Как сформировать эффективную команду — несколько советов
Полезные уроки руководители и их подчиненные в организациях могут извлечь порой из наблюдений за поведением птиц.
Так например, в гусиной стае, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующей за ним птицы.
В результате стая, летящая строем, имеющим форму буквы V, способна покрыть большее расстояние, чем одна отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, можно сказать, что люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает момент движения группы.
Гусь, выбившийся из строя, внезапно ощущает, как трудно лететь в одиночку, и быстро возвращается на свое место, чтобы использовать подъемную силу, создаваемую впереди летящей птицей. Люди, работающие в команде, также предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели.
Когда гусь, летящий впереди стаи, устает, он перемещается в хвост, и его место занимает другая птица. Руководители также могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими
Те гуси, которые летят в конце клина, кричат, чтобы побудить передних лететь быстрее. Подобным же образом в человеческом коллективе отклики снизу должны подбадривать, а не расхолаживать тех, кто идет впереди.
Если гусь заболевает или оказывается ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином отношении попадает в беду.
Почему в организациях следует применять работу командой?
Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.
Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.
Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:
-
производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;
-
улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;
-
непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;
-
удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;
-
удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.
Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.
Подход организаций к применению работы командами должен быть, однако, реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?
Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.
Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.
Кто формирует и возглавляет сплоченную команду?
Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.
Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены — как музыканты.
Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:
-
Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.
-
Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
-
Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
-
Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
-
Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.
Каким образом можно связать игру с повседневной работой?
Приводимые ниже примеры могут привлечь внимание работников и быть использованы в качестве средства повышения мотивации к успеху в организациях.
Пример 1.
Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства.
Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.«Расскажите нам о своих работниках»,- попросили мы. «Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.
«Как можно это использовать?» — спросили мы.
«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».
«Как это будет работать?», — спросили мы.
Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.
«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.
«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч»,- объяснил клиент.
«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.
«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.
Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.
Пример 2.
Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.
Пример 3.
Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победительница обычно получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.
Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место — билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников — все они получат что-то.
Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающихся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
Авторы: Г. Лазарус, Дж. Шанахан
<< Вернуться к списку статейКак создать команду и заставить людей работать (о тренинге командообразования)
О ложных убеждениях
Встречались ли Вам уверенные в себе руководители любого уровня, которые работу с коллективом строят на следующих ложных убеждениях:
- Команда создается по одним и тем же принципам, будь то армия, предприятие или подворотня.
- Стравливать сотрудников друг с другом не грех – будут присматривать друг за другом и меньше воровать.
- Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие – опасны.
- Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком «поводке».
- Меньше знают – крепче спят.
- Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений – «не спорь»!
- Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.
- Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.
- Любой сотрудник легко заменим – «все равно они ничего не делают».
- Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.
- Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании – тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.
- Самоутверждаться за счет персонала не грех – меньше будут капризничать.
- Уважение другого человека иллюзия – все держится на страхе.
- Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами – тот против нас.
- Хороший сотрудник тот, кто демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой – непонятно, что у него в голове?
- Грубость и ложь тоже не грех – пусть «зверьки» знают свое место.
- Замалчивание конфликтов – «лишь бы не вышло на поверхность».
Почему ложные убеждения не работают
Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:
— руководителя презирают за его непоследовательность,
— количество конфликтов и краж растет,
— процветают правила «где бы ни работать – лишь бы не работать», «для чего говорить правду, если начальник «покупается» на любую ложь» и «если от меня что-то скрывают – значит, есть, что скрывать»,
— поддержание иллюзии работы «пока вы делаете вид, что платите нам зарплату – мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто…».
— а латентные (скрытые) конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.
Терминаторный менеджмент
Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А Вам …? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как Вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно «выживают» из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются и страх потерять бизнес растет. Такой вот «День сурка» или «бег в колесе». Все как в библейском стихе: «Боящийся в страхе не совершен в любви». Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос –
«Что делать»?
Команду строят на двух главных принципах:
— каждый сотрудник отвечает за результат работы команды.
— каждый сотрудник хочет сделать все возможное для того, чтобы команда достигла общей цели.
Согласитесь – все просто.
Как этого добиться?
Лично я предпочитаю командообразование, которое предложил немецкий психолог Клаус Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:
1 этап – Определяем изменения, которые происходят в коллективе. Необходимо выявить проблемы, которые возникают во взаимоотношениях сотрудников, и включить в коллектив тех из них, кто чувствует себя отверженным. Изучаем:
— из чего состоит доверие, насколько глубоко оно развито и какие скрытые возможности имеет;
— из чего состоит власть и влияние в коллективе.
Выявляем историю коллектива и его лидера
2 этап – Нормализуем взаимоотношения. Сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжаем изучать внутреннюю обстановку. Сотрудников обучают взаимодействию, исследуют их отношение:
— к профессии и работе,
— к желаемой и возможной карьере.
Определяем индивидуальный стиль работы.
3 этап – Организуем работу коллектива. Определяем способы работы коллектива и разнообразие отношений к коллегам, с которыми необходимо сотрудничать в процессе работы. Анализируем стиль руководства коллективом и причины:
— спада продуктивности, бойкота или апатии,
— увеличения враждебности или жалоб,
— нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,
— отсутствия активности и инициативы,
— зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.
4 этап – Готовимся к изменениям в составе или руководстве коллектива. На этом этапе изучаем реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучаем их расставлять приоритеты. Исследуем ценности организации для того, чтобы повысить увлеченность и энтузиазм, уверенность и чувство безопасности. Также исследуем степень вовлечения сотрудников в коллектив.
5 этап – Коллектив как система результативных взаимоотношений. Определяем притязания на власть в необычной ситуации и неофициальные связи сотрудников; повышаем работоспособность. Восстанавливаем корректность, верность компании и склонность руководителя не примыкать ни к одной из борющихся сторон, поддерживая коллектив в целом.
