Функциональная конкуренция примеры: Функциональная, видовая, межфирменная конкуренция — Студопедия

примеры. Внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция :: BusinessMan.ru

Популярное

Конкуренция — это экономический термин. Произошел от латинского слова «concurrentia», которое можно перевести как «столкновение, сбегание». Значение данного термина описывает процесс борьбы между игроками рынка за ресурсы: территорию влияния, низкие цены на сырье, долю рынка, эксклюзивные условия поставки и прочие.

Конкуренция как двигатель прогресса

Конкуренция, по мнению экономистов, имеет положительное влияние на рыночную ситуацию в целом. Благодаря постоянной борьбе и соперничеству, появляются новые технологии, которые являются двигателями научно-технического прогресса. Конкуренция влияет на улучшение качества товаров и услуг, способствует оптимизации ценовых условий для потребителя и повышению уровня сервиса в обслуживании клиентов.

Карл Маркс в своих трудах писал, что борьба за ресурсы разделяется на два вида: внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция. Что же это такое?

Рассмотрим подробнее эти виды конкуренции. Внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция — в чем же различия между ними и общие черты?

Понятие внутриотраслевой конкуренции

Внутриотраслевая конкуренция — это соперничество между компаниями, производящими идентичные товары и услуги. Давайте разбираться. Каковы позитивные последствия внутриотраслевой конкуренции?

Во внутриотраслевой конкуренции, как правило, соревнуются предприятия малого, среднего, чаще крупного бизнеса. Исключением являются крупные компании, на долю которых приходится от трети до половины всего рынка на определенной территории или отрасли. Во внутриотраслевой конкуренции они не участвуют за ненадобностью, являясь монополистами, способными диктовать условия рынку.

Внутриотраслевая конкуренция способствует движению отрасли вперед и развитию технологий, росту качества.

Виды внутриотраслевой конкуренции

Внутриотраслевая конкуренция делится на два вида: ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция — это попытка получить внимание потребителя и увеличить долю рынка за счет снижения стоимости на товары и услуги. В принципе, ценовая конкуренция выгодна для потребителей, но лишь до определенного момента. Дело в том, что вначале производители снижают стоимость продукта за счет прибыли, сохраняя качество и клиентоориентированный подход. Но в случае возникновения в отрасли так называемой «ценовой войны», конкурировать приходится уже за счет сокращения издержек производства. И дело может дойти до вынужденного снижения качества, за счет, например, закупки более дешевого сырья. Не говоря уже об оптимизации затрат на обеспечение продаж и сервиса. В этом случае конкуренция подрывает рынок, ослабляет участников и заставляет потребителей испытывать дискомфорт. Некоторые компании, понимающие ситуацию и законы рынка, сознательно не включаются в конкурентную борьбу в случае возникновения условий ценовой войны и выигрывают этот бой — без боя.

Неценовая внутриотраслевая конкуренция — это борьба за покупателя с помощью изменения имиджа компании, упаковки, отношения к покупателям — все факторы отстройки от конкурентов, кроме цены. В борьбе за внимание и лояльность потребителей компании значительные средства вкладывают в развитие бренда, рекламу, продвижение продукта или услуги на рынке, маркетинг. Это эффективно, но приводит к увеличению затрат на привлечение каждого покупателя. Для отрыва от конкурентов компаниям приходится нести значительные непродуктивные издержки. В связи с этим чистая прибыль каждой отдельной компании значительно снижается.

Примеры внутриотраслевой конкуренции

Внутриотраслевая конкуренция России и мира может быть проиллюстрирована практически любой отраслью экономики: как материального производства (легкая и тяжелая промышленность), так и отрасли социально-культурной направленности (образование, медицина).

Внутриотраслевая конкуренция примеры предалагает такие:

• Производство молочных изделий: «Избенка», «Вимм-Билль-Данн», «Данон», «Перммолоко».

• Грузоперевозки: «Деловые линии», LCMG, «Транслогистик», «ПЭК», «Желдоравтотранс».

• Образование MBA: МГУ им. Ломоносова, РАНХиГС, ВШБ ГУУ, EMAS.

Межотраслевая конкуренция

Межотраслевая конкуренция, как правило, возникает тогда, когда истощаются возможности внутриотраслевой конкуренции. По сути, это переход в смежные отрасли, диверсификация бизнеса за счет эксплуатации бренда или производства новых продуктов.

Предмет борьбы в этом виде конкуренции — более высокая норма прибыли. На что влияет межотраслевая конкуренция? Дело в том, что предприниматели покидают малоприбыльные ниши и устремляются в более прибыльные бизнесы. Этот процесс сопровождается снижением предложений в малоприбыльных направлениях при сохранении спроса — в результате повышается норма прибыли. В отраслях с высокой прибылью, напротив, увеличение предложений приводит к снижению нормы прибыли и падению цен на товары и услуги.

В межотраслевой конкуренции выделяют два вида: фукциональную и перелив капитала.

Виды межотраслевой конкуренции

Перелив капитала призван регулировать баланс нормы прибыли во всех отраслях. Но на практике этому препятствуют некоторые факторы, их называют барьеры. Разделяют барьеры входа и барьеры выхода. К барьерам входа относят: лицензирование, дорогостоящее оборудование, отсутствие в учредительных документах компании права на занятия другим видом деятельности, дорогостоящий маркетинг и существенные вложения в рекламные кампании. Барьеры выхода — это сопротивление профсоюзов, репутационные риски, производственные издержки.

Чем выше порог входа, тем ниже шансы на изменение состава игроков рынка. Перелив капитала может быть внешним и внутренним. Внешний — это приход в отрасль новой компании, внутренний — диверсификация бизнеса одним из существующих игроков.

Функциональная конкуренция — это появление продуктов-заменителей или услуг, конкурирующих с существующими в отрасли на сегодняшний день и удовлетворяющих потребности потребителей отрасли, предлагая альтернативное решение. Потребитель сам выбирает, какому напитку отдать предпочтение — чаю или кофе, поехать на автобусе или на метро, отправить письмо по почте или курьером. Все это примеры функциональной межотраслевой конкуренции. Субституты (так называют продукты и услуги-заменители) обостряют межотраслевую конкуренцию, задают темп рынку, путают стратегические планы и заставляют топ-менеджеров придумывать новые пути развития бизнеса.

• 22.05.2017
• Ксения Литуновская
• 0
• Бизнес статьи

Поделиться:

Читайте также

• Упрощенная бухгалтерская отчетность: кто сдает и сроки сдачи
• Как со Сбербанка перевести на «Яндекс» деньги: условия, комиссия
• Освидетельствование — это что такое?
• Павильон — это что такое? Значение слова, виды и фото
• Учетная политика ИП на УСН «Доходы». Книга учета доходов и расходов (КУДиР) для ИП на УСН
• Взаимное страхование и перестрахование
• Амортизация ускоренная: что это такое? Как ускорить амортизацию?

Конкуренция на фармацевтическом рынке — презентация онлайн

Похожие презентации:

Маркировка обувных товаров. ГК Эталон

Реклама и ее виды

The coca-cola company

Анализ компании Apple

История бренда «Мерседес»

Основы мерчандайзинга в аптеке

Презентация на тему: Mersedes

SMM – маркетинг в социальных сетях

10 Этапов успешных продаж

Тренинг. Основы продаж Henkel

1. Конкуренция на фармацевтическом рынке

Д.ф.н. ,проф.
Марина Вячеславовна Рыжкова

2. Конкуренция и ее виды

Конкуренция – это борьба
товаропроизводителей за наилучшие
условия производства и сбыта своих
товаров
Виды конкуренции
в зависимости от сущности:
1.Конкуренция за рубль (доллар)
потребителя (это борьба между
разнокачественными видами бизнеса)
2.Функциональная конкуренция, или борьба
между качественно различными способами
удовлетворения одной и той же
потребности

4. Конкуренция за рубль покупателя

Борьба между разнокачественными видами
бизнеса
Пример: продуктовый магазин (покупка фруктов)
или аптека (покупка витаминных комплексов)

5. Функциональная конкуренция

Борьба между качественно
различными способами
удовлетворения одной и той
же потребности
Пример: физиопроцедуры
или прием лекарства
Виды конкуренции
в зависимости от сущности
(продолжение):
3. Видовая конкуренция (между собой борются товары,
удовлетворяющие одну и ту же потребность,
основанные на одном и том же научно-техническом
принципе, однако, отличающиеся значениями
технико-эксплутационных параметров
4. Рынок предметной конкуренции (между собой
борются практически идентичные товары,
отличающиеся только маркой фирмы-производителя)

7. Видовая конкуренция

Борьба между товарами удовлетворяющими одну и ту же
потребность, основывающуюся на одном н.-т. принципе, но
отличающимися значениями технико-эксплуатационных
характеристик
измерение давления
Механическим тонометром Или тонометром автоматом
Передача приходных документов на товар по факсу и
Через Интернет

8. Видовая конкуренция

Борьба между товарами
удовлетворяющими одну и ту же
потребность, основывающуюся на
одном н.-т. принципе, но
отличающимися значениями
технико-эксплутационными
характеристиками
Пример: оригинальный и
дженериковый препараты

9. Предметная конкуренция

Борьба однотипных товаров,
отличающихся только маркой
производителя
Avene и Bioderma

10. Ролевые позиции фирм в конкурентной борьбе и возможные стратегии

11.

Фирма-лидер:• Доминирующее положение на рынке торговли, по закону
РФ, составляет 50% от общей доли участия.
• Формально фирма-лидер – это компания, имеющая на
рынке наибольшую долю в общей объеме продажи товара.
При этом многие крупные и диверсифицированные
компании могут быть лидерами на одних рынках всего на
всего занимать определенную нишу на других.

12. Фирма-лидер:

• Лидер может увеличить свою долю до
установленного в стране норматива по
доминирующему положению; если этот
норматив превзойден, то государство может
применить к компании санкции.
• Очень часто компания-лидер вынуждена
использовать стратегии оборонительной
направленности.

13. Возможные варианты стратегии лидера:

• эшелонированная оборона (основной инструмент-это
очень низкая цена на товар) ;
• стратегия мобильной обороны:
основной инструмент данной стратегии – это
опережающая диверсификация своей деятельности (лидер
раньше, чем конкуренты, выпускает товарные новинки;
первым начинает работать с другими сегментами рынка)
• упреждающая оборона: основной инструмент – это
значительные затраты на бизнес-разведку

14.

2 вынужденные стратегии фирмы-лидера:• стратегия “контратаки” (лидер пропустил
чувствительный удар от конкурента и начинает
“контригру”, используя слабые места в действиях и
позициях соперника)
• стратегия “ сжимающейся обороны”: если фирма-лидер
видит, что под давлением конкурентов какие-то участки
все равно не удержать, она сама уходит с этих сегментов
рынка, а освободившиеся средства использует для
укрепления позиций на оставшихся участках рынка

15. Компания-претендент на лидерство:

• Обычно это – компания, имеющая
значительную долю на рынке и
стремящаяся стать лидером на данном
рынке.
• Претендент стремится использовать
стратегии атакующей направленности:
Стратегии претендента
1. Стратегия фронтальной атаки на лидера
(это непродолжительная, очень массированное
давление на позиции лидера с использованием
большого количества элементов
маркетингового комплекса).
2. Фланговая атака на лидера: постепенное
вытеснение лидера с его позиций за счет
создания превосходства на отдельных участках
рынка.

17. Стратегии претендента (продолжение)

3. Стратегия обхода лидера: заключается в
том, что лидер вытесняется с рынка за
счет продуктовых инноваций и за счет
опережающей диверсификации фирмыпретендента.
4. Стратегия охвата лидера: данная
стратегия возможна при подавляющем
финансовом превосходстве претендента
над лидером; сама стратегия сводится к
приобретению лидирующей на каком-то
рынке компании.

18. Стратегия виолентов

По сути, и лидер и претенденты на лидерство используют
один тип стратегии, которая называется стратегией
виолентов (виоленты: гордые львы, могучие слоны и
неповторимые бегемоты).
• Эти производители добиваются преимуществ через
широкомасштабное производство обычных (стандартных)
товаров.
• Такое производство можно наладить более эффективным
способом, сведя до минимума издержки, нежели при
средне- и мелкосерийном производстве.
• Стратегия виолентов: опираясь на гигантскую силу
доминировать на обширном рынке за счет сравнительной
дешевизны и добротности (средний уровень качества).

19. Фирмы-последователи:

• Это, как правило, фирмы, имеющие
небольшую долю на рынке и стремящиеся
исключительно к ее сохранению.
• Фирмы-последователи вынуждены
действовать в “фарватере” экономической
политики лидирующих на рынке компаний.

20. Коммутанты (серые мыши)

• Разновидностью фирм последователей являются фирмы
коммутанты
(серые
мыши).
Они
применяют
приспособительную
стратегию,
характерную
для
неспециализированных
производителей,
ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности
рынка. Конкурентная сила таких производителей в
быстрой приспособляемости к рынку, что можно делать
только при небольших объемах производства. В отличие
от виолентов и последователей, которые имеют свой
профиль, коммутанты готовы использовать любую
возможность для бизнеса. Такой гибкостью они избегают
поглощений.

21. Фирмы – патиенты(хитрые лисы), или “окопавшиеся в нишах”:

• Фирма-патиент – это компания, которая выбирает очень
небольшой сегмент рынка (неинтересной крупной
компании) и работает только с этим сегментом рынка (это
– стратегия концентрированного маркетинга).
• Основная задача фирмы-патиента – удовлетворить
специфические запросы очень малой группы покупателей
либо даже индивидуальные потребности каждого
отдельного клиента.

22. Эксплеренты(первые ласточки)

• Существует еще одна ролевая позиция, характерная для
начинающих малых компаний – это фирмы эксплеренты
(первые ласточки). Они применяют пионерскую
стратегию,
характерную
для
производителей,
ориентирующихся на поиск новых революционных
решений. Преимущество ищется в опережении
потребностей рынка и в поиске принципиальных
нововведений. Открытие новой потребности и,
соответственно, нового рынка может принести для
небольшого производителя сверхбольшие прибыли.

23. Фирма эксплерент

Малая инновационная
компания, пытающаяся
создать на рынке новый
инновационный продукт

24. Степень остроты конкуренции между аптечными компаниями (АК), уже действующими на рынке зависит от ряда обстоятельств:

• Количество АК уже работающих на рынке. Чем больше игроков
на рынке, тем острее конкуренция.
• Соотношение потенциалов конкурирующих АК. Наиболее
остра конкуренция между АК, которые сопоставимы по своим
потенциалам. Конкуренция между крупными и малыми АК
незначительна или совсем отсутствует.
• Динамика спроса на товар. Растущий спрос снижает накал
конкурентной борьбы. Стагнация спроса и его уменьшение
способствует усилению конкуренции.
• Состояние технологии в отрасли. Если большинство АК,
действующих на данном товарном рынке, обладают
современной, высокопроизводительной технологией – это
способствует усилению противостояния. Отсталая технология в
аптеках снижает противостояние.
• Степень технологической однородности товаров у разных
поставщиков. Технологическая разнородность конкурирующих
товаров закрепляет покупателя за конкретной Аптечной сетью
и ослабляет остроту конкуренции.

25. Обстоятельства, препятствующие вторжению на сложившийся рынок новых игроков:

• Патентная защита со стороны традиционных
производителей (в целом, компаний).
• Вторжение на сложившийся рынок означает риск крупных
капитальных вложений. Новым производителям (аптекам)
необходимо начинать производство/торговлю в больших
масштабах, чтобы выйти на уровень себестоимости
товаров традиционных производителей/аптечных сетей.
• Старые аптеки имеют на своем рынке устойчивый имидж,
новым его нужно создавать.

26. Обстоятельства, определяющие степень воздействия покупателя на конкурентную ситуацию рынка:

• Количество покупателей (чем их меньше, тем выше
степень влияния).
• Степень эластичности потребности, которую
удовлетворяет данный товарный рынок (если
альтернативы товару нет, степень влияния покупателя
снижается).
• Степень информированности покупателей о ситуации на
данном товарном рынке.
• Степень технологической однородности продукции у
разных производителей на рынке.

27. Стандартные реакции конкурента на активность наших фирм

• Отсутствие реакции со стороны конкурента может быть
объяснено тем, что конкурент предполагает, что наши
действия не повлияют на его покупателя.
• Запоздалость реакции может быть объяснена тем, что на
момент наших действий конкурент испытывал дефицит
финансовых средств и отреагировал только тогда, когда
эти финансовые средства появились.
• Выборочная реакция: на какие-то действия нашей
компании конкурент реагирует, а какие-то оставляет без
внимания.

28. Стандартные реакции конкурента на активность наших фирм (продолжение)

• Реакция “тигра”:
На наши действия конкурент отвечает немедленно, и его
ответ по масштабу превосходит наши действия.
Мы упредим какие-то запланированные действия
конкурента, и теперь он вынужден нас контратаковать.
Наш конкурент находится в критической экономической
ситуации и действует по принципу “пан или пропал”.
• Стохастическая, или случайная реакция:
Конкурент на наши действия реагирует, но реагирует
асимметрично.

English     Русский Правила

Конкуренция в организациях: хорошо это или плохо? | by Niels Pflaeging

Чтение: 4 мин.

·

6 марта 2018 г.

Конкуренция внутри организаций — это не хорошо и не плохо. Будет ли внутренняя конкуренция полезной, конструктивной и уместной, зависит от уровня , на котором мы позволяем ей происходить, или на котором она стимулируется или подавляется. Другими словами: существует организационный домен , где конкуренция хороша и где она имеет смысл. Однако в организациях есть еще одна область, где конкуренция неизбежно становится дисфункциональной, токсичной, порочной и разрушительной.

Во многих организациях, как известно большинству из нас, конкуренция на уровне отдельных активно стимулируется и поощряется. Обычно это делается с помощью инструментов управления эффективностью, таких как установка индивидуальных целей («MbO», «квоты», «цели»), индивидуальные стимулы, связанные с этими целями («бонусы», «премии») , и индивидуальная производительность. «оценка» . Часто такие методы, как «обратная связь» и «коучинг» также добавлены в смесь. Мы могли бы назвать это типом командно-административного соперничества , которое, в частности, является формой управления, вызывающей страх индивидуализацией или нисходящим соперничеством .

Все это не только ужасная практика. Это также разрушительно. Фундаментальная причина, по которой эти инструменты и методы на самом деле не работают, заключается в следующем: Индивидуальная производительность в организациях даже не существует. Понятие индивидуальной эффективности является грубым упрощением организационной реальности: производительность — это не то, что отдельные лица в организации могут делать или создавать сами по себе, индивидуально. Вместо этого производительность в организациях всегда происходит в пространстве между людьми . Оно возникает из-за взаимодействия между людьми или из-за «выступлений друг с другом-друг-друга» — выражение, которое мы обнаружили на рынке dm-drogerie немногим более десяти лет назад.

«В организациях даже не существует индивидуальной эффективности. Здесь перформанс возникает в пространстве между людьми. Такова природа организации».

Коллективный, взаимозависимый характер работы и создания стоимости в компаниях, а также в некоммерческих организациях невозможен. Это часть организационной физики. Это становится еще более очевидным на сложных, динамичных и глобализированных рынках.

«Учитывая взаимозависимый характер создания стоимости, отдельные лица внутри организации не могут фактически конкурировать друг с другом. Они могут быть только соперниками».

Это понимание природы организационной деятельности приводит нас к «хорошему типу» конкуренции в организациях. Это конкуренция (не: соперничество! ) среди команд, а не отдельных лиц: когда команды созданы как функционально интегрированные, в высшей степени автономные, самоорганизованные, самоуправляемые, , тогда они действительно могут конкурировать за бизнес-результаты. Это, конечно, далеко от страданий, которые обычно прививаются в сегодняшние функционально дифференцированные бункеры управления и контроля, такие как «Продажи». Но такого рода конкуренция работает, как показывает многолетний опыт таких компаний, как 9.0010 Handelsbanken или dm-drogerie-markt показали.

Здоровая конкуренция среди самоуправляемых команд , способных работать как мини-предприятия, без недостатков соперничества или централизованного управления. зависит от набора принципов, естественных для самоорганизации.

• Во-первых, измерение производительности должно заканчиваться на уровне команды, потому что команда является наименьшей возможной единицей производительности в организации.
• Во-вторых, показатели эффективности на уровне команды должны быть сосредоточены на относительной производительности (например, «Рентабельность продаж в % по сравнению со средним значением» или «Отношение затрат к доходам с течением времени»), а не на фиксированной заранее (например, «Продажи 10. 000 единиц», «Рост 7%).
• Команда или ее члены, конечно же, не должны поощряться.

Иллюстрация: пусть соревнуются самоуправляемые, функционально интегрированные команды, а не отдельные люди!

Но, возможно, наиболее поразительной предпосылкой для здоровой, конструктивной и вдохновляющей конкуренции между самоуправляемыми командами внутри организации может быть на данном этапе функциональная интеграция . Это потому, что мы невероятно привыкли к функциональному разделению или разделению функций на отделы, области, подразделения и бункеры. Большинство из нас считает функциональное разделение «нормальным», и нам трудно представить себе структуру, в которой группы, скажем, от 4 до 10 человек вместе управляют небольшим внутрикорпоративным бизнесом как в высшей степени автономная команда, выполняющая большую часть работы. различные функции их собственного бизнеса, Функции, которые могут быть такими же разнообразными, как маркетинг, предложение, продажа, доставка, обслуживание, выставление счетов — только с периодическим обслуживанием из организационного центра по мере необходимости.

«Функциональная интеграция избавит вас от разрозненности, отделов, бизнес-сфер и матричных структур. И проложить путь к командным соревнованиям, которые работают».

Функциональная интеграция не только позволяет организациям стимулировать здоровую командную конкуренцию при отсутствии дисфункциональных побочных эффектов. Это также всегда будет приводить к устранению разрозненных функциональных подразделений, таких как продажи или операции. Или обычных бизнес-единиц. На самом деле, функциональная интеграция всегда идет рука об руку со сложностью и надежностью в форме федеративного, децентрализованного, командного организационного дизайна. И этого стоит добиться в наши дни.

Да начнется соревнование!

***

Нильс Пфлегинг — влиятельный человек, экзорцист по управлению, куратор изменений, спикер , автор и всемирно работающий консультант по вопросам лидерства. Он является автором «Организовать для сложности », наглядной, насыщенной книги об инструментах мышления для организационного лидерства, опубликованной в 2014 году. 0010, в соавторстве с Силке Герман . Чтобы узнать больше о сложной организации и о работе Нильса, пожалуйста, присоединитесь к вновь запущенной сети BetaCodex здесь, на LinkedIn . Нильс пишет в Твиттере по адресу @NielsPflaeging . Обычно он отвечает на ваши комментарии здесь.

Преимущества совместной работы многофункциональной команды

Преимущества многофункционального решения

для совместной работы

Вооружившись выводом о том, что межфункциональная конкуренция вредит будущему росту и более широкие цели цифровой трансформации, мы стремились определить компании которым удалось взломать этот код. Наша цель состояла в том, чтобы понять, кто они и как они разрушают функциональные разрозненности, чтобы способствовать более тесному сотрудничеству и инновации. Мы начали с рассмотрения компаний, которые превзошли свою отрасль равных по увеличению доходов за счет своих цифровых инвестиций и достигли рост доходов выше среднего по отрасли за последние три года.

Возникла небольшая группа производственных и промышленных компаний. Представляя 22 процентов нашей выборки эти Чемпионы инвестировали в 1,5 раза больше (39 процентов свой общий доход), чем остальные, в цифровом преобразовании своих функций. Но они получили прирост доходов, который был более чем в четыре раза выше — 27 процентов. по сравнению с 6,6%. (См. рис. 1)

Рисунок 1. Инвестиции в цифровую трансформацию

Средние инвестиции в цифровую трансформацию по функциям в % от выручка (2017-2019)

Средний % прироста выручки в результате инвестиций в цифровую трансформацию сделано по функциям (2017-2019)

Но с учетом того, что чемпионы инвестируют более трети своих доходов в цифровую проекты, был ли их более высокий рост доходов прибыльным? Мы изучили фактическую EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов) и обнаружили, что Чемпионы получили 27 процентный рост EBIT в течение 2017-1919 гг. период, в то время как остальные достигли только 2,1 процента роста. (См. рис. 2)

Рисунок 2. Прибыльный рост благодаря цифровым технологиям

Средний прирост доходов в % в результате инвестиций в цифровую трансформацию сделано по функциям (2017-2019)

Рисунок 3: Рынки делают ставку на чемпионов

Среднедневной индекс цен акций (базовая дата 1 января 2020 г.)

Ясно, что чемпионам лучше удавалось получать прибыль за счет своих цифровые инвестиции. Но это было до COVID-19. Смогут ли они ездить из бури? Мы изучили динамику цен на акции компаний, участвовавших в нашем опросе. и обнаружил, что рынки ожидают, что чемпионы будут работать лучше во время кризис. (См. рис. 3)

Помимо всего прочего, эти компании придумали, как сломать разрозненность путем используя возможности облачных платформ и обмениваясь данными, получая результаты в процессе.

Секрет

чемпионов

Мы также определили пять ключевых моделей поведения, которые отличают их от других. компании. Эти чемпионы с большей вероятностью:

1. Ясность и общая цель. Они выясняют, «что» цифровое средства трансформации для организации и почему каждый должен сотрудничать в рамках совместной миссии.
2. Ответственность исполнительной власти. Они держат руководителей отвечает за тесное сотрудничество между бизнес-функциями.
3. Правильный выбор ставок. Чемпионы отдают приоритет проектам которые требуют или стимулируют тесное сотрудничество между функциями.
4. Совместимость платформ. Они инвестируют и масштабируют платформы для совместной работы, избегая при этом создания «разрозненных» решения.
5. Конвергенция ИТ-ОТ. Они устанавливают правила для своих Информационные и операционные технологии, и как они работают вместе.

Кросс-команда

Дорожная карта сотрудничества

Для цифровой трансформации одним из ключевых моментов является обеспечение того, чтобы все преимущества одной функции не тратится впустую на другие функции в результате разрозненных определений ценить. Чемпионы следят за тем, чтобы каждая функция строилась в соответствии с значения, созданного в других функциях.

Чтобы преодолеть общие проблемы сотрудничества и гармонизировать оцифровку усилия по всем функциям, компании должны сосредоточиться на этих пяти ключевых действиях, которые наши чемпионы берут.

01. Планируйте работу и работайте планировать (устанавливать ясность и общая цель).

Будьте конкретными, предписывающими и ясными в отношении видение и миссия вашей цифровой трансформации.

Недостаточно создать всеобъемлющий бизнес стратегию и перечислите желаемые результаты. Крайне важно спланировать конкретную многоэтапную цифровую трансформацию стратегии — и широко распространить среди всех и каждого вовлеченный. Также необходимо разработать исполнение спланировать просмотр каждого шага трансформация.

02. Найдите своих ключевых людей и наделите их полномочиями их (обеспечить исполнительное подотчетность).

Распределите право собственности и ответственность вокруг межфункциональное сотрудничество.

У 82 процентов чемпионов есть один топ-менеджер, который стимулирует цифровую трансформацию и несет ответственность за ее успех в каждой функции. Если есть один лидер в ответственность за операции по оцифровке, то этот человек должен также нести ответственность за воздействие на организационные изменения, необходимые для получения максимальной отдачи от цифровые инвестиции компании. Имея то же самое человек повышает шансы на успех.

03. Выбирайте проекты, которые привлекают людей вместе (выбрать правильные ставки).

Отдайте предпочтение цифровым проектам, которые стимулируют межфункциональное сотрудничество.

Чемпионы знают, где и как разместить капитал. Они сделать это, отдавая приоритет проектам, которые требуют межфункциональное сотрудничество, которое затем получает финансирование и выполняются во всей организации.

04. Убедитесь, что решения говорят тот же язык (приоритет платформы интероперабельность).

Убедитесь, что все ваши цифровые решения и платформы совместимы.

Чемпионы знают, как согласовать различные технологические платформы в облаке, гарантируя их совместную работу плавно к взаимным результатам. Чемпионы больше скорее всего, их цифровые платформы будут работать и хорошо общаться вместе.

05. Создайте правила дорожного движения (ускорить конвергенцию IT-OT).

Создавайте интеллектуальные политики управления IT-OT на основе получить идти.

Межфункциональное сотрудничество работает лучше всего, когда команды оснащены технологиями и опытом для сбора, доставлять и анализировать данные способами, открывающими лучшие идеи.

Вывод:

Если хочешь идти быстро,
иди один. Если вы хотите, чтобы
иди дальше, иди вместе

Межфункциональное сотрудничество не является конечной стадией или даже значит до конца. Это должно быть центральным организационным императивом для компаний в пост-COVID-19, никогда не нормальный мир, и стратегический фокус для руководителей, которым поручено поддерживать цифровое усилия по трансформации. При эффективном выполнении больше сотрудничество через функциональные границы может не только уменьшить отходов и затрат, но и получать измеримую финансовую отдачу.

Поскольку компании продолжают бороться с внедрением и внедрения цифровых технологий, либо с ускорением их цифровые преобразования, они могут легко упустить из виду межфункциональное сотрудничество. Но Чемпионы признают это как основополагающие для их бизнеса. Как эффективность и производительность, становится все более важным барометром успеха в трудные времена.

Получить самое необходимое

---

Доступный PDF Accenture-IndustryX0-Out-Collaborate-the-Crisis-v3

20 минут чтения

Полный отчет

Доступный PDF Accenture-IndustryX0-Out-Collaborate-the-Crisis-Infographic

5 минут чтения

Инфографика

Slideshare

Об исследовании

В январе и феврале 2020 года мы опросили 1550 руководителей высшего звена из компании, работающие в 14 различных отраслях и разбросанные по 11 странам с годовой объем продаж превышает 1 миллиард долларов.

В ходе опроса мы попросили руководителей сообщить названия своих компаний и инвестиции. они сделали шаг к цифровому преобразованию ключевых бизнес-функций. Мы также собрал данные о влиянии этих инвестиций как на затраты, так и на доходы. Мы сравнил данные опроса о цифровых инвестициях и их влиянии с общедоступными финансовая информация для установления потери стоимости из-за межфункциональной конкуренции. Мы определили чемпионов как компании, удовлетворяющие двум отдельным критериям:

1. Они превзошли средние показатели по отрасли с точки зрения межфункционального воздействия инвестиции в цифровую трансформацию от выручки за период с 2017 по 2019 г.