Ценностные компетенции сотрудника: 5 Замечательных Способов Определить Уровень Профессиональных Компетенций Сотрудников

Навыки 21 века: какие сотрудники и модели компетенций нужны современным компаниям

В 2020 году потребность компаний в разработке или обновлении модели компетенций стала особенно актуальной. Татьяна Коломбет и Ольга Яковина провели вебинар с обзором основных трендов в моделировании компетенций, обсудили с позиции HR-консультанта и представителя бизнеса ожидания и запросы компаний в этой сфере, возможные риски и решения, а также поговорили о наиболее востребованных сегодня качествах.

HR-консультант: Татьяна Коломбет, директор компании Formatta UA, эксперт в оценке персонала с опытом разработки систем оценки и управления результативностью, а также аудита и внедрения HR-процессов.

Представитель бизнеса: Ольга Яковина, Head of People Performance в iDeals Solutions, старший консультант Formatta UA, сертифицированный асессор с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

Многие компании именно в этом пандемийном году задумались о том, чтобы структурировать требования к кандидатам и таким образом повысить эффективность найма. А также зафиксировать требования к сотрудникам — чтобы принимать верные решения при карьерном продвижении, формировании кадрового резерва, разработке программ развития.

Перед многими компаниями встала задача обновить уже существующую модель компетенций: освежить, зафиксировать новые требования, адаптировать под меняющийся бизнес-контекст.

Ольга Яковина отметила, что в iDeals Solutions, где компетентностный подход лежит в основе всех HR-процессов (подбора, оценки, развития и обучения), запроса на разработку модели не было: в компании уже действует библиотека компетенций. Сам перечень этих компетенций не изменился, но смещение приоритетов было (в разделе «Собирательная модель компетенций 21 века» подробнее рассмотрим, в чём именно).

Приоритеты могут меняться, но большинство моделей компетенций в своей структуре опираются на одни и те же составляющие. К примеру, модель компетенций Wave от британской компании Saville Assessment, которая используется в Formatta UA, структурирована по 4 кластерам:

В iDeals все компетенции похожим образом делятся на 4 категории: работа с задачами, работа с информацией, управление людьми, управление собой.

Рынок устал от клишированных формулировок, многие компании ощущают потребность в том, чтобы «оживить» модель — сделать так, чтобы компетенции звучали современно и понятно. Для iDeals эта задача тоже актуальна. Модель компетенций и её язык часто отражают культуру компании, и в iDeals библиотека всегда отличалась высокой точностью, глубиной формулировок и большим количеством индикаторов к каждой компетенции. Из-за этого на работу с опросниками (например, на заполнение опроса 360) у сотрудников уходит очень много времени. Именно поэтому назрела потребность в упрощении формулировок и уменьшении количества индикаторов. Это непростая и ювелирная работа, поскольку одновременно важно не потерять в качестве, смысле и однозначности описаний.

Ещё один часто встречающийся в последнее время запрос — на образность, метафоричность. Многие компании идут в сторону эмоциональности в описании компетенции: с одной стороны, это ещё один способ уйти от «канцелярита». С другой — желание воссоздать в модели эмоциональные привязки, чтобы людям легче было ассоциировать себя с компетенциями и анализировать своё поведение в их контексте. Метафоры и образы сближают людей, а компании стремятся к тому, чтобы более понятно отражать в своих моделях требования к людям.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Спасибо!

Вы подписаны!

При этом эмоциональная заряженность и образность модели компетенций несёт в себе немало рисков: во-первых, уход в метафоричность сближает компетенции с ценностями. Однако у компетенций совсем другие задачи: они используются в HR-процессах как критерии оценки, и поэтому важно придерживаться классической методологии, согласно которой поведенческие индикаторы должны быть четкими, точными и однозначными. Это ровно противоположно образности и метафоричности языка.