6 этап – Четкое распределение и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:
— реорганизации и формирования нового коллектива,
— изменения обязанностей или нарастания конфликтов,
— отсутствия четких указаний в работе или обсуждений с руководителем.
При этом исследуем причины тайной политики союзов и анализируем работу каждого сотрудника в отдельности.
7 этап – Уступки ради достижения цели. Сотрудников совместно обучают соотносить свои желания с общей целью коллектива, отказываясь от псевдорешений. Вырабатываем навык принятия решений; раскрываем конфликты, избегая ссор и учитывая мнения других людей. Сотрудники учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от коллег в профессиональном развитии.
Если Вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап – здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе – тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому». Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.
Лариса Дубовикова dubovikovalara.ru
6 способов настроить сотрудников на результат — СКБ Контур
Несколько полезных и проверенных на практике советов о том, как создать эффективную команду и мотивировать работать каждого специалиста на вас.
1. Поставьте задачу, а потом создавайте команду
Команды не возникают сами по себе. Нас с детства учат быть индивидуальными игроками, лучшими в классе или на работе. А потому команда возможна лишь тогда, когда от вас поступит задача трудиться сообща. Когда же задача решена, то и команда больше не нужна.
Таким образом, процесс создания команд должен быть оперативным и технологичным. Люди повышают свою результативность, когда понимают, что ограничены во времени.
2. Ориентируйтесь на профессиональные навыки, а не на характеры
Создавая рабочую группу под проект, подбирайте сотрудников исключительно по профессиональным навыкам, а не личностным качествам. Доверие, контакт и гибкое перераспределение ролей возникнет само по мере их общения между собой.
Исключение составляют команды, создаваемые на длительный срок. Творческие экстраверты, генерирующие каждый час по новой идее, так же быстро загораются, как и перегорают. Костяк же должен состоять из толерантных, уживчивых, терпеливых и неконфликтных сотрудников.
3. Установите четкие правила с первого дня
Команда без четкого свода правил подходит для похода в кино или корпоративного выезда на природу, но никак не для решения бизнес-задач. А потому с первого дня:
- продумайте структуру команды;
- закрепите за каждым участником задачи;
- объявите материальную мотивацию и обдумайте нематериальную;
- организуйте эффективное использование рабочего времени — такое, чтобы ни один из сотрудников не просиживал без дела, ожидая выполнения задач от других;
- определите зону ответственности каждого из участников.
Однако не переусердствуйте. Если поначалу правила играют на вас, то потом лишь тормозят работу коллектива. Вовремя «отпустите» сотрудников, позволив им уже самим искать способы работать лучше.
4. Реагируйте на вопросы
Создайте у сотрудников ощущение крайней необходимости их работы и веру в правильность выбранного направления. Все должны быть убеждены в том, что перед командой действительно стоят серьезные и срочные задачи. При этом члены команды должны ясно понимать, чего от них ждут.
Важна и обратная связь. Доказано, что сотрудники, регулярно получающие отклик о своей деятельности, работают эффективнее и допускают меньше ошибок.
5. Позвольте почувствовать вкус победы
Начните с амбициозных, но достижимых за короткое время задач. Пусть команда почувствует свою эффективность и увидит возможности.
Снабжайте команду свежей информацией и необходимыми ресурсами. Но только теми ресурсами, которые группа не в состоянии добыть сама.
6. «Не кормите крокодилов»
Ни один руководитель не застрахован от конфликтов. И важно разрешать подобные ситуации на перспективу.
Помните, что большинство недоразумений, происходящих в коллективе, можно поделить на три типа:
- межличностные конфликты;
- объединения «против»;
- сопротивления изменениям (самые опасные для вас).
Ссоры между сотрудниками, как и объединения против кого-то, — самые частые явления, требующие безотлагательного вмешательства.
Не решайте за сотрудников и уж тем более не занимайте чью-либо позицию. Предложите противодействующим сторонам самим найти варианты разрешения конфликта или спросите, сколько времени им нужно на обдумывание вариантов. Дождитесь ответа в установленный срок и действуйте.
Между тем нет ни одной компании, где бы сотрудники не противостояли нововведениям. И это как раз та ситуация, когда реагировать на «бастующих» нельзя. Помните, самое верное правило для борьбы с сопротивлением — это формула «80:20». Больше внимания (80 %) вы должны уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают, а оставшееся (20 %) – тем, кто сопротивляется. Иначе говоря, «не кормите крокодилов».
7. Хороший руководитель — опытный модератор
И вот вы достигли желаемого: кризисы в становлении команд пройдены, а корпоративная культура процветает. Ваша задача как руководителя — развиваться вместе с командой.
Вы переходите на стиль модерации, то есть начинаете руководить с помощью вопросов. Поверьте, этот стиль руководства очень результативен, когда вам нужно, чтобы сотрудники принимали решения самостоятельно, когда вы хотите, чтобы они проявляли креативность и активность.
Стимулируйте команду не просто советовать, как следует делать, а задавать дополнительные вопросы, чтобы находить лучшие решения.
Галина Сартан, бизнес-тренер, автор книги «Круг влияния»
Как сформировать профессиональную и эффективную управленческую команду
Как создать идеальную управленческую команду
Какая она – команда мечты? Прежде всего, это зависит от целей. Для одной компании целью может быть спокойная, стабильная работа без неожиданностей, для другой – постоянная динамика и поиск новаторских решений. Главное – эффективность, которая вряд ли достигается в хаосе. Баланс поддерживается главным активом любого бизнеса – своими сотрудниками. Чем крупнее становится предприятие, тем важнее управленческая сбалансированность.
