Авторитарный стиль управления это: Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё.  Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Авторитарный стиль управления зачастую вызывает негативные ассоциации, однако, такое представление стереотипно. Рассмотрим несколько мифов.

Первый миф: начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.

Следующий миф: руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся. Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют. Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти.  Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в стиле управления.

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра “Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

 

Авторитарный стиль управления: возможности и особенности

Стиль управления – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. С ее помощью он влияет на них, направляет и получает тот результат, который необходим для компании. Руководители высокого уровня используют авторитарный стиль периодически или постоянно. Этот вариант влияния на сотрудников один из самых простых и эффективных: не надо проводить долгие беседы, вдаваться в подробные объяснения задач. Путь к результату краток и понятен. Разберем особенности, методы и преимущества авторитарного стиля управления компанией. Поведенческие нюансы, которые нужно соблюдать руководителям и подчиненным, чтобы выйти на эффективную систему оставшись в доверительных и благоприятных отношениях. 

Суть авторитарного стиля управления компанией

Авторитаризм характерен для руководителей, которые в принятии решений руководствуются только своими знаниями и компетенциями. Они не интересуются мнением сотрудников, даже если оно конструктивное и взвешенное. Манера передачи информации схожа с армейскими порядками, где есть приказ и неподчинение приведет к последствиям (чаще финансовым, реже к увольнению). Административные рычаги воздействия на подчиненных здесь имеют особое значение и используются постоянно. Такие люди у руля компании привыкли решать все самостоятельно, не опираясь на знания и опыт людей рядом. 

Еще один вариант, чуть мягче, когда управленец играет роль наставника, мудрого «отца» коллектива. Он выслушивает идеи, предложения, но пользуется ими чрезвычайно редко. Полноценно истинное положение дел раскрывается в критичной ситуации, когда надо действовать быстро. Начальник переходит на приказной порядок действий, не принимая возражений и предостережений. 

В результате, если руководитель действительно компетентен и грамотен, компания держится на плаву и может успешно существовать. Но часто один человек не может разбираться во всей специфике досконально, появляются мелкие проблемы, накапливающиеся как снежный ком.

Ответственность за все авторитарный управленец берет на себя, любые неудачи будут восприниматься критично, а иногда с тихой радостью подчиненных. Психологический климат в команде оставляет желать лучшего, работа под постоянным давлением не приносит удовольствия, отсутствует прогресс и желание мыслить со стороны сотрудников. Самое печальное, что оставшись без управляющего даже на короткий срок, коллектив не в состоянии решать текущие вопросы. Нередко для этого отсутствуют полномочия, есть боязнь получить взыскание за неверно принятое решение. 

Авторитарный управленец самостоятельно планирует, расставляет задачи, следит за их исполнением, вносит корректировки, оценивает результат. Ему самому приходится исправлять собственные ошибки, тратить огромное количество времени на решение текущих задач. 

Преимущества авторитарного стиля в управлении

• Растет внутренняя ответственность руководителя. Возрастает способность принимать быстрые решения, оперативно перерабатывать информацию. Эти навыки полезны, когда нет времени советоваться и консультироваться, нужно действовать быстро и четко.
• Обдуманные действия со стороны руководителя, выверенные и точные решения вызывают уважение со стороны сотрудников. Если управленец действует умеренно, приводит команду к успешному завершению проекта благодаря своим компетенциям и знаниям, он зарабатывает непререкаемый авторитет. Под таким началом готовы работать многие, слабые звенья уволятся самостоятельно, пустые места заполнятся другими специалистами.
• В том, что подчиненные перестают участвовать в процессе есть преимущество – энергия тратится только на выполнение прямых обязанностей, без отвлечения на поток мыслей и идей. Появляется ощущение уверенности, понимание того, что будет завтра. Многих такое положение дел устраивает.
• Строгий контроль позитивно влияет на производительность. Постоянная угроза штрафа, наказания или взыскания имеет прямое влияние на итог работы. Как правило, сложившийся коллектив авторитарного руководителя действует слаженно, избегает ошибок. Имеется определенная схема действий, которой нужно следовать, чтобы получить быстрый результат. Любое отступление от схемы грозит крахом всей системы, поэтому коллеги линейных работников непроизвольно удерживают от любых проявлений самостоятельности и незапланированных действий. Персонал находится в тонусе, такие требования необходимы, чтобы обогнать конкурентов. 

При авторитарном стиле руководства каждый сотрудник знает, за что отвечает, у него нет задачи придумывать новое, внедрять или следить за общим результатом. Создается четкая, грамотная система.

Чем рискует руководитель

Если строгий стиль управления выводится как постоянная схема, управленец рискует получить негативные последствия.

• Отсутствие разных точек зрения на работу компании приводит к тупику. Невозможность воспринимать чужое мнение грозит тем, что в один день сотрудник не скажет о браке на производстве, ошибке в системе расчетов или других важных нюансах. Побоится услышать жесткую критику, получить взыскание или из личных соображений. В результате цель не будет выполнена, а ответственность ляжет на плечи руководителя. Сотрудники будут думать, что работают под началом некомпетентного менеджера. Начальник же станет уверен, что подчиненные не заслуживают доверия, продолжит ставить жесткие рамки.
• Ресурсность руководителя постоянно находится под угрозой. Нагрузка огромна, все стадии организационного процесса находятся под его началом, постоянная ответственность за все происходящее изматывает. Такой человек почти не расслабляется, даже в отпуске он постоянно на телефоне или в Интернете, контролирует, раздает указания. Если сотрудник наемный, потребуется постоянная финансовая поддержка, чтобы удержать его и сохранить мотивацию.
• Один человек не может выдавать тысячи идей, которые могут родиться в коллективе. Нет возможности рассмотреть проблемы со всех сторон, видение ситуации, целей ограничены точкой зрения руководителя. Талантливые сотрудники не выдерживают равнодушия и критики, уходят к конкурентам, где могут полностью проявить свои способности.  
• Напряженная атмосфера в коллективе. Нет права на ошибку, помощь или сочувствие. Персонал работает «каждый сам за себя», нередко проявляются мошенники, желающие нажиться и уйти из компании. При отсутствии начальства, вся цепочка действий работает по инерции, а после распадается. 