Рассмотрим, к примеру, такую формулировку компетенции, как «болеет за результат душой и сердцем». Что конкретно человек делает, когда он «болеет душой и сердцем»: он неравнодушен, то есть не пройдёт мимо проблемы, будет инициативен? Этот человек проактивно и настойчиво добивается результата? Поведенческие модели разные. Поэтому для целей оценки такая формулировка компетенции не подойдёт, хотя она звучит свежо и образно.

Таким образом, любые метафоры в целях оценки придется уточнить и конкретизировать в поведенческих индикаторах, иначе мы будем противоречить сути компетентностного подхода, который предъявляет определённые требования к индикаторам: они должны быть наблюдаемые, измеряемые и вычисляемые в поведении.

В iDeals ценностям также уделяется большое внимание: при подборе все кандидаты оценивается на соответствие культуре. При этом в компании разделяют понятия компетенции и ценности как разноуровневые: ценности отвечают на вопрос «Какие мы как компания?». Дальше они конкретизируются до поведенческих индикаторов, отвечая на вопрос: «А что именно мы делаем, когда соответствуем ценностям?».

Таким образом, в iDeals ценности — это верхний уровень, они объединяют всех людей в компании и отличают от сотрудников других организаций. Ценности — это надстройка, или верхний пласт модели компетенций. А ниже идут профессиональные и управленческие компетенции.

Иначе говоря, не обязательно разделять две модели — ценностей и компетенций. Особенно сейчас, когда важна скорость, а многие компании стремятся оптимизировать процессы и в том числе увеличивать темпы оценки. Но важно внутри компетенции, на уровне описания индикаторов разделять ценностные проявления и функциональные. Например, нет никакого противоречия в том, чтобы при оценке компетенции «ориентация на результат» просмотреть поведенческие индикаторы ценности «комитент».

Неопределённая среда, ситуация изменений и кризиса диктуют свои требования к наполнению моделей компетенций: многие компании пересматривают набор необходимых для успеха качеств. В iDeals библиотека компетенций не изменилась, но какие-то из них приобрели критическую значимость.

Три компетенции, которые стали критически важными для iDeals в период пандемии:

1. Автономность в решении задач: в условиях удалённой работы для сотрудников становится критически важной способность выполнять задачи под ключ и самодисциплина. Сюда относится и способность разграничивать рабочее и личное.

2. Управление изменениями. Это навык, который необходим в любой динамичной среде. Но сегодня для руководителей он стал особенно актуален: в числе их приоритетных задач — необходимость доносить изменения и качественно их внедрять. Если мы посмотрим не только на руководителей, но и на линейных сотрудников, то сегодня крайне важно оставаться эффективным в непредсказуемом и быстро меняющемся мире, сохранять продуктивность в стрессовых ситуациях. Сейчас это качество принято обозначать словом resilience.

3. Коммуникация как умение донести свою мысль чётко и убедительно сегодня важна как никогда. Это касается и трансляции изменений, и управления эффективностью в удаленном формате. Когда все привычные каналы восприятия становятся недоступны, всё, что у нас остаётся, — это речь. Сегодня невозможно оставаться успешным без умения четко формулировать свои мысли. Это залог достижения договоренностей и результатов.

Слушатели вебинара тоже поделились своим видением наиболее востребованных на сегодня компетенций. Участники назвали такие качества:

• гибкость, возможность адаптироваться к изменениям как внешне, так и внутренне;
• способность работать на удаленке не хуже, чем офлайн;
• инициативность, способность быстро обучаться и проактивность в вопросах обучения;
• результативность, ориентация на качество;
• устойчивость к стрессу.

В запросах компаний, которые обращаются к консультантам за разработкой или обновлением модели компетенций, чаще всего встречаются следующие качества:

Объединяет все эти требования способность «быстро ориентироваться на местности» — это качество позволяет не выпадать из рабочего контекста, быть в теме и в ресурсе. Оно состоит из следующих компетенций:

• Понимание бизнес-контекста — способность быстро считывать меняющиеся требования, возможности, риски, просчитывать последствия.
• Эмоциональный интеллект — понимать себя и других, строить эффективные взаимоотношения. (в IDeals не выделяют эмоциональный интеллект как отдельную компетенцию, раскладывая качество на три большие составляющие: понимание своих эмоций, саморегуляция и понимание других людей.)
• Работа в неопределенности — способность работать в новой турбулентной среде, не теряя эффективности. 
• Цифровая легкость — умение переключаться между инструментами, программами, мессенджерами, не терять энергию на переключение, не испытывать от этого стресса.
• Неуспокоенность — способность не останавливаться на достигнутом, идти к результату продолжительное время.
• Гибкость — возможность перестраиваться, адаптироваться и не выгорать.