Ни один руководитель не способен совмещать в себе все функции компании. Так, если включить в управленческий состав только энергичных, амбициозных людей с холерическим типом характера, предприятие будет постоянно находиться в состоянии «шока». Все из-за отсутствия уравновешивающего, рассудительного звена, способного упорядочить действия и идеи активных управленцев.
Согласно парадигме известного бизнес-консультанта Ицхака Адезиса, шансы встретить идеального менеджера столь же низки, как увидеть единорога, гуляющего по центру города. Каждый человек обладает набором качеств с разной степенью выраженности, необходимых для успешного руководства компанией или отдельным подразделением. «Включать» по требованию в себе несвойственные черты характера и мышления не получится. А поскольку потребность в принятии решений постоянная, глупо ждать с моря погоды в виде единственного идеального руководителя.
Главный принцип формирования руководящего состава
При формировании команды управленец должен искать не своих «клонов», а специалистов, дополняющих собственные компетенции и свойства. Это касается не только определенных навыков и знаний, но и психолого-личностных характеристик. Таким образом закрываются «дыры» во всех зонах руководства.
Если команда собрана правильно, это позволяет организации добиваться серьезных успехов. К примеру, на рынке появились сильные конкуренты, и прибыль резко падает. Взаимодополняющие черты и навыки специалистов позволяют совместными усилиями разработать маркетинговую кампанию, направленную на улучшение имиджа бренда/предприятия, и снова вывести свой продукт в лидеры. Как говорится, «одна голова хорошо, а две лучше».
Основы типирования управленцев
Существует несколько технологий создания ролевой команды. Выбор теста всегда обуславливается целями и задачами, которые решает компания. В любом случае, формирование коллектива из людей одного и того же типа всегда малоэффективно.
Выделим несколько наиболее распространенных методик:
1. Типология ролей Белбина
Автор метода выделяет 8 типов ролей:
- Исполнитель (организует работу),
- Председатель (координирует процессы),
- Формирователь (достигает целей),
- Мыслитель (генерирует идеи),
- Разведчик (собирает ресурсы),
- Оценщик (изучает решения команды),
- Коллективист (поддерживает коллективный дух),
- Доводчик (завершает работу).
Как мы видим, все типы абсолютно разные, но швейцарский механизм не может состоять из одинаковых деталей.
2. Методика «кельтского колеса»
В её основе лежит разделение работников на 4 группы, характер каждой из которых соответствует сторонам света. Так, «северные» люди – это лидеры и прекрасные организаторы, «южные» создают положительную атмосферу в коллективе, «восточные» изобретательны и креативны, а «западные» — практики, умеющие реализовывать идеи. В эффективной команде все группы должны находиться в равновесии. Причем критерии могут быть нечеткими, и кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов сразу.
3. Типы руководителей по Адизесу (PAEI)
Автор утверждает, что для процветания любой компании, достижения краткосрочных и долгосрочных целей важна комбинация четырех основных функций:
- производитель качества (P, producer),
- администратор (A, administrator),
- предприниматель (E, entrepreneur),
- интегратор (I, integrator).
По начальным буквам слов на английском модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.
Один в поле не воин
В нашей компании работает методология Адизеса. Как мы к ней пришли:
Для начала нужно честно ответить на вопрос самому себе: кто вы на самом деле? Производитель, предприниматель, администратор или интегратор? Краткая характеристика каждого качества уже заключается в его названии. Раскроем определения для полной картины:
П – производитель
Знает, ЧТО нужно делать, чтобы добиться краткосрочного результата. Человек дела, а не слова. Вместо многих часов совещаний и обсуждений предпочитает приступить к делу немедленно.
Пр – предприниматель
Определяет направление развития компании. Обладает незаурядным умом и жилкой предпринимательства, генерирует новые идеи, способен привнести в команду что-то новое и зачастую эффективное.
А – администратор
Абсолютный педант и бюрократ, не допускающий ни малейшего отклонения от согласованного процесса. Понимает, КАК нужно сделать, чтобы прийти к нужному результату.
И – интегратор
Человек, способный объединить воедино все выше перечисленные (и другие) деловые качества сотрудников.
Оценив себя, приступаем к формированию команды, компенсирующей остальные функции. Идеально, когда роли не пересекаются, и один сотрудник играет одну – свою, органичную – роль. Ведь если в компании работают только Производители, и нет того же Администратора с характерной ему упорядоченностью, эффективность будет минусовой.
Ваша задача как руководителя – закрыть недостающие звенья и создать баланс личностей. Если при этом управленческая команда профессиональна в своей сфере, ориентирована на единую цель, и каждый участник умеет слышать другого, – текущие и стратегические задачи будут закрываться с успехом на 99%.
Как выглядит система на практике
Теперь подкрепим организацию управленческой команды на примере нашей группы компаний.
На пост генерального директора меня назначили 3 года назад, и сразу встал вопрос: кто еще способен выполнить возложенные на компанию задачи, и чья помощь, поддержка и командная работа приведут нас к успеху?
Следуя предложенной выше схеме, генеральный директор – ярко выраженный Предприниматель и Интегратор. Как мы помним, смешение типологий имеет место быть. Поэтому на пост заместителя мы назначили человека с ярко выраженными А-качествами (Администратор) – спокойного, рассудительного коллегу, привыкшего к порядку во всех его проявлениях.
Специалист помог не только заново досконально прописать все бизнес процессы в компании, но и проконтролировать их регулярное исполнение. Заодно и был закрыт функционал руководителя аналитического отдела, так как природная усидчивость Администратора позволила ему не только отлично выполнять поставленные задачи самостоятельно, но и контролировать работу, связанную с анализом другими сотрудниками большого количества информации.
Следующая должность, которую нужно было закрыть – директор по развитию. Поскольку компания занимается не только оптовыми продажами автозапчастей, но непосредственно участвует в производственных процессах, им стал Производитель.
