Компетенция менеджера: Уровни управления.Основные компетенции менеджеров по уровням управления.

Уровни управления.Основные компетенции менеджеров по уровням управления.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Горизонтальные:

1) расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений

Вертикальные:

Для создания иерархии

1.руководитель нижнего звена

2.руководител среднего звена

3.руководитель высшего звена

3.Основные функции менеджмента,их содержание и взаимосвязь.

1)планирование

2)организация

3)мотивация

4)контроль процесса

5)координация процесса

Школа научного менеджмента:авторы,годы,основные положения.

1)Тейлор Фредерик Уинслоу (1856 – 1915) один человек должен спланировать,второй выполнять.

2) Гант Генри Лоуренс (1861—1919) рабочие-это основная рабочая сила,и они приспосабливаются к рабочему месту.

3)Супруги Гилберт-внутри организации ввели кадровый отдел.

Административная школа менеджмента:авторы,годы,основные положения.

Эмерсон(1853-1931)-Ввёл эффективность на производстве и понятие производстенности.

Файоль(1841-1925)-впервые сформулировал:

1.разделение труда

2.полномочии и ответственность

3.дисциплина

4. Единство распорядительства, или единоначалие

5. Единство руководства и направления действий

6. Подчинение частных, личных интересов общим

7. Вознаграждение

8. Централизация

9. Иерархия или скалярная цепь

10. Порядок

11. Справедливость

12. Стабильность персонала (постоянство состава)

13. Инициатива

14. Корпоративный дух (единение персонала)

Урвик-вывел теорию на производстве составление бюджета

Вебер (1864 – 1920) —признак харизматичности начальника

Мэйо(1880—1940)-призвал к неформальным отношениям

МакГрегор Дуглас (1906–1964)-Теория Х Человека нужно всегда стимулировать. Теория Y работа,она равносильна отдыху.

Герцберг-труд-это одухотворение человека.

Маслоу-Основные виды потребностей человека

1.Физиологическая

2.безопасность

3.пренадлежность соц.группы

4.уважение

Школа человеческих отношений:авторы,годы,основные положения.

Основными представителями школы научного менеджмента считаются Ф. Тейлор, Х. Эмерсон и Г. Форд. Все они стремились сформулировать всеобщие принципы управления на основе анализа опыта, практики деловой и производственной деятельности. Они пытались решать те практические проблемы управления, которые вызывали наибольшие трудности руководителей предприятий, тормозили рост производительности труда в конце XIX — начале ХХ века. Основное внимание уделялось ими технико-организационным проблемам управления.

 

Фредерик Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят работать. Он полагал, что только менеджеры должны принимать решения, думать, а рабочие должны работать, быть исполнителями этих решений. Реализация идей Ф. Тейлора приводила к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

 

Основные принципы управления, сформулированные Ф. Тейлором:

1. Разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий.

2. Абсолютное следование разработанным стандартам.

3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу.

4. Оплата по результатам труда: меньше результаты — меньше оплата; больше результаты — больше оплата.

5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям.

6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Понятие и сущность управленческого решения.Классификация управленческих решений.

1.Управление решениями-это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента,это и является основой управления.

2.творческий процесс

3.планирование целей и задач

4.мониторинг рынка

5.эффективные пути решения задач

6.совещание с коллегами для выбора оптимального решения

7.постановка конкретных задач

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

А)единоличное

Б)коллегиальное

В)коллективное

8.Сущность и виды планирования деятельности организации.

Определение системных целей функционирования и развития организации.

1уровень-стратегическое планирование(долгосрочное)

2уровень-оперативное планирование(срочное)

А)определить миссию организации

Б)стратегия организации

В)производственная оценка(внутренняя и внешняя)

Г)альтернативные пути решения

Д)оперативный план работы.

9…….

Линейная организационная структура:схемы,сферы применения, особенности.

Распределение организации по отделам.

Функциональная организационная структура

Автономная

Самостоятельная

Замена жёстких на мягких

12.Дивизиональная структура-была создана в связи с увеличением предприятия.

Понятие мотивации персонала.Виды потребностей человека.

Совокупность движущих сил побуждающих к действиям.

Мотивация строится на основании потребности:

ВРАЖДЕБНАЯ потребность(поесть,попить,поспать)

ПРИОБРЕТ!ННАЯ потребность(зависит от своего социума)(круг общения)

Основные положения теории иерархии потребностей А.Маслоу.

1.физиологические потребности

2. потребности в безопасности и защищённости

3.потребности в принадлежности социальной группе,причастности,поддержке

4.потребности в уважении и признании

5.потребность в самовыражении

Сущность управления контроля.Виды контроля.

это процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведётся в запланированном порядке, и включающий также корректировку любых выявленных таким образом значительных отклонений

3 механизма

А)Предварительный контроль

Б)Текущий контроль

В)Заключительный контроль

Понятия и сущность коммуникаций в менеджменте.Виды коммуникаций.

Это общение людей в процессе их совместной деятельности,это обмен идеями,мыслями,чувствами,обмен информацией.Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Общение одного,двух и более лиц.

1.информотивные(передача сведений)

2.интероктивные(взаимодействие между людьми)

3. перцептивный(восприятие человека)

4.экспресивный(изменение настроения)

Сущность власти и влияния.Основные формы власти.

1.власть авторитета

2.власть эксперта

3.власть вознагрождения

4.власть принуждения

5.власть закона

6.власть харизмы

18.Основные положения теории<<Х>>и<<Y>>Д.Макгрегора.

Основные положения теории «X»:

1.жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

2.человек стремится избегать работы;

3.для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

4.сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

 

5.В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

 

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

1.при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

2.при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

3.лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

4.нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

5.трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Понятие и сущность лидерства.Основные положения подхода к лидерству с позиции личных качеств.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство между руководителями и подчинёнными,для побуждения людей к действиям.

Лидерство:

Формальное-полномочия

Неформальное-нет полномочий

⇐ Предыдущая12

Читайте также:

 

Компетенции менеджера проектов. Матрица навыков и путь развития — CMS Magazine

Содержание

Больше не нужно искать и обзванивать каждое диджитал-агентство
Создайте конкурс на workspace.ru – получите предложения от участников CMS Magazine по цене и срокам. Это бесплатно и займет 5 минут. В каталоге 15 617 диджитал-агентств, готовых вам помочь – выберите и сэкономьте до 30%.
Создать конкурс →

Менеджеры по продажам, аккаунты, менеджеры проектов… Кто все эти люди?

Что делает менеджер проектов? Что он должен уметь? Как оценить кандидата?

Как управлять развитием менеджеров? Какие установить KPI? Как выбрать менеджера на проект?

Практически все компании из мира веб-разработки, интернет-рекламы и тем более веб-интеграторы задают себе эти вопросы. Как показывают личные опросы и открытая информация — решения этого вопроса нет.

ИНТЕРВОЛГА работает по 5 направлениям услуг, у нас около 15 менеджеров. Процесс найма, развития, переключения между проектами — постоянный.

Задача систематизации навыков и выработки политики развития менеджеров — ключевая.

Мы решили ее, создав и описав матрицу компетенций менеджера проектов.

Сегодня мы публикуем эту матрицу компетенций. Разумеется, «как есть» матрица подойдет не всем. Однако сам принцип ее формирования и аттестационые задачи достаточно универсальны.

В следующих частях статьи вы найдете Аттестационные задачи и Источники подготовки.

Виды менеджеров и их функции

Мы выделили 2 компетенции общего менеджмента — аккаунтинг (ACC) и проектное управление GTD. Это «soft skills» в нашей матрице.

Еще 2 компетенции — конкретные навыки в веб-продакшне (WEB) и интернет-маркетинге (ADV). Их мы отнесли к «hard skills».

Эти функции-направления стали колонками матрицы.

