Какой бывает менеджмент: Виды, уровни менеджмента и их характеристики. Менеджмент предприятия :: BusinessMan.ru

Виды менеджмента и их характеристика! 6 сфер применения!

Содержание статьи:

Видео: Виды менеджмента
1. Возможно ли работать без менеджмента?
2. 3 вида менеджмента!
3. Где используется менеджмент?
4. Антикризисное управление!
5. Преступный менеджмент!
6. Заключение!

Менеджмент – это такая сфера деятельности, которая присутствует буквально везде. Куда бы не отправился современный человек, а везде одни люди управляют другими, и это закон как капитализма, так и природы людей вообще.

Менеджмент нашел свое применение в бизнесе, в системе государственных органов и даже при личных взаимоотношениях между людьми, ведь в любой группе есть человек, который может называть себя лидером. Далее речь пойдет про виды менеджмента и характеристику, а также вы узнаете про специфическое применение этой науки.

Что будет без менеджмента?

Многие люди, в подавляющем большинстве, подчиненные, осуждают систему управленческой иерархии, т.к. считают аморальным тот факт, что один человек управляет другим. Но давайте тогда представим, что бы было, если бы руководителей не было вообще. А тогда мы бы получили приблизительно следующую картину: есть толпа неуправляемых работников, которые не понимают, что именно им нужно сделать по одной простой причине – им никто это не сказал.

Всяческий контроль полностью отсутствует, из-за чего некоторые особо усердные сотрудники начинают откровенно тунеядствовать, и это я еще не говорил про деньги, которые кому-то нужно распределять. Таким образом, начальники важны на любом предприятии и в любой группе, поэтому и менеджмент был, есть и будет актуальным направлением.

Виды менеджмента и их характеристика!

1. Начнем со стратегического менеджмента. Он нужен для того, чтобы запланировать и обеспечить выполнение долгосрочных задач, которые создаются на срок, больше 1 года.
   Это может быть управление строительством крупного объекта, бизнес-план организации или даже всем известный государственный бюджет на следующий год. Для того чтобы план был исполнен в точности и в срок, есть люди, которые это контролируют и управляют исполнителями.
   Как правило, при этом создается целая группа менеджеров, основной задачей которой является руководство исполнением стратегического плана. Причем важно понимать, что далекоидущие планы весьма приблизительны, они не дают четких указаний, поэтому менеджерам нужно думать, как лучше исполнить определенное предписание.
   К примеру, приказано на втором этаже бизнес цента расположить 6 офисов, туалет и кабинет руководителя, а вот в каком порядке и как именно это делать – решают ответственные менеджеры, которые осуществляют руководство.

2. Второй вид менеджмента – это тактическое управление, оно же среднесрочное.
   Сюда относятся все планы, на исполнение которых выделено от месяца до года.
   К примеру, это могут быть реструктуризации отделов на предприятии, маркетинговая кампания и т.д. Для исполнения подобных задач могут создаваться новые группы или же дела поручаются уже существующим (отдел маркетинга, отдел охраны труда). Указания в этих планах могут быть как приблизительными, так и точными, поэтому от менеджера все равно требуется умение мыслить и принимать верные решения.

3. Оперативное руководство – это последний вид менеджмента. Его характеристика заключается в следующем: создается оперативный план со временем на его исполнение не более месяца, поручается, как правило, мелкому менеджеру или сразу исполнителю, после чего приводится в действие. Сюда можно отнести плановые и внеплановые проверки, мелкие проекты на предприятии и пр.

[warning]Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Принципы управления в менеджменте — основа эффективного достижения целей!»
«Уровни управления  в менеджменте! 5 уровней иерархической пирамиды!»
«Виды планирования в менеджменте! Как запланировать свой успех?»
«Виды контроля в менеджменте! Как добиться порядка и эффективности!»
«Менеджмент организации. Вся полезная информация о данной науке!» [/warning]

Где применяется менеджмент?

1. Система руководства распространена в маркетинге. Здесь всегда есть люди, которые могут придумать гениальные идеи и эффективные рекламные кампании, и есть те, кто воплощают задумки в жизнь. И чем лучше будет налажена связь и понимание между руководителями и исполнителями, тем продуктивнее будет работа всего отдела и больше прибыль компании.

2. Никакая сфера не имеет сложнее структуры иерархии, чем производственная. Здесь на уровни поделены все, начиная от владельца и заканчивая самым последним уборщиком. В производственном процессе существует достаточно сложная система субординации, где каждый начальник имеет определенные компетенции и управляет конкретными подчиненными. Также как и в случае с маркетингом, чем быстрее и четче желания руководства дойдут до рабочих, тем продуктивнее будет вся работа предприятия.

3. В некоторых компаниях существует специфический отдел, который занимается сбором информации о рынке сбыта, конкурентах и т.д. Здесь немного уровней разного рода руководителей, но есть те, кто сведения собирают, и те, кто их обрабатывают и анализируют. Эти две группы людей должны действовать скоординировано и продуктивно.

4. В системе реализации товара или услуги также применяется менеджмент. Есть здесь главные продавцы, а есть рядовые, которые должны прислушиваться к советам и исполнять распоряжения старших по должности. Реализаторы также могут быть подчинены маркетологам, которые говорят им, как нужно рекламировать и продавать определенную продукцию.

5. Выражен менеджмент и в сфере услуг, потому что есть те, кто непосредственно услуги предоставляет, и те, которые руководят всем процессом. Примером могут послужить рестораны, где есть официанты, повара, администраторы и директор.

6. Отдельно хочу выделить административную сферу, т.е. сферу государственной власти.
   Есть определенные органы, которые наделены властными полномочиями и могут приказать что-то сделать любому человеку, в пределах своих компетенции. К таким органам можно отнести правоохранителей, налоговую, прокуратуру, военкомат и пр.Причем методы управления здесь кардинально отличаются, субординация выражена более строго, и есть четкий перечень полномочий, за который нельзя заходить любому государственному служащему.
   И если руководитель на предприятии нарушил свои обязанности или превысил полномочия, то ему в худшем случае грозит увольнение, а вот если такое совершил сотрудник государственного органа власти, то его могут привлечь по административному или уголовному делу.

Антикризисный менеджмент!

Особой формой руководства является антикризисный менеджмент, который вводится при возникновении финансовых трудностей. Как правило, если организация стоит на грани банкротства, то она принимает все меры, чтобы выйти из сложной ситуации. При этом вводится своеобразное чрезвычайное положение, только в пределах одной компании.

Полномочия высшего руководства значительно расширяются, теперь оно может в любой момент инициировать проверку или начать служебное расследование. Повышается и контроль со стороны ТОП-менеджеров и владельца, основной задачей которого становится искоренение коррупции и всевозможных нарушений. В такие периоды может происходить сокращение штата и затрат на производство.

Менеджмент в преступном мире!

Как я уже писал в одной из своих предыдущих статей, иерархия и руководство присутствует не только среди законопослушных граждан, но и среди преступников. В частности можно выделить преступные организации, которые состоят из нескольких человек и имеют строгие иерархические связи. Здесь также применяется менеджмент, хотя и не всегда законный. И это должны принимать во внимание правоохранители, когда борются с преступностью.

Послесловие…

Итак, теперь вы имеете представление о видах менеджмента и их характеристике. В конце хочу добавить, что менеджмент – это не только прерогатива бизнеса или государственной административной системы, а сфера деятельности, которая присутствует везде, начиная от конкретной семьи и заканчивая самой крупной монополией или государством.

Разновидности менеджмента краткая характеристика. Виды менеджмента и их характеристика. Основные разновидности менеджмента

Менеджмент – это такая сфера деятельности, которая присутствует буквально везде. Куда бы не отправился современный человек, а везде одни люди управляют другими, и это закон как капитализма, так и природы людей вообще.

Менеджмент нашел свое применение в бизнесе, в системе государственных органов и даже при личных взаимоотношениях между людьми, ведь в любой группе есть человек, который может называть себя лидером. Далее речь пойдет про виды менеджмента и характеристику, а также вы узнаете про специфическое применение этой науки.

Что будет без менеджмента?

Многие люди, в подавляющем большинстве, подчиненные, осуждают систему управленческой иерархии, т.к. считают аморальным тот факт, что один человек управляет другим. Но давайте тогда представим, что бы было, если бы руководителей не было вообще. А тогда мы бы получили приблизительно следующую картину: есть толпа неуправляемых работников, которые не понимают, что именно им нужно сделать по одной простой причине – им никто это не сказал.

Всяческий контроль полностью отсутствует, из-за чего некоторые особо усердные сотрудники начинают откровенно тунеядствовать, и это я еще не говорил про деньги, которые кому-то нужно распределять. Таким образом, начальники важны на любом предприятии и в любой группе, поэтому и менеджмент был, есть и будет актуальным направлением.

Виды менеджмента и их характеристика!

1. Оперативное руководство – это последний вид менеджмента. Его характеристика заключается в следующем: создается оперативный план со временем на его исполнение не более месяца, поручается, как правило, мелкому менеджеру или сразу исполнителю, после чего приводится в действие. Сюда можно отнести плановые и внеплановые проверки, мелкие проекты на предприятии и пр.

Где применяется менеджмент?

1. Система руководства распространена в маркетинге. Здесь всегда есть люди, которые могут придумать гениальные идеи и эффективные рекламные кампании, и есть те, кто воплощают задумки в жизнь. И чем лучше будет налажена связь и понимание между руководителями и исполнителями, тем продуктивнее будет работа всего отдела и больше прибыль компании.

1. В некоторых компаниях существует специфический отдел, который занимается сбором информации о рынке сбыта, конкурентах и т.д. Здесь немного уровней разного рода руководителей, но есть те, кто сведения собирают, и те, кто их обрабатывают и анализируют. Эти две группы людей должны действовать скоординировано и продуктивно.