А далее произошло «обыкновенное чудо»: как только сформировалась сбалансированная и компенсирующая компетенции друг друга команда, предприятие стало стремительно набирать обороты. Разница в восприятии вопросов, в разных точках зрения на один и тот же предмет помогает нам, пусть и в горячих спорах, найти лучший результат.
В частности, одной из основных задач является формирование ценовой политики. Это и постоянное поддержание прайса в актуальном состоянии, наличие конкурентоспособного предложения и удержание позиции в нише.
Командная работа управленцев с разными, ярко выраженными профессиональными навыками заключается в следующем:
- Заместитель (Администратор) собирает с рынка информацию, структурирует ее и раскладывает по полочкам.
- Директор по развитию (Производитель) отвечает за сохранение внутренней маржинальности, учитывает сильные и слабые стороны брендов-конкурентов с производственной стороны (вопросы ассортимента, его количества, технических характеристик продукции).
- Генеральный директор как Предприниматель и Интегратор соединяет мнения коллег воедино и принимает решение с учетом изменяющихся рыночных тенденций.
Если взглянуть на нашу команду как на схему, можно увидеть качества основного руководителя и на другом конце компенсирующие или уравновешивающие качества людей. Убрав из схемы какой-то элемент, команда потеряет баланс.
Убрав из схемы какой-то элемент, команда потеряет баланс
Увидеть и распознать свои характеристики как руководителя, а также понять, как подобрать взаимодополняющую команду и управлять сотрудниками, не похожими на нас, найти индивидуальные методы управления людьми можно, посетив соответствующие тренинги по эффективному управлению либо разобраться в вопросе самостоятельно, как можно объективнее проанализировав свой тип и имеющиеся звенья.
Стремление самому стать идеальным руководителем – похвально, но невыполнимо. Невозможно на одном футбольном поле быть сразу и нападающим, и защитником, и вратарем. Но всегда найдутся специалисты, которые смогут заменить ваши слабые качества — своими сильными. При этом работа будет вестись слаженно, в коллективе – царить благоприятная атмосфера, а в каждом споре – рождаться истина.
© Карпушов Сергей, BBF.RU
Как научиться работать в команде: 12 ключевых правил и принципов
Умением работать в команде — ценное качество, привлекающее работодателей. Воплотить крупный проект без скоординированных действий многих сотрудников невозможно. Поэтому способность выстраивать взаимоотношения с коллегами высоко ценится.
Формирование умения работать в команде
Как известно, один в поле не воин. Во многих сферах деятельности достичь успеха можно только благодаря слаженной работе всего коллектива. Вот почему сегодня так высок спрос на людей, обладающих умением работать в команде. Действительно, разве можно в одиночку подготовить Олимпийские игры, создать суперсовременный продукт или наладить бесперебойное производство?
Крупные проекты становятся реальностью благодаря привлечению значительных трудовых ресурсов и их скоординированным совместным действиям.
Что это значит
Фразу об умении работать в команде мы сами часто пишем в своих резюме и постоянно встречаем в объявлениях о вакансиях. Но знаем ли мы, что означает это самое умение? Как объясняют психологи, это способность так выстраивать взаимоотношения в коллегами, чтобы совместными усилиями добиваться поставленных целей. А какие качества необходимы для того, чтобы вести себя в коллективе таким образом?
По данным одной канадской компании, опросившей группу топ-менеджеров, самые важные качества, которыми должен обладать сотрудник для продуктивной командной работы, состоят в следующем:
- Умение вписаться в сроки;
- Личное обаяние;
- Лояльность по отношению к руководителю;
- Умение избегать интриг.
Преимущества работы в команде
- Возможность поучаствовать в интересном проекте и научиться новому.
- Одна из наиболее известных и эффективных форм командной работы – так называемый мозговой штурм, когда все члены группы коллективно решают одну из проблем, высказывая различные идеи и выбирая из них наиболее удачные. Участие в мозговом штурме развивает творческое мышление.
- В команде человек учится слышать чужое мнение, быть объективным и постоянно развивать.
- Для руководителя работа в команде – ценнейший опыт, позволяющий ему успешно делать карьеру.
Правила работы в команде
1. Решения принимайте совместно
Если ваше мнение отличается от общего мнения большинства, добейтесь проведения собрания, на котором попытайтесь доказать преимущества своей позиции и найти компромиссное решение. Если мнения разделились, необходимо провести голосование. И тогда уж безукоризненно следуйте выбранному коллективом пути.
2. Не давите своим авторитетом
Даже если вы – руководитель этой команды или самый опытный и заслуженный ее участник, не навязывайте свою точку зрения авторитарным способом. Вы работаете в коллективе, а значит, у всех его участников одинаковые права отстаивать свой подход к решению той или иной проблемы. Командная работа предполагает не начальника и подчиненных, а равноправных игроков. Уважайте своих сотрудников, даже если вы с ними не согласны. Будьте к ним объективны, не бойтесь указывать на ошибки, но делайте это в тактичной форме. Критикуйте методы, позицию, результаты, но никогда не переходите на личности. Тогда никто не будет чувствовать себя обиженным и обсуждения будут носить конструктивный характер.
3. Воспринимайте командную работу как школу профессионализма
Совместная работа на общий результат дает вам редкостную возможность присмотреться и прислушаться к более опытным коллегам, поучиться у них, перенять полезные навыки, стать более знающим, вырасти профессионально. Наблюдайте за тем, как они работают, как мыслят, как отстаивают свою позицию – все это пригодится вам и в будущем, и сейчас.
4. Записывайте все идеи
Во время мозгового штурма или просто рядового обсуждения проблемы обязательно записывайте все идеи, которые высказываете вы и ваши сотрудники. Порой некоторые предложения могут показать фантастическими, если не безумными. Но как знать, возможно спустя какое-то время они окажутся вполне здравыми и прогрессивными.