Например, если у вас в компании есть аккаунт, ведущий проекты по веб-разработка, мобильным приложениям и маркетингу, нужно взять первую, третью и четвертую колонку нашей матрицы, а про мобильные приложения сделать свою 🙂

Уровни квалификации менеджеров проектов

Мы выделили 4 уровня. Для перехода между уровнями должно пройти минимум несколько месяцев.

Стажер (Trainee)

Стажер — человек на испытательном сроке. Он учится работе с клиентами, правилам компании. Встречи с клиентами без более опытного менеджера не допускаются.

Этот человек прошел собеседование и соответствует минимуму.

Junior

Испытательный срок пройден, решены аттестационные задачи, подтверждены компетенции. Годен, перспективен, стартует самостоятельную работу, слаб для серьезных дел. Проекты «выше среднего» ему «в одиночку» не достанутся.

Порой проявляет «синдром неосознанного непонимания» — не имеет достаточных навыков и сам не понимает этого. Или наоборот, боится всего и оттого проявляет нерешительность.

Задает не очень умные вопросы несколько раз в день.

Middle

Уверенно работает сам: ведет проекты, советуется редко и по делу, нет «синдрома неосознанного непонимания».

Задает умные вопросы 1-2 раза в день, самостоятельно работает с исполнителями, может давать советы новичкам.

Для многих людей уровень Middle — цель, после достижения которой развитие прекращается.

Senior

Высокая самостоятельность, организованность и проактивность, способен с небольшой помощью руководителя вести «крупный уникальный проект».

Рассматривается на роль руководителя группы или отдела.

О руководителях и администраторах

Наши уровни менеджмента не охватывают администраторов, руководителей отделов и направлений.

Но каждый руководитель должен быть на уровне Senior по своему профилю.

Матрица компетенций менеджера

Сама матрица очень объемна.

Ее структура такова:

В каждой ячейке приведено по 4-5 навыков, которыми должен обладать специалист этого профиля и уровня, с источниками подготовки и аттестационными задачами.

Задачи и источники опубликованы отдельными статьями, а сама матрица доступна в PDF (формат А0).

Поделитесь публикацией в социальных сетях, заполните форму под статьей и получите файл для распечатки и изучения.

Что дальше? Как пользоваться?

В следующих частях статьи вы найдете Аттестационные задачи и Источники подготовки.

Саму матрицу в виде красивого плаката (формата А0) вы можете получить, если поделитесь статьей в соцсетях и напишите мне.

Как пользоваться матрицей компетенций менеджера?

Во-первых, повесить на стенку и иногда медитировать 🙂

Во-вторых, применять как базу для собеседований сотрудников разных уровней.

В-третьих, аттестовать менеджеров и намечать им горизонт ближайшего развития.

В-четвертых, сделать привязку зарплат и должностей к грейдам и сделать всю систему открытой внутри компании (как это сделали мы).

Расскажите о том как у вас работают матрицы компетенций, будет крайне интересно. Почта [email protected]

Оригинал: http://www.intervolga.ru/blog/life/management-competence-matrix/

Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов

Проекты и управление ими  в условиях ограниченных ресурсов времени и средств  становятся все более востребованными в условиях конкуренции. Коммуникация  играет решающую роль в успешном осуществлении и завершении проектов по нескольким причинам: во-первых, без тщательно разработанных и продуманных правил проект будет постоянно вступать в противоречия с целями организации; во-вторых, неумение объяснить окружающим свою точку зрения, отсутствие лидерских качеств у руководителя может поставить проект под угрозу срыва.

Понятие коммуникации вошло в сферу научных интересов в начале ХХ века, но до сих пор среди ученого сообщества нет единого мнения по поводу ее определения. Это говорит о многогранности понятия и его многозначности. Понятием коммуникации пользуются специалисты разных сфер деятельности: психологи, социологи, архитекторы, и каждый из них вкладывает в данное определение свое понимание объекта и предмета исследования. Для управленческих наук, менеджмента и маркетинга, коммуникация – это взаимодействие  индивидов, подразделений организации и организаций между собой. В организации коммуникация выполняет следующие функции:

1. Информативную – передачу сведений, предоставление информации, способствующей принятию решений;
2. Мотивационную – побуждает сотрудников к лучшему исполнению обязанностей путем убеждения, внушения, приказов, инструкций;
3. Контрольную – отслеживание различными способами поведения сотрудников на основе иерархии и подчиненности;
4. Экспрессивную – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему, позволяет удовлетворять социальные потребности.
5. Интегративную – способствует консолидации организации, объединении усилий для достижения целей.

Коммуникация внутри организации может существовать как явление и как процесс. Как явление, коммуникация – это взаимодействие между структурными подразделениями и  участниками  на основе разработанных установлений и правил, которыми могут считаться: Устав организации и проекта, должностные инструкции и распределение обязанностей участников проекта, предварительное описание содержания проекта, правила внутреннего трудового распорядка, другие правила, приказы и инструкции, на основании которых осуществляется управление и функционирование организации.

Как процесс, коммуникация – непосредственное взаимодействие участников проекта,  сотрудников организации и всех заинтересованных в проекте лиц. Неправильно выстроенная коммуникация, а вернее, отсутствие отрегулированных, тщательно разработанных и продуманных разграничений, правил, установлений, а также нежелание участников контактировать друг с другом создают  наибольший риск для проекта и его успешного завершения. «Наибольше внимание в управлении рисками следует уделять эффективной  коммуникации»,  —  к такому выводу приходит  Максим Черкасский.    Сложность коммуникации в проекте заключается не только в том, что часто люди говорят на разных языках, иногда сказанное на одном и том же языке специалисты из разных функциональных подразделений понимают по-разному:  каждый специалист говорит на своем языке, финансист – о недостатке денег, а кадровик – о недостатке сотрудников[7].

Основная сила проектной концепции заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях – менеджере и ключевых членах команды[4]. Сложности, возникающие в этом случае, бывают двоякими: с одной стороны, создание и управление временной, но сплоченной командой, а с другой, необходимость взаимодействия этой команды с постоянной системой управления, имеющейся в организации. Кроме того, усиливается значение взаимодействия участников проекта, тех, кто производит уникальные продукты и тех, кто будет ими пользоваться. На коммуникационную компетентность как важнейшую составляющую в подготовке менеджеров проектов обращают внимание такие ученые, как Г. Ципес, А. Пеллс, С. Неизвестный, Дж. Кох и Кнопфель.  При этом,  в данной компетенции можно выделить 3 составляющие: искусство  межличностных отношений, навыки коммуникации и  умение управлять  коммуникацией (рисунок 1).

Рисунок 1 —  Три составляющие коммуникативной компетенции менеджера проектов

В стандарте по управлению проектами[6]  навыки межличностных отношений упоминаются как одна из экспертных областей, необходимых для команды управления проектом, наравне со знаниями и навыками общего менеджмента, пониманием окружения проекта, знанием стандартов и нормативных актов в данной области и знаний по управлению проектами. К навыкам межличностных отношений при этом относятся:

1. Умение налаживать эффективную коммуникацию, обмен информацией;
2. Влияние на организацию, умение делать дело;
3. Лидерство. Умение разрабатывать определенные видение и стратегию и умение мотивировать людей для воплощения этой стратегии;
4. Мотивация. Способность вдохновлять людей на высокие достижения и преодоление препятствий;
5. Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с людьми для того, чтобы прийти с ними к какому-то соглашению;
6. Решение проблем. Выявлять круг проблем, обнаруживать и анализировать альтернативы, принимать решения.

Лидерские качества менеджера существенно влияют на успех проекта на всех этапах его осуществления, от инициации до завершения. А так как большая часть времени менеджера – это взаимодействие с  участниками проекта и его окружением, то можно  выделить следующие способности менеджеров: честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;  умение четко выражать свои мысли и убеждать;   уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии. Сегодня за рубежом под менеджментом понимают такое управление, такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем. Управлять — значит побуждать других к достижению ясной цели, а не  заставлять других делать то, что считаешь правильным. Понятия «лидерство» и «мотивация» достаточно полно разработаны в зарубежной социологической литературе.

