевыми аудиториями.
Вас спросят: «Расскажите о том, как вам удалось построить профессиональное и результативное общение с кем-либо в рамках вашей предыдущей роли?»
Когда будете рассказывать, упомяните, какие именно коммуникационные навыки вы используете в общении: активное слушание, эффективное ведение переговоров.
4. Принятие решений
Во многих должностях, даже на начальных, от вас требуется уметь принимать обоснованные и подкрепленные знаниями решения. Поэтому будьте готовы приводить примеры таких рабочих ситуаций, когда от вас требовалось решение, возможно, в последний момент, и оно оказалось правильным.
Когда будете описывать такую ситуацию, расскажите о том, как вы пришли к такому решению, и какие факторы (бюджет, временные рамки) повлияли на его выбор. Ну, и не забудьте в красках описать результат.
5. Организационные навыки
Для большинства должностей цель рекрутера – подобрать сотрудника, способного качественно организовать свой рабочий процесс, а в масштабных проектах и рабочий процесс команды. С небольшими вариациями вопрос к вам может звучать так: «Как вы организовываете свой рабочий процесс?»
У каждого из нас есть свои собственные способы управления задачами, приоритизации дел и установки дедлайнов. Возможно, вы заносите в список дел задачи в порядке важности, пересматриваете его и меняете порядок по мере появления новых проектов и выполнения каких-либо пунктов списка. В любом случае, будьте готовы рассказать о том, как вам удается оставаться организованным и контролировать процессы, в которых участвуете.
6. Навыки решения проблем
Считается, что руководители заинтересованы в сотрудниках, которые придут к ним с решениями, а не проблемами. С этим нельзя не согласиться. Работники, которые столкнувшись с вызовами, готовы предлагать инновационные идеи того, как решить проблему или оптимизировать какой-либо процесс, смогут многого добиться в плане своего профессионального роста и для бизнеса компании.
Готовьте ответ на вопрос: «С каким самым большим вызовом вам пришлось столкнуться на работе?»
Оцените свой опыт и старайтесь даже о вызовах говорить в положительном ключе, делая в рассказе правильные акценты на то, как вам удалось решить проблему благодаря вашему нестандартному решению и гибкости.
6 ситуаций, которые мы описали будут интересны любому нанимающему менеджеру, независимо от позиции, на которую вы претендуете. Поэтому заранее продумайте ситуации, которые вы можете привести в качестве примеров и потренируйтесь рассказывать о них уверенно и лаконично.
Мастерские по компетенциям WorldSkills
ФГБОУ ВО «Елецкий государственный университет и. И.А. Бунина» является победителем конкурсного отбора на предоставление в 2021 году грантов из федерального бюджета в форме субсидий юридическим лицам в рамках реализации мероприятия «Государственная поддержка профессиональных образовательных организаций в целях обеспечения соответствия их материально-технической базы современным требованиям» федерального проекта «Молодые профессионалы» (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» национального проекта «Образование» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования».
Дизайн-проекты мастерских:
Дошкольное воспитание (Входная группа)
Дошкольное воспитание
Преподавание в начальных классах
Социальная работа
Физическая культура, спорт и фитнес
План-график реализации мероприятий:
Региональный этап WorldSkills Russia проходит в Татарстане по 257 компетенциям — Новости
Фото: Денис Гордийко
(Город Казань KZN.RU, 17 ноября). В Татарстане стартовал региональный этап чемпионата по профессиональному мастерству WorldSkills Russia. Соревнования проходят по 257 компетенциям на оборудованных площадках в 19 городах и муниципальных районах республики, в том числе в Казани. По итогам регионального этапа будет сформирован расширенный состав сборной Татарстана для участия в национальном чемпионате WorldSkills Russia.В соревнованиях принимают участие 1803 конкурсанта, из них 1084 человека во взрослой категории и 719 юниоров. Кроме того, в них задействованы 1448 экспертов.
Региональный этап проводится в 5 этапов по разным компетенциям:
-
С 15 по 19 ноября – 69 компетенций WorldSkills и 29 компетенций WorldSkills Juniors;
-
С 22 по 26 ноября – 40 компетенций WorldSkills и 35 компетенций WorldSkills Juniors;
-
С 29 ноября по 3 декабря – 42 компетенции WorldSkills и 28 компетенций WorldSkills Juniors;
-
С 6 по 10 декабря – 4 компетенции WorldSkills и 7 компетенций WorldSkills Juniors;
-
Даты уточняются – одна компетенция WorldSkills и 2 компетенции WorldSkills Juniors.