5. Контролируйте свои эмоции
Некоторые сотрудники могут не вызывать у вас симпатии, однако вы не вправе открыто проявлять свои чувства. Помните: ваше отношение к тому или иному человеку не должно мешать работе. Вы не можете избавить себя от его присутствия, но можете убедить себя в необходимости быть объективным по отношению к нему и оценивать его исключительно с позиции той пользы, которую он приносит общему делу.
6. Принимайте критику
Никому не нравится, когда его критикуют. Но, если вы работаете в команде, вам необходимо научиться спокойно воспринимать критику. Вы точно так же, как и остальные, не застрахованы от ошибок, более того, вы имеете право на ошибку, а ваши сотрудники вправе указать вам на нее.
7. Не работайте на износ
В противном случае в какой-то момент вы почувствуете, что растеряли весь свой пыл и страсть к работе и испытываете непроходимую лень. Да, так бывает, когда вы нерационально организовываете работу, мало отдыхаете, перерабатываетесь. В таком случае ваш организм начинает протестовать против жесткого режима и лениться. Чтобы этого не случилось, не доводите себя до измождения, даже если работа приносит массу удовольствия и вы не замечаете, как быстро проходит день. Не засиживайтесь в офисе допоздна, не забывайте вовремя и полноценно питаться, гуляйте, занимайтесь спортом. Здоровый образ жизни умножит ваши силы и творческие способности. А если видите, что кто-то из ваших подчиненных начинает терять мотивацию, отправьте его домой – пусть он отдохнет пару дней и вернется в строй, вновь полный энтузиазма.
8. Распределяйте обязанности
Работа в команде предполагает умелое распределение обязанностей в связи с проектом. Это значит, что нужно избегать мелочной опеки по отношению к подчиненным, бесконечных проверок и указаний на недочеты. Если вы доверили сотруднику участок работы, значит, вы знаете его возможности, и теперь не нужно стоять у него над душой. Он, как и вы, работает на общий результат и заинтересован в успехе дела. Не будьте тревожным и мелочным, не считайте себя самым умным и ответственным, иначе быстро выдохнетесь.
9. Строго придерживайтесь плана
Обязательно составьте как можно более подробный план действий, разбейте работу на этапы, установите сроки сдачи и назначьте ответственных. Тогда вы будете четко знать, с кого можно спросить в случае нарушения сроков, а не искать виновных и выяснять отношения. Выполнение плана и соблюдение сроков – главное в вашей работе. Если вы понимаете, что план требует корректировки, соберите людей и обсудите возможные изменения.
10. Пресекайте интриги
Эти деструктивные действия могут погубить в итоге самый перспективный проект. Помните об этом сами и при каждом возможном случае говорите подчиненным, что у вас общие цели, которые при командной работе выше личных. Однако в любом коллективе найдется человек, стремящийся добиться большего путем интриг. Он может распускать сплетни, строить козни, и если вы – руководитель, не разрешайте ему устраивать провокации и распространять о других небылицы. Строго поставьте его на место, а если он не угомонится, увольте.
11. Будьте скромны
Вы и команда – одно целое, а значит, успех принадлежит не лично вам – он заслуга всего коллектива. Если ваша команда добилась высокого результата, то это значит, что она по-настоящему сильная, сплоченная и конкурентоспособная, но благодаря каждому из вас. Цените сотрудников и не стесняйтесь говорить им об этом.
12. Отдохните вместе
После напряженных недель и месяцев очень полезно для поднятия корпоративного духа поехать всей командой за город на шашлыки. Или сходить на концерт любимой рок-группы, а затем продолжить общение в пиццерии или пивбаре. Потом вы почувствуете, насколько подзарядились ваши батарейки. Но самое главное – во время совместного отдыха не говорите о работе.
© Ильина Наталия, BBF.RU
Как Собрать Команду (6 Основных Принципов Формирования)
Вопрос как собрать команду интересует любого менеджера, бизнесмена и стартапера. Каждый понимает, что, собрав крепкую команду можно достичь любой поставленной цели. Часто такие команды называют Dream Team что переводится как команда мечты. Сегодня поговорим о том, как сформировать по-настоящему лучший коллектив. А для начала давайте узнает о том откуда взялся термин Dream Team и что такое команда мечты?
Что такое Dream Team
На олимпиаде 1992 года в Барселоне сборная США по баскетболу показала выдающийся результат, на пути к золотым медалям. Все восемь матчей были выиграны со средней разницей в 44 очка. 11 из 12 игроков вошли в список 50 величайших игроков в истории НБА. Для баскетбола такой перевес в счёте является очень большим. Журналисты прозвали этот состав сборной США — Dream Team (Дрим Тим) что переводится как «команда мечта» или «команда мечты». Ни до ни после, таких успехов не добивалась ни одна из команд в мире. Dream Team повлияло не только на популяризацию баскетбола во всём мире, но и на развитие спорта в целом.
Такая команда была сформирована из-за поражения сборной США в полуфинале от сборной СССР. Это событие произошло в 88 году в Сеуле. Именно после этого МОК разрешил допустить до игр профессиональных баскетболистов из MBA.24 июня 1992-го Dream Team провела свой первый тренировочный матч против сборной звезд NCAA. И проиграла 54:62. Главный тренер Dream Team Чак Дэйли, по мнению помощника Майка Кшишевски, «слил» игру, намеренно лимитировав игровое время Майкла Джордана и делая неравноценные замены по ходу игры, дабы сборная проиграла и поняла, что не является непобедимой априори. Игроки поняли то, что Дэйли хотел до них донести, и на следующий день в матче-реванше прошлись катком по своим соперникам-студентам.