Управление коммуникациями проектов рассматривается как одна из областей знаний, необходимых для создания, сбора, распространения,  хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Процессы управления коммуникацией – создание взаимодействия между информацией и участниками проекта. Менеджеры  могут уделять чрезмерно много времени  взаимодействию с участниками проекта, заказчиками, менеджерами подразделений, спонсорами, важно понимать, как это отразится на протекании проекта и его успешной реализации. Навыки коммуникации при этом связаны с управлением проектом, но это не одно и то же. Под навыками стандарт понимает искусство взаимодействия, которое включает в себя умение построить модель «отправитель – получатель», стиль письма, выбор способа связи, умение проведения собраний. Управление коммуникацией – планирование, распространение информации, ведение отчетности по исполнению, управление участниками проекта. Тщательное  планирование и ежедневное осуществление коммуникации – основа успешного завершения проекта. Если в западной литературе данный процесс понят и разработан достаточно подробно, то в России этот факт только входит в нашу жизнь. Планирование и сознательное осуществление неформальной коммуникации стало для многих западных компаний нормой жизни и понимается оно как искренняя забота о персонале организации. В российской литературе вопросы коммуникации часто воспринимаются на бытовом уровне, как навыки делового общения.

Основными элементами модели «отправитель – получатель»  являются:

1. Кодирование информации (что мы хотим сказать и донести до получателя, сообщение должно быть изложено ясно и четко, на языке, понятном получателю)
2. Сообщение (выход процесса кодирования)
3. Средство связи (по какому каналу мы передаем сообщение, сможет ли получатель воспользоваться данным каналом и сообщение принять)
4. Помехи; все, что может помешать передаче и пониманию сообщения. Помехами могут служить иностранный язык, различия в статусе взглядах отправителя и получателя, непродуманность идеи, технические сложности приема сигнала, в межличностной коммуникации – психологические барьеры.
5. Декодирование – способность и возможность получателя адекватно воспринимать и преобразовывать информацию. Неотъемлемой частью декодирования является отправление получателем сигнала в обратном направлении. Обратная связь говорит о том, что получатель услышал, понял сигнал, но это не значит, что он согласен с тем, что услышал.

Данные элементы коммуникации следует принимать во внимание не только при осуществлении проектов, участники которых находятся в различных населенных пунктах, разных странах, являются носителями разной культуры, но и сотрудникам, находящимся в одном помещении, бывает трудно договориться.

При планировании коммуникации следует учитывать факторы внешней и внутренней среды организации и проекта, содержание проекта и план его осуществления. Анализируя организационные диаграммы, распределение ответственности между участниками, подразделениями и специалистами, принимающими участие в проекте, учитывая количество задействованных лиц и место их размещения, а также срочность получения информации каждым из них и доступность технологии,  менеджер проекта  разрабатывает план управления коммуникацией, в котором отражены:

1. Требования к коммуникациям со стороны всех участников проекта и заинтересованных лиц;
2. Сведения о передаваемой  информации;
3. Сведения о лицах, ответственных за отправление и прием информации;
4. Методы и технологии, используемые при передаче информации;
5. Частота коммуникаций и схема продвижения информации от одной инстанции к другой.

План коммуникаций может быть официальным и неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта, его сложности, продолжительности, и включается в общий план управления проектом.
Используя план управления коммуникацией, а также навыки коммуникации, среди которых умение говорить и писать, взаимодействие внутреннее и внешнее, официальное и неофициальное, вертикальное и горизонтальное, организация обновляет свои активы  (отчеты, презентации, уведомления участников),  запрошенные изменения создают своеобразный архив, который может быть использован в качестве основы для завершения данного проекта и планирования нового.

Отчетность по исполнению играет ведущую роль во взаимодействии с окружением проекта для успешного его завершения. На контроле должны находиться качество работ, информация  о ходе выполнения работ, измерение эффективности, что  позволяет менеджеру отслеживать ход выполнения проекта. Основным методом, предлагаемым стандартом, является метод освоенного объема, который позволяет отслеживать время и средства уже затраченные на проект и оставшиеся до завершения проекта, прогнозировать сроки завершения и расходование средств.

Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения  потребностей  участников проекта и решения возникающих проблем. Наиболее эффективным методом решения проблем признается организация совещаний с участниками проекта и ведение журнала учета проблем, который поможет в разрешении возникающих в ходе осуществления проекта противоречий. Нерешенные проблемы могут быть источниками конфликтов и задержать исполнение проекта. «Значительная часть ежедневной работы выполняется с помощью неформального обмена информацией среди членов команды проекта (беседы, телефонные звонки, электронные письма). Несмотря на простоту подобных контактов, с их помощью члены команды могут влиять на работу коллег, принимаемые ими решения в отношении конкретных задач, распределение финансовых средств, последовательность производства работ и т.п. Подобные результаты неформального обмена информацией должны быть документально оформлены во время очередного собрания команды. Чистота информационных потоков между участниками проекта в процессе коммуникации является необходимым условием взаимопонимания.»[1].

Таким образом, в процессе становления менеджера играют значение все три составляющие коммуникативной компетенции: искусство межличностных отношений, навыки коммуникации, умение управлять коммуникацией. Стандарт по управлению проектами нацеливает  воспринимать коммуникацию как  явление, закрепляющее документально каждый шаг осуществления проекта, и как процесс, направленный на взаимодействие участников проекта и всех заинтересованных сторон. Любой документ проекта должен быть обсужден  со всеми участниками и заинтересованными сторонами, только взаимно согласованные действия   помогут проекту достичь успешного завершения. При этом навыки коммуникации и навыки межличностных отношений играют важнейшую роль в осуществлении проекта, от его инициации до завершения.

 

Компетенции сотрудников закупок. Модель компетенций на практике

Прежде, чем говорить о компетенциях в сфере закупок, разберем что такое компетенции и какими они бывают?

Википедия определяет профессиональную компетенцию как:

способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Понятия «компетенция» и «компетентность» очень близки.

Компетентность – это способность специалиста достигать результатов и развиваться. Это итог использования компетенций, профессиональных знаний и т.д.

Модель компетенций

Мне наиболее близка модель компетенций, предложенная Робертсом. Он предлагает использовать 4 группы компетенций:

1. Естественные
2. Приобретенные
3. Адаптивные
4. Продуктивные

Естественные компетенции

— это характеристики личности конкретного специалиста. Такие компетенции развивать достаточно трудно. Поэтому, лучше изначально отбирать персонал, уже обладающий требуемым набором личностных характеристик. Естественно, у компании должен быть сформирован набор или чек-лист таких характеристик, «работающий» при подборе персонала.

Когда компания переходит с одного этапа развития на другой, специалисты с определенным набором компетенций могут не подходить для работы на новом уровне. Если они не готовы меняться, то лучше их заменить, чтобы не сдерживать развитие отдела и следовать целям компании.

Если в подразделении изначально подобраны специалисты с компетенциями, направленными на развитие и получение результата, люди подконтрольные и системные, то, 100%, есть перспектива создания команды специалистов. Но этому надо учить.

Какие естественные компетенции наиболее востребованы в закупках? Чаще всего это:

• Аналитические способности
• Логическое мышление
• Грамотная речь и грамотное написание
• Хорошие коммуникации

Приобретенные  компетенции

– здесь подразумеваются те знания, профессиональные умения, опыт, которые специалисты получили в прошлом периоде. Сюда включается образование, квалификации, обучения – все то, что специалисты имеют в своем багаже как профессионалы по закупкам.

Требования к приобретенным компетенциям во многом зависят от сложившейся модели закупок на предприятии и от стратегических и тактических задач, стоящих перед обеспечивающим подразделением.

Важно держать в уме следующий парадокс: с одной стороны, большой опыт – неоспоримое преимущество. А с другой, в ряде случаев он сможет стать тормозом к развитию, покольку подчас специалисты с опытом не выходят за рамки шаблонов, выработанных на предыдущих местах работы.