Посмотрите запись вебинара:

• Обучение

Управление по ценностям: предпосылки, практика применения и результат для бизнеса

В период глобальных преобразований компании, следуя за рынком, меняют вектор развития. При этом изменений требует и подход в управлении сотрудниками, что влечет за собой потери ключевых сотрудников и падение эффективности работы целых команд. Мировая практика давно использует ценностный подход в бизнесе для надежной склейки команды и получения дополнительных выгод. Какая сегодня существует практика применения и инструменты для реализации управления по ценностям — рассуждают эксперты Дмитрий Атерлей, Евгений Лаптев и Сергей Загуменов.

Дмитрий Атерлей

Врач психотерапевт, психолог, специалист в области прогнозирования надежности деятельности человека, автор метода «Когнитивное моделирование будущего», в прошлом руководитель лаборатории медико-психологической подготовки космонавтов, доверенный психолог Международной космической станции

Евгений Лаптев

Основатель сервиса «Перформер», консультант по автоматизации процессов управления по ценностям

Сергей Загуменов

К.п.н., консультант по оценке, методолог-исследователь современных подходов к управлению по ценностям

Любое социальное явление появляется, если в нем есть потребность у людей. Любое социальное явление сохраняется, если у людей сохраняется потребность в нем, если на него есть спрос. Все то, что появилось, сохранилось и появляется вновь — это ответ человечества на свои возникшие потребности в чем-то.

Появление управления по ценностям, как самостоятельного управленческого подхода

Если мы с вами посмотрим на историю управленческой мысли, как это все развивалось, то мы увидим, что управление как система, возникла на фоне сформировавшейся потребности в ней. До определенного момента не было нужды в особой системе организации труда человека, в человеческом обществе существовали такие формы, которые не требовали особого подхода к природе человека. Организация труда происходила по принципу рождения и/или иных обстоятельств.

С развитием человеческого общества, когда люди стали свободными в широком смысле этого понятия, когда они уже не были привязаны к месту своего жительства и могли выбирать свой ареал, свой род занятий (конечно, не так, как сейчас, но и не так, как в средние века, например), и возникла потребность в новых системах организации труда, новых подходах к управлению.

Управление по ценностям или management by values (MBV)

Появлению управленческого подхода по ценностям предшествовала смена управленческих подходов: управление по инструкциям и управление по целям. На текущий момент управление по ценностям (management by values, MBV) является самым современным и прогрессивным из массовых подходов к управлению.

С появлением информационного общества человечество получило экономику впечатлений и отношений. Сейчас, приобретая товар или услугу, мы приобретаем не столько их, сколько отношения с компанией, их товаром, историей, которая вкладывается в производимые продукты. Вообще, когда мы говорим об управлении по ценностям, очень важно разделять сам управленческий подход и принцип управления через ценности.

Управление по ценностям возникло с переходом от услуги к впечатлению на стыке ХХ и ХХI веков и является на данный момент набирающим популярность подходом к управлению.

Ценности влияют на динамику результативности сотрудников

Актуальность управления по ценностям совершенно очевидна сейчас, в 2022 году и заключается в том, что мы находимся в постинформационном обществе, в котором для компаний крайне важны, как компетенции сотрудников, так и их общеделовая и социальная компетентность вообще.

Если мы с вами рассмотрим ценности, как таковые, то мы сможем дать понятию «ценность» определение «модель поведения», то есть ценность — это как будет вести себя сотрудник компании, какие пути он будет выбирать в своей деятельности, какие именно инструменты он будет использовать для выполнения задачи, как он будет относиться к себе и к другим, включая как клиентов, так и коллег.

