Исполнитель это в менеджменте: Исполнитель — Психологос

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Что такое менеджмент?

Лекция 1: 123 || Лекция 2 >

Аннотация: Рассматриваются различные трактования термина «менеджмент» и «менеджер», описываются этапы развития представлений о менеджменте (научная и административная школы, школа человеческих отношений и поведенческих наук) и структура современного менеджмента.

Ключевые слова: менеджмент, компьютер, определение, деятельность, менеджер, ресурс, знание, исполнитель, ПО, личное неимущественное, права, производительность, работ, бизнес-процессы, затраты, грани, математика, связь, системный анализ, моделирование, отношение, слово, опыт, behaviour, Пирамида, оплата, управляющие, активность, принятия решений, представление, управление рисками, расходы, инвестиционный проект, словосочетание, управление персоналом, бухгалтерский учет

Определения основных понятий менеджмента

В англо-русском словарe есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).

Термин «менеджмент». Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент — всегда управление людьми. Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».

Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В. Зигерт дает такое определение: «Управление — это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем». К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание — одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.

1. Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление — это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления — это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.
2. Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства — компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.
3. Менеджмент — это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.
4. Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.
5. Менеджмент — это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.
6. Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
7. Менеджмент — это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное — скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.
8. Наконец, менеджмент — это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.

Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.

Менеджер — кто это? В соответствии со словарем менеджеры — это начальники, которые управляют подчиненными. Среди них — бригадиры, заведующие секторами и другие линейные руководители. Другой тип начальников — руководители предприятий и организаций, органов государственной власти и муниципального самоуправления. Их называют «топ-менеджерами» (от англ. top-managers ) — высшими менеджерами. Между линейными менеджерами и топ-менеджерами обычно имеется среднее звено — начальники цехов, отделов, служб. Среднее звено командует линейными менеджерами и подчиняется топ-менеджерам.

Особая роль топ-менеджеров состоит в том, что именно они принимают окончательные решения и определяют цели предприятия или организации. Остальные менеджеры выполняют их решения.

Напомним, что согласно статье 132 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) «предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности».

Менеджерами называют не только управляющих, но и управленцев, т.е. лиц, участвующих в управлении. К ним относятся, например, заместители и помощники управляющих. У таких работников может не быть подчиненных. Они работают с людьми, которые подчиняются их общим начальникам. Управленцы выполняют те или иные функции управления, которые им поручены.

В настоящее время менеджерами иногда называют и еще одну категорию работников, профессиональная деятельность которых состоит в постоянных контактах с людьми. Должности таких работников именуются, например, «офис-менеджер» или «менеджер торгового зала». Подчиненных у таких «менеджеров» нет.

Каждый — сам себе менеджер. Любой человек, за исключением младенцев и лежачих больных, вынужден управлять своими делами, планировать и распределять свое время. Основной ресурс каждого из нас — время. Можно им распорядиться с пользой, можно потратить без какого-либо результата. Рационально управлять своими делами — своей производственной деятельностью и своей жизнью в целом — основа успеха для любого из нас.

Другими словами, каждый человек в определенной степени является менеджером. Он управляет самим собой. Из этого следует, что знание основ менеджмента полезно каждому. Включенные в настоящий учебник сведения и методы можно с успехом применять для повышения эффективности своей личной деятельности.

Однако термин «менеджер» обычно противопоставляется термину «исполнитель». Другими словами, в обычном словоупотреблении «менеджер» — это руководитель, у которого есть хотя бы один непосредственный подчиненный или которому делегирована часть полномочий вышестоящего руководителя.

Менеджеры и предприниматели. Предпринимателями называют тех инициативных граждан, кто на свой страх и риск предпринимает какие-либо хозяйственные действия с целью получения прибыли.

В соответствии со статьей 23 ГК РФ «гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя». Гражданин может создать юридическое лицо, например, общество с ограниченной ответственностью (статья 87 ГК РФ). Напомним, что «юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету» (статья 48 ГК РФ).

Таким образом, каждый гражданин может заниматься предпринимательской деятельностью, причем используя различные юридические формы. Предприниматель принимает на себя все последствия своей деятельности, как прибыли, так и убытки.