Например, работая в торговой организации, где рынок поставщиков профицитный, специалист по закупкам привыкает вести переговоры с позиции силы. Перейдя работать в производственную компанию, где рынок поставщиков дефицитный, специалист оказывается не способен перестроиться на ведение «партнерских» переговоров.

Адаптивные компетенции

– способность человека что-либо менять в себе и принимать изменения из вне. В небольших компаниях такие специалисты ценны тем, что их можно перемещать между подразделениями для замещения других вакансий.

Сейчас многие отделы закупок интенсивно двигаются из одной стадии развития в другую и, если к естественным компетенциям, направленным на результат, добавляются хорошие адаптивные компетенции, то повышается ценность таких специалистов.

Продуктивные компетенции

– сюда включаются, как пишет Робертс, желаемые результаты или модели поведения, которые существуют благодаря объединению первых трех групп компетенций.

Здесь говорится о том, что когда у специалиста присутствуют необходимые компетенции по всем трем группам, то специалист для компании ценен. У него есть знания, опыт, способность двигаться вперед, адаптироваться к изменениям и изменяться самому, т.е. встраиваться в структуру (не  подстраиваться – это временный процесс, — а именно встраиваться).

Компетенции ведения переговоров в закупках

Разберем в качестве примера весьма важную компетенцию в закупках — умение профессионально вести переговоры.

Во-первых, специалист должен обладать набором естественных компетенций для того, чтобы быть приемлемым собеседником (сюда можно отнести: достаточную степень коммуникабельности, релевантный уровню поставщиков культурный уровень).

Во-вторых, приобретенные компетенции. Их сложно оценить «целиком», но можно разбить на составляющие. Возьмем основные техники ведения переговоров:

• Техника активного слушания
• Формулирование открытых, закрытых, альтернативных вопросов
• Аргументирование
• Противостояние манипуляциям

Но есть огромная разница между «слышал-знаю» и «уверенно использую». Кто не знает, что такое парафразы: «Если я Вас правильно понял …», «Верно ли я запомнил…» и т.п.? Знать – полдела. Совершенно другое – применять эти знания так, чтобы оппонент не считал, что вы пользуетесь шаблоном. Это уже – умение, компетентность! И этим компетентность отличается от «знания теории».

Достигать нужных компетенций стандартные тренинги, проводимые в форматах, приближенных к лекционным, не помогают. Мастер-классы, содержащие практические отработки и проводимые с определенной периодичностью, успешно справляются с этой задачей.

В-третьих, адаптивные компетенции. А как будет вести себя переговорщик в нестандартной ситуации? В арсенале профессионального переговорщика есть приемы, выбивающие оппонента из его шаблонов. Как специалист будет противостоять им? Отдаст инициативу или сумеет быстро перехватить ее? Есть ли среди его приобретенных компетенций приемы, позволяющие не потерять результат в таких ситуациях?

Продуктивная компетенция – в данном примере – это способность достигать на переговорах поставленных целей. Она появляется в результате сочетания естественных, приобретенных и адаптивных компетенций.

Подробнее про развитие переговорных компетенций — «Переговоры в закупках».

Пример использования модели компетенций

Приведу пример того, как профессиональный подход к подбору и обучению специалистов обеспечил компании региональное лидерство менее чем за год

Федеральная фармацевтическая сеть, оптовая компания, в свое время интенсивно открывала филиалы по всей стране. В одном из городов-миллионников открыла очередной филиал. В этом городе было на тот момент 3 фармацевтические оптовые компании, которые держали лидирующие места по региону, и, казалось, что войти туда кому-то еще нет никакой возможности. Несмотря на это и на удаленность региона (длинная логистика), компания за первые шесть месяцев вышла на первое место по отгрузкам в деньгах и по количеству упаковок только за счет того, что в команду были собраны лучшие специалисты региона. Специалистов начали отбирать за полгода до открытия филиала – приезжала команда HР’ов этой федеральной сети, работала в регионе 2 недели. До этого партизанским способом была собрана информация о том, где трудятся лучшие закупочники, лучшие продажники, лучшие руководители. Все они были приглашены на собеседование (кто-то пришел, кто-то нет). Из этой плеяды отобрали лучших именно по способности изменяться, встраиваться. Были проведены даже такие тесты: когда специалисты прилетели в Москву на окончательное собеседование, его проводили ночью несмотря на то, что люди перенесли многочасовой перелет. Линейных специалистов отпустили до 21:00, а руководителей под разными предлогами оставили ждать собеседования с руководством, и эти специалисты прошли собеседование с 24:00 до 3:00 утра. Оценивалась способность людей к адаптации.

Те специалисты, которые были в итоге отобраны и согласились работать в компании, за полгода вывели филиал на первое место в регионе. И три последующие года филиал удержал это лидерство несмотря ни на что.

За счет чего:

• Работала профессиональная команда с продуктивными компетенциями
• Специалисты обучались каждый год (на местах, дистанционно, с вылетами в головное предприятие)

Всегда, когда в компании происходят изменения, нужно оценивать уровень готовности компании к этим изменениям. Если команда готова – рассказывайте, куда вы идете, обучайте людей новому. И они с удовольствием вас поддержат и помогут достичь хороших результатов.

6 основных управленческих компетенций

6 основных управленческих компетенций

В этих шести основных управленческих компетенциях обсуждаются управленческие навыки и советы по развитию по шести управленческим компетенциям.

Управленческие компетенции — это набор навыков и знаний, необходимых на разных уровнях бизнес-операций для процесса принятия решений и управления бизнесом. В 21 ^-м -м веке менеджеры или управленческие лица должны обладать определенными компетенциями для эффективного выполнения своих обязанностей и повышения эффективности в своих обязанностях.Ожидается, что менеджеры будут иметь больше навыков работы с людьми или управления командой, то есть управлять другими для достижения целей. Есть некоторые общие навыки, которыми должен обладать менеджер или управленческий человек, и это также включает способность управлять и понимать эмоции себя и других. Требования к управленческим компетенциям подразделяются на три более широкие области, то есть кластер, компетенцию и пороговую компетенцию, и каждая требует различного набора навыков и возможностей. Шесть основных управленческих навыков приведены ниже:

1. Коммуникационная компетенция
2. Компетентность в планировании и администрировании
3. Компетентность в работе в команде
4. Компетентность в стратегических действиях
5. Мультикультурная компетенция
6. Компетентность в самоуправлении

Как мы знаем, бизнес-операции организаций проводится в конкурентной рабочей среде и постоянно меняющейся среде. Чтобы справиться с изменяющейся и сложной внешней деловой средой, менеджеру или руководителю необходимо развить некоторые компетенции, чтобы выжить в организации. Некоторые из требуемых управленческих навыков: умение читать бизнес-среду, проактивное или продвинутое управление, менеджер должен продвигать инновации, творчество и обучение, должен обладать навыками управления сложными ситуациями или сложностями и т. Д. организация.Еще одна важнейшая управленческая компетенция, которой должен обладать менеджер, — это смотреть вперед или вперед, выявлять слабые и сильные стороны бизнес-организации, выявлять проблемы и их решение и т. Д.

Согласно отчету IBSA (отчет Карпина), новое мышление и области развития определено в 21 бизнес-организациях ^{-го и} -го века. Есть много новых разработанных аспектов, которые необходимы для руководства и управления людьми в бизнес-организации со стороны менеджеров или управленцев.Новые аспекты, такие как участие персонала, сетевая стратегия, управление модификациями, поддержание этики и морали, управление личными и командными эмоциями, развитие эмоционального интеллекта и т. Д., Должны быть установлены менеджерами.