Фактически сейчас, на рынке труда, мы имеем дело не столько с профессионалами разного уровня, а с личностями со сформированной ценностной платформой, в которой профессиональная область является частью общей личностной психотектоники — то есть восприятия себя и других. Фактически, ценности — это ключи, ответы к важнейшим вопросам человека типа «кто я?», «кто вокруг меня?», «мое отношение к этому?»

Квалифицированные специалисты — это не только обладатели необходимого профессионального объема знаний, умений и навыков, это носители уникального ценностного, культурного кода, который существенным образом влияет на сам характер деятельности, определяет его качественный портрет, что, в конечном счете, влияет на проявление и динамику результата, причем не столько на масштаб результата, сколько на его выраженность во времени, способность «длиться».

Чем интересен ценностный подход для бизнеса: экономия и развитие

Ценностный подход в бизнесе интересен тем, что он позволяет существенным образом сконцентрировать команду на достижении задачи путем реализации потенциала команды, без применения значительных усилий и концентрации на таких классических процессах управления, как мотивация и контроль.

При применении ценностного подхода в практике управления компанией (организацией, предприятием) основной акцент можно делать на функции планирования, где команда, объединенная как формальными рамками процессов, так и неформальным пространством ценностного взаимодействия, стремится максимально реализовать свой совокупный потенциал в решаемой задаче, достигая цели, а не только стремясь выполнить то, что поставлено, как задачу производственного плана.

Иными словами, практикуя ценностный подход в управлении бизнес экономит ресурсы, получая больше, чем вкладывает, предоставляя возможность реализоваться сотрудникам в деятельности. И в этом заключается важнейшая выгода ценностного подхода, существенным образом выделяющая его среди остальных.

Так, по материалам исследования Booz Allen Hamilton Inc, 78% компаний видят прямую связь с увеличением производительности и инновациями (прямое воздействие).

Экономия выражается в отсутствии выраженной текучести кадров, в естественном стремлении выполнить задачу качественно и на уровне ценностных ожиданий от работы, отсутствии лишних мотивационных и стимулирующих действий, ненужности чрезмерного, постоянного контроля. Кроме экономии, бизнес получает естественный импульс к развитию, так как естественная потребность человека в развитии при системном ценностном подходе проявляется спонтанно и может являться одной из самых весомых потребностей сотрудников.

Основная задача — внедрение ценностного подхода на всех уровнях управления для формирования саморазвивающейся системы

Ценностный подход успешно справляется с широким набором задач бизнеса — это и достижение поставленных целей в полном объеме и в срок, и формирование бренда, и широкий пул социальных задач.

Ключевой целью MBV в бизнесе является создание и развитие саморазвивающейся системы, ориентированной на спонтанный, естественный рост и развитие. При этом, основной особенностью таких систем является отсутствие выраженной функции контроля, как отдельной управленческой функции. Контроль в таких системах является распределенным и относится к области компетенций каждого структурного элемента такой системы (как отдельного человека, так и группы людей).

Задачей любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли из процесса деятельности. При применении ценностного подхода извлечение прибыли становится естественным следствием ценности деятельности компании, при таком подходе акцент делается на реализацию потенциала для извлечения прибыли, а не на сам процесс извлечения прибыли, что позволяет запустить механизм непрерывного развития и роста.

Однако важной вехой в реализации становится определение не только декларируемых, но и истинно ключевых и базовых ценностей, разделяемых сотрудниками компании.

Практика внедрения ценностного подхода в компании. Пример инструмента «Перформер»

Для реализации ключевой цели, MBV в компании ценностный подход обычно начинает внедряться с этапа отбора сотрудника на вакантную должность. Для этого формируются опросники или моделирующие поведение сотрудника кейсы, в которых претендент выбирает те модели поведения, которые ему близки и кажутся наиболее приемлемыми в моделируемой ситуации. Оценивающая сторона может наблюдать поведение кандидата, видеть его выборы и сравнивать их с имеющейся у них эталонной картиной ценностного поведения.