1. В системе реализации товара или услуги также применяется менеджмент. Есть здесь главные продавцы, а есть рядовые, которые должны прислушиваться к советам и исполнять распоряжения старших по должности. Реализаторы также могут быть подчинены маркетологам, которые говорят им, как нужно рекламировать и продавать определенную продукцию.

1. Выражен менеджмент и в сфере услуг, потому что есть те, кто непосредственно услуги предоставляет, и те, которые руководят всем процессом. Примером могут послужить рестораны, где есть официанты, повара, администраторы и директор.

Антикризисный менеджмент!

Особой формой руководства является антикризисный менеджмент, который вводится при возникновении финансовых трудностей. Как правило, если организация стоит на грани банкротства, то она принимает все меры, чтобы выйти из сложной ситуации. При этом вводится своеобразное чрезвычайное положение, только в пределах одной компании.

Полномочия высшего руководства значительно расширяются, теперь оно может в любой момент инициировать проверку или начать служебное расследование. Повышается и контроль со стороны ТОП-менеджеров и владельца, основной задачей которого становится искоренение коррупции и всевозможных нарушений. В такие периоды может происходить сокращение штата и затрат на производство.

Менеджмент в преступном мире!

Как я уже писал в одной из своих предыдущих статей, иерархия и руководство присутствует не только

понятие менеджмента и менеджера, виды, система менеджмента

Понятия «управление» и  «руководство»

История развития человечества напрямую связана с эволюцией подходов к управлению отдельными группами людей, организациями, корпорациями. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась

необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности:

• оборонительной — защита от диких зверей и врагов;
• политической — установление и поддержание порядка в группе;
• экономической — производство и распределение ограниченных ресурсов: пищи, одежды, орудий труда, оружия и др.

Находки периода развития древних цивилизаций – шумеров, греков, египтян, китайцев, индийцев и др. – являются тому доказательством. Потребность в менеджменте, его совершенствовании возникает по естественным причинам. Любая идея, проект в ходе реализации независимо от их масштабов нуждаются в координировании действий участвующих людей и рациональном распределении ресурсов для достижения желаемого запланированного результата.

Теория менеджмента возникла на основе накопления практического опыта в сфере управления организациями. Кроме того, его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.

Управление связано с  воздействием на процессы, события, происходящие в трех системах:

1) в технических системах, т.е. управление машинами, механизмами, производственно-техническими процессами, как правило, называют управлением средствами труда (вещами). Эта область управления является предметом изучения технических наук.

2) в биологических системах — управление процессами, протекающими в живой природе, изучается естественными науками.

3) в социальных системах — управление как воздействие на людей, группы,  коллективы является предметом изучения социальных (общественных) наук.

Понятие «менеджмент»

Обратимся к сущности термина «менеджмент», которое в конце 80-х гг. ХХ в. в СССР  перевели с английского языка как «управление». В середине 90-х годов ХХ века понятие «менеджмент» вошло в обиход россиян и использовалось наравне (как синоним) с термином «управление». Однако впоследствии пришли к выводу, что понятие «менеджмент» более узкое, точное и конкретное, нежели слово «управление».

Понятие «менеджмент» в научном обороте появилось  в 30-е гг. ХХ в. и получило свое развитие как социально-экономическое учение в США. Именно в этой стране в конце  ХIХ – начале ХХ вв. возникли условия для стремительного развития экономических отношений в условиях рынка и роста масштабов производственной деятельности, появления крупных корпораций, активного внедрения достижений научно – технического прогресса, глобализации торговли. В результате в конце XIX – начале XX вв. возникла необходимость в профессионально обученных и подготовленных управленцах, так как собственники компаний осознали выгоду от найма таких специалистов, использования их знаний, умений, навыков и компетенций. Собственники — бизнесмены стали поручать им главную задачу предпринимательства – получение организацией высокой доходности.

Необходимо отметить, что установить с предельной точностью происхождение термина «менеджмент» до сих пор не удается. Интересным является предположение немецкого историка И. Шайда о том, что  менеджмент происходит от итальянского maneggiare, что означало  умение управлять лошадью или искусство выездки, соответственно менеджерами называли искусных наездников. Другая версия об этимологии менеджмента основана на латинском слове  manus, которое переводится как рука. С 1670 г., согласно содержанию Краткого Оксфордского словаря английского языка, менеджмент рассматривается как «управление коммерческими делами».

Наиболее распространенное определение менеджмента (от англ. mаnаgеmеnt – управление, руководство, администрирование, дирекция, умение владеть) следующее: это профессиональная деятельность по управлению организацией, обеспечивающая ей высокую результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также устойчивое развитие.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных  и применяемых с целью повышения эффективности деятельности путем сокращения затрат и увеличения прибыли организации.

Менеджмент – это способность общения людей, власть и лидерство управления, административные навыки.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

В настоящее время в сфере изучения видов менеджмента формируется новое учение менеджментология, поскольку в 1994 г. определяли около 80 их видов, а в последние годы их число приблизилось к 300.

Аспекты менеджмента

Все многообразие менеджмента раскрывается также посредством выделения его четырех основных аспектов: экономического, организационно – технического, правового и социально – технического. Некоторые авторы проводят более глубокую детализацию, обращая внимание и на другие аспекты.

Экономический аспект менеджмента отражает необходимость управления процессом производства в организации путем рационального и эффективного использования различных видов ресурсов, (материальных, технических, финансовых, трудовых, информационных и др.), необходимых для достижения поставленных целей и выполнения планов.

Организационно-технический аспект менеджмента отражает необходимость оценки и анализа производственной ситуации на регулярной основе, а также использование научного подхода при выборе целей, задач, разработке организационной структуры и стратегии развития компании, которые в наиболее полной мере соответствовали социально-экономическим условиям развития производства и общества.

Социально-психологический аспект

менеджмента основан на организации деятельности по управлению усилиями работников организации для достижения поставленных целей. Этот аспект включает систему власти, регулирующую взаимоотношения между руководителем и подчиненными, и социальную функцию менеджмента, выражающуюся в фор­ми­ровании совместных культурных ценностей, традиций и обычаев в организации.

Правовой аспект менеджмента связан со структурой и принципами функционирования государственных, политических и экономических институтов общества, с проводимой ими политикой и законодательством.

Объекты менеджмента и профессия менеджер

Элементы системы менеджмента

Система менеджмента – это совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, обеспечивающих эффективное управление ею. На рис. 1 изображены основные её элементы.

Субъект управления – лицо (менеджер, руководитель), которое воздействует.

Объект управления

– то, на кого (что) менеджер воздействует: работник, коллектив, а также производственные процессы, обеспечивающие деятельность организации.

Воздействие представляет собой усилие, заставляющее, стимулирующее объект управления решать поставленные задачи, выполнять производственные задания.

Информация о результатах воздействия, или обратная связь,является проводником, индикатором понимания идей и решений менеджеров высшего уровня управления исполнителями; канал обмена объектами между субъектами управления информацией.

Семенов А. К., Набоков В. И. считают, что система управления (менеджмента) современной организации состоит из пяти подсистем: обеспечивающей, целевой, производственной, развития и сбытовой (рис. 1).

Виды менеджмента

---

Функциональные виды менеджмента:

• финансовый менеджмент – система управления финансами организации;
• операционный менеджмент – комплексная система, позволяющая достигнуть конкурентоспособности товара (работы, услуги) с помощью проектирования и создания эффективных производственных и организационных структур, управления производством и сбытом и т. п.;
• инновационный менеджмент – система управления инвестициями, связанная с определением направлений инноваций, оптимизаций инвес­тиций;
• кадровый менеджмент – система управления персоналом организации, основными процессами которой являются подбор, отбор, найм, подготовка и переподготовка, продвижение и др.;
• менеджмент-маркетинг – система управления в области сбыта
  и продвижения продукции, услуг, работ организации, исследования конъюнктуры рынка, формирования ценовой политики предприятия и т. д.

В зависимости от того, в какой отрасли менеджмент реализуется, различают туристский менеджмент, банковский менеджмент, менеджмент в гостиничном бизнесе, в спорте и т. д. Другая классификация менеджмента основана на выделении видов решаемых проблем: стратегический, тактический и оперативный.

Принципы менеджмента: понятие, виды

Понятие принципов менеджмента

Слово «принцип» происходит от латинского слова «principium», что означает основа, начало. В принципах объединяются все открытые современной наукой закономерности и законы, а также практический опыт.

Принципы управления в самом общем виде можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления. Принципы управления так же как и закономерности разделяются на общие и частные.

Общие принципы управления

Общие принципы управления отличаются тем, что им свойственен универсальный характер и они влияют на все отрасли управления и на все сферы народного хозяйства.

К общим принципам управления относят:

• ответственность;
• иерархичность;
• дисциплину;
• компетентность;
• стимулирование;
• целенаправленность;
• централизацию и децентрализацию управления.

Принцип целенаправленности базируется на программно-целевом управлении и предполагает постановку четких целей перед каждой организацией и каждым из ее подразделений. При этом, цель должна быть определенной предельно конкретно, реальной и достижимой, что мобилизует усилия сотрудников на ее выполнение и придает работе более здравый смысл.

{{ banner }} 

Принцип целенаправленности подразумевает не только постановку целей, но и соотнесение данных целей с нужными ресурсами. При этом, важным является не только обеспечение увязки целей с главными ресурсами, которые необходимы для их выполнения, но и акцентирование внимания на самом слабом элементе, которое может стать причиной невыполнения целей.