Что такое команда
Давайте разберёмся что такое команда и чем она отличается от просто группы людей. Если согнать людей в офис, поставить перед ними цель и назначить им шефа. Только от этого эта группа людей командой не станет, а уж командой мечты тем более. Точнее она может стать командой, но для этого должны произойти изменения во взаимодействии между этими людьми.
Вообще слову «команда» очень непросто дать определение. В русском языке у данного слова несколько значений и грани очень размыты. Кстати, тренеры по командообразованию, обожают задавать вопрос «что такое команда?» и дискутировать на эту тему. Даже в википедии нет нормальной статьи про данный термин. Ниже моё определение слову команда.Команда – это система взаимодействий между группой людей построенная ради достижения единой цели. Каждый член команды выполняет свою уникальную роль, а координирующую роль выполняет лидер команды. Все члены команды заинтересованы в достижении единой цели выше чем в достижении личной. Как правило в данном случае личные цели и командные сходятся.
Характеристики команды
В целом у команды есть ряд характеристик, оценив которые можно понять команда перед вами или группа по интересам.
У команды есть признанный лидер
Это первостепенное условие, нет лидера нет команды. Многие лидеры собирают команду годами и работают с ней всю жизнь. При этом лидер может менять должность и компанию работодателя, а команда просто следует за ним. По сути команда – это самый ценный актив менеджера.
В одной из лучших бизнес книг – «от хорошего к великому», рассказывается про выдающихся менеджеров 20 века. В книге подробно рассказывается про важные характеристики лучших руководителей. Так вот, одно из важных составляющих успеха то что руководитель сначала формирует команду, а потом ставит цель и идёт к успеху.Цель принята всеми членами команды
Часто бывает то что руководитель ставит цель, и она поставлена правильно по СМАРТу, и сотрудники покивали головами сказав, что цель принята. Но когда доходит до исполнения, оказывает что достижение цели никому кроме как руководителю не нужно. Какая бы интересная и амбициозная цель не была, лидер должен сделать так чтобы её хотели достичь все участники команды. Как этого добиться это отдельная тема, важно знать, что как только цель достигнута команда распадается.
Чёткие правила и организация процесса
Основное отличие команды от группы – это системное взаимодействие между членами. В группе взаимодействие хаотично, прежде всего потому что их никто не сформировал и не регламентировал. Каждый член группы преследует свои личные цели и часто его действия подвержены эмоциям.
В команде всегда есть правила взаимодействия между членами. На пути к достижению цели встречается много препятствий, и участники должны знать и понимать, как они взаимодействуют друг с другом. Я это называю системой.
Члены команды и лидер обладают всеми ресурсами и компетенциями
Все любят профессионалов своего дела. Никто не захочет лечится у врача, который не закончил ВУЗ или ехать в автобусе где у водителя нет водительского удостоверения. Каждый раз сталкиваясь с некомпетентностью, мы стараемся дистанцироваться от неё. Поэтому помните – никогда не нанимайте некомпетентных людей или тех, кого вы не можете научить. Воспитывайте профессионализм в себе и в своём персонале.
Профессионализм зависит не только от исполнителей, но и от ресурсов, выделяемых для работы. К примеру, очень хороший строитель не будет эффективен если ему придётся работать с некачественным инструментом и материалом. Самое смешное это требовать профессионализма от подчиненных, не выделяя им необходимых ресурсов.
Формирование команды
Итак, у вас есть цель сформировать команду. Чтобы это сделать эффективно и надолго следует искать единомышленников. То есть тех людей, которые разделяют ваши ценности и интересы. Желательно чтобы у вас была схожая мотивация и ваш стиль управления подходил под характер вашего будущего сотрудника. Помните, что численность наиболее эффективной команды не превышает 7 человек. Посмотрите командные виды спорта, сравните сыгранность игроков в футболе и мини футболе. Чем меньше игроков, тем лучше сыгранность, это закон.
Радислав Гандапас о Формировании команды
Итак, вот самые важные принципы формирования успешной команды:
- Составьте список ценностей, которые вы будете проповедовать. Сейчас это часто называют словом – контекст. Оценивайте всех кандидатов на то совпадают ли их ценности с вашим контекстом. К примеру, вы проповедуете идею зарабатывать кучу денег, в этом случае не стоит брать людей, ищущих от жизни комфорт и стабильность;
- Проверяйте совместимость вашего стиля управления и темперамента и члена команды. Помните вы должны уметь влиять на человека;
- Соблюдайте численность команды. Не стоит раздувать штат, если нужно много исполнителей сначала соберите костяк сотрудников из 5-7 человек. Чем больше штат, тем ниже управляемость;
- Нанимайте медленно, увольняйте быстро. Это закон принятия верных кадровых решений, он сыграет вам добрую службу. Как бы не поджимали сроки, не спешите с наймом. Если мало кандидатов, то больше тратьте времени на поиск. И как бы не было тяжело удаляйте всех людей, которые перестали быть в вашей команде;
- Индивидуальный подход к каждому сотруднику. В любой команде есть звёзды или просто ценные кадры (если в вашей нет стоит задуматься об их поиске). Любой гений требует индивидуального подхода и повышенного внимания, он может сделать огромный объём работы. При этом часто такие сотрудники требовательны, и требуют индивидуальных условий. Не стоит им в этом отказывать, но и демонстрировать кто тут главный вы тоже должны.
- Показывайте, что даст человеку членство в вашей команде и работа непосредственно с вами. Демонстрируйте заботу о персонале и люди к Вам потянутся. В целом для достижения данной цели нужно вести много работы над собой. Я настоятельно советую заниматься саморазвитием, поддерживать образ успешного и образованного человека, работать над своей харизмой. Люди всегда тянутся к интересным и сильным личностям.
Найдя подходящих людей рано расслабляться. Нужно ещё много чего сделать на пути к построению команды мечты. Рекомендую ознакомится со статьями методы командообразования, создание эффективной команды, командообразующие игры в офисе, верёвочный курс.