В оценке персонала, именно диагностика ценностей сейчас занимает ведущую роль, относится к первичным методам прогнозирования надежности деятельности, и важность таких прогнозов очевидна и не нуждается в раскрытии. В ситуациях неопределенности прогноз поведения человека может определять своевременность действий по коррекции достижения цели, что в свою очередь определяет общий успех. Экспертная оценка применения методик оценки ценностей, ценностного поведения, показывает их существенное превосходство и эффективность их применения, по сравнению с применением других оценочных методик кандидатов, например таких, как разного рода интервью или проективные тесты и методики.

Судите сами, 53% компаний, использующих концепцию подбора по ценностям, видят прямое воздействие на снижение текучести персонала.

При этом очевидной становится проблема объективного инструментария для определения истинных значений ценностей и возможности их анализа. До сих пор применяемые методики сводились к тестам на выбор приоритетных ценностей простым ранжированием списка из предложенных вариантов для тестируемого.

При использовании таких инструментов практически невозможно отделить социально ожидаемые ответы, равно как и затронуть пласт с ключевыми и базовыми ценностями, которые в действительности и являются драйверами системы.

В этой связи мы находим интересной методологию, которая успешно применяется, например, в сервисе «Перформер».

Суть применения оценки ценностей в отборе персонала заключается в наибольшем совпадении ценностных ожиданий нового сотрудника и внутреннего заказчика в компании. Оценка ценностей для соискателя интересна в том, что он сможет получить не только формальное совпадение с ожиданиями от поиска работы, но и неформальное совпадение. Для этого в компании описываются ценностные модели поведения (или используются готовые шаблоны), которые достаточно подробно освещают ожидания от деятельности. Так же, в тестирование включаются и трактовки, наиболее отдаленные от ценностного выбора большинства.

На практике, это реализуется следующим образом. Создается базовый шаблон ценностей компании — либо на основе готовых списков универсальных ценностей, либо в ходе отдельного процесса определения ценностного профиля компании. Далее — по созданному шаблону формируется 5–7 минутный тест. Тест в основе содержит высоко зарекомендовавшую себя методику семантического дифференциала Осгуда, и позволяет оцифровать абстрактные объекты, коими в нашем случае являются ценности и связанные с ними ценностные модели поведения. В результате обработки ответов тестируемого на ценностный опросник методами математической статистики, ценности располагаются в виде точек в 3-х мерном пространстве.

Особенностью применения методики дифференциала Осгуда является также факт, что механика тестирования позволяет выявить подсознательное отношение респондента к ключевым и базовым ценностям, значительно, до трех раз, повышая валидность выявление недекларируемых мотивов.

Дальнейший анализ, предоставляемый алгоритмом в виде отчета, анализирует степени близости ценностей к маркерам: «мои обязанности», «интересное занятие», «мое будущее», характеризует степень субъективной идентичности ценностей с этими маркерами.

Таким образом, близкое расстояние между ценностью и маркером указывает несколько групп ценностей:

1. Декларируемые или вынужденные. Те, что обеспечивают локальную мотивацию, которая поддерживается обычно нуждой и ситуативной необходимостью респондента демонстрировать эти ценности. Такие ценности легко пересматриваются и отбрасываются людьми при первой необходимости.
2. Актуальные ценности, определившиеся у человека в сознательном сравнении с другими, с пониманием их преимуществ и доказанной эффективностью. Они обеспечивают вовлеченность и интерес человека к коллективу и компании. Совпадение этих ценностей у кандидата и компании обеспечивают его плавный вход в организацию «на старте».
3. Базовые ценности, прочно связанные с природой личности, менять их по мнению ряда исследователей невозможно и непозволительно. Они определяют деятельность людей от рождения до самой смерти, чаще всего не осознаются в полной мере человеком. Они же обеспечивают приверженность человека компании/коллективу, готовность идти вместе «до конца».

