Как правильно менеджемент или менеджмент: от новичка до гуру планирования — Личный опыт на vc.ru

от новичка до гуру планирования — Личный опыт на vc.ru

Senior Project Lead в Adventum Артем Лёвин подготовил для ppc.world материал о том, как освоить таск-менеджемент, привел истории из жизни и дал рекомендации.

2566 просмотров

Есть много книг, которые рассказывают, как правильно планировать время и быть эффективным. Но на их поиск, прочтение и адаптацию под себя уйдут месяцы. Для тех, у кого пока нет времени, я собрал самые важные рекомендации в этой статье и поделился примерами из личного опыта.

Чего позволяет достичь правильный таск-менеджмент

1. Разгрузить мозг. Доказано, что люди, которые хранят всё в голове, решают задачи хуже тех, кто доверяет это внешней системе. Не пытайтесь запомнить всё и освободите место для решения наиболее приоритетных задач.
2. Увеличить производительность. Благодаря правильно поставленной задаче мозг понимает, за что взяться. Так вы намечаете план на день и становитесь более продуктивным.
3. Повысить качество решения задач. При грамотном таск-менеджменте качество задач повышается, при этом вы не перегружаетесь и следуете плану.
4. Снизить стресс от постоянного гнета нерешенных вопросов. Не держите нерешенные вопросы в себе. Ведите задачи в одной системе. Так у вас появится четкий план действий, а мозг успокоится и перестанет впитывать всё подряд.
5. Заканчивать работу вовремя. Да, это сложно, но длительная сверхурочная работа приводит к снижению производительности. Эффективность людей, работающих по восемь часов и по 12 часов в день, одинаковая. Вы замечали, что после хороших выходных или отпуска дела идут отлично, задачи решаются быстрее?

Как постигнуть таск-менеджмент

Прежде чем стать джедаем таск-менеджмента, я проходил путь новичка и ученика. Но если в первом случае задач немного, то во втором их становится больше, и ошибка в одной может разрушить целый проект.

Начните с анализа текущей ситуации. Чтобы понять, на каком этапе вы сейчас находитесь, воспользуйтесь небольшим чек-листом. Ответив на несколько простых вопросов вы определите текущие пробелы, над которыми надо работать. О каждом пункте я расскажу подробнее в статье.

Путь новичка

На этом этапе задач немного и вы редко задумываетесь, как их структурировать. Если прилетело что-то срочное, записываете в блокнот или телефон, основные задачи ведете в таск-менеджере. Решения основаны на интуиции или в зависимости от дедлайна.

Перечислю наиболее частые ошибки новичков и способы их исправить:

1. Трудности с фиксированием задач. Как только количество задач увеличивается, начинаются трудности с системой фиксирования. Проекты ведутся в интуитивном режиме: в блокноте, телефоне, на рабочем столе компьютера и других местах. Вы не сможете оперативно воспользоваться информацией, так как она разбросана.

Единая система решит проблему. Начните вести задачи в одной системе. Так вам не придется заглядывать в блокнот для уточнения деталей, в заметки — для поиска имени менеджера, с которым надо созвониться, в таск-менеджер — для другой недостающей информации.

Я пользуюсь приложением Todoist. Оно отвечает всем требованиям единой системы: в приложении я могу разделять рабочие и личные задачи, использовать систему приоритезации, удобные фильтры и теги.

2. Нет точного описания задач. Часто мозг перегружается, когда долго не понимает, о чем речь. Чтобы такого не происходило, надо научиться грамотно описывать свои действия.

Формулируйте задачи понятно и просто. Тим Урбан на выступлении TED выделил две категории мышления человека: рациональный тип и «обезьянка». Подробнее об этом написано у Даниэля Канемана, обладателя Нобелевской премии по поведенческой экономике.

Рациональный тип — это вдумчивое мышление с выстроенной логикой. Он анализирует и ведет к цели. Но у руля большую часть времени проводит «обезьянка». Она отвечает за действия, которые мы совершаем автоматически — привычки и повседневные навыки. Обезьянку интересуют только сиюминутные удовольствия, на которые не уйдет много энергии. О ней нужно заботиться и любить. Для этого:

• формулируйте задачи максимально понятно;
• будьте конкретным;
• напишите о желаемом результате.

Как часто вы ставите задачи типа «Сделать отчет», «Подготовиться ко встрече» или «Сделать тендер»? Обезьянка таких задач не понимает: в них не определены конечное действие и желаемый результат. В большинстве случаев она отправит их на завтра с предлогом: «Тут думать надо… Давай лучше что-нибудь попроще, сейчас нет времени». Научитесь описывать их так, чтобы не только вы, но и любой другой человек понимал, в чем состоит задача. Поделюсь хорошим примером:

3. Работа с почтой и входящими сообщениями не структурирована. Если есть задача в почте, ставим флажок. Если в Telegram — «отметить как непрочитанное». Обещаем вернуться к этому сообщению, когда появится время.

Подберите время для работы с почтой в течение дня. Входящую информацию я оставляю на отдельное время и разбираю ее в три этапа в течение дня: в 12:00, 15:00 и 18:00. Если пишут на почту, письмо лежит в Inbox, пока я за него не возьмусь. Никаких фильтров.

По задачам вне почты использую папку «Входящие» в Todoist, где все фиксирую. В первую очередь смотрю, нужно ли от меня какое-либо действие и фиксирую в личном таск-менеджере, присваиваю приоритет и срок выполнения. Шаг за шагом прохожу по всем входящим и выявляю, что нужно сделать.

Постепенно задач становится больше и ответственность возрастает. Вы приближаетесь к пути ученика.

Путь ученика

Ученики периодически допускают те же ошибки, что новички и даже джедаи. Количество задач возрастает и начинаются трудности со структуризацией.

Постепенно вы внедряете новые привычки и они становятся частью вашей повседневной работы. Вы уже близки к джедаю таск-менеджмента.

Путь ученика

Ученики периодически допускают те же ошибки, что новички и даже джедаи. Количество задач возрастает и начинаются трудности со структуризацией.

1. Отсутствие классификации задач.

Количество работы возрастает, а вы до сих пор не понимаете, как расставить приоритеты и определяете их по принципу «Что сильнее горит, то и делаем». Так не пойдет.

Внедрите систему классификации задач. Я пользуюсь матрицей Эйзенхауэра. Расставьте задачи в зависимости от приоритета и начните их выполнять:

1. Срочные и важные.

2. Срочные и неважные.

2. Несрочные, но важные.

4. Несрочные и неважные.

2. Отсутствие режима экономии мыслетоплива. Термин я взял из книги Максима Дорофеева «Джедайские техники». Мыслетопливо — это количество умственной энергии, которое способствует эффективной работе в течение дня. Если не следить за расходом, то оно заканчивается раньше, чем нужно. И тогда вместо работы мы начинаем заниматься всякой ерундой: смотрим в окно или на котиков в Facebook.

Старайтесь экономить мыслетопливо. Отключите то, что вас отвлекает: уведомления в мессенджерах и почте.

Многие думают, что если срочно не ответить, работа встанет. Не встанет. Команда и без вас переключится на задачу. Если клиент просит отвечать в Telegram в течение 5-10 минут, настройте уведомления только на него. Подумайте, в каком случае вы пропустите важное сообщение: когда вам приходят уведомления из всех чатов или только из одного?

Освойте технику «Работа помидорами». Подразумевается, что 25 минут вы интенсивно работаете, а затем пять минут отдыхаете. Так вы не потеряете концентрацию, но сможете отвлечься, пока будете выполнять задачи. Временные интервалы можно незначительно менять и адаптировать под себя. Главное — их соблюдать.

Вы можете засекать время на любом устройстве с помощью таймера или воспользоваться другим удобным способом:
1. На телефоне: рекомендую приложение Focus To-Do (оно есть для Android и iOS).
2. На компьютере: Pomodoro Timer или Pomodoro Tracker.

Начните с двух часов работы в день по технике, чтобы привыкнуть. Со временем вы заметите, что в течение дня позволяете себе переключаться на отдых. И это правильно. Поверьте, пятиминутное прослушивание музыки с закрытыми глазами всегда дает приятный эффект отдыха, после которого сосредоточиться гораздо легче.

Постепенно вы внедряете новые привычки и они становятся частью вашей повседневной работы. Вы уже близки к джедаю таск-менеджмента.

Путь джедая

Путь джедая — особенный. Джедай управляет потоком задач, а не наоборот. У него всё на своих местах и выполняется без паники. Достижение этого уровня может занять много времени, ведь все привычки нужно перевести в автоматический режим.

Когда можно считать себя джедаем:

• ваши задачи структурированы и ведутся в единой системе;
• вы точно знаете, когда уделить время каждому из проектов;
• работа с почтой организована;
• мыслетопливо расходуется грамотно;
• вы понимаете, когда надо уделить время отдыху.

Но даже если вы уже достигли такого уровня, помните:

1. Регулярный отдых — неотъемлемая часть жизни любого специалиста. Выходные и вечера после работы — время, когда вы можете восстановить силы, получить новые эмоции и зарядиться энергией. Меньше отдыха — меньше сил на работу и поддержание порядка в задачах.
2. Не забывайте заботиться о своей системе. Если у вас уже на третий день копятся просроченные задачи — проведите техосмотр. Любую идеальную систему нужно адаптировать под свои потребности и особенности путем проб и ошибок.

Например, я завел в привычку каждый день проходить по всем задачам и обновлять их статус. Если одна сделана, закрываю ее и ставлю следующее действие. Если нет — спрашиваю себя:

1. Что помешало?

2. Достаточно ли мне информации для выполнения?

3. Правильно ли я сформулировал задачу?

4. Можно ли разбить ее на более мелкие подзадачи, с которыми проще справиться?

Организовать все и сразу вряд ли получится, но уже в ближайшие пару дней адаптируйте несколько шагов под себя.

Чтобы не потеряться в изменениях, составьте план внедрения новых привычек, которые наведут порядок в делах, голове и таск-менеджере.

В каждой графе распишите подробно, к чему вы стремитесь и что поможет достичь результата. Заполните план и наблюдайте за изменениями.

Внедряйте джедайские привычки. Для тех, кто хочет глубже окунуться таск-менеджмент, рекомендую к прочтению несколько книг:

• «Getting Things Done» Дэвида Аллена;
• «Джедайские техники» Максима Дорофеева.

Для тех, кто не пользовался Todoist — инструкция к применению.

Больше материалов о личной эффективности читайте на ppc.world.

Управление без управления — часть 1 / Хабр

Сделав небольшой перевод интересной статьи Давайте, вначале, уволим всех менеджеров!, я понял, что есть большая востребованность в области управления и подходов к управлению. Этим постом, я хочу открыть серию публикаций на тему управления компанией, власти, делегирования и т.д. Каждый следующий пост будет отвечать на заданные вопросы или обсуждаемые темы предыдущих. Таким образом, я хочу чтобы моя работа была максимально полезна для широкого круга лиц.

Итак, обладая 10 летним опытом работы в IT, и пройдя множество ролей: тестировщик, дизайнер, программист, ведущий программист, руководитель: группы, отдела, подразделения, департамента интернет проектов, директора по развитию и наконец директора.

Я не претендую на авторство — скорее это народное творчество: «слова народные, музыка народная, исполняет — автор».

Поехали!


Итак, для начала должны уяснить, что если вы только хотите стать менеджером или руководителем, то это обязывает к эксплуатации (в хорошем смысле) людей и быть готовым к тому, что здесь нет готовых решений как поступить в том или ином конкретном случае.

Хороший и профессиональный менеджер управляет по результату:

1. Ориентация на результат

— не важно сколько было выполнено работ, не важно с каким графиком работал человек. Не важно разработчик он или продажник. Не важно, что исполнителю мешает выполнить задачу в срок — он должен обладать самоменеджментом и проактивностью.

2. Всегда установлено время когда результат должен быть представлен

Это правило так же важно, так как даже очень хорошие идеи не будут реализованы, не имей временных границ по их реализаций. Причем нужно не просто спустить срок сверху — исполнитель должен в идеале предложить нужный срок менеджеру. То нужно этим управлять, как? Правильно — не управляя, т.е. не навязывая своего срока сверху. У менеджера есть огромное множество инструментов для этого, алгоритм такой:

1. попросить специалиста изложить задачу своими словами и дать как можно более полную декомпозицию работ по задаче со своей оценкой
2. если что-то было не правильно понятно — нужно это уточнить, так как часто исполнитель закладывается в плюс на «туманную постановку»
3. если все понятно, можно разделить задачи на части, ту часть что нужно сделать к нужной дате с нужным функционалом, а остальное потом
4. можно поменять приоритетность выполнения задач у исполнителя.

Цель — получить однозначное подтверждение по выполнению задачи и взятие ответственности за это, т.е. решение где-то должно быть зафиксировано — пусть даже собственноручно записано в блокноте менеджера, либо как комментарий к задаче в каком-либо софте по управлению проектами или багтрекере.

На что нужно обратить внимание — слова: попробую, может быть, скорее всего и т.д. Т.е. исполнитель сразу снимает с себя ответственность за результат.

3. Любой вопрос вне уровня компетенции исполнителя должен быть эскалирован вверх в течении часа

Что здесь имеется ввиду, возьмем например разработчика, у него возникла какая-то проблема с алгоритмом, который он может решить самостоятельно, при этом это было не запланировано и ему придется сегодня задержаться на работе на часик — значит он самостоятельно задерживается.

Если при выполнении задания у него возник вопрос по дизайну, то он может его решить на прямую с дизайнером.

Если проблема возникла в том, что какое-то требование нельзя сделать как описано или непонятно, то эту проблему уже надо эскалировать вверх — менеджеру, так как это в его компетенции решать такие вопросы.

Соответственно, мы избавляемся от микроменеджмента — если сотрудник молча работает, значит все идет по плану, если бегает за тобой, значит надо что-то решать — и об этом менеджер узнает сразу, без пинков (каждые 10 минут спрашивать — все в порядке). Сотрудник не теряет мысль в работе, зная что его могут в любой момент дернуть. Соответственно с менеджером у него только приятные ассоциации в виде решатора его проблеме и улучшайзера рабочего процесса.

Кстати, не забывайте про печеньки и плюшки — это все любят, в любом виде

4. Разбор полетов — обсуждается не вина, а причина.

Самое важное — не говорить критику личности, даже если Вы будете на 120% правы (что очень сомнительно) человек никогда с Вами не согласится и будет очень сильно обижен. Обсуждать надо поступки.

Ошибки возникают всегда, без этого никуда — так мы экономим энергию компании, решая возникающие проблемы и снижая возможность возникновения рисков.

Что нужно делать с ошибкой — это выяснить корень проблемы, почему она возникла. Тот кто ее допустил должен сам (мы помним, что этим нужно управлять, чтобы человек сам пришел к нужному нам решению) дойти до решения этой проблемы, предложить его, сделать необходимые действия и впредь, обязуется такого больше не совершать.

Здесь хорошо работают стандарты, инструкции, бизнес-процессы которые сам исполнитель для себя создал или может на них влиять. Важно, чтобы одна и та же проблема у одного и того же человека не возникала дважды, а тем более трижды. Здесь уже надо решать вопрос с мотивацией — об этом в других частях расскажу.

5. Пожизненный найм

Думаю, здесь будет самые не однозначные мнения :), но тем лучше. Идея в том, что Вы договариваетесь, что никогда сами не уволите человека, по крайней мере не за его личное мнение, а только из грубых нарушений дисциплины и ТК. Но при этом, сам сотрудник может уволиться в любое время

Что нам это дает — честное мнение о нас, человек не будет бояться, что его уволят за его мнение. Только за его косяки он может выполнять больше не престижной работы, например, для разработчика — это правка багов.

Здесь вы сами должны определять степень не наказуемости за деяния, но если что-то позволили, то нельзя этот уровень снижать. И чем этот уровень выше — тем более точная обратная связь будет доходить.

И еще одно, чтобы не платить бездельнику как тимлиду, за работу джунера на багах — сделайте жесткий контроль, чтобы люди приходили перспективные и лучше растить под себя. Такую практику можно вводить постепенно.

6. Постоянное повышение качества

Здесь мы пересекаемся с модным словом корпоративный Кроудсорсинг, какой бы не был гениальный начальник, его распоряжения будут выполняться гораздо лучше, если они будут написаны теми, кто будет их исполнять.

Здесь опять включается управление без управления — если полученная инструкция вам нравится, то принимаете ее, если нет — объясняете почему не нравится, из каких целей, а что это даст сотруднику или что она будет требовать от сотрудника. И такими итерациями добиваетесь того, что вам нужно от документа.

Из практики: сложно только в начале, что нужно всем все объяснять, но зато получается что:
каждый знает, кто/что и зачем делает.

Потом, вы очень скоро увидите, что люди переживают за результат не меньше вашего и готовы объединяться в кружки качества, сами двигают идеи и как не странно ужесточают стандарты, а самое интересное — такая система начинает мультиплицировать правильное поведение у всех сотрудников, а тем более у новых без вашего участия.

Могу сказать, что такое работает или даже рекомендуется в условиях, когда разработка распределенная географически.

Источником это послужила книжка «Альтернативного менеджемента» и теории Деминга, которая легла в основу систему менеджмента Тойоты. Там это работает в промышленных масштабах :), а ваш покорный слуга рискнул создать такую систему в России в веб-разработке и что самое замечательное — получилось!
Если интересны подробности — опишу в следующих частях.

7. Обратная связь

Самое интересное, я по закону жанра оставил на конец. Есть много методологий, книжек умных и трудов как управлять проектами, графики, статистики и математики — но по ним можно смотреть результат, а не процесс.

Например, когда мы едем на автомобиле мы же не задумываемся, что нужно выжать педаль газа на 3 см, или сцепление на половине двигать плавно. Мы начинаем движение и получаем обратную связь, как реагирует автомобиль на наши изменения. Это и есть нужная нам обратная связь.

Очень важно, чтобы при управлении обратная связь была прямой — будьте всегда открыты для мнения любого сотрудника, выстройте систему, где каждый сотрудник может высказать свою идею по улучшению, а остальным чтобы была возможность за нее проголосовать.

Особенность, что нужен только позитивный отклик, либо вообще никакого — нам же нужно получать обратную связь, а не губить инициативу. Хотите отдельный пост про позитивный менеджмент?

8.

Резюме — памятка

1. важен только результат, а не причина
2. у всего должен быть срок завершения
3. эскалирование проблем вверх
4. делайте разбор полетов сразу после завершения задачи/проекта
5. пожизненный найм
6. обратная связь

Важно всегда знать, на верном пути ты или нет. Задавайте себе такой вопрос, каждый день!
Для меня мерило такое — если есть время спокойно попить кофе и никто не орет, что что-то не работает, сломалось, не успеваем (не нужное зачеркнуть) — то ДА, я на верном пути!

И в заключении, для тех кто дочитал до конца — я дам ценный совет:
Хотите быструю и успешную карьеру? Я считаю, что очень важно для менеджера — это брать на себя ответственность и достигать результатов.

8 советов по эффективному управлению командой

Роль менеджера не всегда бывает гладкой. В то время как в начале вашей карьеры, скорее всего, вы были полностью ответственны только за свою работу, теперь вы обязаны вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей для организации.

Легче сказать, чем сделать, верно?

