Компетенция формирование стратегии относится к группе компетенций: 1.2. Типология и классификация компетенций в теории управления

Организационные компетенции компании: подходы к развитию

Все уже привыкли к тому, что компетенции – это знания, умения и навыки персонала. Но для решения задач компании этого явно недостаточно. Поэтому современные исследователи ввели понятие организационных компетенций.

Определение организационных компетенций позволяет управлять развитием бизнеса и оценивать возможности, связанные с выходом на новые рынки, запуском новых продуктов и повышением эффективности и конкурентоспособности в целом.

Что это такое?

Организационные компетенции – сравнительно новое понятие, которое еще не имеет своего устоявшегося содержания. Традиционно их определяют:

как приобретаемый путем коллективного обучения и накопления опыта специфический ресурс организации,

коллективную способность компании выполнять специфические виды активности,

набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий эффективное решение определенных задач компании.

В самом общем смысле оргкомпетенция – это способность организации решать свои бизнес-задачи.

Компоненты организационных компетенций от BITOBE (компетентностно-ориентированный подход)

Как это работает

Можно выделить три подхода в развитии оргкомпетенций:

классический, направленный на поиск и выявление уже существующих в организации оргкомпетенций, которые обеспечивают ее конкурентоспособность в текущий момент времени;

стратегический, направленный на создание новых оргкомпетенций, позволяющих организации достичь целевого состояния в определенный период времени;

функциональный, ориентированный на создание достаточно полной карты оргкомпетенций для того, чтобы сформулировать и применить требования развития к каждой бизнес-функции.

Если первые два подхода помогают сфокусироваться сугубо на ключевых компетенциях, то третий можно назвать операциональным, так как он позволяет максимально охватить компетенции персонала – коллективные и индивидуальные.

1. Классический подход ориентирует на развитие сложноимитируемых оргкомпетенций, которые в данный момент выделяют ее среди других игроков на рынке. По словам 1Hamel, G., Prahalad, C. (1996). Competing for the Future. HBS Press»>Гарри Хемела и С. К. Прахаладу¹, такие оргкомпетенции позволяют компании сохранять сильные позиции на рынке и превосходить своих конкурентов. Примеры классического подхода к определению оргкомпетенций2Mascarenhas, B., Baveja, A., & Jamil, M. (1998). Dynamics of core competencies in leading multinational companies // California Management Review. Vol. 4. 117-132″>²

Гарри Хемел и С. К. Прахаладу в числе таких оргкомпетенций упоминают логистический менеджмент Wal-Mart и Federal Express, управление гостиничным сервисом Marriott, миниатюризацию Sony и т. п. Безусловно, это то, в чем компании общепризнанно являются лучшими.

Алгоритм определения и развития оргкомпетенций с точки зрения этого подхода состоит из восьми шагов.

1

Выявление и идентификация оргкомпетенций компании по методу Хамела – Прахаладу.

2

Разработка решений по реализации этих оргкомпетенций в терминах стратегической архитектуры организаций, то есть выделение того, что нужно сделать прямо сейчас, чтобы достичь целей в будущем.

3

Разработка решений по реализации уникальных оргкомпетенций, то есть тех, которые получили приоритет.

4

Разработка решений по инвестициям в развитие существующих оргкомпетенций с уже имеющейся приоритизацией.

5

Разработка решений по созданию стратегических альянсов, нацеленных на реализацию потенциала существующих оргкомпетенций.

6

Разработка решений по инвестициям в создание абсолютно новых уникальных оргкомпетенций.

7

Разработка решений по инвестициям, а также поиск и приобретение новых уникальных оргкомпетенций.

8

Разработка решений по защите и сохранению оргкомпетенций компании.

Для приоритизации оргкомпетенций можно использовать простую 5-уровневую шкалу.

Пять уровней для оценки стратегической ценности имеющейся оргкомпетенции3Puthod, D. et Thévenard, C. (1999). L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources: une illustration avec le groupe Salomon. Gestion 2000. №3, Р. 135-154.» data-toggle=»tooltip-article»>³ 

Подход призван обеспечить долгосрочную стратегическую конкурентоспособность. Его минус может заключаться в том, что умение или технология, делавшие компанию уникальной еще год или два назад, могут быстро стать достоянием всего рынка. Особенно это характерно для таких быстроразвивающихся отраслей, как IT и телеком.