В этом году в Татарстане продолжилась практика закрепления за каждой компетенцией профильного министерства или ведомства, которая впервые была применена в 2018 году. Так, в Исполком Казани для контроля переданы 8 компетенций, среди которых парикмахерское искусство для юниоров, ресторанный сервис, поварское дело, флористика во взрослой и юниорской категориях.
К слову, в этом году список компетенций был расширен. В числе новых оказались «Цифровой электропривод», «Летающая робототехника», «Сити-фермерство», «Машинист компрессорных установок», «Добыча нефти и газа», «Бережливое производство», «Банковское дело», «Лечебная деятельность», «Дизайн модной одежды и аксессуаров», «Сервис на воздушном транспорте», «Управление складированием», «Дополнительное образование детей и взрослых», «Моушн-дизайн», «Огранка алмазов», сообщает Центр развития профессиональных компетенций РТ.
Напомним, в прошлом году региональный этап чемпионата в Татарстане проходил по 143 компетенциям WorldSkills и 95 – по компетенциям WorldSkills Juniors. В соревнованиях приняли участие 1702 конкурсанта и 1681 эксперт.
| Аторвина Ирина Михайловна | Брянская область | ГБПОУ БТИС | Мастер производственного обучения |
| Васильева Екатерина Апполоновна | Новосибирская область | ГАПОУ НСОНовосибирский колледж лёгкой промышленности и сервиса | Мастер производственного обучения |
| Журба Элина Юрьевна | Республика Северная Осетия — Алания | ГБПОУ Профессиональный лицей 4 | Старший мастер |
| Заглядова Анжелика Николаевна | г. Санкт-Петербург | СПб ГБ ПОУ «Колледж Петербургской моды» | Заведующая отделением |
| Здравчева Анна Геннадьевна | Московская область | ГБПОУ МО «Можайский техникум» | Мастер п/о |
| Игнатьева Наталья Валерьевна | г. Москва | ИП»Игнатьева» | Директор |
| Каргина Ирина Алексеевна | г. Москва | АО «Военторг» | Главный специалист отдела кадрового администрирования |
| Касейкина Елена Ивановна | Ростовская область | ФКПОУ «Новочеркасский технологический техникум-интернат» Минтруда России | Преподаватель |
| Лапина Анна Валерьевна | Свердловская область | ГАПОУ СО «Областной техникум дизайна и сервиса» | Старший мастер |
| Масловская Ирина Валерьевна | Томская область | ОГБПОУ «Томский техникум социальных технологий» | Мастер производственного обучения |
| Наумова Ольга Юрьевна | Ростовская область | ФКПОУ «Новочеркасский технологический техникум-интернат» Минтруда России | Преподаватель |
| Попова Галина Аркадьевна | Удмуртская Республика | ГБПОУ «Сарапульский колледж для инвалидов» | Зам. директора по УПР |
| Сорокина Елена Апполоновна | Республика Крым | ГБПОУ РК «Симферопольский колледж сферы обслуживания и дизайна», | Специалист отдела инклюзивного образования |
| Тарабрина Наталья Демьяновна | Ростовская область | ФКПОУ «Новочеркасский технологический техникум-интернат» Минтруда России | Преподаватель |
| Шкварская Ольга Антоновна | Московская область | ГБПОУ МО»Можайский техникум» | Мастер производственного обучения |
Интервью по компетенциям
Оценка компетенций играет весьма немаловажную роль в управлении персоналом. Но надо заметить, что проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда кандидат будет принят на работу в компанию и, такая вероятность существует, не будет соответствовать необходимому профессиональному уровню. Самый первый этап оценки компетенций происходит в самом начале знакомства рекрутера со специалистом, а именно — на собеседовании. Поэтому, ещё раз подчеркнём, оценка компетенций в подборе персонала имеет огромнейшее значение. Методика компетенций позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его личные качества, а также его соответствие конкретной должности. А для того, чтобы интервью по компетенциям прошло правильно и успешно, рекрутер должен провести серьезную подготовительную работу, особенно по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.
Компетенции — это набор определенных характеристик (навыков, знаний, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного выполнения должностных обязанностей. В книгах по подбору персонала, предназначенных для HR-специалистов, описываются различные компетенции. Причём колличество их там — сотни. Но на интервью набор компетенций состоит, как правило, из 10-20 компетенций. При этом, как показывает практика, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.