Еще одним аспектом управленческих компетенций руководителей или менеджеров является способность связывать свои навыки и способности с требованиями работы или с описанием должности. Менеджеры, обладающие управленческими компетенциями, бесполезны, если они не могут связываться друг с другом или использовать их при выполнении своих обязанностей.Компетенции должны применяться в повседневных операциях, на конкретной работе, для конкретного спроса и т. Д. Существуют различные должности, которые менеджеры должны выполнять в бизнес-организации, и менеджеры должны выполнять свою задачу с высокой компетентностью. Следовательно, менеджер должен использовать компетенции при планировании, контроле, мотивации, организации и координации, то есть это основная работа менеджеров в организации. Чтобы обслуживать организацию с высоким уровнем компетенций или с эффективным управлением производительностью, менеджер должен поддерживать баланс между индивидуальной производительностью, спросом на работу или должностными требованиями и средой, в которой работает организация. Поэтому следует отметить, что управленческих компетенций не являются фиксированными, но они должны варьироваться в зависимости от спроса и меняющейся природы организации бизнеса. Повышение квалификации и корректировка требуются в навыках или компетенциях, которыми обладает менеджер.

Компетенции менеджера по продажам, модель компетенций

Основные компетенции менеджера по продажам для оценки, отбора и развития.

Наша оценка практики управления продажами основана на двадцати двух компетенциях менеджера по продажам, которые кратко изложены ниже.

Эффективная модель компетенций должна определять, что люди должны знать, что они должны уметь делать и что им следует делать обычно.

Наличие модели компетенций устанавливает стандарт для сравнения. Люди стремятся превзойти стандарт. Используйте этот пошаговый процесс обучения, основанный на компетенциях, чтобы повысить эффективность продаж.

Попросите нас создать модель компетенций, отражающую компетенции менеджера, уникальные для вашей организации.

Поскольку у нас есть структурированный процесс разработки моделей для конкретных клиентов, мы сможем завершить вашу работу за меньшее время, чем вам потребовалось бы для выполнения работы.Это позволит вам заняться другими важными приоритетами. Сборы меньше, чем вы думаете.

Запросить коммерческое предложение.

Двадцать два аспекта компетенции в области управления продажами:

1. Ответы на общие вопросы клиентов

Подавать пример и обеспечивать лидерство отражается в способности менеджера отвечать на важные вопросы клиентов.

Есть шесть общих вопросов, которые имеют в виду покупатели при рассмотрении новых покупок или поставщиков.

Руководители, которые используют хорошие ответы, вселяют уверенность, показывают пример и помогают членам своей команды общаться с большей достоверностью и уверенностью.

2. Понимание рынка и отрасли

Менеджерам, обладающим экспертными знаниями рынка и отрасли, в которой они работают, легче поддерживать или улучшать те же знания среди своих сотрудников.

Будучи экспертами, они вдохновляют окружающих на повышение своей квалификации. Понимание рынка и отрасли помогает продавцам устанавливать важные контакты и распознавать полезные возможности.Это помогает им завоевать доверие, продемонстрировать ценность и укрепить доверие.

3. Понимание клиентов и потенциальных клиентов

Менеджеры, разбирающиеся в бизнесе и, в частности, в типах бизнеса, которым их сотрудники продают, могут вдохновить сотрудников проявить такое же усердие в своих отношениях с конкретными клиентами. Умение убеждать зависит от понимания. Знание того, как работает бизнес клиента, помогает продавцам позиционировать ценность, которую они предлагают, и получать статус надежного консультанта.Те, кто обладает такими знаниями, имеют гораздо больше возможностей для откровенного разговора с продавцами по вопросам квалификации и прогнозирования.

4. Понимание компании

Менеджеры, которые знают цели, задачи, стратегию, потребности, сильные и слабые стороны своей компании, понимают возможности и ресурсы, доступные для реализации рыночных возможностей, и лучше подходят для руководства персоналом.

5. Выбор правильных продавцов

Те, кто умеют правильно выбирать продавцов, значительно снижают зависимость от большинства других компетенций менеджеров по продажам.

6. Как оправдать ожидания

Люди, которые точно знают, чего от них ждут с точки зрения поведения и результатов, с большей вероятностью достигнут желаемых результатов.

7. Влияние мотивации

Помимо вознаграждений и выплат, люди делают что-то по своим собственным причинам. Способность использовать внутренние мотиваторы позволяет менеджерам влиять на мотивацию, не тратя деньги.

8. Вдохновляющее развитие

Единственный устойчивый источник конкурентного преимущества — это стремление стать лучше конкурентов.Это применимо как к мягким навыкам и методам, так и к продуктам и услугам.

9. Управление изменениями

Изменения неизбежны. Создание рабочей среды, в которой сотрудники принимают изменения и пользуются ими, является важным аспектом успеха.

10. Выбор правильного стиля управления

Хорошие коммуникативные навыки — основа управления. Это касается как слушания, так и речи. Многие аспекты эффективного управления зависят от способности обнаруживать информацию до того, как она станет общедоступной.

11. Управление производительностью

Настоящее испытание наступает, когда производительность не достигает цели. Тактика запугивания и угрозы почти всегда контрпродуктивны. Менеджеры должны организовать вещи так, чтобы они получали заблаговременное предупреждение, когда какой-либо аспект эффективности продаж ослабевает. Им необходимо знать факторы, влияющие на показатели продаж, и уметь на них влиять.

12. Мотивирующее предостережение

Ни один менеджер не может оставаться эффективным в течение долгого времени без необходимости предостерегать от поведения или производительности.Плохо сделано, предупреждение только усугубляет ситуацию. Правильно выполненный, он укрепляет отношения, а также исправляет несоответствие.

13. Квалификация возможностей управления

Делать что-то правильно — пустая трата времени, если продавцы сначала не сделают правильный выбор. Квалификация существенно влияет на успех. Менеджеры, повышающие квалификацию, повышают результаты.

14. Управление точностью прогнозов

Помимо точного прогноза, необходимого для хорошего управления бизнесом, он также помогает менеджеру мобилизовать ресурсы для достижения максимальных результатов.

15. Управление процессом продаж

Использование системы или метода, доказавших свою эффективность в других местах, обеспечивает ориентир для измерения прогресса и общий язык для внутреннего общения. Структуры и контрольные списки помогают людям избегать ошибок и разрабатывать более эффективные методы.

16. Понимание стратегии

Поскольку менеджеры почти всегда напрямую участвуют в реализации более ценных возможностей, а такие сделки почти всегда зависят от работы нескольких человек, понимание стратегии дает менеджеру по продажам значительное преимущество.

17. Понимание политики в организациях

Что касается стратегии, то в сделках с более высокой стоимостью почти всегда участвует большое количество людей в организации клиента, и, следовательно, решения с более высокой стоимостью почти всегда связаны с политикой организации. Понимание политики в клиентских организациях дает менеджеру по продажам значительное преимущество.

18. Устранение препятствий

Традиционные навыки продаж остаются важной частью модели компетенций менеджера по продажам, потому что иногда необходимо руководить лицом вперед.Это может потребовать демонстрации навыков работы с возражениями, ведения переговоров и закрытия.

19. Управление трубопроводом

Если маркетинговая деятельность не приносит достаточного количества потенциальных клиентов и запросов, продавцы должны иметь возможность найти свои собственные. Эффективный и действенный поиск может иметь решающее значение, когда бизнес трудно найти. Менеджеры, которые могут помочь персоналу преодолеть эти проблемы, с меньшей вероятностью пострадают от сокращающегося конвейера.

20. Организация встреч

Мотивирующие внутренние встречи — это благо, которое создает мотивацию и импульс.Плохо организованные внутренние встречи имеют противоположный эффект.

21. Организация и управление временем

Эффективное использование имеющегося времени — важная часть успеха руководства.

22. Саморазвитие

На конкурентном рынке менеджеры по продажам должны постоянно повышать производительность, чтобы не отставать от конкурентов. Точно так же они должны постоянно улучшать свои личные возможности, иначе они останутся позади.

23.Рабочие мотиваторы

Понимание внутренней и внешней мотивации помогает принимать решения и улучшает общение. Компетенции менеджера должны включать знание факторов, определяющих поведение, и способность использовать свои знания для мотивации членов команды.