2. Стратегический подход фокусирует внимание на развитии тех оргкомпетенций, от которых зависит реализация стратегии. Компания может не обладать ими на текущий момент.

Формулирование целей и стратегий компании на основе оргкомпетенций4Bornemann, Stefan. Core Assets und Kernkompetenzen – Die Zutaten für das Erfolgsrezept // Lead & Conduct. 2012, Dezember 20″ data-toggle=»tooltip-article»>⁴ 

Алгоритм их выявления и развития выглядит следующим образом.

1

Определение бизнес-контекста, стратегий и амбиций. На этом этапе анализируются стратегические цели и ключевые задачи.

2

Идентификация релевантных стратегии оргкомпетенций. Этот этап может идти параллельно первому. Он направлен на поиск знаний, навыков и технологий, которыми компании необходимо прирасти, чтобы достичь поставленных целей.

3

Идентификация критических индикаторов деятельности – параметров производительности, являющихся фундаментальными показателями успеха компании. Для этого может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

4

Анализ оргкомпетенций по их текущему и перспективному влиянию на KPI. Далее оргкомпетенции ранжируются по степени своей важности для компании.

5

Анализ отобранных оргкомпетенций по следующим критериям:

уровень развития оргкомпетенции,

уровень кодификации или объема формализованного знания,

распространение в компании с определением текущего состояния (AS IS) и целевого состояния (TO BE).

6

Формирование плана мероприятий по развитию оргкомпетенций с определением целевого состояния, целевых значений измеряемых показателей и определением ответственных исполнителей.

Стратегический подход к развитию ключевых оргкомпетенций5Адаптация по: Davenport, T. N. & Probst, G. J. B. (2002). Siemens` Knowledge Journey // Knowledge Management Case Book: Siemens Best Practices, 2nd Edition. Erlangen: Publicis, KommunikationsAgentur GWA.» data-toggle=»tooltip-article»>⁵ 

Этот подход позволяет всей компании двигаться с прицелом на единый образ будущего, но он требует кропотливой аналитической работы, так как результат во многом зависит от полноты понимания контекста развития каждой оргкомпетенции.

3. Функциональный подход представляет оргкомпетенции как верхнеуровневые домены компетенций персонала. Его можно назвать более операционным, так как текущие требования и требования на основе стратегии применяются к каждой бизнес-функции. Это позволяет понять, какие оргкомпетенции:

достаточно развиты,

представлены частично,

требуют развития.

Подход удобен своей наглядной применимостью к крупным бизнес-функциям. Они уже ориентированы на определенную общую для корпорации стратегию, в рамках которой реализуют свои цели. Развитие функций складывается из разных видов оргкомпетенций, в том числе и стандартных для отрасли. Они могут не свидетельствовать об уникальности навыка компании и напрямую не следовать из стратегии, но влиять на достижение целевого образа.

Что влияет на результат

Хемел и Прахаладу неслучайно охарактеризовали оргкомпетенции как корни. Чем суровее рыночная среда, тем более мощной должна быть корневая система, чтобы организация выстояла и по-прежнему давала плоды – производила новые продукты и услуги.

Управление через оргкомпетенции позволит сфокусировать вашу компанию на тех аспектах, которые необходимы для реализации задач, и управлять эффективностью и развитием, опираясь на реальное понимание того, что нужно для достижения текущих целей и проектирования новых. Представьте себе ситуацию, когда компании предстоит занять новую нишу, например заняться производством генерирующей техники для проектов ВИЭ – и для этого нужны не только люди, которые это умеют, но и соответствующие технологии, процессы, оргструктуры и т. д.

Определение организационных компетенций поможет вам описать текущее состояние компании, выявить потребности и разработать план действий для целостного развития в соответствии со стратегией. Этот процесс также позволит оценить организационную компетентность, понять пробелы и скорректировать деятельность так, чтобы в будущем компания не растеряла полезные навыки и знания, а напротив – приобретала и развивала их. От целенаправленного развития оргкомпетенций зависит то, какого «урожая» вы сможете добиться в будущем.

HERE BE DRAGONS

¹Hamel, G., Prahalad, C. (1996). Competing for the Future. HBS Press.

²Mascarenhas, B., Baveja, A., & Jamil, M. (1998). Dynamics of core competencies in leading multinational companies // California Management Review. Vol. 4. 117-132.

³Puthod, D. et Thévenard, C. (1999). L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources: une illustration avec le groupe Salomon. Gestion 2000. №3, Р. 135-154.

⁴Bornemann, Stefan. Core Assets und Kernkompetenzen – Die Zutaten für das Erfolgsrezept // Lead & Conduct. 2012, Dezember 20

⁵Адаптация по: Davenport, T. N. & Probst, G. J. B. (2002). Siemens` Knowledge Journey // Knowledge Management Case Book: Siemens Best Practices, 2nd Edition. Erlangen: Publicis, KommunikationsAgentur GWA.

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Анализ отобранных оргкомпетенций по критериям PCD

Скачать файл

Модель синтеза организации и отрасли

Скачать файл

КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-КОМПЕТЕНЦИИ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова — Эдиторум

Введение. В течение последних десятилетий у рабочих и служащих любого предприятия было четкое понимание того, что от них ожидают, что представляет собой «стандарт» профессии и чему должен обучиться человек, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым организацией к конкретной работе. Да и у наших специалистов по кадрам не было проблем с такими понятиями как профессионализм и компетентность. В настоящее время мало кто из них может четко сформулировать, каким должен быть каждый сотрудник компании, чтобы она процветала. И дело не в том, что сегодняшние кадровики менее профессиональны, чем вчерашние, а в том, что они должны стать на порядок более профессиональными. В эпоху перехода от «индустриальной» к «информационной» экономике проблема компетентности приобрела особую актуальность. Компетенции – одна из самых популярных тем, обсуждаемых сегодня в кругах профессионалов по управлению персоналом.

Методология. Основанием для исследования проблемы формирования бизнес-компетенций  послужили фундаментальные труды классиков научной мысли по широкому спектру проблем, а также современные работы зарубежных и отечественных ученых по вопросам функционирования и развития различных региональных социально-экономических систем. Методология основана на использовании общенаучных методов диалектического, ретроспективного, логического анализа и конкретизирована совокупностью специальных методов — сравнение, синтез, нормативный, балансовый, прогнозный и пр.

Основная часть. Исходя из этого, можно отметить проблему формирования новых интегративных подходов к стратегическому развитию организации. Одним из таких подходов является компетентностный подход, общая логика которого заключается в формулировании ключевых бизнес-компетенций, становящихся основой процесса саморазвития организации. Под ключевыми бизнес-компетенциями традиционно понимают определенные специфические факторы функционирования и развития организации, которые в организации осознаются как базовые, ключевые [1]. На основе бизнес-компетенций определяется стратегическая направленность компании, требования ко всем элементам организации, в том числе к персоналу. Отсюда комплекс выработанных предприятием бизнес-компетенций может быть реализован посредством персональных компетенций. На основе механизма выработки бизнес-компетенций, формулирования стратегий компании, ее целей и задач, описания требований должности и определения персональных компетенций в современной экономической науке формируется новая парадигма ключевых компетенций.

С позиций экономической теории определяют ключевые компетенции как специфические преимущества, по отношению к конкурентам отрасли, которые обеспечивают базовую основу добавленной стоимости [1]. Необходимо подчеркнуть, что центральным моментом во всех определениях является рассмотрение набора специфических факторов с четким акцентом на уникальность и конкурентоспособность. Отсюда следует, что концепция ключевых компетенций обусловливает стратегические характеристики организации, что предопределяет ориентацию бизнеса на стратегические возможности и лидерство в конкурентной борьбе.

Исторически возникновение данной концепции связано с именем Селзника, который в 1957 году в книге «Лидерство в управлении» обозначил ключевые компетенции как внутренние факторы, определяющие вероятность успеха организации. В его концепции организация рассматривается как система, вырабатывающая «характер», который и отличает компанию от других, создает отличительные преимущества. Этот «характер» был назван отличительной компетенцией, проявляющейся через ряд особых способностей и ограничений, содержащихся в формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на способность организации формировать и придерживаться определенных стратегий [2]. Хотели бы обратить внимание, что Селзник, определяя бизнес-компетенции как «характер» организации, акцентировал внимание на ретроспективности, исследовании причинно-следственных связей, историчности формирования компетенций, подчеркивал, что прошлое, по сути, определяет настоящее и будущее. Данная трактовка, на наш взгляд, имеет ограниченный характер, лишающий организацию гибкости и адаптивности, что, по всей видимости, привело к новому пониманию категорий, рассмотренных впервые Селзником.

Топ-менеджеры компаний заняты определением и поиском путей достижения ключевых бизнес-компетенции (core-competences), на которых основывается конкурентоспособность их компаний, тренинговые институции – поддержкой конкурентного преимущества путем обучения персонала, а отделы по управлению персоналом — составлением исчерпывающего набора персональных компетенции и их индикаторов, определяющих достижение целей бизнеса. Компании-разработчики систем автоматизации управления (ERP software) интегрируют модели компетенции в соответствующие модули своих систем. И наконец, «компетенция» – одно из наиболее употребляемых сегодня менеджмент-консультантами жаргонных слов.

Последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все больше менеджеров соглашаются с тем, что среди факторов, влияющих на долгосрочный успех компании, первое место занимает человеческий – теперь именно хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Повышение роли персонала связано, прежде всего, с кардинальными изменениями в производстве. В индустриальной экономике традиционная технология, включая конвейерную, нацелена на минимизацию вмешательства человека в производственные процессы, на усиление их независимости от квалификации персонала. Эти требования и лежат в основе научных концепций управления, применяемых в условиях индустриального общества [3].

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.

Термин «компетенция» ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации [4].

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании. Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин «критический фактор успеха компании», КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций — навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности [10, 11].

Ключевая компетенции – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.

Признаки ключевой компетенции:

— значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;

— способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;

— уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;

— связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;

— актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;

— возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;

— ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования [6].

Ключевыми компетенциями могут стать:

— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;

— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;

— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию [7].

Один из способов определения ключевых компетенций компании – через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос [8, 15].

Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка). Выявление отличительной компетенции – не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.

Основное отличие состоит в том, что грань между так называемыми «белыми» и «синими» воротничками — теми, кто работает преимущественно головой, и теми, кто занят ручным трудом, должна быть стерта. Современный работник должен «впитать» в себя лучшие черты тех и других. Теперь исполнители должны взять на себя часть обязанностей управляющих, а управляющим следует «спуститься с небес» — поближе к проблемам исполнителей и клиентов.

Понятие персональной компетенции связано с одним из ключевых понятий стратегического менеджмента – ключевыми бизнес-компетенциями. В своем бестселлере «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future) Гари Хамел и С.К. Прохалад утверждают, что «понятие ключевых бизнес-компетенции находится за пределами таких понятий как продукт/сервис и таких как бизнес-единица». Согласно их теории, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности [5, 14]. Классическим примером успешного использования своих сильных сторон служит компания Honda. Знание, что ее ключевой компетенцией является производство двигателей и электропоездов, а не только мотоциклов, позволило ей расширить бизнес за счет производства и реализации (в дополнение к мотоциклам – основной продукции компании) автомобилей, газонокосилок, минитракторов, двигателей для морских судов и генераторов. Другие известные примеры, когда компании определяли, что они умеют делать лучше других, и с успехом использовали свои преимущества, – компания Sony, компетенцией которой является миниатюризация; Motorola, владеющая уникальными технологиями беспроволочной связи, сжатия цифровых данных, производства дисплеев с плоскими экранами и источников питания, а также быстрых циклов производства; компания Nike, конкурирующая за счет отличных дистрибьюторских сетей и технологий снабжения, качественного дизайна продукции, уникальных технологий разработки новых продуктов и программ поддержки спортсменов. Итак, ключевые бизнес-компетенции и персональные компетенции: в чем их различия и каким образом они взаимосвязаны? Прежде всего, в отличие от бизнес-компетенции, объекты персональных компетенции – конкретные сотрудники, а не вся организация, то есть персональные компетенции определяются отдельно для каждой конкретной должности (табл. 2).

При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.

Прежде всего, в отличие от бизнес-компетенций, персональные компетенции охватывают конкретных сотрудников, а не всю организацию, то есть персональные компетенции определяются отдельно для каждой конкретной должности. Исходя из этого определяется и объект: в случае персональных компетенций это работник, в случае бизнес-компетенций – структурные подразделения организация различного уровня, начиная с бизнес-единиц [12].

Вторым принципиальным отличием является ориентация бизнес-компетенций на стратегические возможности и изменения, а значит, они определяют бизнес-процессы, протекающие на предприятии. Персональные компетенции традиционно прописываются для выполнения конкретных работ, связанных с определенной деятельностью, т. е. связаны с тактическими изменениями, однако необходимо подчеркнуть, что в целом можно говорить о стратегической направленности также и ряда персональных компетенций, т. к. персонал является движущим фактором изменений.

Особо подчеркнем, что бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенций компании в целом предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников. При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.

Первое, что должно быть определено, – какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за потребителя и установление рыночной позиции. Затем предстоит разработка стратегии – определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции. Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала [9]. Совокупность этих характеристик и качеств определяет требуемую модель персональных компетенции.

Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурированно описать и классифицировать персональные  компетенции, однако сложно охватить единой моделью все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ [2, 13, 16]. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели  компетенции  для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей, что, конечно, весьма востребовано на рынке и приносит определенный результат. Хотелось бы заметить, что ограничения такого подхода очевидны: готовая модель не всегда может быть эффективно встроена в систему ключевых бизнес-компетенций, стратегий компании, ее бизнес-процессов. Очевидно, что четкая увязка в разработке, адаптации и использовании названных категорий позволяет формулировать необходимые требования к деятельности предприятия, начиная с уровня требований к организации вообще и заканчивая требованиями к конкретным сотрудникам. Таким образом, основой создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании могут являться такие документы как положения о бизнес-процессах и должностные инструкции, а также установленные для каждого сотрудника цели, принятые в компании принципы и правила поведения, ключевые бизнес-компетенции.

Выводы. Подводя итог сказанному, отметим, что современные стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних  ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь дохода выше среднего и поддерживать его. Таким образом, на сегодняшний день сформировалось понимание неразрывной связи внутренних и внешних компетенций и их комплексного применения. Однако понимание переменчивости и сложности внешней среды привело к пониманию важности динамической составляющей в деятельности компании, в постоянной работе по развитию существующих компетенций и определении новых. Исходя из представленных определений и подходов, можно определить ключевые компетенции как способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями.

Теория основных компетенций стратегии

Теория основных компетенций

Теория ключевых компетенций — это теория стратегии, предписывающая действия, которые должны предприниматься фирмами для достижения конкурентного преимущества на рынке. Концепция основных компетенций гласит, что фирмы должны использовать свои сильные стороны или те области или функции, в которых они обладают компетенциями.

Кроме того, теория также определяет, что формирует ключевую компетенцию, и это связано с тем, что ее нелегко имитировать конкурентам, ее можно повторно использовать на рынках, которые обслуживает фирма, и в продуктах, которые она производит, и она должна добавить ценность конечному пользователю или потребителям, которые получают от этого выгоду.

Другими словами, компании должны ориентировать свои стратегии на использование основных компетенций, а ключевые компетенции являются фундаментальной основой для добавленной стоимости фирмы .

Ключевые компетенции и стратегия

Термин «ключевая компетенция» был введен ведущими экспертами в области управления К. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом в статье в знаменитом Harvard Business Review. Предоставив фирмам основу для конкуренции и достижения устойчивого конкурентного преимущества, Прахалад и Хамел первыми разработали эту концепцию и заложили основу для компаний, которой они будут следовать на практике.

Некоторые ключевые компетенции, которыми могут обладать фирмы, включают техническое превосходство, управление взаимоотношениями с клиентами и чрезвычайно эффективные процессы.

Другими словами, у каждой фирмы есть определенная область, в которой она преуспевает по сравнению со своими конкурентами, эта область передового опыта может быть повторно использована фирмой на других рынках и продуктах, и, наконец, сильная сторона увеличивает ценность для потребителя. .

Последствия для реальной мировой практики заключаются в том, что необходимо развивать основные компетенции и строить бизнес-модель вокруг них, вместо того чтобы слишком сильно сосредотачиваться на областях, в которых фирма не обладает компетенцией. Это не означает, что другими компетенциями нужно пренебрегать или игнорировать. Скорее, идея, лежащая в основе этой концепции, заключается в том, что фирмы должны использовать свои основные сильные стороны и использовать свои преимущества.