Руководитель находится в состоянии стресса, сотрудники не доверяют ему и коллегам, нет возможности творчества и развития.

Какой тактики рекомендуется придерживаться

Если авторитарный стиль управления выбран как постоянный, руководителю рекомендуется действовать последовательно:

• с вниманием относиться к людям, которых устраивает такой стиль общения. Это встречается нечасто;
• подумать, какие вопросы можно делегировать без угрозы срыва работы организации, чтобы снизить нагрузку. Наверняка есть задачи, не требующие прямого участия начальства, где можно принять обсуждения с целью посмотреть на ситуацию с другой стороны;
• выбирать несколько типов коммуникаций внутри команды. Они не зависят от стиля управления, но могут восприниматься иначе. Результат в любом случае будет достигнут, но указания будут восприниматься по-другому;
• стараться давать обратную связь в позитивном ключе хотя бы тем, кто важен для организации. Это влияет на мотивацию и желание работать;
• после расстановки задач, убедиться, что они соответствуют уровню знаний сотрудников и они справятся с ними без привлечения посторонней помощи. Иначе есть риск получить слабый или неудачный результат.

Обратная связь для сотрудников всегда имеет значение, особенно если она благожелательная. Даже в сочетании с авторитарным стилем управления, позитивная коммуникация создаст здоровую рабочую атмосферу и снизит психологическое напряжение.

Когда необходим авторитарный стиль

Строгость и приказной порядок уместен как временная мера, направленная на установление порядка в коллективе при открытии новой организации или для решения важной задачи в короткие сроки. В последнем случае от руководителя требуется уверенность в собственных действиях и объемная подготовка.

Жесткие меры помогают восстановить дисциплину, выровнять финансовые показатели, формируют личность самого управленца. 

Как постоянное поведение руководителя, такая тактика доставляет массу сложностей. Принятие авторитарного стиля как основного допустима для профессионала, готового жертвовать всем и постоянно повышать свою компетенцию. Интересно, что грамотные, но авторитарные управленцы, по статистике, больше ценятся подчиненными, чем их либеральные коллеги.

Примеры

Удачный пример слияния либерального и авторитарного стиля в управлении: Марк Цукерберг и Facebook. Как руководитель он очень тщательно относится к подбору персонала, компания имеет небольшой штат и строгую иерархию задач внутри. При найме он руководствуется принципом: «Я должен захотеть сам работать у этого человека». Все решения Марк выносит единолично, но активно принимает креативные идеи, отличается строгими правилами. Например, вынес запрет руководящему составу на использование в рабочих процессах iPhone.

 

Подобным стилем отличался и Стив Джобс, который считал себя единоличным лидером. Генеральный директор Apple контролировал все процессы от создания идеи до фактического выпуска продукта на рынок.

Генри Форд считается классическим примером чистого авторитаризма в управлении. Для него сотрудники были лишь винтиками в системе. При найме он досконально изучал биографию кандидата. Ни о каком принятии сторонних идей и мнений речи не стояло, только конкретное выполнение задачи, без отклонений от поставленного плана.

Менеджер компании Крайслер, нанятый в период падения производства, смог вывести организацию на прежний уровень в кратчайшие сроки. В результате его смешанного стиля либерализма и авторитаризма, автомобильная промышленность обрела нового лидера сферы, отличающегося качеством и дизайном. 

Авторитарный стиль управления приемлем, если руководитель уверен в себе, обладает знаниями, готов посвящать работе много времени. Рекомендуется, как минимум, давать обратную связь сотрудникам (положительную), чтобы сохранить ценные кадры.

Система может существовать в команде, где все звенья ценят иерархию и готовы четко следовать своей задаче, опираясь на мнение начальства.

Стиль управления: преимущества, недостатки, особенности

Автор: Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

 

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;

• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

• придает особенное значение объему работы;

• руководит железной рукой;

• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

 

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

 

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

• обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

• заступается за своих сотрудников.

 

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

 

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

 

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

• высокая сознательность;

• высокий самоконтроль;

• дальновидность;

• хорошая способность к принятию решений;

• пробивная способность.

 

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

• средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

• работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

• давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

• строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

 

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

• признание руководителя единственной инстанцией;

• признание и выполнение распоряжений руководителя;

• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

 

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

 

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

• открытость;

• доверие к сотрудникам;

• отказ от индивидуальных привилегий;

• способность и желание делегировать полномочия;

• служебный надзор;

• контроль результатов.

 

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у теории ху, по которой:

• нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

• сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

• цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

• при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

 

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

• стремление и способность нести личную ответственность;

• самоконтроль;

• использование прав контроля.

 

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;

• делегирование сотрудникам компетенций;

• делегирование сотрудникам ответственности за действия;

• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

• установление порядка регулирования исключительных случаев;

• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

• принятие руководителем ответственности по руководству;

• создание соответствующей информационной системы.