Предприниматель, который имеет наемных работников, очевидно, является топ-менеджером. Если же предприниматель работает в одиночку, назвать его менеджером можно только условно.

Являются ли предпринимателями наемные менеджеры? Очевидно, нет, поскольку они не отвечают своим имуществом за результаты деятельности. Это не значит, что они не имеют права проявлять инициативу, осуществлять те или иные изменения. Просто оценка их деятельности идет в других формах, чем для предпринимателей.

Обратимся теперь к промежуточной ситуации, когда менеджер является одним из собственников предприятия. Сложность положения менеджера заключается в необходимости действовать солидарно со своими совладельцами. Нет свободы маневра по сравнению с классическим предпринимателем — единоличным владельцем. Такой менеджер должен раздваиваться, играя сразу две роли — собственника и наемного управляющего. Например, как собственник он заинтересован в увеличении дивидендов и уменьшении фонда оплаты труда и фонда развития производства. А как управляющий он заинтересован в прямо противоположном — в уменьшении дивидендов, увеличении фонда развития производства (как организатор производства) и увеличении своей зарплаты (как наемный работник).

Итак, с полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет об единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редка и встречается в основном в малом бизнесе. Мир XXI века — это мир менеджеров и исполнителей, а не мир предпринимателей.

Дальше >>

Лекция 1: 123 || Лекция 2 >

Исполнитель и организатор — две большие разницы, Менеджмент на Restoranoff.ru

В мае 2014 года я продал свою долю в ресторанах Meat&Fish и принял решение открыть новую сеть Мясо&Рыба. Безусловно, моя концепция Meat&Fish получилась очень удачной: ресторан в ТРЦ «Афимолл» достаточно быстро отбил вложения и давал самую высокую прибыль среди всех моих заведений. Но рынок диктует новые условия, и я посчитал нецелесообразным продолжать развитие этого проекта. Сеть Мясо&Рыба, конечно, многое позаимствует у Meat&Fish, но в ней будут исправлены все допущенные ошибки, вылечены «детские болезни», а самое главное — учтено отсутствие импортных продуктов. Подробнее о новом проекте я расскажу в следующих статьях. А сейчас хочу поделиться своими наблюдениями относительно того, что произошло в Meat&Fish после того, как я его покинул.

Ресторан в ТРЦ «Афимолл» на момент моего ухода существовал уже три года, наработал серьезную базу поставщиков, оброс постоянными гостями и демонстрировал бурную динамику развития. Второй Meat&Fish, расположенный в ЖК «Шуваловский», к тому времени проработал всего год и только вставал на ноги. Отмечу, что административный состав в ресторанах остался тем же, что и при мне. Казалось бы, все бизнес-процессы отлажены, и для дальнейшего развития проектов достаточно просто придерживаться уже отработанных методов управления. Но все пошло по противоположному сценарию. Мелкие и на первый взгляд ничего не значащие ошибки в своей совокупности нанесли серьезный удар по заведениям. При хорошем потоке гостей рестораны стали терять прибыль, аудитория сместилась в сторону менее платежеспособной публики. Рассмотрим, к примеру, ошибки, допущенные в Meat&Fish в ЖК «Шуваловский».

Отправной точкой просчетов стало решение поставить на должность управляющего девочку, не умеющую действовать самостоятельно, без контроля. Да, она проработала в моих ресторанах почти десять лет, но всегда была простым исполнителем, не принимала ответственных решений, а ее управленческие шаги всегда требовали корректировки и постоянной проверки. Заняв должность неподконтрольного директора, она вообразила, что для нее началась та сладкая жизнь, ради которой она все это время и работала в ресторанном бизнесе. И, естественно, совсем перестала выполнять свои прямые обязанности — лично общаться с гостями, регулировать работу персонала в зале, — осела в офисе, погрузившись в социальные сети, и появлялась в ресторане только для того, чтобы пообедать.

Тут и началась череда неграмотных решений. Сначала в ресторане был введен бизнес-ланч. Вокруг заведения нет и никогда не было достаточного количества офисов, позволяющего дать поток гостей, именно поэтому я в свое время его не ввел. Предложение просуществовало два месяца. В течение этого времени посетители заказывали в день максимум восемь бизнес-ланчей. Мало того, что портились заготовки, так и ланч ели те же самые гости, которые до этого приходили обедать по меню. Естественно, средний чек упал.

Следующим промахом стало введение детского меню. Да, непродолжительный эффект от этой инициативы был: начали приходить мамы с детьми из соседних домов. Ресторан ожил, наполнился весельем. Администрация ликовала: найдено гениальное решение, до которого Миронов не додумался! А потом наступил неизбежный и предсказуемый откат, ведь гости, приходящие в ресторан, чтобы провести вечер за бокалом вина и стейком, вряд ли будут терпеть бегающих вокруг детей. Помещение Meat&Fish имеет четыре небольших зала, и присутствие компаний с детьми немедленно отражается на атмосфере.

Помимо этого в ресторане перестал поддерживаться контроль технического состояния оборудования. Из-за того, что винный холодильник постоянно был неисправен, гостям подавали теплое вино. Не проводилась ежемесячная чистка системы вытяжки гриля, в результате зал регулярно наполнялся дымом, одежда гостей пропитывалась ароматами костра. Кардинально изменилась закупочная политика. Вместо того чтобы найти новые продукты и грамотно внедрить их в меню, было решено перейти на более дешевые продукты низкого качества. Если средненькие помидоры в салате вместо бакинских грунтовых гость еще как-то может пережить, то резиновый, не жующийся стейк уже существенно понижает уровень стейк-хауса. Попытки поваров повлиять на ситуацию ни к чему не привели. Если раньше шеф-повар мог развернуть поставку продуктов как неподходящих по качеству, то сейчас его дело — просто готовить из того, что привозят, ведь поставщик одобрен директором. Да и вся политика на кухне из прежнего «списывайте» с легкой руки управляющей поменялась на «прогоняйте». Также в целях уменьшения затрат было принято «гениальное» решение о сокращении уборщиц с их мизерными окладами, которое, по сути, никак не отразилось на общем зарплатном фонде, но при этом ресторан и кухня заросли грязью.

Очень быстро атмосфера дружного коллектива, раскручивающего новый ресторан, радующегося приходящим повторно гостям и каждому новому рекорду выручки, сменилась неприязнью линейного персонала к своему руководителю. А как можно относиться к управляющему, который свысока раздает указания, разваливающие перспективное предприятие, да еще и надменным тоном, общаясь с сотрудниками как с холопами?

Я привел этот пример, чтобы в очередной раз убедить вас: очень редко хороший исполнитель может стать хорошим организатором. Для управления рестораном нужны совершенно особый склад ума, умение мгновенно принимать правильные решения, признавать ошибки и нести ответственность за них. Человек, работающий директором, должен быть трудоголиком, способным 24 часа в сутки оставаться на связи и решать проблемы ресторана. Мы жестоко заблуждаемся, если думаем, что сотрудник, занимавший исполнительные должности, пусть даже и много лет, может быть организатором. Все как раз наоборот — за эти годы он мог выработаться, устать и статус неподконтрольного директора воспринимает как заслуженный отдых, возможность безнаказанно попользоваться властью. Именно безнаказанно, потому что свою зарплату он получит вовремя, откупные при закрытии ресторана ему дадут и наверняка он успеет при этом что-то украсть. Платить за обманутое доверие, к сожалению, придется владельцам.

Определение, принцип работы и примеры программ

Оглавление

Содержание

• Что такое управление производительностью?

• Как это работает

• Программы

К

Карла Тарди

Полная биография

Карла Тарди — технический редактор и производитель цифрового контента с более чем 25-летним опытом работы в ведущих инвестиционных банках и компаниях по управлению капиталом.

Узнайте о нашем редакционная политика

Обновлено 26 апреля 2022 г.

Рассмотрено

Дэвид Доброта

Рассмотрено Дэвид Кинднесс

Полная биография

Дэвид Кинднесс является сертифицированным бухгалтером (CPA) и экспертом в области финансового учета, корпоративного и индивидуального налогового планирования и подготовки, а также инвестирования и пенсионного планирования. Дэвид помог тысячам клиентов улучшить свои бухгалтерские и финансовые системы, составить бюджет и минимизировать налоги.

Узнайте о нашем Совет финансового контроля

Факт проверен

Викки Веласкес

Факт проверен Викки Веласкес

Полная биография

Викки Веласкес — исследователь и писатель, которая руководила, координировала и руководила различными общественными и некоммерческими организациями. Она провела углубленное исследование социальных и экономических вопросов, а также пересмотрела и отредактировала учебные материалы для района Большого Ричмонда.

Узнайте о нашем редакционная политика

Инвестопедия / Цзяци Чжоу

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью — это инструмент корпоративного управления, который помогает менеджерам отслеживать и оценивать работу сотрудников. Цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать среду, в которой люди могут работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.

Ключевые выводы

• Инструменты управления эффективностью помогают людям работать в меру своих способностей и выполнять работу высочайшего качества с максимальной эффективностью и результативностью.
• Принцип управления эффективностью заключается в том, чтобы рассматривать людей в контексте более широкой системы рабочего места.
• Управление эффективностью фокусируется на подотчетности и прозрачности и способствует четкому пониманию ожиданий.

Понимание управления эффективностью

Официальная программа управления эффективностью помогает менеджерам и сотрудникам видеть с глазу на глаз ожидания, цели и карьерный рост, в том числе то, как работа человека согласуется с общим видением компании. Вообще говоря, управление эффективностью рассматривает людей в контексте более широкой системы рабочего места. Теоретически вы ищете абсолютный стандарт производительности, хотя это считается недостижимым.

Программы управления эффективностью используют традиционные инструменты, такие как создание и измерение целей, задач и контрольных точек. Они также стремятся определить, как выглядит эффективная производительность, и разработать процессы для измерения производительности. Однако вместо использования традиционной парадигмы годовых обзоров управление эффективностью превращает каждое взаимодействие с сотрудником в возможность учиться.

Руководители могут использовать инструменты управления эффективностью для корректировки рабочего процесса, рекомендации новых действий и принятия других решений, которые помогут сотрудникам достичь поставленных целей. В свою очередь, это помогает компании достичь своих целей и работать оптимально. Например, менеджер отдела продаж дает сотрудникам целевые объемы выручки, которых они должны достичь в течение установленного периода. В системе управления эффективностью, наряду с цифрами, менеджер предлагает рекомендации, рассчитанные на то, чтобы помочь продавцам добиться успеха.

Сосредоточение внимания на постоянной подотчетности создает более здоровую и прозрачную рабочую среду, а акцент на регулярных встречах может улучшить общее общение. Поскольку управление эффективностью устанавливает конкретные правила, каждый имеет более четкое представление об ожиданиях. Когда ожидания ясны, на рабочем месте меньше стресса. Сотрудники не пытаются произвести впечатление на менеджера, выполняя какую-то случайную задачу, а менеджеры не беспокоятся о том, как сказать сотрудникам, что они плохо работают. Если система работает, они, вероятно, уже знают об этом.

Программы управления эффективностью

Хотя существуют программные пакеты для управления производительностью, шаблоны обычно настраиваются для конкретной компании. Однако эффективные программы управления эффективностью содержат определенные универсальные элементы, такие как:

• Согласование деятельности сотрудников с миссией и целями компании. Сотрудники должны понимать, как их цели способствуют общим достижениям компании.
• Разработка конкретных результатов работы. Какие товары или услуги производит моя работа? Какое влияние моя работа должна оказать на компанию? Как мне следует взаимодействовать с клиентами, коллегами и руководителями? Какие процедуры включает в себя моя работа?
• Создание измеримых ожиданий на основе результатов . Сотрудники должны внести свой вклад в то, как измеряется успех. Ожидания включают результаты — товаров и услуг, которые производит работник; действия — процессы, которые сотрудник использует для создания продукта или оказания услуги; и поведение — поведение и ценности, которые сотрудник демонстрирует на работе.
• Определение планов повышения квалификации. Руководители и сотрудники вместе должны определить должностные обязанности. Сотрудники должны иметь право голоса в том, какие новые вещи они изучают и как они могут использовать свои знания на благо компании.
• Регулярные встречи. Вместо того, чтобы ждать ежегодной оценки, руководители и сотрудники должны активно участвовать в оценке прогресса в течение всего года.

Источники статей

Investopedia требует, чтобы авторы использовали первоисточники для поддержки своей работы. К ним относятся официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. Мы также при необходимости ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и беспристрастного контента, в нашем редакционная политика.

1. Калифорнийский университет Беркли, люди и культура. «Управление эффективностью: концепции и определения».

Готов ли ваш высокоэффективный специалист стать менеджером?

Это случается так часто, что я называю это классической ошибкой: вы полагаете, что высокоэффективный человек хорош в лидерстве или менеджменте, а после повышения понимаете, что все наоборот.

Большую часть времени сотруднику нужен совершенно другой набор навыков, чтобы перейти от высокоэффективного работника к менеджеру. Также трудно перейти от сверстника к начальнику.

Когда высокоэффективные сотрудники не обладают необходимыми качествами, чтобы руководить ими, компании иногда назначают ответственными других сотрудников, которые являются скорее наставниками и помощниками. В этих ситуациях иметь правильные навыки работы с людьми важнее, чем быть лучшим исполнителем.

Однако есть сильные продюсеры, у которых есть все необходимое, чтобы стать менеджером. Вы просто должны знать, как их идентифицировать.

Есть ли у них мотивация?

Вы должны очень хорошо знать своих сотрудников, чтобы понять, что ими движет.

Некоторые успешные люди добиваются многого благодаря большой выносливости и постоянной потребности в достижениях. Доведение дел до конца — это просто то, кем они являются. Необработанный талант и опыт часто толкают их еще дальше.

Другими успешными людьми движет потребность в продвижении вперед. Они хотят быть лидерами и знают, что путь к лидерству начинается с преуспевания в своей нынешней роли.

Знание внутренних мотивов ваших высокоэффективных сотрудников поможет вам предсказать их успех (или трудности) с руководством.

Если вы не знаете, что движет вашими лучшими продюсерами, спросите их! Начните со слов: «Вы много делаете и делаете это хорошо. Что побуждает вас достигать такого уровня?» Поговорите откровенно, и вам не потребуется много времени, чтобы понять, что ими движет.

У них есть навыки?

Высокоэффективные сотрудники, несомненно, обладают отличным набором навыков. Однако вы должны оценить, включает ли это навыки, необходимые для того, чтобы быть хорошим менеджером, прежде чем назначать их на руководящую роль.

Для начала спросите себя – они уже ведут или наставляют своих сверстников? Если вы замечаете, что менее опытные сотрудники обращаются к ним за помощью, это хороший знак, особенно если вы видите, что ваш высокоэффективный сотрудник получает удовольствие от возможности помочь.

Также спросите, всегда ли ваш высокоэффективный работник хочет знать, «почему» стоит за его тяжелой работой? Если это так, то они, вероятно, мыслят масштабно, из них мог бы получиться великий лидер.

Вам нужны менеджеры, которые стремятся сначала понять цель на уровне организации, а затем на уровне отдела, прежде чем перейти к тому, что в ней для них есть. Эта перспектива поможет им сформулировать «почему» команде и мотивировать их усердно работать. Без этого ваш высокоэффективный руководитель может разочароваться, когда его непосредственные подчиненные не будут работать так усердно, как они, и им не хватит управленческих навыков, необходимых для решения проблемы.

Подготовьте их к лидерству

Другой подход заключается в том, чтобы заранее отсеять высокоэффективных сотрудников для лидерства. Если они еще не наставляют своих сверстников, попросите их сделать это и понаблюдайте за результатами. Дайте им как можно больше возможностей для лидерства. Поддержите их, предложив возможности для управленческого обучения.

Дайте обратную связь, которая поможет сформировать из них хорошего лидера и время для развития нового набора навыков. Подготовьте их к переключению с «делать» на «управление», объяснив, что они могут чувствовать разочарование, несмотря на повышение.

Если процесс разработки пойдет гладко, возможно, пришло время официально перевести вашего высокоэффективного сотрудника в управление. Если все пойдет плохо, вы можете понять, что они будут более счастливы, оставаясь в производственной роли.

Чтобы узнать больше о том, как превратить высокоэффективных сотрудников в лидеров, прочитайте: 3 шага к созданию будущих лидеров вашей компании

Вы готовы?

Наконец, убедитесь, что вы готовы к тому, что ваш высокоэффективный сотрудник станет менеджером! Если вы переместите своего главного участника с производственной роли на руководящую, вы должны ожидать снижения производительности этой команды, по крайней мере, временно.