Некоторые примеры

Если мы возьмем примеры из реальных компаний и оценим их основные компетенции, мы обнаружим, что многие фирмы извлекли выгоду из применения этой теории и преуспели в достижении конкурентного преимущества и устойчивого стратегического преимущества.

Например, основных компетенций Корпорации Уолта Диснея заключаются в ее способности анимировать и оформлять свои шоу , в искусстве рассказывания историй, которое было усовершенствовано компанией, и в управлении ее тематическими парками, которое осуществляется в эффективной и продуктивным образом. Следовательно, корпорации Уолта Диснея было бы целесообразно построить свою стратегию вокруг этих основных компетенций и построить бизнес-модель, дополняющую эти компетенции.

Заключительные мысли

Важный аспект, который следует отметить, заключается в том, что основных компетенций предоставляют компаниям структуру, в которой они могут определить свои основные сильные стороны и разработать соответствующую стратегию . Конечно, идентификация и оценка основных компетенций должны быть выполнены как можно точнее и надежнее, поскольку отказ от непрофильных областей не должен приводить к тому, что фирма теряет ключевые области деятельности и конкурентные преимущества.

Наконец, необходимо соблюдать осторожность при построении организационной структуры вокруг основных компетенций, чтобы избежать ситуации, когда многие или слишком мало компетенций определяются, что приводит к избыточности или дефициту.

❮❮   Предыдущий Следующий   ❯❯

Похожие статьи

• Деловая этика
• Социальная ответственность менеджеров
• Основные компетенции
• Пути к стратегическому росту
• 5 конфигураций стратегического управления

Просмотреть все статьи

Компетенция Creative Health Care Management

Мы являемся отраслевым стандартом оценки компетенций

Консультации и семинары CHCM по оценке компетенций основаны на бестселлере Донны Райт  Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении.  Руководители и сотрудники откроют для себя подход к оценке компетенций, ориентированный на результат и основанный на подотчетности.

Эта очень практическая работа поможет вам создать динамическую систему компетенций, которая не будет громоздкой и трудоемкой. Вы определите компетенции для каждого класса должностей, определите текущие компетенции, отражающие потребности вашей организации в улучшении качества, и устраните дублирование между оценкой компетенций и процессом оценки эффективности.

Более 30 лет мы помогаем командам оценивать компетентность. CHCM является пионером в оценке реляционной компетентности для отдельных лиц и команд.

Оценка компетентности — одна из самых востребованных консультационных услуг. Позвоните, чтобы Донна Райт помогла вам.

Компетентность по пути Райта

Донна Райт предлагает эффективный, действенный и значимый подход к оценке компетенций, который фокусируется на том, что действительно важно и что действительно необходимо для достижения желаемых результатов.

Модель Райта для оценки компетенций

Компетенции не должны исходить сверху вниз. Компетенции лучше всего определяются у людей, которые выполняют работу. Видение/стратегический план, а также система должны исходить сверху, но отделы или подразделения должны определять свои конкретные потребности в компетенциях. Три основных элемента модели оценки компетенций Райта — это владение, наделение полномочиями и подотчетность. 1) Люди должны владеть своей практикой, своими результатами и своими компетенциями. Это также подчеркивается в большинстве требований к получению профессиональных лицензий и в законах о юридической практике. 2) Люди хотят выбора. Они хотят контролировать свою жизнь и свою работу, поэтому поставьте их в центр процесса проверки. 3) Весь процесс повышения квалификации должен жить в культуре, основанной на подотчетности. Если этой культуры не будет, усилия по повышению компетентности сойдут на нет.

Платформа приоритизации и управления компетенциями

Оценка компетенций — это постоянно меняющийся процесс, который выходит за рамки выбора компетенций.

Успешный процесс компетентности должен должным образом документировать все соображения компетентности и фактические потребности организации в течение определенного периода времени. Компонент платформы приоритизации и управления компетенциями превосходит требования регулирующих органов, предоставляя настраиваемые отчеты, в которых отслеживаются и документируются все этапы процесса критического мышления и принятия решений в отношении компетенций. Creative Health Care Insight, разработанная совместно с Донной Райт, является единственной платформой, которая позволяет организациям использовать модель оценки компетенций Райта. Пользователи могут легко расставлять приоритеты и управлять своими потребностями в компетенциях, а также отслеживать документацию о завершении для каждого сотрудника. Платформа позволяет организациям включать стратегические приоритеты в ежегодный процесс повышения квалификации, использовать существующую общую структуру управления и давать своим командам возможность сосредоточиться на компетенциях, необходимых для их ролей, оставаясь при этом в соответствии со стратегическими целями и результатами организации. Сэкономьте значительное время и деньги, повысив эффективность и результативность текущих процессов управления компетенциями. Компетенции можно фильтровать и расставлять по приоритетам для групп или отделов по стратегическим целям, текущим потребностям населения, качественным данным и аспектам высокого риска.