 

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;

• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

 

Недостатки управления методом делегирования:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

• могут быть утверждены иерархические отношения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• установление иерархических отношений «по горизонтали».

 

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

 

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

 

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

 

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

 

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

 

Растите и совершенствуйтесь как руководитель изучив эти практические курсы по управлению и менеджменту или выбрав обучение по абонементу, со скидкой.

Авторитарный стиль управления

Специфическими особенностями авторитарного стиля управления являются единоначалие и высокая дистанция власти. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель берет бразды правления в свои руки, требуя от подчиненных полнейшего повиновения. Данный стиль управления подразумевает то, что все решения в организации принимаются руководителем без учета мнения работников.

Характеристика авторитарного стиля управления

Ярко выражен при авторитарном стиле управления и контроль – строгий, загоняющий рядовых сотрудников в жесткие рамки и лишающий их возможности проявления инициативы. Что касается общения в организации, то оно является лишь средством для осуществления работниками общей деятельности.

Приятельские взаимоотношения не приветствуются, так как превыше всего ценятся не интересы личности, а интересы компании. Руководитель, в свою очередь, также предпочитает выдерживать между собой и своими подчиненными определенную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права.

Таким образом, авторитарный стиль управления подразумевает то, что один единственный человек ведет за собой целую организацию, распределяя обязанности, отдавая распоряжения, осуществляя контроль и т.д.

Методы авторитарного стиля управления

В отличие от прочих стилей управления, авторитарный стиль больше ориентируется на наказания за какие-либо провинности работников, нежели на поощрения за какие-либо достижения. Среди основных методов данного стиля управления выделяются: выговоры, приказы, замечания, лишения всевозможных премий и льгот.
Основным психологическим фактором, воздействующим на сотрудников организации, является страх – страх позора, наказания, увольнения. Таким образом, нельзя говорить о том, что авторитарный стиль управления отличается отсутствием мотивации. Мотивация существует, однако представляет она собой подкрепление деятельности работников страхом.

По причине того, что авторитарный стиль управления представлен в двух формах (благожелательной и эксплуататорской), методы управления зависят от того, какая разновидность авторитарного стиля действует в организации. Несложно догадаться, что благожелательная форма авторитарного стиля подразумевает под собой смягчение методов управления, а также значительное уменьшение числа наказаний.

Недостатки авторитарного стиля управления

Безусловно, авторитарный стиль является отнюдь не самым лучшим стилем управления для осуществления нормального функционирования организации. Специалисты полагают, что использовать данный стиль в работе с подчиненными можно лишь в определенных случаях:

1. В экстренных ситуациях, под которыми понимаются всевозможные чрезвычайные обстоятельства и нарушения работы компании, требующие оперативных действий и быстрого принятия решений, а также в условиях ограниченности времени.

2. Анархические настроения организации, требующие немедленного ограничения работников путем введения строгой дисциплины, не допускающей возникновения различных беспорядков, забастовок и т.д.

В компании, не имеющей четко выраженных проблем, авторитарный стиль управления может привести к внутреннему разладу функционирования организации, уничтожению самоконтроля, снижению работоспособности, ухудшению социально-психологического климата, отсутствию инициативности и креативности подчиненных, повышенной текучести кадров, снижению ответственности сотрудников за проделанную ими работу.

Другие статьи на нашем сайте

Что собой представляет авторитарный стиль лидерства

Слабые стороны автократического стиля руководства

Безусловно, автократический стиль управления характеризуется целым рядом слабых сторон и ограничений.

Прежде всего, данный стиль управления не гарантирует масштабного эффекта в долгосрочной перспективе. Дело в том, что в этой модели руководитель принимает оперативные решения, не давая при этом подчиненным воспользоваться своим потенциалом и накопить достаточно опыта для собственного лидерского становления.

Авторитарный лидер, как правило, не дает возможности учиться на своих ошибках, что в конечном итоге приводит к снижению производительности. Привыкнув получать приказы и четко реагировать на них, работники теряют инициативность и уверенность в возможности принятия собственных решений. У сотрудников нет времени на развитие в себе навыков думать независимо. В результате целые коллективы становятся неспособны управлять рабочим процессом при малейшей потере контакта со своим руководителем.

Еще одним аспектом, играющим негативную роль, является враждебность. Враждебность, растущая среди работников, воздействует на атмосферу в коллективе гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. Известное выражение гласит, что взаимоотношения в коллективе являются связующими звеньями успеха. Несмотря на то, что рабочим коллективам с автократическим управлением удается легко добиться результатов в краткосрочной перспективе, они склонны к проявлениям большей агрессивности и разобщенности в связи с низким уровнем вовлеченности в процессы управления. Согласно статистическим исследованиям в коллективах с авторитарной моделью лидерства уровень враждебности 30 раз больше, чем в командах с демократическим стилем управления.

Еще один недостаток этой модели тесно связан с личностью руководителя. Слабый руководитель, обладающий низкой управленческой квалификацией, только ухудшит бизнес ситуацию. И в такой ситуации расцветает пышным цветом, то что сотрудники называют простым словом — самодурство. С другой стороны, руководитель, обладающий высокой квалификацией, будет, скорее всего, стремиться переключить на себя основное бремя ответственности и активно вмешиваться во все процессе. Подобное стремление в долгосрочной перспективе может привести к перенапряжению сил и созданию синдрома микро-менеджмента.