Принцип ответственности предполагает наказание членов предприятия за невыполнение порученных задач или функций. При этом, необходимо, чтобы ответственность была равна полномочиям, по мере увеличения полномочий должна возрастать мера наказания. Этот принцип, к сожалению, далеко не всегда выполним в практике мен

Вопрос 13 Какие бывают системы и с какими из них имеет дело менеджмент?. Менеджмент

Вопрос 13 Какие бывают системы и с какими из них имеет дело менеджмент?

Ответ

Система – одно из основных понятий современной научной методологии, широко используемое во всех областях знания и научных дисциплинах, но не имеющее достаточно строгого и общего определения, пригодного для характеристики многочисленных частных случаев. Иными словами, нормативного (т. е. обязательного к использованию и общепризнанного) определения системы не существует.

С точки зрения менеджмента систему можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели.

Система состоит из множества элементов, связанных законом композиции. Например, если элементами системы являются металлорежущие станки, а законом композиции системы – технология обработки изделий, то в качестве системы можно идентифицировать механический цех.

Существует множество подходов к классификации систем. Наиболее приемлемой для целей менеджмента можно считать классификацию Р. Л. Акоффа. Согласно этой классификации, бывает четыре вида систем.

 Детерминированные, или механистические, системы. Эти системы не имеют собственной цели, их части также не являются целенаправленными. Пример: механизмы.

 Анимационные (одушевленные), или организматические (органические), системы. Эти системы имеют собственные цели, но их элементы собственных целей не имеют, хотя их функции необходимы для выживания и выполнения целей всего организма в целом. Пример: животные, люди.

 Социальные (общественные) системы. Социальные системы имеют свои цели и состоят из частей, также имеющих свои цели. Пример: организация, нация, общество.

 Экологические системы. Эти системы не имеют собственной цели, а входящие в них элементы собственные цели имеют. Функция экологической системы заключается в обслуживании ее частей. Пример: природа, рынок, правовое поле, Интернет.

По другому важному признаку системы делятся на закрытые и открытые. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды. Примерами закрытых детерминированных систем могут служить автономные механизмы, например пылевлагонепроницаемые и противоударные часы. Открытые системы характеризуются взаимодействием с внешней средой. Такая система зависит от энергии, материалов и информации, поступающей извне. Открытая система имеет свойство приспосабливаться к изменениям внешней среды. Примерами открытых систем могут служить организматические системы (живые организмы) и социальные системы (организации).

Менеджмент имеет дело исключительно с открытыми социальными системами. Разновидностью социальной системы является социально-экономическая система, в которой собственные цели элементов характеризуются в основном экономическими интересами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на Litres.ru

Кто такие менеджеры и чем они занимаются. Основы менеджмента

Кто такие менеджеры и чем они занимаются

Итак, все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Неудивительно, что и сам менеджмент обладает набором общих характеристик. Хотя организации и сферы ответственности сильно варьируются, деятельность президента США имеет много общего с работой мастера сборочного конвейера на заводе Honda в Огайо.

Общие факторы управленческой деятельности

Общие аспекты управленческой деятельности намного менее очевидны, чем различия.

Природа управленческой деятельности

Вот отличный способ доказать, как трудно найти общее в работе менеджеров: определите, в чем состоит повседневная деятельность разных менеджеров. Большинство людей, в том числе и сами практикующие менеджеры, считают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы его подчиненных. Это мнение подкрепляется тем, что в рабочем процессе эти люди постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковую зарплату. Однако исследования показали, что управленческая деятельность по природе весьма сильно отличается от неуправленческой. На самом деле труд начальника цеха имеет намного больше общего с работой президента компании, чем с трудом его подчиненных. В связи с этим Минцберг, обобщив итоги более ранних исследований и проведя фундаментальное исследование природы труда пяти менеджеров высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» написал:

Практически любой труд в обществе требует специализации и концентрации. Слесари, овладев техникой изготовления той или иной детали, могут неделями выполнять эту операцию; у инженеров на разработку конструкции моста уходят месяцы; продавцы зачастую всю жизнь продают один и тот же ассортимент товаров. Но менеджер рассчитывать на это никак не может. Для его рабочей деятельности характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Гест, по утверждению которого его бригадиры ежедневно выполняют в среднем по 583 различные управленческие операции, замечает: «Любопытно, что характеристики работы бригадира – разнообразие, прерывистость и непостоянство – диаметрально противоположны характеристикам труда механика-почасовика, работа которого рационализирована, постоянно повторяется, не прерывается и, как правило, выполняется в постоянном, устойчивом ритме движущегося конвейера».

Роли менеджера

Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на еще одну общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющие их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию главы конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение. «Индивидуум может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. В итоге актеры, менеджеры и другие люди играют предопределенные роли, но как личности могут интерпретировать их по-разному».

В ходе исследований Минцберг выделил 10 ролей, которые в разное время и в разной степени играют все менеджеры. Он объединил их в три большие категории: межличностные ролевые установки, информационные ролевые установки и ролевые установки, связанные с принятием решений. В табл. 1.2 эти ролевые установки описаны по категориям с примерами для каждой из них.

Таблица 1.2. Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу.

Источник. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), р. 93–94.

По мнению Минцберга, роли не могут быть независимыми одна от другой. Они взаимозависимы и направлены на достижение общего результата. Межличностные ролевые установки определяются полномочиями и статусом руководителя в организации и касаются его взаимодействий с окружающими. Они могут сделать менеджера фокусом сосредоточения информации, что позволит ему и одновременно вынудит его выполнять информационные ролевые установки и стать центром обработки информации. Исполнение межличностных и информационных ролей позволяет менеджеру играть роль, связанную с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать новые возможности, вести переговоры. В совокупности эти десять ролей определяют объем и суть труда менеджера в любой организации.

Например, менеджер отдела магазина Sears регулярно взаимодействует с продавцами. Они получают от него инструкции о запросах и нуждах клиента, решают рабочие проблемы и просто общаются. А он получает от них важную информацию о работе своего подразделения, которую часто нельзя получить из формальных источников, например из отчетов о реализации. Это помогает ему принимать обоснованные решения. Далее, встречаясь с менеджером всего магазина, менеджер отдела передает ему наиболее важные сведения, которые становятся базой для управленческих решений на более высоких уровнях.

Управленческие функции: определение менеджмента

Общепризнанный анализ Минцберга сути управленческого труда вполне четко объясняет, чем занимаются менеджеры. Однако не все специалисты согласны с его определениями и классификаций. В сущности, определений сути труда, ролей и функций менеджера, которые устраивали бы всех, не существует. Даже в таком, на первый взгляд, простом вопросе, как определение менеджмента, единого мнения нет. На рис. 1.2 наглядно представлен один из таких вариантов.

Рис. 1.2. Менеджер как система обработки информации.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Однако большинство исследователей признают существование применимого к любой организации процесса менеджмента, включающего функции, которые обязан выполнять любой менеджер. В современной литературе по менеджменту менеджмент, как правило, определяется с точки зрения этих функций. Как мы подробнее обсудим в главе 2, единого мнения относительно содержания этих функций нет, но разногласия, в основном, носят чисто семантический характер. Большинство специалистов в области менеджмента согласны с таким определением.

Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей.

Величайший теоретик в области менеджмента и организаций Питер Ф. Друкер предлагает другое определение менеджмента (см. врезку 1.1).

Мы дадим определения функций планирования, организации, мотивации и контроля в следующей главе, а затем подробно остановимся на них в части II. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и как они взаимодействуют, объединяясь в единый процесс.

Врезка 1.1

Друкер о менеджменте

Менеджмент – это особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. В этом качестве менеджмент является как движущей силой социальных перемен, так и объектом серьезных социальных инноваций.

В конечном итоге именно менеджмент в большей, чем что-либо другое, степени является причиной самого невероятного феномена этого столетия: взрыва образования. Чем больше в обществе высокообразованных людей, тем больше они зависят от организации.

Практически все люди, имеющие образование выше средней школы, во всех развитых странах мира – в США этот показатель составляет более 90 % – всю рабочую жизнь будут наемными работниками управляемых организаций и не смогут зарабатывать вне них. Можно добавить, что это относится и к их учителям.

Источник. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! January – February 1987, p. 18

Уровни управления

Все менеджеры играют определенные роли и выполняют определенные функции, но, конечно, это не значит, что менеджеры в крупной компании занимаются одним и тем же. В организациях, достаточно крупных для четкого разграничения управленческой и неуправленческой деятельности, обычно настолько большой объем управленческой работы, что распределять приходится и ее. Такое разделение может быть горизонтальным – когда главой каждого основного подразделения назначается конкретный менеджер. Например, во многих компаниях есть начальники финансового, производственного и маркетингового отделов. Как при горизонтальном разделении труда на уровне производственных заданий, горизонтально разделенный управленческий труд также необходимо тщательно координировать. Одним менеджерам приходится затрачивать время на координацию работы других менеджеров, которые, в свою очередь, также координируют работу менеджеров следующего уровня, и так до уровня менеджера, координирующего деятельность неуправленческого персонала, т. е. работников, фактически выпускающих продукт. На основе такого расширения вертикального разделения труда образуются уровни управления. На рис. 1.3 представлен один из способов их наглядного описания.

Обычно определить уровень одного менеджера по сравнению с другими можно по его должности. Но название должности не может служить надежным показателем истинного статуса менеджера. Сравним, например, статус менеджеров в разных организациях. Капитан в армии – это младший офицерский состав, а на флоте – руководитель высшего звена. В некоторых компаниях продавцов называют «региональными менеджерами по продажам», хотя они никем, кроме самих себя, не управляют.