Открытый тренинг КОМАНДОС — лучший тренинг по формированию команды
Добавить участников в команду в Teams
Если вы владелец команды, вы можете добавить кого-нибудь в команду. Если вы не являетесь владельцем команды, вы можете отправить запрос, и владелец команды примет или отклонит его.
Эта тема посвящена добавлению участников, которые уже являются частью организации вашей команды. Если вы хотите добавить кого-то, кто не является частью вашей организации, см. Добавление гостей в команду.
Добавить участников в команду
Ваша команда может вместить до 5000 человек.
Примечание. Если вы глобальный администратор, рассмотрите возможность создания группы в масштабах всей организации, которая автоматически добавит всех в вашей организации.
Чтобы добавить участников в команду:
Если вы владелец команды, перейдите к названию команды в списке команд и щелкните Дополнительные параметры > Добавить участника .
Начните вводить имя, список рассылки, группу безопасности или группу Microsoft 365, чтобы добавить их в свою команду.Вы также можете добавить в качестве гостей людей за пределами вашей организации, введя их адреса электронной почты.
Когда вы закончите добавлять участников, выберите Добавить . К вашему сведению, вы можете сделать кого-то владельцем команды, щелкнув стрелку вниз рядом со словом Член . В команде может быть несколько владельцев. Более подробно о ролях и разрешениях см. В разделе Возможности владельца и участника группы в Teams.
Выбрать Закрыть .Люди, которых вы добавляете в команду, получат электронное письмо с уведомлением о том, что они теперь являются членами вашей команды, и команда появится в их списке команд.
Эй, хочешь знать, что делать дальше?
Перейдите к названию команды в списке команд и создайте несколько каналов.
Если вы владелец команды, вы можете добавить члена команды в команду. Если вы не являетесь владельцем команды, вы можете отправить запрос, и владелец команды может принять или отклонить его.
Чтобы добавить участников в команду:
Как владелец команды, нажмите Команды и перейдите к названию команды. Нажмите Другие параметры > Добавить участников . Затем введите имя человека.
Если вы хотите добавить несколько человек в существующую команду, перейдите на рабочий стол или в веб-приложение.
FYI, любая команда может вместить до 5000 человек.
Если вы владелец команды, вы можете добавить члена команды в команду.Если вы не являетесь владельцем команды, вы можете отправить запрос, и владелец команды может принять или отклонить его.
Чтобы добавить участников в команду:
Как владелец команды, нажмите Команды и перейдите к названию команды. Нажмите Другие параметры > Управление участниками . Выбрать Добавить участника и введите имя человека.
Если вы хотите добавить несколько человек в существующую команду, перейдите на рабочий стол или в веб-приложение.
FYI, любая команда может вместить до 5000 человек.
Важные шаги при создании новой команды
Во-первых, работа группы должна быть четко определена и согласована с некоторыми реальными потребностями отдела, лаборатории или центра или института в целом. Если команда не получает четкого описания миссии или области действия от команды , спонсора , их создание должно быть частью стартового процесса команды. (См. Наш Контрольный список для инструмента Microsoft Word при запуске команды.)
На ранних этапах важно поговорить со спонсором команды о его / ее роли и о том, как он или она будет поддерживать работу команды. Что спонсор сделает для команды? Чего спонсор ждет от команды? Команды нуждаются в четкой поддержке руководства организации, включая конкретную поддержку, такую как время выпуска, финансирование и ресурсы.
Выбор правильных членов команды имеет решающее значение. В идеале команды должны быть небольшими (не более десяти человек), чтобы участники могли развивать высокий уровень связи и взаимозависимости. Членам необходимы как технические знания (включая навыки письма и презентации), так и хорошие навыки межличностного общения для работы в небольших группах. Для команд, работающих над проектами в масштабе Института, разнообразное членство (в разных подразделениях Массачусетского технологического института, в зависимости от заработной платы / классификации сотрудников и по гендерным / расовым категориям) может привести к более богатой команде с лучшими результатами. Эксперты по контенту, эксперты по процессам и конечные пользователи могут играть ключевые роли.
Командные стартовые соревнования — важная часть процесса запуска.Стартовые мероприятия позволяют команде сформулировать и понять цели, миссию и структуру. Хорошо спланированный старт может повысить продуктивность команды и создать командный импульс. Формализованная стартовая деятельность поможет команде определить свою миссию, результаты, роли и обязанности, а также факторы успеха.
Как создать успешную команду?
Шесть элементов имеют решающее значение для эффективного функционирования групп.
Этапы развития команды
Как и отдельные люди, команды проходят стадии развития.Хотя существует ряд описаний стадий развития команды, наиболее часто используются термины «формирование», «штурм», «нормирование» и «выполнение». (Брюс Такман, «Последовательность развития в малых группах», Психологический бюллетень 1965 г., 63, 384-99)
Как и в случае с человеческим развитием, развитие команды не является линейным процессом — введение новых членов, изменение климата в организации или успешное завершение определенного этапа может заставить команду вернуться к более ранней стадии развития команды. .
Признание стадии развития команды может быть действительно полезным, когда вы работаете над повышением эффективности своей команды и достижением своих целей. На каждом этапе есть узнаваемые чувства и поведение. Для получения дополнительной информации см. Наши статьи «Использование этапов развития команды» и «На каком этапе находится наша команда?» инструмент (Microsoft Word).
Глоссарий
Эксперты по контенту: Люди, хорошо знающие предмет команды
Конечные пользователи: Люди, которые будут использовать продукты, произведенные командой
Миссия: Цель команды
Эксперты по процессам: Люди, имеющие опыт работы в помощь группам в достижении успеха
Описание объема: Работа, которую должна выполнить группа
Спонсор: Человек, создавший команду или получающий продукты команды
типов команд — постоянные команды, временные команды, оперативные группы, виртуальные команды и т. Д.