Не следует забывать и о мотивационном аспекте. Не секрет, что людям больше нравится, когда их мотивируют, чем когда им приказывают, поскольку первое означает больший уровень доверия и вовлеченности. В результате многие из подчиненных, получающих приказы, испытывают недостаток мотивации и личного участия, что в особенности касается творческих и высококвалифицированных работников. При директивном стиле управления сотрудники лишком зависят от руководителя, они лишены возможности проявить свои способности, что, вероятно, является самым серьезным недостатком данного стиля лидерства. Кроме этого, у членов коллектива вместо веры в собственные возможности и инициативу может выработаться зависимость от руководителя.

Стили Руководства и Популярные Классификации

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Попробуйте бесплатно!

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5 2 голоса

Рейтинг статьи

Стили управления



Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

• законы – принципы – методы – стиль;
• законы – принципы – стиль – методы;
• цель – задачи – методы – стиль;
• задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат.

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и в Украине.

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких.

Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

Автократическое лидерство: характеристики, плюсы, минусы

Автократическое лидерство, также известное как авторитарное лидерство, представляет собой стиль лидерства, характеризующийся индивидуальным контролем над всеми решениями и небольшим вкладом со стороны членов группы. Авторитарные лидеры обычно делают выбор, основываясь на своих идеях и суждениях, и редко принимают советы последователей. Автократическое лидерство предполагает абсолютный авторитарный контроль над группой.

Как и другие стили руководства, автократический стиль имеет как свои преимущества, так и недостатки.Хотя тех, кто в значительной степени полагается на этот подход, часто считают властными или диктаторскими, такой уровень контроля может иметь преимущества и быть полезным в определенных ситуациях.

Когда и где авторитарный стиль наиболее полезен, может зависеть от таких факторов, как ситуация, тип задачи, над которой работает группа, и характеристики членов команды. Если вы склонны использовать этот тип лидерства в группе, может быть полезно узнать больше о своем стиле и ситуациях, в которых этот стиль является наиболее эффективным.

Веривелл / Хьюго Линь

Характеристики

Некоторые из основных характеристик автократического лидерства включают в себя:

• Разрешает или не разрешает ввод данных от членов группы
• Требует, чтобы руководители принимали почти все решения
• Предоставляет руководителям возможность диктовать методы работы и процессы
• Покидает группу, чувствуя, что им не доверяют решения или важные задачи
• Создает высокоструктурированную и очень жесткую среду
• Не поощряет творчество и нестандартное мышление
• Устанавливает правила, имеет тенденцию быть четко изложенными и доведенными до сведения

Преимущества

• Позволяет быстро принимать решения, особенно в стрессовых ситуациях

• Обеспечивает четкую цепочку подчинения или надзора

• Хорошо работает там, где требуется сильное, директивное руководство

Преимущества

Автократический стиль обычно звучит довольно негативно.Это, безусловно, может быть при чрезмерном использовании или применении к неправильным группам или ситуациям. Однако автократическое лидерство может быть полезным в некоторых случаях, например, когда решения нужно принимать быстро, без консультации с большой группой людей.

Некоторые проекты требуют сильного руководства для быстрого и эффективного выполнения задач. Когда лидер — самый знающий человек в группе, автократический стиль может привести к быстрым и эффективным решениям. Автократический стиль руководства может быть полезен в следующих случаях:

указывает направление

Автократическое лидерство может быть эффективным в небольших группах, где лидерство отсутствует . Работали ли вы с группой студентов или коллег над проектом, который сорвался из-за плохой организации, отсутствия руководства и неспособности установить сроки?

Если это так, скорее всего, в результате пострадали ваша оценка или эффективность работы. В таких ситуациях сильный лидер, использующий автократический стиль, может взять на себя ответственность за группу, поручать задачи разным членам и устанавливать твердые сроки завершения проектов.

Эти типы групповых проектов, как правило, работают лучше, когда одному человеку либо назначается роль лидера, либо он просто берет на себя эту работу самостоятельно.Установив четкие роли, распределив задачи и установив крайние сроки, группа с большей вероятностью завершит проект вовремя, и все будут вносить равный вклад.

Сбрасывает давление

Этот стиль лидерства также может быть хорошо использован в тех случаях, когда возникает сильное давление. В особо стрессовых ситуациях, например, во время военных конфликтов, члены группы могут предпочесть автократический стиль.

Это позволяет членам группы сосредоточиться на выполнении конкретных задач, не беспокоясь о принятии сложных решений.Это также позволяет членам группы стать высококвалифицированными при выполнении определенных обязанностей, что в конечном итоге способствует успеху всей группы.

Предлагает структуру

Автократический стиль также может принести пользу производственным и строительным работам. В таких ситуациях важно, чтобы у каждого человека была четко поставленная задача, срок и правила, которым нужно следовать.

Авторитарные лидеры, как правило, преуспевают в этих условиях, потому что они обеспечивают своевременное завершение проектов и соблюдение работниками правил техники безопасности для предотвращения несчастных случаев и травм.

Минусы

Хотя автократическое руководство иногда может быть полезным, есть также много примеров, когда такой стиль руководства может быть проблематичным. Людей, злоупотребляющих автократическим стилем руководства, часто считают властными, контролирующими и диктаторскими. Иногда это может привести к негодованию среди членов группы.

Члены группы могут в конечном итоге почувствовать, что они не имеют никакого отношения к делу или что они говорят, и это может быть особенно проблематичным, когда опытные и способные члены команды остаются с чувством, что их знания и вклад подорваны.Некоторые общие проблемы с авторитарным лидерством:

препятствует групповому вводу

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь с группой, людям в группе может не нравиться то, что они не могут вносить идеи. Исследователи также обнаружили, что автократическое лидерство часто приводит к отсутствию творческих решений проблем, что в конечном итоге может повредить группе.

Автократические лидеры склонны упускать из виду знания и опыт, которые члены группы могут привнести в ситуацию.Неспособность проконсультироваться с другими членами команды в таких ситуациях вредит общему успеху группы.

Ушиб морального духа

Автократическое лидерство также может в некоторых случаях подорвать моральный дух группы. Люди, как правило, чувствуют себя счастливее и работают лучше, когда чувствуют, что вносят свой вклад в будущее группы. Поскольку автократические лидеры обычно не допускают участия членов команды, последователи начинают чувствовать себя неудовлетворенными и подавленными.

Как добиться успеха

Автократический стиль может быть полезным в некоторых условиях, но также имеет свои подводные камни и подходит не для всех условий и для каждой группы.Если это ваш доминирующий стиль лидерства, есть вещи, которые вам следует учитывать, когда вы занимаетесь руководящей ролью.

Слушайте членов команды

Возможно, вы не передумаете или не выполните их совет, но подчиненные должны чувствовать, что они могут выразить свои опасения. Автократические лидеры иногда могут заставить членов команды чувствовать себя проигнорированными или даже отвергнутыми.

Открытое слушание людей может помочь им почувствовать, что они вносят важный вклад в миссию группы.

Установить четкие правила

Чтобы ожидать, что члены команды будут следовать вашим правилам, вам необходимо сначала убедиться, что они четко установлены и что каждый член вашей команды полностью осведомлен о них.

Предоставить инструменты

Как только ваши подчиненные поймут правила, вы должны быть уверены, что у них действительно есть образование и способности выполнять задачи, которые вы перед ними ставите. Если им нужна дополнительная помощь, предложите надзор и обучение, чтобы заполнить этот пробел в знаниях.

Будьте надежны

Непоследовательные лидеры могут быстро потерять уважение своей команды. Следуйте установленным вами правилам и соблюдайте их. Определите, что вы надежный лидер, и ваша команда с большей вероятностью последует вашим указаниям, потому что вы построили с ними доверие.

Признать успех

Ваша команда может быстро потерять мотивацию, если ее будут критиковать только за ошибки, но никогда не вознаграждают за их успехи. Старайтесь признавать успех больше, чем указывать на ошибки.Поступая так, ваша команда гораздо более положительно отреагирует на ваше исправление.

Слово Verywell

Хотя у автократического лидерства действительно есть некоторые потенциальные ловушки, лидеры могут научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, автократический стиль можно эффективно использовать в ситуациях, когда лидер является наиболее осведомленным членом группы или имеет доступ к информации, которой нет у других членов группы.

Вместо того, чтобы тратить драгоценное время на консультации с менее осведомленными членами команды, эксперт-лидер может быстро принимать решения, которые отвечают интересам группы.Самодержавное лидерство часто оказывается наиболее эффективным, когда оно используется в определенных ситуациях. Уравновешивание этого стиля с другими подходами, включая демократические или трансформационные стили, часто может привести к повышению эффективности группы.

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

Раньше сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху.Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось. Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и ненужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев все ошибаются.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, получается:

• Снижение производительности
• Работа более низкого качества
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудникам не нужно спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что в крайнем случае авторитарный стиль может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вмешиваются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он побуждал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех на одну страницу, когда командная культура разделена. Визуальный менеджмент часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, транзакционные менеджеры могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые премии в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда является несправедливой и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам нужно мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество рабочих часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Управление транзакциями не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления службой-лидерством

Фраза «лидерство слуг» была впервые введена в употребление в 1970 году Робертом К.Гринлиф в эссе под названием «Слуга как лидер». Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Руководители, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам нужно показать им, что вы этичны и заслуживаете доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, объединению и сотрудничеству.

Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и улучшении, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, поскольку вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов с целью побудить вашу команду к достижению новых рекордов и достижению больших целей.

Чтобы он был успешным, вам нужно уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он эффективно руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Однако они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, что две головы лучше, чем одна , и что каждый заслуживает того, чтобы иметь право голоса, независимо от его должности или титула.

Менеджеры, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищите и учитываете мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов вашей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Кроме того, изучая идеи других, вы можете находить лучшие решения и достигать больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это то, что на это нужно время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут разочароваться или обидеться, если они почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. Вначале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть трудно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новичок и неопытна? Или это высококлассные профессионалы? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто берут ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, обладающий высокой мотивацией и надежный, может преуспеть при свободном управлении.

Великолепные менеджеры строят свой подход, ориентируясь на свою аудиторию, и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

Авторитарное лидерство: определение и объяснение

Что такое авторитарное руководство?

Авторитарное лидерство относится к любой ситуации, когда лидер сохраняет как можно больше власти и авторитета. Авторитарные лидеры, также известные как принудительное или диктаторское руководство, обычно оставляют за собой все полномочия по принятию решений и сами принимают решения о политике, процедурах, задачах, структурах, вознаграждениях и наказаниях.Цель большинства авторитарных лидеров — сохранить контроль, и они обычно требуют беспрекословного повиновения и подчинения.

Любой, кто не подчиняется или становится непослушным, может подвергнуться угрозе или фактически подвергнуться какой-либо форме наказания.

Кроме того, было обнаружено, что авторитарные лидеры значительно чаще прибегают к разным видам явного и скрытого (скрытого) манипулятивного поведения, тактики и даже запугивания, пытаясь обеспечить выполнение своих желаний.