Далее мы подробнее обсудим, почему размер организации – только один из факторов, которые определяют количество уровней управления, необходимых ей для оптимальной эффективности. Существует множество примеров больших преуспевающих организаций с гораздо меньшим числом уровней управления, чем в организациях намного меньшего размера. Например, в римской католической церкви (а это организация, объединяющая миллионы членов) Папу Римского и приходского священника разделяют всего четыре уровня управления. Крупнейшие фирмы розничной торговли – Sears и Mitzukoshi – также знамениты небольшим количеством уровней управления. А вот в другой успешной организации, в армии США, генерала от рядового отделяют семь основных уровней и двадцать чинов.

Рис. 1.3. Уровни управления.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления как в армии, так и в бизнесе. Названия должностей и званий не являются четким показателем статуса в организациях. В военной организации существует много уровней выше бригадного генерала и ниже капитана, а в бизнесе уровней управления намного меньше. Главный исполнительный директор подотчетен только председателю правления и совету директоров фирмы; и в организации часто нет управленческого уровня ниже уровня администратора по вопросам труда и зарплаты.

Но независимо от количества уровней управления, традиционно менеджеры делятся на три категории. Социолог Т. Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых менеджером. Согласно Парсонсу, менеджеры технического уровня, в основном, заняты рутинными операциями и действиями, необходимыми для эффективного и непрерывного выпуска товаров или оказания услуг. Менеджеры управленческого уровня прежде всего занимаются внутренним администрированием и координацией разных видов деятельности и подразделений. Менеджеры институционального уровня заняты, в основном, разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам и управлением взаимоотношениями организации с внешней средой и местным сообществом.

Но сегодня чаще используется другой подход к описанию уровней управления – управленческий персонал разделяют на менеджеров низового (или операционных менеджеров), среднего и высшего уровней. Соответствие этого подхода концепции Парсонса наглядно отображено на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Два подхода к описанию уровней управления.

Пирамидальная форма призвана подчеркнуть, что на каждом последующем уровне управления менеджеров меньше, чем на предыдущем.

Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня, или операционные менеджеры, относятся к организационному уровню, находящемуся непосредственно над неуправленческим персоналом. Эти руководители контролируют выполнение производственных заданий. Они, как правило, отвечают за управление ресурсами, например сырьем и оборудованием. В организациях их могут называть мастерами, бригадирами, сержантами, заведующими секциями, старшими медсестрами и т. д. Большинство менеджеров работают на этом уровне, и большинство людей именно с него начинают карьеру в менеджменте.

Исследования показали, что работа менеджера низового уровня напряженна и разнообразна. Для нее характерны частые переходы от одной задачи к другой. Задачи эти обычно краткосрочные: по результатам исследований, на каждый вид деятельности мастер затрачивает в среднем 48 секунд. То же самое относится к функции принятия решений: почти все их решения реализуются в течение не более чем двух недель. Кроме того, исследования показали, что мастера около половины своего рабочего времени затрачивают на общение: с подчиненными, с другими мастерами и – совсем немного времени – с начальством.

Менеджеры среднего уровня

Работу менеджеров низового уровня координируют и контролируют менеджеры среднего уровня. В последние десятилетия численность и значимость этого уровня управления существенно возросли. В крупной организации иногда бывает столько таких менеджеров, что возникает необходимость их разделения. В этом случае формируются два звена: верхнее и низовое звенья среднего уровня управления. Таким образом, в компании образуются не три, а четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Какие-либо обобщения относительно деятельности менеджера среднего уровня сделать трудно, поскольку ее характер сильно варьируется в разных организациях и даже в рамках одной организации. В некоторых организациях работники этого уровня наделяются большими полномочиями, что делает их работу похожей на работу менеджеров высшего уровня. Исследование деятельности 190 менеджеров из 8 компаний показало, что руководители среднего уровня являются неотъемлемым элементом процесса принятия решений. Они выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют действия и выдвигают новаторские и творческие предложения.

Менеджеры среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. При этом характер их деятельности определяется скорее сутью работы этого подразделения, чем организации в целом. Например, начальник производства промышленной компании, в основном, занимается координацией и контролем деятельности менеджеров низового уровня, анализом данных о производительности своего подразделения и контактами с инженерами, разрабатывающими новые продукты. А менеджер по связям с общественностью этой же фирмы основную часть времени посвящает «бумажной» работе, чтению, беседам и участию в различных заседаниях.

Но основное назначение среднего звена управления – служить буфером между высшим и низовым уровнями. Менеджеры среднего звена готовят информацию для решений менеджеров высшего звена и доносят эти решения, уже в виде конкретных заданий, операционным менеджерам. В основном, они общаются в форме устных бесед с другими менеджерами среднего звена и с менеджерами низового уровня. Исследование деятельности менеджмента среднего звена одной производственной фирмы показало, что 89 % их времени занимает устное общение с другими работниками. Другое исследование выявило, что менеджер среднего уровня только 34 % своего времени проводит в одиночестве и большую часть рабочего времени затрачивает именно на устное общение.

Менеджмент среднего звена был группой, на которую экономические и технологические изменения 1980-х годов оказали особенно сильное влияние. Появление ПК привело к исчезновению одних функций и к изменению других, поскольку благодаря новым технологиям менеджеры высшего уровня могут получать информацию из первоисточника, не фильтруя ее на среднем уровне менеджмента. Кроме того, корпоративные поглощения и общая потребность в повышении эффективности привели в ряде организаций к масштабным сокращениям менеджмента среднего звена, например, в Chrysler – на 40 %, в Crown Zellenbach и Firestone – на 20 %.

Менеджеры высшего уровня

Менеджмент высшего уровня в организации – самый малочисленный. Типичные должности этого управленческого звена в бизнесе – председатель правления, президент, вице-президент и казначей корпорации. Армейские генералы, госсекретари и главы университетов тоже относятся к этой категории. Именно менеджеры высшего уровня принимают все важнейшие для организаций решения. Так, если высшее руководство RCA решает начать выпуск компьютеров, не будучи уверенным, что сможет конкурировать с IBM, то менеджеры среднего и низового звеньев вряд ли сумеют помешать компании встать на «скользкий» путь. Менеджеры высшего звена, которые являются сильными личностями, часто определяют облик своих организаций. Например, при каждом новом президенте обычно изменяются как атмосфера в федеральном правительстве, так и вся страна. Подумайте о резких различиях между администрациями Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Отличной иллюстрацией влияния сильного руководителя высшего звена могут послужить и серьезные перемены, произошедшие в Chrysler под руководством Ли Йакокки. Именно поэтому труд эффективных работников высшего уровня управления крупных организаций ценится и оплачивается очень высоко.

Однако бремя этой деятельности также чрезвычайно велико. Тщательно исследовав работу пяти менеджеров высшего звена, Минцберг пришел к следующему выводу:

Итак, деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки. После нескольких часов такой деятельности глава фирмы (как, впрочем, и многие менеджеры), судя по всему, уже не в состоянии уйти ни от своей среды, в которой признаются его авторитет и статус его должности, ни от своих мыслей, направленных на постоянный поиск новой информации.

Главная причина такого напряженного темпа и огромной загрузки заключается в том, что работа менеджера высшего звена никогда не имеет четкого момента завершения. Если торговому агенту надо сделать определенное количество звонков, а рабочему выполнить норму выработки, то момента, когда можно считать законченной работу высшего руководителя (кроме, конечно, прекращения деятельности компании), не существует. Кроме того, такой менеджер никогда не может быть уверен, что его деятельность успешна. Пока организация продолжает действовать, а внешняя среда меняться, риск существует всегда. Если хирург, закончив операцию, может считать свою задачу выполненной, менеджер высшего звена постоянно ощущает потребность двигаться дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60–80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 показано, как обычно распределяется его время.

Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Менеджер и предприниматель

Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринимателей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестроение). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак-Артур (страхование).

Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в экономике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %.

Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства.

Предприниматели в роли менеджеров

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспорным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.

Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некоторые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее:

Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать.

Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большинство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление.

В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффективный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга превратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли.

Предпринимательский менеджмент

Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпринимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования.

Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьезным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возможности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предприниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции.

Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, противятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагировать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений.

Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в компьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным технологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой свободы, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты достаточно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организаций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской.

Что такое ИТ-менеджмент? | IBM

Контроль текущих ИТ-проектов и операций всегда будет частью полномочий управления ИТ. Но сегодняшним ИТ-директорам необходимо будет использовать технологии новыми, инновационными способами, чтобы помочь бизнесу идти в ногу с быстрыми изменениями.

Программное обеспечение и инструменты для управления ИТ могут помочь. Данные и аналитика, а также облако — вот некоторые из областей, которыми занимаются ИТ-директора. В то же время они изучают искусственный интеллект (AI), Интернет вещей (IoT) и многое другое, чтобы подготовиться к будущему.

Аналитика

Аналитическое решение может быстро извлекать терабайты операционных данных, чтобы найти основную причину воздействия услуг. Это помогает выявлять потенциальные узкие места, прогнозировать сбои и повышать эффективность. Организации получают представление о данных или проблемах обработки, негативных тенденциях и аномалиях ИТ, что упрощает принятие мер по предотвращению системного хаоса.

Помимо собственной оптики, аналитика помогает предприятиям лучше понять своих клиентов, что, в свою очередь, может определять бизнес-стратегию.

Облачные вычисления

Облачные сервисы

предлагают масштабируемость, безопасность данных, услуги восстановления данных и многое другое. Использование облака может повысить эффективность и снизить затраты на инфраструктуру. Это может принести пользу всем аспектам бизнеса, от операций до финансов, и помочь организации найти в будущем революционные облачные решения.

Многие предприятия размещают основные бизнес-приложения на мэйнфреймах, которые обрабатывают миллионы транзакций каждый день.Включение облака помогает ИТ-отделам модернизировать свои системы мэйнфреймов, позволяя ИТ-директорам сосредоточиться на других приоритетах. Организации выигрывают от более высокого уровня продуктивности и производительности с меньшими накладными расходами.

ИИ и когнитивные вычисления

Системы

AI анализируют данные, изучают и прогнозируют проблемы, чтобы помочь ИТ-менеджерам обеспечивать более высокое качество обслуживания. Кроме того, чат-боты на основе AI могут функционировать как виртуальные агенты, разговаривая с пользователями для решения технических проблем.Клиенты также могут использовать их, чтобы узнать о продуктах и ​​услугах. В будущем когнитивные вычисления могут стать жизненно важными для помощи предприятиям в управлении ИТ и ускорении инноваций.

Интернет вещей

Платформы

IoT собирают и анализируют данные с устройств и датчиков, помогая проактивно решать проблемы и повышать производительность. ИТ-менеджеры могут быстро понять, что организация делает правильно и что могло бы быть лучше.

Когнитивное обучение позволяет бизнесу раскрыть ценность Интернета вещей.Во-первых, он может объединять несколько потоков данных для выявления шаблонов и предоставления большего контекста, чем было бы доступно в противном случае. Интеллектуальные датчики также могут самостоятельно диагностировать и адаптироваться к окружающей среде без необходимости вмешательства человека.

Что такое менеджмент?

518	Глава 15 Менеджмент: новый образ мышления

Как мы уже говорили в начале, никто не может приписать себе это развитие, но мы определенно можем признать основополагающий вклад Говарда Джонсона, Харланда Сандерса, Рэя Крока и Кеммонса Уилсона и попытаться извлечь у них урок.

Чтобы лучше понять функцию управления, необходимо понимать характер работы и организацию. Давайте посмотрим на основную работу бизнеса (или любой другой организации, будь то больница, дом престарелых или школьная столовая). Питер Друкер, экономист и консультант по вопросам управления, заявил, что основная цель бизнеса — «создать клиента», то есть определить неудовлетворенные потребности потребителей и найти способ их удовлетворить. Друкер утверждал, что заказчик определяет, какой бизнес

заключается в том, что центральными функциями бизнеса являются инновации и маркетинг.

Прежде чем обсуждать теорию Друкера и применять ее к нашей отрасли, мы должны на мгновение сделать паузу, чтобы подумать, применимы ли его рассуждения ко всем нам в сфере управления и надзора. Некоторые, например, утверждают, что маркетинг — это деятельность отдела продаж. Однако маркетинг, по сути, определяет, чего хочет покупатель, а затем предоставляет это таким образом, чтобы клиент мог его достаточно легко получить, при этом устанавливая цену для возмещения затрат и получения прибыли.Специфической работой по маркетингу обычно занимается отдельный отдел. Однако маркетинг также включает в себя способ размышления о проблемах, который часто является отличительной чертой успешного менеджера. Друкер выразился так:

Маркетинг настолько прост, что его нельзя рассматривать как отдельную функцию (т. Е. Отдельный навык или работу) в рамках бизнеса наравне с другими, такими как производство или персонал. Маркетинг требует отдельной работы и отдельной группы действий. Но прежде всего это центральное измерение всего бизнеса.Это весь бизнес, увиденный с его конечного результата, то есть с точки зрения заказчика. Таким образом, забота и ответственность за маркетинг должны распространяться на все сферы деятельности предприятия5.

Эта маркетинговая точка зрения может помочь нам не только в отношениях с гостями, но и с сотрудниками. В конце концов, сотрудники — это «клиенты», которые «покупают» рабочие места у работодателей на свое время и усилия.

Мы также можем услышать аргумент, что инновации на самом деле являются функцией только высшего руководства.Несомненно, возможности для инноваций существуют, однако, в меньшем масштабе и на всех уровнях организации. Действительно, почти не по-американски приписывать все возможности творческой работы какой-то «высшей группе». Руководитель или младший менеджер, который не пытается самостоятельно разрабатывать решения проблем, будет меньше

.

полезно для организации, чем если бы он или она рассматривали инновации как часть своей работы. Наше предыдущее обсуждение франчайзинга подчеркивает важность распространения идей через организацию.

Маркетинговая и инновационная работа младших менеджеров должна осуществляться в меньшем масштабе и на более низком уровне, и это будет предметом политики организации. Тем не менее, если продумать свою работу с точки зрения потребностей и желаний тех, с кем вы имеете дело — сотрудников и гостей, — и попытаться найти новое решение, когда старые методы кажутся неэффективными, это сделает вашу работу более полезной для вас и более ценной для вашей деятельности. Наконец, понимание важности маркетинга и инноваций должно сделать вас более готовыми поддерживать усилия других в этих областях.

В самом деле, Друкер указал на то, что он назвал «ошибкой унтернеймера».

Unterneymer в переводе с немецкого означает «высший пилотаж». Он отметил, что определение бизнес-цели чаще всего рассматривается как забота владельца или, в лучшем случае, нескольких человек на вершине организации. По немецкой традиции унтернеймера, сказал Друкер, только высшее руководство (и особенно владелец-менеджер) знает, что такое бизнес, и в одиночку принимает все предпринимательские решения. Далее Друкер предполагает, что все остальные — виртуальные техники, выполняющие предписанные задачи.

[T] его могло быть достаточно в бизнесе девятнадцатого века, в котором несколько человек наверху, которые единолично принимали решения, со всеми остальными рабочими физического труда или клерками низкого уровня. Это опасное заблуждение о сегодняшнем бизнесе.

В отличие от организации прошлого, сегодняшнее предприятие [также сегодняшняя больница или государственное учреждение] объединяет огромное количество людей с высокими знаниями и навыками практически на всех уровнях организации.Но высокие знания и навыки также означают, что решения влияют на то, как работа должна выполняться и какая работа фактически будет выполняться. По необходимости они принимают решения о принятии рисков, то есть бизнес-решения, независимо от официальной формы организации6.

Постоянное определение того, что такое бизнес, остается важным для менеджеров на всех уровнях организации.

ЧТО ТАКОЕ НАШ БИЗНЕС?

Чтобы ответить на этот вопрос, Друкер задал ряд дополнительных вопросов:

■ Кто заказчик?

■ В чем ценность для клиента?

■ Каким будет наш бизнес?

■ Каким должен быть наш бизнес?

520	Глава 15 Менеджмент: новый образ мышления

Мы видели, как Стэтлер и братья Стоуфферы в разных сферах продумывали потребности формирующегося американского рынка среднего класса — рынка, который действительно представлял собой «нового» покупателя.Разработчики франчайзинговых систем, такие как Джонсон, Сандерс, Крок и Уилсон, создали организации, которые использовали интересы собственности для достижения общей организационной цели. Затем каждый из этих пионеров использовал сферу управления для эффективного обслуживания этого рынка.

Давайте проиллюстрируем структуру анализа Друкера на некоторых примерах из индустрии гостеприимства: программы общественного питания, общественный отель и франчайзинговые сети отелей.

Кто заказчик? Ответ на этот вопрос усложняется тем, что обычно клиентов минимум два, а обычно больше.Напомним, программа школьных обедов зародилась как национальная программа не только для удовлетворения потребностей голодных учащихся, но и для использования излишков сельскохозяйственных товаров и помощи в решении проблемы безработицы в стране во время Великой депрессии.

Хотя мы не можем точно отследить этот процесс, мы знаем, что значительное расширение программы школьных обедов было ответом на растущее участие женщин в рабочей силе. В самом деле, развитие дошкольного питания и программы школьных завтраков — это недавние новаторские ответы на двойную проблему работающих матерей и бедных семей.Хотя покупателем является ребенок, который ест, и родители, которым больше не нужно оставаться дома, чтобы приготовить еду, решение о покупке принимается Конгрессом и другими государственными и местными финансовыми агентствами, а конечный покупатель — американцы. То же самое можно сказать и о программах совместного кормления для пожилых людей.

Вряд ли возможно определить единственного «предпринимателя», ответственного за развитие программ общественного питания. Они стали результатом работы многих людей как в рамках, так и вне программы школьных обедов и других программ общественного питания.Эта революция в способах организации социальных обязательств по обеспечению питания все еще продолжается — яркий пример выявления потребностей клиентов и внедрения инноваций для их удовлетворения с привлечением людей на всех уровнях многих операций. Ни программы общественного питания, ни какой-либо из их элементов — школьный обед, дошкольное питание, совместные обеды — не являются делом непрофессионала.

В меньшем масштабе, промоутеры общественных отелей открывают для каждого поколения или около того, что городские лидеры в небольших сообществах могут извлечь выгоду из небольшого первоклассного отеля.Гость также является важным клиентом, но, как предполагалось в главе 9, многие общественные отели никогда не были бы построены, если бы не положительное влияние (ожидаемое или реальное) этих отелей на стоимость недвижимости, занятость и общину. рост в маленьком городке. Таким образом, лидеры сообщества являются важными клиентами для застройщиков общественных отелей, во многих отношениях столь же важными, как и гости, для обслуживания которых построен отель.

Франчайзинговые системы, которые мы обсуждали ранее, иллюстрируют понятие нескольких уровней клиентов.Гость, который покупает продукт или услугу, является важным клиентом, но также и потенциальным франчайзи. Франчайзинговая организация должна не только удовлетворить гостя, но и разработать систему, которая удовлетворяет потребности местных инвесторов и предпринимателей, которые хотят вести успешный бизнес в своем сообществе.

В чем ценность для клиента? У каждого клиента свои ценности. Гость в Holiday Inn ценит стандартный уровень продуктов и услуг, которые удобно расположены и стоят в пределах его или ее возможностей.(Эти средства определяются американским средним классом, к которому гость почти всегда принадлежит.) Владелец франшизы, с другой стороны, покупает знакомый бренд гостеприимства, национальную рекламу и систему рекомендаций.