Не со всеми будет легко работать, и обеспечение бесперебойной работы часто может оказаться сложной задачей.

Итак, как вы можете быть отличным менеджером , который демонстрирует авторитет и лидерство, в то же время сохраняя уважение со стороны своих коллег? Вот несколько наших главных советов по эффективному управлению.

1) Поддерживайте хорошее общение

Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации. Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому крайне важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.

2) Построение позитивных рабочих отношений

Важно познакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне. Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как работают ваши коллеги и чем они интересуются, это укрепит взаимопонимание между командой.

3) Признание хорошей работы

Не будьте одним из этих боссов, которые дают отзывы только тогда, когда у вас есть что покритиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность и побудит их к более активному участию в будущем, поэтому очень важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прикладывают. Поощряйте творчество и убедитесь, что все понятно о том, что от них ожидается.

4) Будьте настоящим

Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в помощи, не бойтесь признать это, а если вы совершите ошибку, признайтесь в этом. ! Показывая человеческую сторону себя и позволяя своим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более спокойно и комфортно, обращаясь к вам.

5) Быть решительным

Хороший руководитель должен уметь отстаивать свой авторитет и принимать важные для команды решения. На руководящей должности нет места небрежности, поэтому крайне важно, чтобы вы придерживались своего мнения и делали то, что, по вашему мнению, лучше всего подходит для бизнеса.

6) Делегируйте работу нужным людям

Одна из причин, почему жизненно важно установить отношения с вашей командой и познакомиться с ними по отдельности, заключается в том, что вы можете оценить их сильные стороны. Люди работают лучше и больше вовлечены в роли, где, по их мнению, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование функций, подходящих каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.

7) Управление конфликтами

Если на рабочем месте возникает конфликт, его нельзя игнорировать. Закрытие глаз может привести к негативной атмосфере, что может сказаться на продуктивности персонала, и может пострадать коммуникация внутри команды. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу, до того, как она возникнет.

8) Подавайте хороший пример

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за руководством и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подали хороший пример, чтобы завоевать их уважение. Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и преданно своему делу, очень важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы выполняете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживать в этом свою команду.

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на любой работе. К счастью, навыки управления людьми — облегчение управления путем контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно освоить, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.

Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление персоналом начинается с умения слушать.

Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем вы начнете говорить. И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.

Но умение слушать очень важно для управленческой роли, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предполагать, что думает сотрудник, какова его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.

2. Отделить личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные. Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.

Личными проблемами могут быть:

• индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
• проблема сотрудника с их процессом
• неудовлетворенность работника членами своей команды или производительностью
• недовольство работника работой из-за желания сменить проекты

Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

• команды не могут коллективно справиться с требованиями рабочей нагрузки
• проблемы с рабочим процессом, часто приводящие к ошибкам или задержкам
• враждебность между членами команды из-за общей плохой работы
• отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерным ростом

Эти проблемы возникают из-за проблем, присущих организации компании. Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане. Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь ему добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к повышению, позволяет вам формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Возможно, этого первого инженера придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, которая поможет ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам. Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс похвала и критика с умом.

Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда речь идет о рабочем месте. Одно исследование показало, что 44 % менеджеров сказали, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы 90 123 никогда не 90 124 давали положительное подкрепление.

Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

The Harvard Business Review утверждает, что хорошим практическим правилом является давать больше похвалы, чем критики, показывая, что лучшие команды, как правило, получают регулярный поток комплиментов: Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых мест. Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », — сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году.

Что бы ни было на первом месте — их самые большие проблемы — они выйдут первыми. Это может дать сотрудникам возможность обратиться за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, и они не чувствуют, что вы занимаетесь микроменеджментом.

Возможно, самое главное, этот совет по достижению успеха — это простой способ установить доверительные отношения с вашими сотрудниками и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они явно не стоят на повестке дня. Управление персоналом опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить контакт.

6. Отметьтесь, если все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте. Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы действительно не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке. Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.

Совещаться раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места.