Последствия авторитарного руководства

Было показано, что одним из последствий авторитарного руководства является повышенный уровень стресса у сотрудников, особенно когда они работают в режиме, который нетерпим к ошибкам, ожидает слепого повиновения и соблюдения требований и стимулирует производительность за счет ожиданий того, что сотрудники должны работать усерднее и Быстрее.

Кроме того, было показано, что авторитарное руководство приводит к злоупотреблениям властью. Ряд исследований показал, что авторитарные лидеры, как правило, эмоционально отстранены и часто неспособны сочувствовать другим.По сути, они — лидеры, ориентированные на задачи, а не на людей.

Назад к энциклопедии терминов Oxford Review

Список литературы

Киазад, К., Рестубог, С. Л. Д., Загенчик, Т. Дж., Кевиц, К., и Танг, Р. Л. (2010). В погоне за властью: роль авторитарного руководства в отношениях между макиавеллизмом руководителей и восприятием подчиненными оскорбительного поведения руководителей. Журнал исследований личности , 44 (4), 512-519.

Шу С.С., Чжан Х.А. и Тиан П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. Журнал деловой этики , 116 (3), 629-640. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1486-0

Шаубрук, Дж. М., Шен, Ю., и Чонг, С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии , 102 (2), 203.

Чжан Ю. и Се Ю. Х. (2017). Авторитарное лидерство и экстраролевое поведение: перспектива ролевого восприятия. Обзор управления и организации , 13 (1), 147-166.

Будьте в высшей степени хорошо информированными

Получайте самые последние брифинги разведывательной разведки, брифинги по видео-исследованиям, инфографику и многое другое, отправляемые непосредственно вам по мере их публикации

Будьте самым впечатляюще хорошо информированным и актуальным человеком…

Успех! Теперь проверьте свою электронную почту, чтобы убедиться, что мы правильно ее поняли. Если вы не получите электронное письмо в течение следующих 4-5 минут, что-то пошло не так: 1. Проверьте папку нежелательной почты на всякий случай 🙁 2. Если и ее там нет, возможно, вы случайно ошиблись в вводе адреса электронной почты (такое случается). Сделайте еще одну попытку. Большое спасибо

Нравится то, что вы видите? Помогите нам распространить информацию

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с результатами на рабочем месте, такими как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Чен и др., 2014; Дуан и др., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др., 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Таким образом, факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благотворное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, эффекты этого стиля лидерства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.Когда сотрудники в условиях авторитаризма ощущают низкую мобильность на рабочем месте, они, скорее всего, от до должны активно участвовать в организационных изменениях; Напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, если они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может вынудить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали связь авторитарного руководства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, в настоящем исследовании предлагается, чтобы влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных было менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия на основе характеристик выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к более значительному финансовому вознаграждению.Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы взаимодействовать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование дает два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры подрывают внутреннюю мотивацию последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al., 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, скорее всего, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически проверяем наши теоретические предположения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотез

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство — это стиль лидерства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям.Такое изменение требует от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая неопределенность, присущую организационным изменениям, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность — одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности состоит в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием. или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут осознавать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность работы определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al., 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность работы ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролей (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Таким образом, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al., 2005; Yoshikawa et al., 2019). Действительно, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Исходя из взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью рационально оказывать поддержку критическим событиям внутри организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эта взаимосвязь менее негативна, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низкая, чем когда она высокая.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al., 2011). Убеждения сотрудников о способностях или компетенции лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили, что компетентность в выполнении задач является более важным фактором при выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру может уменьшить негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники считают, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими компетентными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Следовательно, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете.Были выбраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников исходные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с распечатанными и сломанными конвертами, несогласованными парами «руководитель – подчиненный», сроком полномочий менее 1 года и группами менее трех членов были исключены (Du and Choi, 2010).Эта процедура отбора привела к окончательному анализу выборки из 203 сотрудников из 39 рабочих бригад. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей групп, со средним значением 6 ( SD = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Авторитарное лидерство, предполагаемая мобильность на рабочем месте и когнитивное доверие к своему лидеру были отмечены сотрудниками, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале типа Лайкерта (от 1 = «категорически не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось тремя пунктами (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Мера из трех пунктов (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте была взята из литературы о текучести кадров (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру было измерено с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0.88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности на рабочем месте и когнитивного доверия к лидеру, исследовали с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ ² (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ ² (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ ² (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ ² (28) = 192.11, p. <0,001]. Далее мы вычислили внутригрупповое согласие авторитарного руководства ( r _wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F). = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и среднюю разницу между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной и той же команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагает негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в Модели 1 в Таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным руководством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда предполагаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рисунок 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показано в модели 3 в таблице 2, основная отрицательная взаимосвязь регулируется когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное руководство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. Модель 4 в Таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, это исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи определили негативное влияние авторитарного руководства на результаты сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разным уровнем успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможна положительная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников для поддержки организационных изменений.Последователи, вероятно, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного руководства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, ставя цели высокого уровня.Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено на перспективах, ориентированных как на лидера, так и на последователя. Что касается точки зрения, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность работы как вынужденную ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений между лидером и членом. Таким образом, помимо добровольного обмена мнениями с руководителями, существуют ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что сотрудники, которые не видят альтернатив во внешней рабочей среде, не имеют другого выбора, кроме как адаптироваться к статус-кво , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях, связанных с необходимостью, в отношении эффективности лидерства.

Практическое применение

Дистанция власти и доброжелательность лидеров могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест как дополнительное объяснение более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках.Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить у сотрудников когнитивное доверие к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация готовности или уступчивости сотрудниками может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, тогда как высокое когнитивное доверие к лидеру создает готовность к обмену. ситуации. Это исследование представляет собой интересную отправную точку для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al., 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «срединный образ мышления» (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Взносы авторов

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Вили.

Google Scholar

Бодла, А., Танг, Н., Ван Дик, Р., и Мир, У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Лидер. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Теория поведенческих решений для моделирования диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Cheng, B.S., Chou, L.F., Wu, T.Y., Huang, M.P., and Farh, J.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт Б. А. и Лепин Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: аналитика из Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге «Внутренние частные фирмы Китая: мультидисциплинарные перспективы управления и эффективности», , ред. А.С. Цуй, Я. Биан и Л. Ченг (Нью-Йорк, Нью-Йорк: М.Э. Шарп). ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: 154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидером и членом. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Лидер. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе — проактивный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения влияния негативной аффективности, обмена лидером и членом и предполагаемой мобильности работы на эффективность работы на ролевой и вне ролевой основе: пример Китая. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Ред. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., Макдэйн, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю свой вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​познании, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., и Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Bus. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн М. В., Ван Д. Ю. и Цзян Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на развивающиеся экономики. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шаубрук Дж., Лам С. С. и Пенг А. С. (2011). Доверие, основанное на познании и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на производительность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Bus. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой в прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзора. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Пересмотр «неуловимого критерия соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности работы. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, З. X., Чен, З. X., Чен, Ю. Р., и Анг, С. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Фронт. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Что такое авторитарное руководство? — Определение с сайта WhatIs.com

Авторитарное лидерство, также известное как автократическое лидерство, — это стиль управления, при котором человек имеет полную власть принимать решения и полностью контролирует своих подчиненных.Авторитарный лидер принимает решения о политике, процедурах и целях группы практически без участия членов своей команды или последователей.

Ниже приведены основные характеристики авторитарного руководства:

• Лидеры принимают решения практически без участия или творческого вклада со стороны своих последователей или членов команды
• Лидеры независимо руководят политиками и процессами
• Члены группы всегда находятся под непосредственным контролем лидера

Авторитарное лидерство выгодно в отраслях и организациях, где решения необходимо принимать срочно и эффективно, и где критически важно, чтобы определенные задачи выполнялись определенным образом и было очень мало места для ошибок, таких как строительство, производство и военный.Использование этого типа лидерства предотвращает вероятность того, что проекты будут отодвинуты на второй план из-за отсутствия организации или четких сроков, и позволяет членам команды сосредоточиться на конкретных задачах, не участвуя в сложном процессе принятия решений. Авторитарное руководство также может быть выгодным в тех случаях, когда лидер является наиболее осведомленным человеком в организации.

Однако авторитарное руководство имеет много недостатков. Чрезмерное использование этого стиля лидерства может привести к тому, что лидер будет рассматриваться как властный и жесткий, что может вызвать негодование или агрессию среди членов группы.Более того, последователи могут возмущаться тем, что они не могут поделиться своим опытом или мнениями при принятии решений. Эти факторы могут привести к более высокому уровню оттока. Кроме того, авторитарным лидерам обычно не хватает творческих навыков решения проблем, что может навредить деятельности группы.

Авторитарное лидерство наиболее ценно в ситуациях, когда менеджеры обучают или регулируют персонал, которому не хватает навыков и опыта. Мотивационные стили лидерства, такие как подлинное лидерство, более полезны в группах, состоящих из более опытных людей.

Примеры лидеров, использовавших авторитарное руководство, включают Адольфа Гитлера, Бенито Муссолини, Билла Гейтса, Ким Чен Ына, Ларри Эллисона, Лорна Майклса, Ричарда Никсона и Владимира Путина.

Различные стили управления | Введение в бизнес

Результаты обучения

• Различия между авторитарным, невмешательским и демократическим стилями управления
• Различия между трансформационным, транзакционным и нарциссическим стилями лидерства

Независимо от своего положения в организации менеджеры должны действовать как лидеры.Некоторые люди думают, что лидерство означает руководство другими для выполнения определенной задачи, в то время как другие считают, что это означает мотивацию членов вашей команды быть лучшими. Какими бы ни были различия в акцентах или формулировках, нижеследующее, вероятно, будет правильным определением: лидеры — это люди, которые знают, как достигать целей и вдохновляют людей на этом пути. В деловой среде лидерство также означает возможность поделиться четким видением того, в каком направлении движется компания, и при этом предоставить знания, информацию и методы, необходимые для достижения этой цели.

Менеджер может использовать несколько различных подходов к руководству и надзору за организацией. Стиль руководителя, который дает направление, устанавливает стратегию и мотивирует людей, является результатом его или ее личности, ценностей, подготовки и опыта. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стилей управления и обстоятельства, при которых каждый из них наиболее уместен.

Автократический / авторитарный стиль управления

При автократическом стиле управления власть принятия решений сосредоточена в руках менеджера.Авторитарные менеджеры не принимают никаких предложений и не рассматривают инициативы подчиненных. Такой стиль управления эффективен для быстрого принятия решений, но, как правило, не способствует вовлечению сотрудников или поддержанию их удовлетворенности. Когда менеджеры склонны использовать этот стиль?