Когда люди с общими интересами, целями, отношениями, потребностями и восприятием объединяются, формируется команда.Людям необходимо собираться и работать вместе, чтобы сформировать команду для выполнения сложных задач. В команде все члены команды вносят равный вклад и прилагают все усилия для достижения цели команды, которая должна быть заранее определена.
В любой организации никто не работает в одиночку. Каждый сотрудник является частью команды и работает в тесном взаимодействии с членами команды, чтобы добиться наилучшего результата и, в свою очередь, принести пользу организации. Члены команды должны дополнять друг друга и при необходимости удовлетворять потребности друг друга.
Команды можно формировать где угодно и когда угодно, когда задача небольшая и сложная. Давайте подробно разберемся в различных типах команд.
- Постоянные команды — Эти команды работают на постоянной основе и не распускаются после выполнения задачи. Давайте разберемся с концепцией на примере.
Майк, Питер, Джо и Ана имели сильную склонность к брендингу, а также к продвижению по службе и, следовательно, были частью команды брендинга с ведущей организацией.Они несли основную ответственность за продвижение своего бренда и разработку маркетинговых стратегий для получения максимальной прибыли для своей организации. Они очень много работали и всегда добивались поставленных целей заранее, но их команда всегда была на месте и никогда не распадалась. Их организация никогда не просила их уйти и никогда не распускала свою команду. Такие команды называются постоянными командами.
Работать или не работать, команда кадров, операционная группа, административная команда всегда эффективно работают в течение года и, следовательно, являются постоянными командами.
- Временные команды — В отличие от постоянных команд, временные группы теряют свою важность после выполнения задачи. Такие команды обычно формируются на более короткий срок либо для оказания помощи постоянной команде, либо для работы, когда члены постоянной команды заняты каким-либо другим проектом.
Когда в организациях возникает избыток работы, они обычно формируют временные группы, которые работают вместе с членами постоянной группы для выполнения задачи в установленные сроки.
- Целевая группа — Такие группы формируются для специальной цели работы над любым конкретным проектом или поиска решения очень важной проблемы.
Правительство обычно назначает специальные группы для расследования критических проблем, таких как взрывы бомб, террористические атаки и так далее. Целевая группа исследует все возможные причины, которые привели к серьезной проблеме, и пытается решить ее в установленные сроки.
- Комитет — Комитеты обычно создаются для работы над определенным заданием на постоянной или временной основе.Люди с общими интересами, более или менее из одного и того же происхождения и взглядов объединяются на общей платформе, чтобы сформировать комитет и работать над любым вопросом.
Для организации любого культурного мероприятия организации обычно создают комитеты для сбора средств, приглашения знаменитостей и решения всех основных задач, связанных с успешной организацией любого мероприятия. Члены комитета работают вместе, разрабатывают стратегии для успешного выполнения задачи.
В учебных заведениях создаются различные комитеты, где студенты, имеющие общие интересы, объединяются для организации культурных мероприятий и различных других мероприятий, необходимых для всестороннего развития студентов.
- Организация / рабочая сила — Такие группы создаются в организациях, где члены команды работают вместе под опытным руководством лидера. Лидер или руководитель, как правило, назначается среди самих, и он вместе с членами своей команды усердно работает для достижения общей цели. Лидер на всем протяжении должен поддерживать свою команду и извлекать лучшее из каждого члена команды. Он не должен недооценивать никого из членов своей команды и брать свою команду с собой, чтобы избежать конфликтов.
Самуэль работал в ведущей рекламной фирме, и ему подчинялись два сотрудника.Самуэль всегда верил в членов своей команды и работал вместе со своей командой, и без сомнения, его команда всегда творила чудеса и была намного впереди других.
- Самоуправляемые команды — Самоуправляемые команды состоят из людей, которые снова работают вместе для общей цели, но без надзора со стороны какого-либо руководителя. Здесь, как следует из названия, каждый человек несет ответственность за свои личные достижения. Члены самоуправляемых команд должны уважать друг друга и никогда не терять фокус на своей цели.Лидер не назначается, и члены команды должны нести свою ответственность. Люди берут на себя инициативу и сами являются наставниками и наставниками.
- Межфункциональная группа — Давайте разберемся в этом на примере.
Мария и Энди были частью команды брендов. Они получили задание от начальства, которое нужно выполнить в течение двух дней. К сожалению, Энди попал в аварию, и ему посоветовали полностью постельный режим. Чтобы избежать задержек, Питер из операционной группы был переведен в отдел маркетинга, чтобы на время помогать Марии и формировать команду.Такие команды называются кросс-функциональными командами. В идеале сотрудники должны быть более или менее одного уровня, чтобы избежать проблем с эго. Люди из разных областей объединяются и работают вместе для достижения общей цели, чтобы сформировать многофункциональную команду. В таких командах люди из разных сфер, интересов и симпатий объединяются, чтобы выработать уникальную идею успешного выполнения задачи.
- Виртуальные команды — Виртуальные команды состоят из людей, разделенных расстоянием и связанных через компьютер.Здесь люди общаются друг с другом в режиме онлайн через Интернет. Сэм в Лос-Анджелесе может сформировать команду с Мэнди в Мексике и Сарой в Денвере, которые все работают для общей цели, но общение осуществляется полностью в цифровом формате через Интернет. Такие команды полезны, когда сотрудникам необходимо общаться друг с другом и они находятся в разных местах. Лица, поддерживающие любое сообщество на сайтах социальных сетей, таких как facebook или orkut, также образуют виртуальную команду, поскольку все участники находятся из разных мест, но поддерживают общее сообщество.У всех них общая цель — поддерживать и продвигать свое сообщество.
Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .