Диверсификация производства
Любая фирма, независимо от формы собственности, ориентирована в первую очередь на получение прибыли. С этой целью применяются различные экономические стратегии, призванные улучшить финансовые показатели. Концентрация и диверсификация производства являются словами-синонимами, а если быть точнее, второе понятие — это одна из разновидностей первого. Оно подразумевает разделение промышленных мощностей и финансовых активов предприятия между различными отраслями, не связанными друг с другом. Это делается с целью минимизации рисков и повышению устойчивости фирмы на глобальном рынке.
Основная идея заключается в том, что если одно из направлений бизнеса окажется убыточным, компания все равно останется на плаву за счет успешных результатов в другой отрасли. Таким образом, риск банкротства значительно снижается, а предприятие укрепляет свои позиции и привлекает новых клиентов и инвесторов. Специализация и диверсификация производства, по сути, являются противоположными понятиями.
Этот подход является одним из самых рискованных направлений ведения бизнеса, так как в случае провала зачастую ведет к полному банкротству или требует огромных финансовых вливаний для переориентации производства. Но при успешном ведении дел специализация имеет целый ряд преимуществ. Она позволяет значительно повысить производительность труда, так как весь персонал и оборудование заняты выпуском стандартизированной продукции. При такой стратегии легче принимать управленческие решения, потому что узкая специализация производства позволяет быстрее реагировать на любые изменения рыночной ситуации. Но такой подход более привлекателен для рисковых людей, которые не боятся трудностей. А для тех, кто привык минимизировать свои риски больше подойдет диверсификация производства.
Понятие диверсификации производства все чаще всплывает в различных экономических журналах.
Это связано с тем, что современный рынок перенасыщен различными товарами и услугами, а большинство фирм уже заняли на нем свою целевую нишу. Производителям становится все труднее и труднее находить новых клиентов, поэтому для выживания в условиях жесткой конкуренции необходимы нестандартные методы ведения бизнеса. Диверсификация является своего рода спасательным кругом, который может выручить компанию при проблемах с реализацией основного продукта. Предприятие считается диверсифицированным, если доля производства нецелевой продукции превышает 30%. Если дела с основным производством пойдут совсем плохо, этой доли должно хватить, чтобы дать фирме время и возможность переориентироваться на другой товар или услугу.
Виды диверсификации производства
Основные цели диверсификации производства кратко можно выразить следующим образом: минимизация производственных рисков, освоение нового вида продукции, распределение активов между разными отраслями, выход на новые рынки сбыта, поиск потенциальных инвесторов.
Все цели подчинены главной задаче — получению максимальной прибыли. В условиях высокой конкуренции на рынке любые легальные методы борьбы хороши, если они приносят позитивные результаты. Существует два основных вида диверсификации производства: связанная и несвязанная.
Связанная подразумевает, что фирма не выходит далеко за рамки своей основной деятельности. Например, если компания занималась выпуском диванов, а после диверсификации добавила в каталог продукции еще шифоньеры, то это связанная диверсификация, так как фирма не вышла за рамки мебельного производства. Такой вид предпочтителен для небольших предприятий, которые не имеют достаточных оборотных средств на серьезное переоснащение под выпуск другой продукции. Данный вид проще осуществить еще и потому, что фирма выходит с новым продуктом на знакомый рынок, на котором она уже имеет определенную известность и репутацию.
Несвязанная диверсификация подразумевает выпуск совершенно нового продукта.
Примером может послужить компания ,которая занималась производством запчастей для автомобилей, а затем наладила еще и выпуск бытовой техники. Тут мы имеем выход на совершенно незнакомый рынок с брендом, который ассоциируется у покупателей с другой отраслью. И в такой ситуации совершенно неясно, приведет ли диверсификация к желаемым результатам или все усилия будут потрачены впустую.
Формы диверсификации производства
Формы диверсификации производства могут носить оборонительный или наступательный характер. Первой формой является так называемая «экспансия», которая ориентирована на быстрый захват новых рынков. Это агрессивно наступательная стратегия, которая зачастую приносит мгновенные результаты. Ее суть состоит в поглощении одного предприятия другим. Такое часто случается, когда крупный концерн хочет выйти на определенный рынок, но при этом не желает ждать, пока будет налажено собственное производство. Тогда он просто выкупает контрольный пакет акций предприятия, которое уже находится на целевом рынке.
Вторая форма называется «замена» и является оборонительной стратегией. Она подразумевает, что компания попросту убирает из производства продукцию, не выдержавшую конкуренцию, а на ее место внедряет новый товар. Такой подход очень популярен на рынке компьютерных технологий, на котором смена поколений комплектующих происходит буквально каждые несколько месяцев.
Следующая форма диверсификации — это «развертывание», которое носит наступательный характер. Оно подразумевает, что фирма начинает насыщать рынок, на котором ведет успешную деятельность, новыми товарами, которые ориентированы на разные целевые группы. В качестве примера можно привести рынок мобильных гаджетов, на котором производители телефонов уже несколько лет конкурируют и в производстве планшетов, игровых устройств и других видов портативной техники.
И последняя форма — «свертывание» относится к сверхоборонительной стратегии. Эта форма подразумевает полный отказ фирмы от производства нерентабельной продукции и переброску освободившихся мощностей на более успешные отрасли деятельности.
Горизонтальная и вертикальная диверсификации
Также диверсификация делится на горизонтальную и вертикальную. Вертикальная диверсификация подразумевает переход фирмы на выпуск продукции с предыдущей или последующей ветви технологического процесса. Проще говоря, если компания занималась только добычей руды, а затем начала ее переработку, то это вертикальный тип. Горизонтальная диверсификация производства подразумевает освоение новой продукции на той же ступени технологического процесса. Это, например, если к добыче железной руды фирма добавить добычу любого другого полезного ископаемого.
Ярким примером диверсификации производства может служить крупнейшее предприятие Украины «Метинвест Холдинг», которое зарождалось как горнодобывающая компания, а сейчас объединяет в своем составе множество предприятий по добыче и обогащению угля, выплавки чугуна, стали и проката, тяжелому и точному машиностроению, пищевой, химической и легкой промышленности.
Такой подход часто применим и между конкурентами. Если не получается обыграть своего соперника, можно сделать его союзником, приобретя контрольный пакет акций. Объединенные усилия позволят завоевать значительную долю рынка и улучшить финансовые показатели. Так что всем владельцам бизнеса стоит задуматься о стратегии диверсификации. На начальном этапе могут возникнуть проблемы, так как освоение нового продукта и выход на незнакомый рынок потребуют значительных затрат капитала, но если все сделать с умом, полученный результат с лихвой окупит все промежуточные издержки.
ГАЛИНА НЕМЧЕНКО • Историю диверсификации можно представить как эволюцию манипулирования набором товаров и переливом капитала • Выбор диверсификационной стратегии зависит главным образом от финансового состояния предприятия Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекла внимание прежде всего практических работников в связи с демонополизацией российской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности, не запрещенный законодательством РФ. Поэтому обсуждение проблемы на страницах журнала можно считать определенным вкладом в ее решение. Являясь инструментом устранения диспропорций
воспроизводства и перераспределения ресурсов,
диверсификация производства и
предпринимательской деятельности преследует
различные цели и определяет направления
реструктуризации экономики. Поскольку ни отечественная экономическая теория, ни эмпирические исследования не дают нам достаточной информации для анализа, постольку следующие утверждения основаны на известном в России мировом опыте. Цели и мотивыдиверсификации производства Пионерное исследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 г., осуществил М.Горт1, японских предприятий — в 1979 г. Е.Есинара2. Вопросы стратегии диверсификации в эпоху
массового потребления были главным предметом
обсуждения, что связано, с одной стороны, с
заметным снижением темпов роста по сравнению с
предшествующим этапом, а с другой —
стремлением фирм устоять в условиях
неравномерного экономического и политического
развития. Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Способствовало разработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. Причины переориентации предприятий на
стратегические вопросы, по мнению Р.Кунца, не
поддаются однозначному определению3.
Такого же мнения придерживаются и другие
исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее
распространенных обоснований, определяющих
ассортимент и номенклатуру выпускаемой
продукции, необходимость расширения сфер
приложения капитала4. Диверсификация прежде чем приобрела
современные черты, в рамках глобальной стратегии
фирм прошла сложный путь развития, меняясь под
влиянием внешних обстоятельств, так и
внутрифирменных критериев. В таблице показана
эволюция соответствующих идей — от
манипулирования набором товаров к
манипулированию набором стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Анализ результатов англоязычных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности, что показано на схеме 2. На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтому в России мы будем наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике и показано в табл. 1, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах. Инвестиционная привлекательность отраслей и сфер деятельностиПоиск направлений диверсификации производства
для предприятий отечественной экономики
является актуальным в связи со следующими
обстоятельствами. Таблица 1
В целях сокращения издержек на поиск сфер
приложения капитала и разработку перспективных
стратегий диверсификации необходимо ответить на
вопрос: почему равновеликие инвестиции,
вложенные в различные отрасли и сферы
деятельности, присваивают различные массы
прибыли? Самое простое объяснение разницы
потенциальной эффективности отраслей состоит в
том, что исторически в различные отрасли
экономики вложено неодинаковое количество и
качество совокупного общественного труда. Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное — невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов. В качестве противоположного примера можно
привести создание лекарства против СПИДА. В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке6. |
Благовещенск, Россия) 
Утверждения
справедливы не потому, что свидетельствуют о
недостаточной теоретической и практической
проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели
диверсификации производства напрямую зависят от
финансового состояния и возможностей
предприятия (схема 1) и, во-вторых,
привлекательность отраслей для фирм различна в
краткосрочном и долгосрочном периодах. Так,
финансовые возможности убыточных, средних и
преуспевающих предприятий диктуют различные
стратегии от «просто выжить» до образования
стратегических альянсов. Выделение средств на
социальные цели и благотворительную
деятельность свидетельствует о том, что
экономические интересы субъектов деятельности в
основном удовлетворены и приоритеты смещаются в
сторону формирования доброго имени и марки
фирмы.
Историю такой
эволюции условно можно разделить на четыре
этапа, и на каждом из них происходило становление
таких основных элементов, как: товарный набор;
отраслевой набор; набор отраслей и сфер
деятельности; набор стран.
Во-первых, «советская
экономика боролась за одно из первых мест в мире
по уровню специализации производства» и
создала огромные монопродуктовые субъекты
деятельности. Необходимость приспособления к
новым экономическим условиям объективно
заставляет искать наиболее выгодные сферы
приложения созданного производственного
потенциала. Во-вторых, диверсификация
производства является инструментом
межотраслевого перелива капитала и методом
оптимизации структурных преобразований в
экономике.
Снижение
издержек производства 
Национальные рынки
Накопленный капитал — основной, финансовый,
интеллектуальный — в отраслях с высоким
производственным потенциалом позволил
удовлетворить потребительский спрос и свел
норму прибыли к среднеотраслевой.
Потребность человечества в лекарстве огромна,
его цена и соответственно норма прибыли были бы
также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный
потенциал, прежде всего научный, еще
недостаточен не только для производства
лекарства, но и для его открытия и изобретения.
Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в
эту отрасль прагматичных инвесторов.Почему диверсификация рынка важна для производства
- Лора
Быстрые ссылки:
- Зачем нужна диверсификация производства?
- Причины диверсификации производства
- Как осуществить диверсификацию рынка
- Примеры успешной диверсификации
Диверсификация — это стратегия снижения рисков, используемая предприятиями для выхода на новые рынки и отрасли и достижения большей прибыльности. Это может быть достигнуто за счет диверсификации новых продуктов и услуг на новых рынках, ориентации на новых клиентов и повышения прибыльности.
Стратегия диверсификации позволяет компаниям находить потенциальные рынки, на которые они могут выйти, или новые продукты, которые они могут запустить для увеличения своих продаж и доходов.
Почему существует потребность в диверсификации производства?
Существует множество причин для диверсификации бизнеса. Это сводит к минимуму вероятность спада в секторе, увеличивает рентабельность инвестиций и обеспечивает более широкий выбор альтернатив с точки зрения продуктов и предложений услуг.
Давайте подробнее рассмотрим диверсификацию и ее важность в обрабатывающей промышленности.
Что такое диверсификация в бизнесе?
Игорь Ансофф выделил четыре основных метода развития, один из которых — диверсификация. В качестве корпоративной стратегии он утверждал, что бизнес может расти за счет увеличения этих основных методов, также известных как матрица Ансоффа:
- проникновение на рынок
- Разработка продукта
- Развитие рынка
- Диверсификация
Ансофф использовал матричную сетку для определения этих четырех стратегий роста, состоящих из новых или существующих методов по обеим осям. Эта модель предоставляет бизнесу полезную основу для разработки и реализации эффективных планов роста.
Причины диверсификации производства
В результате неопределенности производственных процессов в последнее время производство эволюционировало, чтобы найти инновационные решения для поддержания операций.
С точки зрения бизнес-экосистемы, диверсификация — это средство исследования других отраслей, рынков или категорий продуктов.
Будучи диверсифицированным производителем, вы предоставляете широкий спектр новых услуг, функций или продуктов клиентам на новом рынке. Расширяя свое присутствие, предприятия могут исследовать новые возможности для продаж и потенциально увеличивать свою прибыль и окупаемость инвестиций.
Помимо повышения прибыльности, предприятия предпочитают диверсифицировать свою деятельность по нескольким причинам. Некоторые преимущества диверсификации продукции включают:
- Диверсификация может помочь снизить вероятность краха отрасли.
- Это может улучшить имидж компании и прибыльность.
- У него есть потенциал, чтобы опередить конкурентов.
- Бизнес может измениться во время экономической нестабильности.
- Диверсификация позволяет организации использовать избыточные денежные потоки.
В диверсифицированной компании существует два уровня стратегии — деловой или корпоративный уровень:
- Бизнес-уровень: Диверсификация продуктов на бизнес-уровне относится к расширению компании в новую рыночную нишу, в которой компания уже работает.
- Корпоративный уровень: Диверсификация продуктов на корпоративном уровне расширяет возможности новой отрасли, выходящей за рамки текущего бизнеса компании.
Как осуществить диверсификацию рынка
Предприятия, использующие стратегии диверсификации, выходят на новые отрасли и рынки. В то время как многие могут добиться этого путем поглощения или слияния, другие склонны расширяться в новые отрасли самостоятельно. Перед диверсификацией менеджеры должны подумать, чем занимается их компания и что она может сделать, чтобы опередить своих конкурентов.
Существует четыре различных типа методов диверсификации, которые могут использовать фирмы:
1. Горизонтальная диверсификация
Это влечет за собой добавление продукта или услуги, недоступных на текущем рынке компании. Приобретенные или разработанные новые продукты или услуги будут находиться на той же или сравнимой стадии разработки, что и существующие виды деятельности. Кроме того, новые продукты или услуги дополняют ваш основной бизнес и привлекают ваших нынешних клиентов.
2. Концентрическая диверсификация
Концентрическая диверсификация — это когда компания добавляет к существующему бизнесу дополнительные продукты или услуги, аналогичные тем, что уже есть в бизнесе. Это может обеспечить рычаги воздействия на существующие продукты или услуги компании.
Например, компания по производству ноутбуков начинает производство ПК.
3. Конгломератная диверсификация
Этот подход предполагает введение нового продукта, который не имеет ничего общего с текущим бизнесом. Примером диверсификации продуктов для конгломератов может быть Tata Group. Многопрофильная компания превратилась из небольшой торговой компании в глобальный бизнес в различных секторах, включая расходные материалы, автоматизацию, химикаты и многое другое.
Другим примером конгломератной диверсификации является Walt Disney Company. Впервые он зарекомендовал себя в анимационной индустрии в 1923 году, а затем расширился до тематических парков, боевиков, телевидения и многого другого.
4. Вертикальная диверсификация
Вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция — это когда компания движется вверх или вниз по цепочке поставок, объединяя дополнительные этапы производства. Обычно это включает в себя выполнение функций, связанных с производством и распространением, таких как сборка или закупка сырья.
Примеры успешной диверсификации
Стратегии диверсификации часто приводят к расширению новых или сопоставимых секторов. Многие компании делают это путем слияния или приобретения другой компании, в то время как другие самостоятельно выходят в новые области.
Ниже приведены некоторые примеры диверсификации бизнеса и соответствующие стратегии:
Родственная диверсификация
Стратегия родственной диверсификации заключается в выходе на новую отрасль или рынок, аналогичные текущим потребностям компании. Связанная диверсификация дает компаниям преимущество работы в знакомой отрасли, сводя к минимуму риск по сравнению с несвязанной диверсификацией.
Например, компания Honda Motor хорошо известна своими услугами по производству средств автоматизации. Прежде чем стать многонациональным конгломератом, компания сначала создавалась как производитель вспомогательных двигателей для велосипедов. Компания успешно диверсифицировала свою деятельность в автомобильной промышленности, а ее уникальные навыки в области двигателестроения были использованы в автомобильной промышленности повышенной проходимости.
Несвязанная диверсификация
Несвязанная диверсификация возникает, когда компания проникает в совершенно новую отрасль. Например, конгломерат по производству безалкогольных напитков Coca-Cola заплатил 750 миллионов долларов за Columbia Pictures — которая была продана спустя годы с прибылью. Несвязанная диверсификация позволяет компаниям инвестировать в предприятия за пределами их знакомой отрасли, часто защищая свой капитал в случае любого падения в масштабах всей отрасли.
Ознакомьтесь с услугами MANTEC для ваших производственных нужд
Диверсификация стала необходимостью для выживания и роста компании.
Особенно в результате воздействия на производство и пандемии COVID-19 предприятиям пришлось искать инновационные способы снижения рисков и увеличения доходов. Хотя диверсификация обеспечивает доступ к новым рынкам и открывает путь к быстрому росту, она часто требует изменений в бизнесе и его стратегии. Чтобы открыть прибыльные возможности, компаниям необходимо тщательно продумать стратегию диверсификации.
Свяжитесь со специализированным консультантом MANTEC и получите дополнительную информацию о наилучшей бизнес-стратегии в будущем.
Diversification Strategies – Mastering Strategic Management – 1st Canadian Edition
Глава 8. Выбор стратегий корпоративного уровня
- Объясните концепцию диверсификации.
- Уметь применять три теста на диверсификацию.
- Различают связанную и несвязанную диверсификацию.
Фирмы, использующие , входят в совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости.
Многие фирмы добиваются этого путем слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.
Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три теста, иначе он должен быть отклонен (Porter, 1987).
- Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
- Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она берет на себя в целях диверсификации. В среднем лекарство, разработанное крупной фармацевтической компанией и одобренное правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
- Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если одна или другая сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты никогда не могут быть полностью возмещены.
происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или направлениями деятельности фирмы (рис.
8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие» империю Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году она приобрела Titan Aerospace, производителя дронов на солнечных батареях, что является примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся разработать и использовать , чтобы стать более успешными. Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 19).90). Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.
Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования ключевой компетенции посредством соответствующей диверсификации.
Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса. Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.
Иногда преимущества связанной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. Раньше Estée Lauder распространяла аромат Sean John Fragrance, но отказалась от линейки продуктов. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди прочих псевдонимов.
Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .
Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, когда купила Columbia Pictures в 1919 году.82 за 750 миллионов долларов. Это хороший пример , , который возникает, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствует какое-либо важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.
Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway [Описание изображения] Однако большинство усилий по несвязанной диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks.
Такие инициативы обходятся очень дорого, как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как исполнительное время. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.
Зажигалка Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (AP News, 2011). Этот бренд способствовал восьмидесятилетнему успеху фирмы. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать в этом году около 12 миллионов зажигалок, что на 50 процентов меньше уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным.
Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.
В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать их бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут быть выигрышными, например Ford Explorer в исполнении Эдди Бауэра, а какие — проигрышными, например бутилированная вода под маркой Harley, — ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.
Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в поисках синергии в фильме 2004 года В хорошей компании . Исполнительный директор Картер Дуриа был взволнован, когда его работодатель Глободин купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему большое продвижение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».
Синергия создается, когда два или более предприятий совместно производят выгоды, которые не могут быть получены по отдельности. В то время как Дурье был уверен, что перекрестная рекламная стратегия между его рекламным отделом и другими подразделениями вселенной Globodyne была беспроигрышной, сотрудник Waterman Дэн Форман не видел большого сходства между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и телефонами.
хлопья для завтрака с другой. Несмотря на значительные усилия, Дурьеа не смог увеличить количество рекламных страниц за 9 годов.0162 Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Видя небольшую ценность владения обанкротившейся издательской компанией, Глободин сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, в том числе Дурья, были уволены.
Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией. В то время как покупка компаний, выходящих за рамки основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, как правило, является рискованным и проигрышным предложением. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что при диверсификации фирм лучше всего «придерживаться вязания».
То есть оставайтесь с предприятиями, с которыми знакомы руководители, и избегайте перехода в предприятия, в которых мало опыта.
- Стратегии диверсификации предполагают выход за пределы существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).
- Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации?
- Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?
Новости АП.
(2011). Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_retail_expansion.
Герпер М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Форбс. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/
Мак, Э. (2014, 14 апреля). Google подтверждает покупку компании Titan Aerospace для работы с дроном для передачи данных, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/
.Портер, Мэн (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Гарвардский бизнес-обзор , 65 (3), 102–121.
Прахалад, С.К., и Хамель, Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.
Организация Википедии. (2014). ХА-420 ХондаДжет . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet
.Рисунок 8.11 описание изображения: Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера
Estée Louder Пионер MS в косметической индустрии Эсте Лаудер резюмировала свое стремление к бизнесу, отметив: «Я ни дня в своей жизни не работала без продаж. Если я во что-то верю, я продаю это, и я продаю это с трудом». и это Компания, носящая ее имя, использовала соответствующую диверсификацию и другие стратегии роста для создания более двух десятков брендов косметики и парфюмерии. Средства по уходу за кожей и волосами. Ниже мы иллюстрируем некоторые продукты, из которых состоит империя Лаудера.
- Prescriptives предлагает индивидуальную косметику, которая точно соответствует оттенку кожи клиента.
- Империя lauder заключила ряд лицензионных соглашений, например, с духами Donna DKNY Be Delicious.
- Smashbox, приобретенный в 2010 году, является косметической линией фотостудии, основанной правнуками легенды косметики Макса Фактора.
- Estée Lauder Sensuous — один из духов, продаваемых под маркой Lauder.
- Bumble and bumble предлагает шампуни салонного качества, кондиционеры и другие средства по уходу за волосами.
- Clinique был первым косметическим брендом высокого класса, протестированным на аллергию и созданным дерматологами.
- Бобби Браун (тезка знаменитого визажиста) занимается обучением женщин быть визажистами.
- Продукты MAC (Makeup Art Cosmetics), изначально предназначенные для профессиональных визажистов, теперь доступны потребителям по всему миру.
- Линия высококачественных растительных спа-продуктов Aveda была приобретена в 1997 году.
- Jo Malone — британский бренд, известный своей уникальной парфюмерной линейкой.
Вернуться к рисунку 8.11
Рисунок 8.13 Описание изображения: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway
«Не кладите яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов.
Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета помогла Джонгу добиться высоких результатов за счет покупки компаний и улучшения их работы. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.
- В страховую группу Berkshires входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают силу капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.
- Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.
- Их бизнес по производству одежды включает такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