Инструменты для повышения вашей программы компетенций

Рабочий лист для определения текущих компетенций можно использовать для определения потребностей в компетенциях для каждой должности в определенный период. Проведите мозговой штурм по вопросам компетентности для каждой из четырех категорий, перечисленных в рабочем листе: новые, изменения, высокий риск и проблемные. Затем определите приоритетность выявленных проблем. Выбранные компетенции должны быть навыками, необходимыми 100% сотрудников в данной категории должностей. Это не список образовательных потребностей, а представление изменяющихся навыков, необходимых каждому в данной категории работы для выполнения текущей работы.

Дополнительные рабочие листы и информацию о том, как лучше всего использовать эти формы, можно найти в The Ultimate Guide to Assessment Competency Assessment in Health Care 9.0005

Проверка компетентности

Методы проверки компетентности используются для измерения способностей и отдельных лиц в отношении конкретного заявления о компетентности. К одиннадцати категориям методов проверки относятся: тесты, повторные демонстрации, свидетельства ежедневной работы, тематические исследования, образцы, коллегиальная оценка/обратная связь, самооценка, группы обсуждения/рефлексии, презентации, имитационные мероприятия/опросы и контроль качества. Предоставление нескольких методов проверки для измерения одной и той же компетенции полезно для создания культуры выбора и расширения возможностей. Это создает заинтересованность сотрудников и их приверженность процессу. И единственный метод проверки никогда не сможет эффективно охватить все три области навыков (техническое, критическое мышление и межличностное общение), поэтому вам нужно будет использовать комбинацию методов для создания надежной программы оценки компетентности.

Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении — 4-е издание

Ваша любимая книга по компетенциям теперь лучше, чем когда-либо, благодаря обновленному обзору модели компетенций Райта и свежим примерам!

Полевое руководство по оценке компетенций: практическое руководство по внедрению и применению

Эта книга, идеально дополняющая Полное руководство по оценке компетенций, дает ответы на все самые сложные вопросы по оценке компетенций.

Комплект книг для оценки компетенций

Эта своевременная рабочая тетрадь помогает сотрудникам подготовиться к нашей постоянно меняющейся среде здравоохранения.

Серия видеороликов о модели компетенций Донны Райт

Присоединяйтесь к Донне Райт, которая расскажет о своей Модели оценки компетенций, состоящей из пяти частей.

Окончательный пакет ресурсов для оценки компетенций с опцией USB

Этот окончательный пакет ресурсов сочетает в себе недавно обновленный классический бестселлер Донны Райт «Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении», видео в формате MP4 «Модель оценки компетенций Райта» на USB и Полевое руководство по оценке компетенций.

Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении — 4-е издание

Ваша любимая книга по компетенциям теперь лучше, чем когда-либо, благодаря обновленному обзору модели компетенций Райта и свежим примерам!

Полевое руководство по оценке компетенций: практическое руководство по внедрению и применению

Эта книга, идеально дополняющая Полное руководство по оценке компетенций, дает ответы на все самые сложные вопросы по оценке компетенций.

Комплект книг для оценки компетенций

Этот набор книг сочетает в себе обновленный классический бестселлер Донны Райт «Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении» и Полевое руководство по оценке компетенций.

Серия видеороликов о модели компетенций Донны Райт

Присоединяйтесь к Донне Райт, которая расскажет о своей Модели оценки компетенций, состоящей из пяти частей.

Полный пакет ресурсов для оценки компетенций с USB, опция

Этот исчерпывающий пакет ресурсов сочетает в себе недавно обновленный классический бестселлер Донны Райт «Полное руководство по оценке компетенций в здравоохранении», видео в формате MP4 «Модель оценки компетенций Райта» на USB и Полевое руководство по оценке компетенций.