Если вам нужна индивидуальная модель компетенций менеджера по продажам , инструмент оценки менеджера по продажам или обучение управлению продажами, мы можем помочь. Телефон +44 (0) 1392 851500. Мы будем рады узнать о ваших потребностях и обсудить некоторые варианты.Отправьте электронное письмо по адресу [email protected] для быстрого ответа или воспользуйтесь формой для связи здесь.

21 Компетенция менеджера по продажам — Gulas Group, Inc.

21 Основные компетенции успешных менеджеров по продажам
Успех Элементы	Продажи Компетенции	Атрибуты / поведения
Пункт назначения и компас	Записал цели	Прозрачный. Специфическая. Реалистично / достижимо. Измеримый. Принуждение. Обязан им. Усвоил их.
	Следование письменному плану достижения целей	Знает, что нужно делать и почему. Разработаны планы действий. Выполняет план действий. Определил возможные препятствия. Есть план борьбы с препятствиями. Имеет КПП. Ежедневные отчеты.
Внешний вид	имеет положительный прогноз	О себе. О компании. О торговой площадке. Об обучении. О выращивании. О стоимости того, что они могут предложить. О стоимости того, что может предложить компания.
	Принять ответственность (без оправданий)	Не выводит наружу (не обвиняет других, компанию, потенциальных клиентов, их прошлое и т. Д.)). Знает, что это их дело. Знает, что единственное, что они могут контролировать, — это свою активность и поведение. «Провалиться» — это нормально. Не играет в психологические игры типа: если бы не ты, разве это не ужасно, да, но, пни меня и т. Д. Выполняет ли поведение, которое им необходимо, в подходящее время. Учится на неподобающем поведении. Принимает вызовы. Не рационализирует
	Сильная уверенность в себе (без оправданий)	Высокое собственное изображение. Не зависит от того, что думают другие. Понимает, что получить «нет» — это хорошо. Не считает отказом отказ. Учится на каждом поведении, которое они совершают. Понимает, что есть чему поучиться, и не быть идеальным — это нормально. Понимает, что «ролевые» неудачи — это способ расти и не влияют на то, как они должны относиться к себе.
Запись Собирать	Поддерживающие убеждения	Хорошо слышать нет. ОК, чтобы выйти из строя. Хорошо, не получать одобрения. Хорошо, если я кого-то расстрою. Звонки на нужных уровнях Знает, что имеет «права» Имеет самооценку 10 (по шкале от 1 до 10).
Храбрость	Управляет эмоциями	Управляет эмоциями Слова не теряются. Не принимает на свой счет. Знает, что сказать или сделать в подходящее время. Является «третьей стороной» на тренировочных мероприятиях. Готов ко всему, что делает продавец. Без паники Не возбудим Не разрабатывает стратегию «на лету» Остается в данный момент Не слишком анализирует
	Не требует утверждения	Зададут сложные вопросы. Помогает продавцам убедить потенциальных клиентов сказать «нет». Доведу дела до закрытия. Не примет пустые лживые заявления. Противостоит. Получает хорошие «авансовые контракты». Обеспечивает «личные потребности» вне продажи. Сделки с киосками и отсрочками
	Разбор полетов после звонка	Выбирает один вызов, который прошел успешно, а другой — нет. Выполняется ежедневно. Начинается с результата и работает в обратном направлении. Продавец узнает, почему результат был достигнут. Продавец узнает свою роль в результате. Продавец усвоил урок. Продавец планирует включить урок. Продолжение урока предыдущего дня. Задает много вопросов, как и почему. Продавец считает этот разбор полезным.
	Разработка стратегии перед звонком	Выполняется ежедневно. Предлагает продавцу выбрать звонок для выработки стратегии. Спрашивает у продавца цель звонка. Спрашивает продавца, почему происходит звонок. Спрашивает, подходящая ли это цель. Высказывает гипотетические возражения против проверки на подготовку. Спрашивает, как продавец достигнет цели. Спрашивает о способности потенциального клиента принимать решения. Спрашивает, почему потенциальный клиент согласился встретиться с продавцом.
	Цикл вспомогательной покупки	Быстро принимать решения о личных покупках, когда они находят то, что им нужно. Устанавливает цели так, как они хотят. Не особо заботится о цене при покупке. Для крупной покупки (кроме автомобиля) они обычно делают покупки только в одном магазине. Крупная покупка обычно превышает 1000 долларов. Обычно не исследует крупную покупку. На крупную покупку обычно уходит меньше суток.
Упражнение	Привлекает к ответственности продавцов (не приемлет посредственность)	На номер дозвона. К номеру контактов. К количеству назначенных встреч. К количеству запланированных встреч. К количеству квалифицированных цитат и / или предложений. По количеству проданных. К цели. К преодолению слабостей. К обучению.
Стиль	Эффективный рекрутер	Регулярно набирает. Принимает на работу, когда нет вакансий. Выполняется 5-ступенчатый процесс. Тесты перед собеседованием. Имеет высокие стандарты. Действующая квалификация телефона. Эффективная реклама. Соответствует рекомендациям EEOC. Не ограничивается собственной промышленностью. Проведение собеседований.
	Эффективное слушание / допрос	Помогает продавцам говорить. Знает, какие вопросы задавать. Задает множество вопросов «Как и почему». Знает, почему они их спрашивают. Делает ответы продавцов конкретными. Слушает то, о чем не спрашивают продавцы. Не вовлекается эмоционально. Не предполагает. Вопросы обнаруживают проблемы. Отвечает на вопросы.
	Раннее связывание и раппорт	Помогает проспекту расслабиться. Повышает уровень комфорта. Они расслаблены сами. Знает, когда у них нет взаимопонимания. Делится с потенциальными клиентами, когда они чувствуют, что им может быть некомфортно. Решает проблемы заранее. Заключает хорошие предварительные контракты. Проявляет искренность, доверие, правдоподобность, теплоту и доверие.
	Эффективный мотиватор	Знает мечту каждого продавца. Знает цели, необходимые для достижения своей мечты. Знает план каждого продавца. Знает, что каждый продавец должен делать каждый день для достижения целей. Мотивирует целями и мечтами, а НЕ квотами Понимает, что каждый продавец индивидуален. Знает, как заставить каждого продавца действовать. Не приемлет самоуспокоенности. Узнает, когда пора ставить новые цели.
	Увеличивает количество продавцов	Позволяет им выйти из строя. Не спасает. Делает урок извлеченным из каждой ошибки. Это не компания «ближе». Продавцы на кривой непрерывного роста. Не боятся уволить неподготовленных продавцов. Повышает самооценку продавцов. Обеспечивает надлежащее поощрение. Задачи продавцам. Поощряет конкуренцию.
	Соответствует требованиям и предложениям	Продавцы связываются со всеми ключевыми игроками. Продавцы знают критерии принятия решений. Продавцы помогают влиять на критерии принятия решений. Продавцы всегда знают, где они стоят. Продавцы задают все «правильные вопросы» Продавцы знают сроки принятия решения. Продавцы знают вероятность продажи. Продавцы знают, где они борются с конкурентами. Продавцы всегда знают, что будет дальше. Продавцы имеют хорошие предварительные контракты. Продавцы имеют право на деньги. У продавцов нет «счастливых ушей».
	Принимает обязательства и принимает решения	Продавцы знают, как достать «обезьянью лапу». Продавцы имеют хорошие предварительные контракты. Продавцы принимают решения «да» или «нет». Продавцы не «переворачиваются», когда получают «нет». Продавцы не берут киосков и откладывают. Продавцы всегда знают, что будет дальше. Продавцы узнают степень «убежденности». Продавцы готовы слышать «нет».
Желание	Сильное желание успеха	Имеет голы. Мотивированы ли деньги. Готов пойти на риск. Имеет стимул выполнять задачи, которые могут быть неудобными. Самостоятельно. Бессмертное стремление стать лучшим.
Обязательства	Обязательство — делать все, что требуется для успеха	Победитель. Делает то, чего не делают неудачники. Готов рискнуть Попадут в ситуации «повышенного риска» Готовы заставить клиента сказать «нет». Безусловный, даже если: боязнь, неудобно или не согласен с целью.