Интервью по компетенциям часто используют для подбора кандидатов на позиции управленцев. Но не только эта группа соискателей попадает в «группу риска». Интервью по компетенциям может ожидать любого кандидата.
[ вакансии Тернополь, вакансии Ужгород, вакансии Харьков, вакансии Херсон, вакансии Хмельницкий ]
Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но разница всё-же есть. Дело в том, что кейсы в ситуационном интервью — это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю. Но разница, конечно же, не очень велика. Например, кейс «Как бы Вы поступили, если в незнакомом городе, где у Вас должна состояться встреча с очень важным для компании клиентом, у Вас украли бы документы, деньги, мобильный телефон?» оценивает способность к нестандартным решениям и быстроту мышления. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, что Вы предприняли для решения проблемы? Как приспособились к сложной обстановке? Как преодолели сложное препятствие?».
Готовясь к интервью, рекрутер составляет список необходимых для данной позиции компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту соискателя, интервьюер подробно анализирует его ответы. Анализ производится на основании некой шкалы наличия-отсутствия у соискателя необходимой компетенции. Желательно для оценки использовать систему баллов, потому как не всегда компетенция у кандидата либо есть в полной мере, либо отсуствует вовсе. Нужны промежуточные варианты. Например, рекрутер оценивает компетенцию «управленческие навыки». Соискателю, с опытом работы на руководящей должности, задают вопрос: «Расскажите случай из своей жизни разрешения конфликтной ситуации с сотрудником.» На основании описания кандидатом своих действий, рекрутер определяет уровень его способности к управлению людьми (измеряется количеством баллов). К примеру, соискатель рассказывает, как у него работал весьма талантливый и компетентный работник, не выполняющий необходимый объем работы только из-за своей лени. Конфликт мог разрешаться по-разному. Но ответы «Уволил по статье без каих-либо убеждений» и «Применил систему мотивации, прибег к убеждению, и добился положительного результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках кандидата, а потому и по-разному будут оценены.
Как показывает практика, наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, клиентоориентированность, умение принимать решения, гибкость, коммуникативные навыки, обучаемость, способность к инновациям.
Расскажите мне о том, как Вы:
— Эффективно выполнили работу под прессингом;
— Убедили членов команды работать по Вашей схеме;
— Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником;
— Должны были приспособиться к сложной обстановке;
— Использовали свои творческие способности для решения проблемы;
— Преодолели сложное препятствие;
— Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы;
— Пропустили очевидное решение проблемы;
— Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения;
— Не смогли вовремя завершить проект;
— Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом;
— Отчитались о хорошо сделанной работе;
— Использовали свои личностные качества для достижения цели;
— Должны были принять ответственное решение при нехватке информации;
— Были вынуждены принять непопулярное решение;
— Переоценили или недооценили важность чего-либо;
— Согласились с мнением, которое отличалось от Вашей точки зрения;
— Выбрали неправильное решение;
— Общались с разгневанным клиентом;
— Выиграли или потеряли важный контракт;
— Представили успешное решение или проект;
— Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям;
— Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу;
— Были отстранены от работы;
— Отвергли хорошую работу.
Рассмотрим варианты оценки такой компетенции, как ответственность. Соискателю поручили выполнение конкретной задачи. Анализируя описанные им действия, уровень ответственности нужно оценить в баллах, к примеру, от 1 до 3.
Первый вариант.
Кандидат рассказывает: «У нас было много работы. Я контролировал процесс и всегда знал, в каком состоянии находятся дела. В процессе выполнения заданий у нас возникали различные проблемы. Но так как деятельность сотрудников была прозрачной, ошибки замечались сразу и мы их успешно исправляли. В результате задание было выполнено успешно и в заданный срок». Видно, что кандидат полностью несет ответственность не только за свои действия, но и за действия команды. Оценка данной компетенции — 3 балла.
Второй вариант.
Кандидат рассказывает: «Сроки для выполнения данной задачи были заданы слишком жесткие. Команда нервничала и потому деятельность проходила довольно напряженно. Руководство постоянно давило на нас, требовало всё время отчитываться о проделанной работе, а на просьбы выделить дополнительные ресурсы не реагировало. В результате выполнение задания было задержано на две недели. В этом безусловно есть частичная вина нашего руководителя, не сумевшего оценить объем работ и сроки выполнения задания рационально». Очевидно, что кандидат осознаёт свою роль в процессе и попытке решить задачу, но при этом перекладывает часть ответственности на другого человека. Оценка данной компетенции — 2 балла.