Ценность для гостя в общественной гостинице — чистые комфортабельные номера. Однако ценность для местных инвесторов является результатом таких факторов, как повышение стоимости собственности и наличие сообщества, которое может с большей готовностью привлечь других работодателей с новыми местными возможностями трудоустройства.

Ценность программ общественного питания для студентов, детей младшего возраста и пожилых людей — это полноценное питание и вкусная еда. Правительство поддерживает такие программы по этим причинам. Однако мы можем предположить, что, возможно, еще более важным является тот факт, что эти программы решают другие проблемы. Они удовлетворяют потребности семей, в которых работает мать и которые больше не могут подавать полдник (а иногда даже завтрак). Совместное кормление пожилых людей также оказывает услуги, которые семьи больше не предоставляют своим стареющим членам.Верна и обратная сторона этого утверждения: совместное кормление часто освобождает пожилых людей от зависимости от детей.

Каким будет наш бизнес? В этом вопросе признается тот простой факт, что единственная константа — это изменение: чтобы организации выжили в изменяющейся среде, они должны меняться вместе с ними. Holiday Inn изначально и на протяжении многих лет представляла собой придорожные гостиницы, расположенные на окраинах городов, вдоль скоростных автомагистралей или возле аэропортов. По мере того, как обновление городов начало оживлять спад, а многие отели в центре города продолжали приходить в упадок или даже закрывались, начал появляться новый большой рынок.Соответственно, компания разработала прототипы объектов для обслуживания городских центров и превратилась из собственно компании-мотеля в компанию-отель-мотель.

В середине 1980-х, когда сегментирование стало более широким, Holiday Corporation — ее название было изменено, чтобы признать расширенные обязательства компании — превратилась в мультибрендовую компанию, представленную почти во всех значительных сферах проживания: Hampton Inns на рынке эконом-класса, Holiday Гостиницы на обычном рынке моторных отелей, а также отели Crowne Plaza и Embassy Suites в престижных

522 Глава 15 Менеджмент: новый образ мышления

рынка.Холидей также осознал важность своей целевой деятельности и высокую прибыль в бизнесе казино и расширил свои обязательства в отношении подразделения Harrah. Затем, в 1990 году, Holiday продала то, что когда-то было флагманским брендом Holiday Inns, другой компании. Это отражало мнение руководства о том, что бизнес казино и новые, более сегментированные концепции жилья, Hampton, Embassy и Homewood, предлагают акционерам компании максимальную прибыль. Компания-преемница не относящихся к Holiday Inn активов Holiday Corporation, Promus, со временем отделила игорный бизнес Harrah от гостиничного бизнеса, и совсем недавно Promus Hotel Corporation объединилась с Doubletree, чтобы сформировать одну из самых мощных гостиничных корпораций в Северной Америке (и впоследствии был куплен Hilton).

Каким должен быть наш бизнес? Друкер начал обсуждение вопроса следующим образом:

«Чем будет наш бизнес?» направлен на адаптацию к ожидаемым изменениям. Он направлен на изменение, расширение, развитие существующего, продолжающегося бизнеса.

Но нужно также спросить: «Каким должен быть наш бизнес?» Какие возможности открываются или могут быть созданы для выполнения цели и миссии бизнеса, сделав его другим бизнесом? 7

Программа школьных обедов началась с обслуживания детей в государственных школах.Однако по мере того как программы общественного питания расширились и стали включать детей дошкольного возраста, многие официальные лица программы школьных обедов начали задаваться вопросом, можно ли расширить их организацию, включив в нее другие общественные программы общественного питания, такие как совместные обеды для пожилых людей. В рамках программы школьных обедов в каждой общине уже есть производственные предприятия. Кроме того, в столовых есть центральные службы обслуживания, которые не используются, за исключением полуденных перерывов (и, возможно, раннего утра). В нем также есть квалифицированные работники, управленческий опыт и знания в области питания, и он действительно основан на общинах.Таким образом, вопрос «Каким должен быть наш бизнес?» должным образом воспитывается руководителями школьных обедов. Будет интересно посмотреть, как служба общественного питания ответит на эти четыре вопроса в следующем поколении.

McDonald’s начинался как ресторан для автомобилей на окраине города, где подавали гамбургеры, картофель фри и коктейли, в основном на обед и ужин. Из-за своего большого успеха McDonald’s мог быть доволен. Вместо этого руководство постоянно спрашивало, каким должен быть его бизнес, и сегодня в McDonald’s есть красиво оформленные обеденные зоны, где гости могут сидеть и есть, а не тащить их до машины.McDonald’s также агрессивно и успешно продвинулся на рынок завтраков, а в последнее время стал одним из основных факторов общественного питания в центре города. Вместо

почивают на лаврах как наиболее успешная сеть автомобильных магазинов в стране, и руководство McDonald’s постоянно ищет новые возможности. «Каким должен быть наш бизнес?» — спрашивает Макдональдс. Ответы объясняют неуклонное расширение McDonald’s и его место в качестве крупнейшей в мире ресторанной системы, предлагающей все три приема пищи и доступной на большинстве рынков в Северной Америке и во всем мире.

В БИЗНЕСЕ ДЛЯ СЕБЯ?

Некоторые студенты обязательно планируют заняться бизнесом для себя. Те, кто добьется успеха, запомнят ключевые вопросы, которые мы только что рассмотрели. Студенты, чья карьера связана с работой в качестве руководителей и менеджеров для других, должны понимать, что они также, в некотором смысле, занимаются бизнесом для себя — продают свои услуги и делают карьеру, основываясь на своей репутации в плане эффективности. Если это ваш выбор, то анализ, который мы только что предложили, также пригодится вам — вы должны ответить на вопросы о том, кто ваши клиенты и что для них значит ценность.Покровители вашей деятельности, очевидно, являются клиентами, и их потребности и желания должны быть удовлетворены. Работодатель — это ваш клиент, и, что очень важно, особенно для младших менеджеров и руководителей, сотрудники, которыми вы руководите, также являются вашими клиентами. Если бы их не было, не было бы необходимости в наблюдателе. Правильно выполненное уравновешивание потребностей всех этих «клиентов» потребует творческого маркетинга и инноваций с вашей стороны.

Каким будет ваш бизнес? А что должно быть? Смена карьеры настолько распространена в Северной Америке, что мы все должны рассматривать возможности вместе.Есть ли область в отрасли, которая может предложить больше возможностей? Или часы короче? Или выше платят? В какой-то момент вы можете захотеть изменить характер своего бизнеса — например, с руководителя крупного предприятия на руководителя подразделения. По мере возникновения этих изменений вы должны задавать себе вопросы о своей способности «изменить свой бизнес». Возможно, дополнительная работа в области бухгалтерского учета, программа обучения человеческим отношениям или другая специализированная работа или учеба помогут вам повысить ценность предлагаемых вами новых клиентов.

Успех, определяемый как доход, продвижение по службе или большее удовлетворение от работы, приходит от творческого подхода к работе менеджмента. В следующих пяти главах мы рассмотрим, что именно делают руководители и менеджеры. Однако мы подчеркиваем, что даже в то время, когда вы готовитесь к управленческим обязанностям, работая в качестве сервера или посудомойки, вы можете использовать понимание функций управления. Официанты, повара и бармены работают «сами за себя», накапливая знания на основе опыта, создавая репутацию эффективного человека и добиваясь личного удовлетворения и уверенности в себе благодаря хорошо выполненной работе.Этим «бизнесом» стоит управлять, и больший успех будет достигнут, если им удастся правильно управлять.

Что такое MIS? | Информационные системы управления

Информационные системы управления (MIS) — это исследование людей, технологий, организаций и отношений между ними. Специалисты MIS помогают фирмам получить максимальную выгоду от инвестиций в персонал, оборудование и бизнес-процессы. MIS — это сфера, ориентированная на людей с упором на обслуживание через технологии.Если у вас есть интерес к технологиям и желание использовать технологии для улучшения жизни людей, возможно, вам подойдет степень в области MIS.

Специалисты MIS делают бизнес лучше

Компании используют информационные системы на всех уровнях деятельности для сбора, обработки и хранения данных. Руководство собирает и распространяет эти данные в форме информации, необходимой для выполнения повседневных деловых операций. Информационные системы используют все, кто работает в бизнесе, от того, кто оплачивает счета, до человека, принимающего решения о приеме на работу.Автосалон может использовать компьютерную базу данных, чтобы отслеживать, какие продукты продаются лучше всего. Розничный магазин может использовать компьютерную информационную систему для продажи товаров через Интернет. Фактически, многие (если не большинство) предприятий концентрируются на согласовании MIS с бизнес-целями для достижения конкурентного преимущества перед другими предприятиями.

Специалисты

MIS создают информационные системы для управления данными (т. Е. Хранения, поиска и анализа данных). Кроме того, они управляют различными информационными системами для удовлетворения потребностей менеджеров, сотрудников и клиентов.Работая совместно с различными членами своей рабочей группы, а также со своими клиентами и клиентами, профессионалы MIS могут играть ключевую роль в таких областях, как информационная безопасность, интеграция и обмен. Как специалист по MIS, вы научитесь разрабатывать, внедрять и использовать информационные системы для бизнеса инновационными способами для повышения эффективности и результативности вашей компании.

Больше, чем кодирование

Распространенное заблуждение состоит в том, что MIS касается только кодирования (или написания компьютерного кода).Хотя концепции кодирования представляют собой некоторые из фундаментальных принципов разработки, внедрения и использования информационных систем, многие рабочие места в MIS вообще не используют кодирование. Большая часть степени MIS фокусируется на анализе данных, командной работе, лидерстве, управлении проектами, обслуживании клиентов и лежащих в основе бизнес-теориях. Эти аспекты степени — это то, что отличает специалиста по MIS от специалиста по информатике.