Объективность оценки ценностей заключается в максимальной прозрачности описания ценностных моделей поведения (ценностей) и принятии такого описания, формулировки всеми заинтересованными. Ими могут быть как локальные заказчики (производственная или проектная группа, отдел, где есть вакансия), так и глобальный заказчик (весь коллектив).

Описание ценностей, как моделей поведения актуально и на этапе адаптации новых сотрудников, и на этапе развития и обучения. Действует подход схоже: для каждого процесса выбирается ценностное ядро, характеризующее, как именно будет реализован тот или иной процесс с точки зрения поведения, реализуемого, как ценность.

При достаточном совпадении ценностных ожиданий период адаптации нового сотрудника будет коротким и успешным, поскольку его потенциал будет направлен на реализацию, а преодоление сопротивления новой среды будет минимальным, он будет «своим среди своих». В результате — более 50% компаний отмечают позитивное влияние такой создаваемой среды единого ценностного поля на финансовые показатели компании.

Помимо отбора, оценки, с помощью MBV можно управлять и организационной культурой. Конечно, в любой компании ценности уже есть, в разной степени осознанности и декларируемости, и внедрение новой ценностной конструкции вызывает спектр настроений у сотрудников: от любопытства, до протеста и отторжения. Поэтому задача внедренцев состоит в успешной адаптации ценностных моделей, чтобы они начали стимулировать определенные ожидаемые действия, направленные на реализацию стратегии компании. И в реализации такой задачи также ключевым является использование объективных инструментов, позволяющих не превратить внедрение ценностного подхода в формальность, при котором будут существовать декларируемые ценности и поведение, которое фактически демонстрируют сотрудники компании, а основательно провести этап диагностики, на котором определяется фактический содержательный ценностный уровень коллектива, который затем соотносится с ожиданиями от ценностной стратегии.

Области применения ценностного подхода

Нам видится более правильной оценка области применения ценностного подхода не с точки зрения отраслей экономики — этот подход практически универсален — а с точки зрения приложения управленческих усилий.

Наиболее эффективной является оценка ценностей в следующих областях управления: прогнозирование надежности деятельности как отдельного сотрудника, так и группы, управление карьерным циклом сотрудника или трудовой группы, формирование гибких команд и новых подразделений. Ценностный подход одинаково эффективен, как при индивидуальном, так и при групповом применении.

С точки зрения прогнозирования надежности деятельности мы получаем, в первую очередь, объемную картину ценностных рамок человека или группы. То есть мы понимаем, какое именно поведение будет для них свойственно в прогнозируемой ситуации, какие именно пути для достижения цели они выберут, какими инструментами они скорее воспользуются. И это принципиальным образом отличает ценность от компетенции.

Компетенция — это модель поведения, основной характеристикой которой является глубина, мастерство владения этой моделью поведения («от ремесленника до мастера»). А ценность — это предпочтение, выбор именно этой модели поведения среди множества других. И именно с точки зрения предпочтения выбора наиболее актуальных моделей поведения, ведущих к наиболее продуктивному и эффективному достижению цели, и используется диагностика ценностей и сам ценностный подход в управлении.

С точки зрения управления жизненным циклом сотрудника или группы в организации ценностный подход также крайне важен. Для разных циклов важны и разные ценностные модели. Под словом «важны» мы понимаем то, что демонстрируется в деятельности, не просто говорится, а практически делается.

Так, для этапа становления, важны ценностные модели, направленные на адаптивность, способствующие формированию конкурентных стратегий. Для этапа роста будут важны ценности, направленные на реализацию и масштабирование. Для этапа зрелости будут важны ценности сохранения устойчивого положения, защиты достигнутого.

Формирование команд и подразделений с применением ценностного подхода позволяет добиться создания единого ценностного поля для группы индивидов, которые могут обладать разным набором навыков и компетенций, являясь в то же самое время единомышленниками по ценностному восприятию. Таким образом формируемые команды получают надежную основу, где каждый из членов дополняет друг друга.