Третий вариант.
Кандидат рассказывает: «Руководитель поставил перед нами задачу и назначил стороннего наблюдателя, который всё время вмешивался в рабочий процесс. Из-за этого приходилось одно и то же задание переделывать по нескольку раз. Работники выказывали недовольство, мотивация была нарушена. Всвязи с этим задача была выполнена с опозданием в три недели. Это произошло исключительно по вине руководства, не сумевшего рационально организовать рабочий процесс». Кандидат полностью перекладывает вину на других людей, плохо осознаёт собственную роль в руководстве процессом. Оценка данной компетенции — 1 балл.
Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет. Но лучше заранее подготовиться к различным вопросам типа «Вспомните случай…» (это признак интервью по компетенциям). Постарайтесь подготовить случай на каждую личностную компетенцию. Набор компетенций, как правило, стандартный: лидерство, коммуникация, убеждение и формирование суждений, креативность, получение результатов, управление изменениями, работа в команде и т.д..
Например, возьмём компетенцию «коммуникабельность». Если эта компетенция необходима для желаемой Вами должности, то расскажите о том, как Вы, например, нашли клиента, что ему говорили, чтобы заключить контракт, или как устанавливали связи внутри компании и коллектива.
Или ещё пример. На позицию требуется целеустремленный человек. Расскажите о том, какую яркую цель Вам удалось достичь и каким способом, что получилось в итоге. Выбрате пример из рабочей ситуации, который действительно на практике требует определенных навыков. Не вдавайтесь в детали, лучше объясните (по пунктам, в долях, процентах, цифрах и пр.) при помощи чего достигалась цель.
Кстати, чем выше должность, тем больший набор компетенций она предполагает. Поэтому подготовьте рассказ о себе таким образом, чтобы продемонстрировать компетенции, что называется, «по пунктам». Например, если компания ищет эрудированных, ответственных и коммуникабельных, то нужно продемонстрировать на собеседовании именно эти качества. Иногда бывет, что на собеседовании просят кандидата не рассказывать о себе, а предлагают разобрать некоторые ситуации. В любом случае, не забывайте о своих компетенциях. Действуйте в рамках их наличия и необходимости. Ситуации обязательно будут направлены на выявление у Вас необходимых для компании компетенций. Помните об этом и не теряйте время на предположения, не уходите в размышления, предлагайте варианты, проверенные Вашей работой и профессионализмом.
Самое главное, проходя интервью по компетенциям, избегайте негативных ситуаций. Если вдруг рекрутеру захочется знать о Вашем негативном опыте, то он сам задаст конкретный вопрос. Необходимо полностью настроиться на позитив. И не забывайте, что излишняя откровенность бывает вредна, потому выдавайте информацию дозировано и обдуманно.
А теперь приведём раздел плана проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу», касающийся оценки компетенций
[ персонал Житомир, персонал Запорожье, персонал Ивано-Франковск, персонал Кировоград, персонал Кременчуг ]
ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»
Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений»
1. Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.
2. Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).
3. Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?
Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»
1. Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.
2. Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.
3. Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?
4. Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.
Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация»
1. Расскажите о своем обычном рабочем расписании.
2. Расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают Вам в планировании.
3. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
4. Расскажите о своих планах на текущий/следующий месяц работы (или вне ее).
Информация для соискателя (тех, кто ищет работу): Разместите резюме, чтобы работодатель смог найти Вас: оставить резюме | разместить резюме о поиске работы
Работодателю на заметку: Чтобы повысить эффективность поиска кандидатов, которые отвечают требованиям вакансии, обязательно разместите вакансию: разместить вакансию бесплатно | подать вакансию и просматривайте резюме.
Что такое компетенции? Полное определение с примерами
Все представленные продукты и услуги независимо выбраны WikiJob. Когда вы совершаете покупку по ссылкам на этой странице, мы можем получать комиссию.
Компетенции — это особые качества, которые, по мнению рекрутеров компании, желательны для сотрудников.
Во время собеседований и оценок компетенции используются в качестве критериев, по которым оценщики могут оценивать кандидатов.
Компетенции — это не навыки, хотя они похожи. Навыки приобретаются, в то время как компетенции — это неотъемлемые качества, которыми обладает человек, — сочетание навыков, знаний и способностей.