• Вам нравится работать с людьми?
• Хотели бы вы поработать над глобальными проблемами с людьми со всего мира?
• Вам нравится анализировать и решать проблемы?
• Хотите создавать инновационные передовые технологические решения?
• Хотите узнать, как сделать бизнес более эффективным, действенным и конкурентоспособным?

Тогда вам следует рассматривать в качестве своей специализации область, которая испытывает острую нехватку профессионально подготовленных людей.Сфера, в которой спрос стремительно растет с прогнозируемыми темпами роста в 38 процентов — самый быстрый из бизнес-дисциплин (Бюро статистики труда США).

Какие люди получают степень MIS?

Профили специалистов по MIS разнообразны, но в целом такие люди обладают многими из следующих черт:

• хорошие навыки решения проблем
• Умение эффективно управлять временем и ресурсами
• четкое видение «большой картины», а также «мелких деталей»
• желание тесно сотрудничать с другими людьми
• отличные коммуникативные навыки
• способность стратегически мыслить о технологиях
• желание взять на себя ответственность за развитие и реализацию собственных идей

Каковы типичные варианты карьеры для профессионалов MIS?

• ИТ-консультант
• Веб-разработчик
• Менеджер информационных систем
• Аналитик бизнес-аналитики
• Сетевой администратор
• Разработчик бизнес-приложений
• Системный аналитик
• Специалист технической поддержки
• Бизнес-аналитик
• Системный разработчик

Почему я должен выбрать специализацию в MIS?

• Удовлетворенность работой
• Высокий процент размещения
• Высокие зарплаты
• Захватывающее поле
• Сложное поле
• Решение проблем на практике
• Инновации и творчество
• Глобальные возможности
• Отличный шанс на продвижение
• Вы можете оказать влияние!

Какова средняя зарплата специалиста по MIS?

Специалисты

MIS имеют одну из самых высоких начальных зарплат среди всех программ бакалавриата в Mays Business School.Средняя стартовая зарплата наших выпускников MIS в 2019 году составила 65 679 долларов.

Что такое управление процессами? (с иллюстрациями)

Управление процессами — это набор приемов, навыков, инструментов и методов, используемых для контроля и управления бизнес-процессом в большой системе или организации. Этот термин чаще всего используется в бизнес-анализе, исследованиях производительности и системной инженерии. Целью управления процессами является четкое определение и документирование всех шагов и действий, предпринятых для завершения процесса или рабочего потока.

Управление процессами требует внимательного отношения к деталям и превосходных коммуникативных навыков.

Этот вид работы требует большого внимания к деталям, отличных письменных коммуникативных навыков, навыков анализа и умения объективно соответствовать требованиям проекта.Управление процессами включает в себя документирование текущего процесса, оценку времени и уровня усилий, а также анализ эффективности, узких мест и общих затрат процесса. Упражнения по реинжинирингу или управлению бизнес-процессами часто начинаются с анализа процесса.

Менеджер процессов может разрабатывать, оптимизировать и контролировать задачи, используемые работниками для производства товаров.

Эти три элемента остаются неизменными независимо от отрасли или сектора. Стоит отметить, что строгое соблюдение формального процесса управления процессами является признанным методом сдерживания затрат. Путем полного и вдумчивого анализа всех этапов бизнес-процесса можно сэкономить значительные деньги и ресурсы в масштабах всей организации.Во многих случаях каждое отдельное подразделение игнорирует эти недостатки, поскольку они небольшие и несущественные. Однако в масштабах всей организации они могут привести к значительному снижению затрат и повышению эффективности.

В стандартном процессе управления процессами первым шагом является анализ существующего процесса.Обычно это включает чтение руководства по эксплуатации, беседу с персоналом и наблюдение за деятельностью. Нередко фактический процесс отличается от письменных шагов. Это часто происходит из-за устаревших руководств или из-за того, что в руководстве не отражены все шаги и их последствия.

Наблюдение за персоналом — это один из способов определения времени, необходимого для каждого этапа процесса.Другой способ — просто измерить время, необходимое для завершения всего процесса, и определить среднее время для каждого шага. Самый эффективный способ — это потратить немного времени на каждую роль.

Работа на должности, особенно в производственной или производственной среде, позволяет быстро выявить проблемы, сильные и слабые стороны текущего процесса.Это также дает возможность сотрудникам увидеть готовность по-настоящему понять процесс и может вызвать больше дискуссий. Поговорите с персоналом и руководителями, чтобы действительно понять их идеи и посмотреть, где можно улучшить.

Что такое управление услугами? (с иллюстрациями)

Управление услугами — это практика, направленная на улучшение процессов обслуживания клиентов в компании.Это всеобъемлющий процесс, который адаптирует клиентский опыт с момента обращения клиента в компанию до тех пор, пока клиент не будет удовлетворен транзакцией. Части обслуживания клиентов могут включать в себя покупки, выставление счетов и устранение неполадок. Одна из самых важных частей управления услугами — это избегать ошибок или ошибок в обслуживании.

Управление услугами предназначено для улучшения обслуживания клиентов.

Служба поддержки клиентов — это не просто разговоры с покупателями по телефону или помощь в возврате товаров в магазине. Он включает в себя все аспекты координации взаимодействия компании со своими клиентами, включая опыт покупки, выставление счетов и веб-сайт компании. Неприятный опыт обслуживания клиентов может удерживать клиентов от повторных покупок и может побудить их вести дела с конкурентами.

Одна из самых важных частей управления услугами — это избегать ошибок или ошибок в обслуживании.

Последствия плохого управления услугами могут включать в себя низкую производительность обслуживания, высокие затраты на обслуживание или увеличение количества ошибок, приводящих к требованиям обслуживания клиентов. Эффективное управление услугами в рамках всей компании может помочь снизить количество запросов на обслуживание клиентов, уменьшив количество ошибок, которые приводят к контактам с клиентами.Клиенту, у которого возникла проблема с выставлением счетов, возможно, придется обратиться в компанию за помощью, чтобы решить проблему с выставлением счетов. Если бы проблема обслуживания в биллинге была решена до возникновения ошибки, компании не пришлось бы нести расходы на помощь клиенту в устранении проблемы.

Плохое обслуживание может увеличить стоимость ведения бизнеса для компании.

Сервисные менеджеры часто несут ответственность за сервисный аспект проекта, в котором участвуют многие другие менеджеры. Это может привести к сокращению более удобных для обслуживания функций в пользу других интересов, например бюджета. В этих случаях менеджер по обслуживанию обязан отстаивать свои позиции по важным вопросам, связанным с обслуживанием, чтобы сокращение бюджета не повлияло на качество обслуживания клиентов таким образом, чтобы нанести ущерб компании.Например, если маркетинговая группа почтовой онлайн-компании разрабатывает вводящую в заблуждение рекламную кампанию для увеличения продаж, менеджер по обслуживанию будет возражать против вводящей в заблуждение рекламной кампании в интересах продвижения положительного опыта клиентов.

Сбалансированная инвентаризация — важная часть снижения затрат на управление услугами.

Часто забываемая часть управления услугами — это инвентаризация. Когда у компании есть товарные запасы, она может предоставить продукт или услугу быстрее, чем компания, которая должна заказать продукт. Управление услугами при обслуживании клиентов по ремонту изделий также требует пристального внимания к инвентарю. Наличие необходимых запасных частей под рукой может означать, что сервисная организация может быстро отремонтировать дефектные продукты, но это также означает, что компания должна платить за хранение и поддержание этих запасов.Это делает сбалансированные запасы важной частью снижения затрат на управление услугами.

Управление обслуживанием клиентов начинается, но часто не заканчивается на покупательском опыте потребителя. Некоторые задания по управлению услугами требуют работы с автоматизированными системами управления запасами, которые отслеживают товары с момента их получения до их продажи.Управление услугами в розничном магазине может включать обработку возвратов. Обработка жалоб клиентов — важный аспект управления услугами.

Что такое эффективная система управления производительностью? Руководство 2020

Примечание редактора: статья обновлена ​​для обеспечения полноты.

Что включает в себя эффективную систему управления производительностью? Что такое цикл управления производительностью и как он может стимулировать высокую производительность?

Управление эффективностью — это непростая область для навигации. Он постоянно развивается. Новые тенденции в области управления эффективностью появляются каждый год, и слишком часто отделы кадров ошибаются. Сотрудники чувствуют себя подавленными, немотивированными и не заинтересованными, а менеджеры разочаровываются в низком уровне командной и индивидуальной производительности сотрудников.К счастью, все больше и больше компаний осознают важность (и вытекающие из этого преимущества) эффективных систем управления производительностью. Первым шагом на пути к оживлению и улучшению существующих процессов производительности является понимание того, что такое эффективная система управления производительностью. Для этого мы ответим на следующие вопросы:

Что такое управление производительностью? (Определение управления производительностью)

При обсуждении управления эффективностью многие сразу же думают о процессе ежегодной проверки эффективности.Но служебная аттестация — это лишь один из компонентов того, что считается управлением эффективностью. Одно из лучших определений управления эффективностью дает Майкл Армстронг в его «Справочнике по управлению эффективностью», в котором четко и четко излагается цикл управления эффективностью Армстронга:

«Управление эффективностью — это непрерывный процесс повышения производительности путем установления индивидуальных и командные цели, согласованные со стратегическими целями организации, планирование деятельности для достижения целей, анализ и оценка прогресса, а также развитие знаний, навыков и способностей людей.”

Ключевым моментом здесь является то, что управление производительностью — это непрерывный процесс, а не раз в год. Таким образом, управление эффективностью качества должно объединять ряд различных интегрированных мероприятий, чтобы сформировать непрерывный «цикл управления эффективностью», как показано ниже.

Каковы этапы цикла управления эффективностью?