Ценностный подход в управлении: перспективы развития в России

Управление по ценностям — современный метод управления коллективом. Управление по ценностям учитывает не только профессиональный уровень человека, но и общую его направленность, готовность развивать и развиваться, двигаться с учетом многих переменных, в том числе и готовность взаимодействовать с другими людьми.

Для современного экономического этапа характерно колоссальное увеличение производительности труда и смещение трудоспособного населения из производственной сферы в сферу услуг. Сегодня в мире производительные силы достигли такого уровня, что на жизнеобеспечение человечества достаточно 15–20% его рабочей силы. В Германии еще в 1999 году оборот в секторе информационных технологий стал больше, чем оборот в автомобильной промышленности. Скорость смены технологий и организации экономики настолько велика, что как образование работников, так и смена оборудования предъявляют значительные требования ко всей экономической системе, основанной на инновации и развивающейся уже в глобальном масштабе.

На текущем этапе развития человеческого общества который характеризуется крайней событийной неопределенностью, обостряемой социальным, возрастным, ресурсным, ценностным расслоением, а также все возрастающей «скоростью жизни», развитие человека становится единственным условием успешности общества, как любой отдельной компании, так и нашей страны в целом. А залогом такого развития является внедрение и развитие управленческого подхода по ценностям с использованием объективных инструментов управления и применения методики в ежедневной практике руководителя.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Разница между основными компетенциями и ценностями

Один из вопросов, который часто задают нашим консультантам: «Есть ли разница между организационными ценностями и ключевыми компетенциями или они выполняют одну и ту же функцию?»

Хороший вопрос, потому что эти два элемента тесно связаны. Но чтобы четко определить и поддерживать вашу организационную культуру, важно иметь и то, и другое.

В этом посте мы рассмотрим следующие пункты:

• Определение компетенций и ценностей
• Компетенции и ценности
• Практический пример того, как компетенции помогли OPSEU

Определение компетенций и ценностей. Такое поведение является результатом различных способностей, навыков, знаний, мотивации и качеств, которыми может обладать сотрудник.
 

Не забудьте бесплатную электронную книгу.  

Нажмите здесь, чтобы загрузить PDF-файл «Привлечение и развитие талантов с помощью компетенций».

Компетенции и ценности

Хотя компетенции и ценности во многом совпадают, между ними есть ключевое различие:

• Ценности нематериальны.
  Они основаны на чувствах, восприятии, предпочтениях и приоритетах — внутреннем коде, влияющем на то, как мы воспринимаем и интерпретируем мир.
• Компетенции материальны. Они определяют поведение на рабочем месте, которое могут объективно наблюдать и измерять окружающие нас люди.

Этот материальный элемент очень важен. Слишком часто организационные ценности остаются на концептуальном уровне и не могут быть воплощены, потому что у нас нет способа объективно определить, что эти ценности означают на операционном уровне.

Как превратить ценности вашей компании во что-то осязаемое:

Хотя все мы можем согласиться с тем, что «обслуживание клиентов» является основной ценностью и конкурентным преимуществом, если мы не можем определить, как выглядит эффективное обслуживание клиентов на каждом уровне организации, оно становится бессмысленным модным словечком, а не план нашей работы.

Консультант по компетенциям HRSG Кристин Ламот объясняет это так:

«Ценности — это то, что важно для организации, а компетенции — это инструменты, которые это поддерживают. Возможно, среда непрерывного обучения имеет решающее значение для организации. Может быть, это удовлетворенность клиентов или качество обслуживания. Что бы это ни было, вы бы посмотрели на основные компетенции, чтобы поддержать это. Это союз «что» и «как». Как ваши сотрудники ежедневно демонстрируют эти ценности?»

Предоставляя этот осязаемый элемент, ключевые компетенции позволяют организациям преобразовывать свои ценности в повседневное поведение на рабочем месте, которое можно идентифицировать, измерять, поддерживать и развивать с помощью специальных HR-инструментов.

Превратите ценности вашей компании в измеримые компетенции.