Откуда взялись компетенции?
Работодатели используют компетенции для найма и управления своими сотрудниками с начала 1970-х годов, после того как психологи обнаружили, что традиционные тесты, такие как академические способности и тесты, основанные на знаниях, не позволяют точно предсказать успех в трудоустройстве.
В последующие годы рамки компетенций стали все более и более приемлемой частью набора персонала и современной кадровой практики, а теперь являются частью процедур оценки большинства работодателей.
Сегодня многие работодатели уже разработали рамки компетенций для своих организаций или планируют их внедрить. Исследование Deloitte, проведенное в 2015 году, показало, что 89% «лучших в своем классе организаций» (организаций, в которых сотрудники и руководство добились высоких результатов) имели ключевые компетенции, определенные для всех ролей, по сравнению с 48% для всех остальных компаний.
Учитывая все это, кандидаты на работу должны знать о компетенциях.
В чем разница между навыками и компетенциями?
Определения «навыков» и «компетенций» на первый взгляд очень похожи. Они оба связаны со способностью что-то делать хорошо.
Однако есть существенные различия в том, как эти два термина используются рекрутерами.
Навыки, несомненно, важны при приеме на работу на новую должность или оценке возможностей существующих сотрудников.
Однако, по отдельности, их недостаточно для адекватной оценки того, будет ли человек успешным на своей должности или будет ли у него здоровый жизненный цикл талантов (как сотрудники перемещаются по компании после приема на работу).
Вот где нужны компетенции.
Вот некоторые ключевые различия между ними:
Навык — это способность что-то делать, а компетенции — это поведение . Вы учитесь мыть окно так же, как учитесь делать операцию на открытом сердце.Это навыки. Компетенции определяют , как человек реализует свои навыки.
Например, 10 человек могут обладать навыками компьютерного программирования, но, возможно, только пять будут работать в соответствии с корпоративной культурой. Это может быть уважительное отношение к руководству, эффективная работа, хорошее управление временем и эффективный член команды.
Навыки специфические, а компетенции широкие . Человек может либо сделать операцию на открытом сердце и спасти чью-то жизнь, либо нет.Напротив, компетенции говорят нам, как выглядит успех; они сочетают способности и знания с необходимыми навыками.
Например, талантливый хирург открытого сердца, который грубо обращается со своей командой, небрежно сообщает родственникам плохие новости и не успевает изучать последние события в отрасли, не будет считаться преуспевающим в этой должности.
Конкретные, многоуровневые компетенции дают работодателям и рекрутерам четкие ориентиры для каждого элемента (навыки, знания, способности), которые можно использовать на собеседовании, в тестах и на рабочем месте, чтобы определить успех или потенциальный успех в должности .
Различные типы компетенций
Одна из самых больших проблем, с которой может столкнуться компания при наборе персонала, — это в первую очередь определение компетенций сотрудников; Часто бывает трудно описать словами, чем должны владеть сотрудники, чтобы добиться успеха.
Компетенции обычно делятся на три категории:
Поведенческие компетенции — выражение более мягких навыков, связанных с производительностью сотрудника.
Технические компетенции — обычно касаются эффективного использования ИТ-систем и компьютеров или любых профессиональных навыков, необходимых для работы.
Лидерские компетенции — выражение качеств, которые делают хорошего лидера, превращенное в измеримое поведение.
Учитывая, что навыки — это не то же самое, что компетенции, можно ожидать, что все сотрудники фирмы будут обладать одними и теми же базовыми компетенциями для выполнения основных своих ролей, даже если их ожидаемые наборы навыков различаются. Они называются « пороговых компетенций ».
Будь то офис-менеджер или поверенный в юридической фирме, все сотрудники должны иметь базовое представление об отрасли, услугах компании и о том, как она работает.Они также должны уметь пользоваться компьютером и общаться.
Эти пороговые компетенции затем будут сопровождаться дополнительными компетенциями, которые могут быть специально адаптированы к роли.
Ниже приведен пример упрощенной системы компетенций , которую можно использовать на собеседовании или во время аттестации.
Часто бывает две или три компетенции в каждой подкатегории. Нередко компетенции далее разбиваются на разные уровни достижений (первый уровень может означать, что человек соответствует стандартам, второй уровень может означать, что они превышают стандарты, а на верхнем уровне пятый уровень может заключаться в том, что они устанавливают стандарты. ).