5 навыков, которые нужны менеджерам (объяснение)

Хороший менеджер обладает всеми навыками и может применять эти навыки для правильного управления организацией. 5 управленческих навыков — это технические навыки, концептуальные навыки, навыки межличностного общения и общения, навыки принятия решений.

Роли, которые менеджер играет в организации, требуют наличия определенных навыков.

Это навыки или качества, которые организация ищет в человеке, чтобы назначить его менеджером.

Давайте посмотрим и попробуем понять навыки, необходимые для управления.

5 управленческих навыков;

1. Технические навыки.
2. Концептуальный навык.
3. Межличностные и коммуникативные навыки.
4. Навык принятия решений.
5. Диагностические и аналитические навыки.

Технические навыки

Технические навыки — это знания и умение выполнять действия, связанные с методами, процессами и процедурами.

Таким образом, он включает в себя работу с инструментами и определенными методами.Технические навыки — это способность использовать специальные знания, процедуры и методы в той или иной сфере деятельности.

Связано: 3 уровня управления в организационной иерархии

Бухгалтеры, инженеры, хирурги — все имеют свои технические навыки, необходимые для работы в соответствующих профессиях. Большинству менеджеров, особенно на нижнем и среднем уровнях, необходимы технические навыки для эффективного выполнения задач.

Например, механики работают с инструментами, и их руководители должны иметь возможность научить их пользоваться этими инструментами.

Точно так же бухгалтеры применяют определенные методы при выполнении своей работы. Этот навык наиболее необходим и ценен на руководящем уровне или на первом / первом уровне управления.

Концептуальный навык

Концептуальный навык — это способность видеть «общую картину», распознавать важные элементы в ситуации и понимать отношения между элементами.

Концептуальные навыки — это способность координировать и объединять все интересы и деятельность организации.

Требуется способность визуализировать предприятие в целом, предвидеть все функции, задействованные в данной ситуации или обстоятельствах, понимать, как его части зависят друг от друга, и предвидеть, как изменение любой из его частей повлияет на все.

Очень важна способность менеджера мыслить абстрактно и рассматривать организацию в целом.

Предложение новой линейки продуктов для компании, внедрение компьютерных технологий в деятельность организации или выход на международный рынок; Для определения такой величины менеджеру необходимы концептуальные навыки — это его личность.

Навыки межличностного общения и общения

Коммуникационные навыки для менеджера необходимы. Менеджер должен уметь передавать идеи и информацию другим и эффективно получать информацию и идеи от других.

Работа менеджера — контролировать подчиненных и предоставлять руководителям или администраторам информацию о том, что происходит.

Связано: Проблемы на рабочем месте и отношения

Коммуникационные навыки позволяют менеджеру выполнять их должным образом.В большинстве случаев работа менеджера заключается в взаимодействии с людьми внутри и за пределами организации.

Способность менеджера общаться с отдельными людьми и группами, контролировать и мотивировать — вот что такое навыки межличностного общения и общения.

Менеджеру необходимы эффективные навыки межличностного общения и общения, чтобы выполнять возложенные на него обязанности.

Навык принятия решений

Проще говоря, работа менеджера заключается в принятии решений, которые приведут организацию к достижению поставленных целей.

Навык принятия решений — это навык, который позволяет руководителю распознавать возможности и угрозы, а затем выбирать соответствующий курс действий для их эффективного решения, чтобы организация могла принести им пользу.

Связано: 3 подхода Выбор альтернативы принятия решения

Менеджеры не всегда принимают лучшее решение.

Но хороший менеджер чаще всего принимает правильные решения и учится на плохих. Принятие решений — это навык, который совершенствуется по мере накопления менеджерами большего опыта.

Обучение или повышение квалификации также является хорошим методом развития навыков принятия решений менеджером.

Диагностические и аналитические навыки

У хорошего менеджера есть диагностические и аналитические навыки. Диагностический навык относится к способности визуализировать лучший ответ на ситуацию.

Аналитические навыки — это способность определять ключевые переменные в ситуации. Диагностические навыки и аналитические способности менеджера помогают ему определять возможные подходы к ситуации.

После этого также помогает менеджеру визуализировать результат или результаты этих подходов. Этот навык звучит похоже на навык принятия решений, но это навык, необходимый для принятия решения.

Как взаимосвязаны управленческие навыки

Это навыки, которыми должен обладать идеальный менеджер. Если вы посмотрите достаточно внимательно, мы обнаружим, что эти навыки взаимосвязаны и незаменимы. Для принятия решения назначается менеджер.

Итак, чтобы принять решение, ему или ей необходимо определить ситуацию, которая может быть возможностью или угрозой.

Для этого необходимы концептуальные знания, поскольку они помогают менеджеру получить полное представление об организации. Менеджер не может решить без диагностики и анализа.

Диагностика и анализ ситуации необходимы для решения ситуации, а для этого нужны информация и ресурсы.

Сбор информации и ресурсов требует общения с коллегами по работе и людьми вне организации.

Убеждать, вести, мотивировать необходимо, чтобы извлечь из них максимум пользы. Менеджер не может просто принимать решения и сидеть в этом офисе; он должен обладать техническими навыками для выполнения поставленной в решении задачи.

Хороший менеджер обладает всеми этими навыками, но не обязательно, что все они одинаково важны или необходимы для назначенной работы или должности менеджера.

Относительная важность этих навыков менеджера зависит от его ранга менеджера в организационной иерархии.

Управленческие навыки.

Эффективность деятельности менеджера зависит от определенных важных навыков.Эти навыки можно разделить на семь различных категорий: концептуальные, навыки принятия решений, аналитические, административные, коммуникативные, межличностные и технические.

1. Концептуальный навык — это способность менеджера видеть «общую картину» организации. Менеджеры должны понимать, как их обязанности и обязанности других менеджеров сочетаются друг с другом, чтобы правильно планировать свою деятельность и получать требуемые результаты.
Этот навык очень важен для топ-менеджеров, потому что он помогает им планировать «супер-цели» и разрабатывать правильные стратегии для всей организации.

2. Навык принятия решений — это способность менеджера выбрать лучший вариант действий из двух или более альтернатив. Менеджер должен решить следующее:

1) Какие цели и задачи необходимо достичь?

2) Какую стратегию необходимо реализовать?

3) Какие ресурсы нужно использовать и как их распределять?

4) Какой нужен контроль?

Короче говоря, менеджеры несут ответственность за самые важные решения, которые требуются для выполнения любой организационной деятельности.

Аналитические навыки — это способность определять наиболее важную проблему из многих других проблем и определять причины каждой проблемы до реализации надлежащего плана действий. Эта способность особенно важна для топ-менеджеров, потому что им приходится решать сложные задачи.

Административные навыки — это способность менеджера придерживаться организационных правил, установленных для производственного процесса, в рамках ограниченного бюджета и координировать поток информации и бумажную работу в своей группе и в других группах.

5. Коммуникативный навык — это способность менеджера делиться своими идеями и мнениями с другими людьми как устно, так и письменно. Это умение — решающий фактор успеха менеджеров. Некоторые исследования показывают, что топ-менеджеры и менеджеры среднего звена тратят примерно 80% (процентов) своего рабочего времени на общение друг с другом.

Таким образом, коммуникативные навыки позволяют менеджерам проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, составлять отчеты и т. Д.

6. Межличностный навык (психологический навык) — это способность эффективно взаимодействовать с другими людьми как внутри, так и за пределами организации. Это способность понимать потребности и мотивы других людей. Этот навык очень важен для создания хорошей психологической атмосферы для успешной деятельности в совместной работе в будущем. Если межличностные отношения хорошие, менеджер сможет получить поддержку в разработке и реализации организационных планов.