Первым этапом цикла управления производительностью Armstrong является этап «Планирование» на предстоящий период.Планирование должно включать:

• Согласование целей SMART
• План личного развития
• Действия, которые необходимо предпринять в ближайшие месяцы
• Анализ требований к должности сотрудника с обновлением ролевого профиля при необходимости.

Исторически сложилось так, что организации, как правило, проводили этот этап планирования один раз в год. Однако по мере того, как бизнес-среда становится все более гибкой и быстро меняющейся, многие организации адаптируют свои процессы для постановки «краткосрочных» целей каждые три месяца.Цели и ценности организации должны учитываться при планировании производительности, чтобы обеспечить соответствие индивидуальных показателей общей стратегии организации. В частности, каждая цель SMART должна способствовать достижению одной или нескольких целей организации.

В то же время при планировании личного развития следует учитывать, какие модели поведения, навыки или знания необходимо развивать человеку для успешного достижения своих целей и отстаивания ценностей организации.

Традиционно организации уделяют много внимания «проверке» части цикла — часто потому, что оценка эффективности требуется для целей вознаграждения. Однако мы всегда указывали, что наиболее важными являются этапы «Действия» и «Отслеживание». На этих этапах фактически достигается производительность и достигнуты результаты. Людей необходимо поощрять к тому, чтобы они составляли определенное время для работы над достижением своих целей и планов личного развития.Точно так же менеджеры должны регулярно проверять свой персонал. Они должны давать частую и эффективную обратную связь и использовать навыки коучинга, чтобы помочь членам своей команды преодолевать трудности и определять возможности для обучения и повышения производительности. Если отложить это до конца года, будет слишком поздно — цели и планы развития могут быть достигнуты лишь частично.

Обратите внимание, что в приведенном выше цикле управления эффективностью нет стрелок между четырьмя этапами.Это потому, что на самом деле стадии не идут одна за другой. Act and Track должны быть непрерывными в течение года. Проверки могут проводиться в любой момент, и планирование может проводиться несколько раз в течение года и повторно посещаться по мере изменения потребностей бизнеса.

Как выглядит новый цикл непрерывного управления эффективностью?

С 2015 года эта философия непрерывного управления производительностью была принята ведущими организациями, такими как Microsoft, Deloitte, Adobe и General Electric.Все эти крупные имена отказались от традиционной ежегодной аттестации в пользу регулярных проверок и частой обратной связи (или обратной связи в режиме реального времени).

Эти регулярные обсуждения производительности, как правило, ориентированы на развитие и будущее. Они предоставляют членам команды возможность изучить, что прошло хорошо и как можно повторить успех снова, какие проблемы возникнут и как их можно преодолеть, а также согласовать действия, которые необходимо предпринять как человеку, так и руководителю для развития личности и дальнейшего совершенствования. их производительность.Такие проверки также являются прекрасной возможностью для повышения квалификации сотрудников, предлагая возможности обучения и регулярно повышая ожидаемые результаты. Вот как этот процесс непрерывного управления эффективностью обычно выглядит в ведущих организациях:

Процесс управления производительностью: основные элементы, необходимые для эффективного управления производительностью?

Есть несколько основных элементов, задействованных в построении эффективной структуры управления эффективностью, в том числе:

Постановка целей — Вам нужно правильно ставить цели.Они должны быть осмысленными и понятными. Сотрудники должны понимать, почему эти индивидуальные цели важны и как они способствуют достижению целей организации. Сотрудники будут гораздо больше заботиться о своих ролях и будут гораздо более вовлечены, если они будут знать — и действительно понимать — как важна их работа.

Постановка целей должна быть совместным процессом. Если раньше цели исходили от высшего руководства организации вниз, современные компании выравнивают цели снизу вверх.Таким образом, постановка целей должна включать встречи с сотрудниками и прозрачность в отношении целей, направлений и препятствий компании. Вооруженные этой информацией, сотрудники могут ставить цели, дополняющие цели организации, и принимать ежедневные решения для их достижения. Более того, когда сотрудников ставят на место водителя и разрешают разрабатывать свои собственные цели (до утверждения их непосредственным руководителем), сотрудники испытывают повышенное чувство автономии и ответственности за свою работу.Это неизбежно приводит к повышению производительности труда сотрудников.

Прозрачное общение и сотрудничество — Сотрудники хотят — и заслуживают — чтобы их руководители и руководители всегда были открытыми и искренними. Они не хотят оставаться в неведении, когда их компании переживают тяжелые времена. Они хотят быть в курсе актуальной информации. Кроме того, они хотят общаться в режиме реального времени, строя здоровые отношения со своими коллегами и руководителями.Это потребует регулярной обратной связи и честного обсуждения — даже если такое общение затруднено или неудобно.

Признание сотрудников — Эффективная система управления эффективностью должна ставить во главу угла признание и вознаграждение сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что их ценят и ценят за ту работу, которую они делают, и за те усилия, которые они прилагают. Если признание сотрудников не является приоритетом, это, скорее всего, отрицательно скажется на вашей добровольной текучести.

Честные и регулярные отзывы и обзоры — Чем чаще и точнее обратная связь, тем лучше индивидуальная производительность. Это так просто. Сотрудники хотят регулярно получать информацию о своей работе, и чем лучше сотрудники осведомлены о своей работе, тем лучше они могут совершенствоваться и преуспевать.

Развитие сотрудников — Ни один амбициозный руководитель не хочет оставаться в компании надолго без оттачивания и развития навыков.Продвижение и развитие важны для сотрудников — не говоря уже о том, что компании выиграют, если сотрудники будут более квалифицированными и способными.

Так что же такое эффективное управление производительностью сотрудников?

Наличие всех элементов цикла управления производительностью очень важно, но это не обязательно приведет к эффективному управлению производительностью в вашей организации. Есть много других факторов, таких как:

• Наличие поддержки со стороны руководства и высшего руководства для управления эффективностью
• Обеспечение непрерывности цикла управления эффективностью, а не ежегодного процесса
• Обеспечение содержательности бесед и обзоров производительности, а не упражнений «галочки»
• использовать программное обеспечение для управления производительностью, которое поддерживает эффективное управление производительностью и дает вам видимость деятельности по управлению производительностью.
• Навыки и готовность ваших менеджеров обеспечивать эффективное управление производительностью на повседневной основе

Что делает системы управления эффективностью неэффективными и скучными?

К сожалению, только около 14% организаций довольны своими текущими системами управления эффективностью. Если вы не проявляете бдительности, процессы управления производительностью часто могут стать неэффективными и контрпродуктивными. Вот несколько способов, которыми это может произойти:

Ваша система не справедлива и не точна — Это часто происходит, когда ежегодные обзоры предпочтительнее более непрерывного управления производительностью.В конце концов, как можно справедливо и точно оценить и отнестись к сотруднику, если результаты его работы за весь год подведены за один присест? Могут ли менеджеры запомнить все важные события, произошедшие год назад, и как сотрудник получит соответствующий уровень обратной связи, мотивации, поддержки и признания? Фактически — как может ежегодный обзор быть справедливым, если между сотрудником и менеджером нет существующих доверительных отношений?

Руководители рассматривают управление производительностью сотрудников как «галочку» — Это происходит, когда менеджеры проходят через действия, проводят обзоры и дают обратную связь, но они просто на словах поддерживают процесс.Эти менеджеры могут использовать полезный инструмент, такой как цели личного развития, и работать с сотрудниками по минимуму, не пересматривая и не пересматривая их. Это серьезный предупреждающий знак неэффективной системы управления производительностью. Если ваши менеджеры уволены, ваши сотрудники вскоре последуют их примеру.

Вы слишком полагаетесь на бумагу — В наши дни предприятия могут расти настолько быстро, что системы «бумага и ручка» становятся ненужными. В наши дни технологии стали доступнее, проще и доступнее, чем когда-либо прежде.Чтобы быть действительно эффективными, компаниям необходимо больше инвестировать в простые в использовании и оптимизированные технологии.

Ваша система больше ориентирована на оценку, чем на коучинг — Один из способов заставить сотрудников опасаться обсуждений производительности — дать им почувствовать, что их будет судить их менеджер каждый раз, когда они разговаривают. Менеджеры должны быть не тренером, а не увольнять сотрудников. Они должны поддерживать и ободрять, а не диктаторски и нетерпеливо.

Что может сделать программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников Clear Review для моей компании?

Clear Review — это простое и мощное облачное программное обеспечение для управления производительностью сотрудников, которое позволяет вести содержательный, регулярный диалог. Наша платформа помогает достичь конечной цели высокопроизводительной корпоративной культуры, создавая легкую основу для обсуждения вопросов развития, которые поддерживаются гибкими целями и обратной связью в режиме реального времени.

Clear Review облегчает проверку развития, помогает менеджерам и сотрудникам совместно устанавливать (и отслеживать) гибкие цели и обеспечивает возможность обратной связи в реальном времени.Кроме того, в нашем программном обеспечении есть функция «моментального снимка талантов», которая позволяет менеджерам предоставлять аналитические данные о производительности за считанные минуты, без тяжелой административной нагрузки.

Загрузите электронную книгу, чтобы узнать, как добиться успеха в непрерывном управлении производительностью

Новое обычное дело: узнайте, чем занимаются HR-команды из 100 организаций

Организации готовятся поддержать своих людей через новую норму.Анализ более 100 компаний показывает нам, что делают HR, чтобы подготовиться к новым нормам и грядущим тенденциям.

Прочитать статью

Практические советы по переориентации разговоров и изменению поведения в трудные времена

Изменения в поведении в связи с текущим климатом могут существенно повлиять на производительность сотрудников. Важно, чтобы у нас были разговоры о корректировке и обращении к изменениям поведения, прежде чем они станут постоянными.Практическим советом делится рабочий психолог Ян Макрей.