7. Технические навыки — это особые навыки для выполнения задачи. Чем ниже уровень менеджера в организации, тем теснее его связь с производственным процессом. Таким образом, менеджеры первого уровня имеют самую тесную связь с производственным процессом. Им необходимы высокие технические навыки, чтобы обеспечивать техническое сопровождение подчиненных. Топ-менеджерам эти навыки нужны не так сильно, как менеджерам первого уровня, но знание технической сферы полезно для всех менеджеров.

ЗАДАНИЯ

I. Переведите эти слова и словосочетания.

Важный навык; умение принимать решения; навыки межличностного общения; задача; Цель; деятельность; требуемые результаты; межличностные отношения; межличностные (психологические) навыки; потребности и мотивы; техническое руководство; подчиненный; психологическая атмосфера; успешная деятельность; служба поддержки; реализация; расследование; производственный процесс; Поток информации; способность; ответственный; организационные правила; отчет; процент; производство; план действий; решать задачи; общаться; включить; выберите; делить; распространять; исполняйте; проводить собрание.

III. Завершите следующие предложения в соответствии с текстом.

1. Эффективность деятельности менеджера зависит от ……

2. Концептуальный навык — это способность менеджера видеть ……

3. Навык принятия решений — это способность менеджера выбрать лучший курс действий из ……

4. Аналитические навыки — это способность определять наиболее важные проблемы и заранее определять причины каждой проблемы…..

5. Навыки межличностного общения очень важны для ……

6. Технический навык — это особая компетенция, которую необходимо достичь ……

7. Менеджеры первого уровня имеют самую тесную связь с ……

IV. Перевести на английский язык.

В . Согласны или не согласны с этими утверждениями. Используйте следующие фразы.

1.Эффективность деятельности менеджера зависит от пяти различных категорий.

2. Концептуальный навык — это способность менеджера выбрать лучший вариант действий из двух или более альтернатив.

3. Концептуальные навыки очень важны для топ-менеджеров, потому что они помогают им планировать «супер-цели».

4. Коммуникативный навык — это способность понимать потребности и мотивы других людей.

5. Навыки межличностного общения — это способность эффективно общаться с другими людьми.

6. Технические навыки — это особые способности для выполнения задачи.

7. Топ-менеджерам больше нужны технические навыки, чем менеджерам первого уровня.

---

Дата: 12.01.2015; view: 3442

---

COMET — Центры компетенции по передовым технологиям — Общая информация, информационные бюллетени и истории успеха

С 1998 года программы центров компетенций Kplus, K_ind и K_net были реализованы в 45 центрах и сетях в Австрии с целью наращивания ключевых исследовательских компетенций за счет сотрудничества между наукой и промышленностью, обеспечивая сеть центров, предлагающих высококачественные исследования.

С самого начала COMET считала себя инновационным преемником этих программ. Фундаментальная мотивация расширения COMET после 2016 года заключается в развитии новых знаний и поощрении большей интернационализации как признака отличных совместных исследований. Объединение этих компетенций в рамках единого центра и определение перспективных / появляющихся областей исследований посредством сотрудничества науки и промышленности должно стимулировать новые исследовательские идеи, способствовать передаче технологий и укреплять инновационный потенциал компаний.Это должно привести к созданию новых продуктов, процессов и услуг. В этом свете COMET играет ключевую роль в укреплении Австрии как исследовательского и коммерческого центра.

ПРОГРАММНЫЕ СТРОКИ

Программа COMET реализована в 3 программных строках. Программные направления «Центр COMET (K1 и K2)» и «Проект COMET» (ранее «K-project») были дополнены линией «Модуль COMET», целью которой является создание новых перспективных / возникающих областей исследований особенно высокого уровня. -риск.

Программная строка COMET Center (K2)

Центры

K2 стремятся сфокусировать существующие компетенции и развивать новые компетенции путем сотрудничества с известными международными исследователями, научными партнерами и компаниями в рамках совместной стратегически ориентированной исследовательской программы на самом высоком уровне. Центры K2 характеризуются чрезвычайно амбициозными исследовательскими программами. Они определяют новые перспективные / появляющиеся области исследований и отличаются от Центров К1 тем, что проводят исследования с особенно высоким риском.Они продвигают интернационализацию как характеристику отличных исследований. Сравнительный анализ лучших должен обеспечиваться на постоянной основе. Центры K2 поощряют сотрудничество с ведущими международными учеными и компаниями. Структурированные модели карьеры предлагают исследователям с высоким потенциалом из Австрии и из-за рубежа оптимальное развитие и карьерные перспективы.
> Программная линейка Центры COMET (K2) (на немецком языке)

Загрузить ТАБЛИЦЫ:

> ИСТОРИИ УСПЕХА

Программная строка COMET Center (K1)

Центры

K1 стремятся развивать и фокусировать компетенции посредством отличных совместных исследований в среднесрочной и долгосрочной перспективе.Они проводят исследования на высшем международном уровне и стимулируют новые исследовательские идеи в своих областях. Необходимо обеспечить постоянный международный сравнительный анализ. Они способствуют внедрению инноваций в продуктах, процессах и услугах с целью выхода на соответствующие рынки в будущем. Центры K1 укрепляют свои компетенции за счет создания соответствующих человеческих ресурсов, которые в дальнейшем развиваются с помощью структурированных моделей карьеры.
> Программная линейка Центры COMET (K1) (на немецком языке)

Загрузить ТАБЛИЦЫ:

• Центры COMET (K1) 5-й звонок: ABC, CHASE, VASCage-C
• 4-й вызов K1-центров: ACMIT, CDP, FFoQSI, PCCL-K1, Pro2Future, SBA-K1, VRVis K1
• K1-центры, третий звонок: ASSIC, BE2020_2.0, CBMed, CEST, K1-MET, KNOW, LEC EvoLET, RCPE, SCCH, WOOD

> ИСТОРИИ УСПЕХА

Программная линейка COMET Projects

COMET Проекты направлены на проведение высококачественных исследований в области науки и сотрудничества. Для них характерна среднесрочная перспектива и четко определенные темы, имеющие потенциал для дальнейшего развития. Проекты COMET способствуют внедрению инноваций в продуктах, процессах и услугах.Проекты COMET открывают доступ к программе COMET для новых консорциумов и тем. Они также могут развиться в центры COMET в долгосрочной перспективе.
> Программная линейка COMET Projects (на немецком языке)

Загрузить ТАБЛИЦЫ:

• COMET Projects 8th Call: CARpenTIER, HyTechonomy, Rail4Future, ReWaste F, SafeLIB, TCCV2
• COMET Projects 7th Call: AMALFI, CAMed, COMMBY, D4Dairy, Digital Motion, PSSP, RC-LowCAP, Smart @ Surface, TextileUX
• Шестой конкурс K-Projects: CC FLOW, DeSSnet, Flippr², PolyTherm, ReWaste4.0, SafeBattery, TCCV, WoodC.A.R.

> ИСТОРИИ УСПЕХА

Программная строка COMET Module

Новая программная линия COMET Module направлена ​​на установление перспективных / появляющихся областей исследований и, следовательно, новых областей знаний для укрепления позиций Австрии как исследовательского центра, готовящегося к будущим вызовам. Модули COMET характеризуются исследованиями особо высокого риска. Модули COMET — это тематически определенные области исследований, в которых проводятся отличные исследования на высшем уровне, чтобы открывать новые темы, выходящие далеко за рамки современных достижений.Это необходимо для проведения исследований с особенно высоким риском. Дополнительные исследования не являются целью модулей COMET.
> Программная строка COMET Module (на немецком языке)

Загрузить ТАБЛИЦЫ:

________________________________________________________________________________________________________

COMET управляется Австрийским агентством содействия исследованиям (FFG) от имени Федерального министерства по вопросам климата, окружающей среды, энергетики, мобильности, инноваций и технологий (BMK) и Федерального министерства цифровых технологий и экономики (BMDW).Австрийские провинции поддерживают COMET дополнительными фондами.

_______________________________________________________________________________________________________

Описание целевой группы:
Малые и средние предприятия (МСП), Крупные компании, Университеты, Университеты прикладных наук, Центры компетенций, Исследовательские учреждения

.