• В кризисных ситуациях, когда нецелесообразно запрашивать мнение сотрудников, менеджеры могут стать авторитарными. Например, менеджер может приказать сотрудникам покинуть здание из-за пожара или другой чрезвычайной ситуации.Тратить время на то, чтобы попросить совета или мнения, не только непрактично, но и может поставить под угрозу жизнь.
• Традиционно, если рабочая сила состоит из низкоквалифицированных рабочих, вклад сотрудников не приветствуется, поскольку считается имеющим ограниченную ценность или важность. Однако более дальновидные менеджеры считают ценный вклад любого работника, независимо от уровня квалификации.

Стиль управления Laissez-Faire / Free-Rein

Стиль laissez-faire иногда описывается как «невмешательство», поскольку менеджер делегирует задачи своим последователям, не давая почти или не руководствуясь.Если менеджер невмешательства слишком много уходит, это иногда может привести к снижению производительности, сплоченности и удовлетворенности. При таком типе управления подчиненным предоставляется полная свобода выбора собственной политики и методов. Когда руководители применяют такой подход?

• Когда работники обладают навыками самостоятельной работы, обладают самомотивацией и несут ответственность за результаты (врачи — хороший пример), невмешательство может оказаться эффективным. Высококвалифицированным сотрудникам требуется реже инструктаж, и руководители должны полагаться на них, чтобы использовать свой профессиональный опыт для принятия обоснованных решений.
• Менеджеры творческих или новаторских сотрудников часто применяют этот подход, чтобы способствовать творчеству. Например, программисты, художники или графические дизайнеры могут извлечь выгоду из стиля управления без участия человека. Менеджеры уступают дорогу новым идеям, творческому решению проблем и сотрудничеству.

Партисипативный / демократический стиль управления

При партисипативном или демократическом стиле управления менеджер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы.Такой подход ценит индивидуальные интересы и перспективы, а также способствует сплоченности команды. Совместное управление может помочь сотрудникам чувствовать себя более заинтересованными в решениях, результатах или сделанном ими выборе, потому что они имеют право голоса в них. Когда это подходящий управленческий выбор?

• Когда организация вступает в переходный период — например, слияние или поглощение, выход на новый рынок, закрытие предприятия или добавление новых продуктов — менеджерам необходимо направлять персонал через изменения.Такие обстоятельства предполагают корректировку и адаптацию для большой группы людей, поэтому менеджеры могут найти наиболее эффективным стиль управления, основанный на участии.
• Компании часто сталкиваются с новыми или неожиданными проблемами. В трудные времена находчивые менеджеры будут запрашивать мнение сотрудников на многих уровнях организации. Демократический подход может помочь найти людей с бесценным опытом, советами и решениями.

Каждый стиль управления может быть эффективным, если он соответствует потребностям ситуации и используется опытным и разносторонним менеджером.Лучшие менеджеры разбираются в нескольких стилях и могут хорошо разбираться в том, какой из них подходит для поставленной задачи.

Стиль трансформационного лидерства

Трансформационные лидеры работают с подчиненными, чтобы определить необходимые изменения, создать и поделиться вдохновляющим видением, а также осуществить изменения вместе с преданными членами группы. Трансформационное лидерство служит для повышения мотивации, морального духа и производительности последователей с помощью различных механизмов.К ним относятся подключение чувства идентичности и личности последователя к проекту и к коллективной идентичности организации; быть образцом для подражания для последователей, чтобы вдохновить их и повысить их интерес к проекту; побуждение последователей к большей ответственности за свою работу; и понимание сильных и слабых сторон последователей, что позволяет лидеру согласовывать последователей с задачами, повышающими их эффективность. Трансформационные лидеры часто идеализируются и рассматриваются как моральные образцы их вклада в команду, организацию или сообщество.

Стиль лидерства в транзакциях

Транзакционное лидерство было впервые описано Максом Вебером в 1947 году, а затем Бернардом Бассом в 1981 году. Этот вид лидерства, также известный как управленческое лидерство, сосредоточен на надзоре, организации и исполнении. В отличие от лидеров трансформации, те, кто использует транзакционный подход, не стремятся изменить будущее — они ценят статус-кво. Лидеры транзакций обращают внимание на работу своих последователей, чтобы найти недостатки или отклонения и добиться их согласия с помощью системы вознаграждений и наказаний.В основе этой системы вознаграждения / наказания лежат два фактора: условное вознаграждение и управление в порядке исключения. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение (материальное или психологическое) за усилия и признание хорошей работы. Управление по принципу исключения позволяет лидеру поддерживать статус-кво; лидер вмешивается, когда подчиненные не соответствуют допустимому уровню производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.

Нарциссический стиль лидерства

Нарциссические лидеры дальновидны и харизматичны, с острой способностью привлекать и вдохновлять последователей.Антрополог и психоаналитик Майкл Маккоби отмечает, что «одна из причин, по которой мы обращаемся к продуктивным нарциссам во времена великих преобразований, заключается в том, что они имеют наглость проталкивать масштабные преобразования, которые периодически предпринимает общество. Продуктивные нарциссы — это не только люди, идущие на риск, готовые выполнить свою работу, но и чародеи, способные обратить массы своей риторикой ». Нарциссизм существует в диапазоне от нормального до патологического. По мнению Маккоби, нарциссических лидеров можно рассматривать как продуктивных или непродуктивных.Хотя нарциссические лидеры могут быть лидерами трансформации, они также могут быть токсичными для организации. Нарциссы склонны прислушиваться только к информации и советам, которые поддерживают их точку зрения, независимо от реальности. Их чувство высшей самооценки в сочетании с постоянной потребностью в утверждении исключает независимое мышление и создает культуру «да» людей. Организации, возглавляемые нарциссами, обычно характеризуются жесткой внутренней конкуренцией и сменой союзов. Эта культура может быть энергичной или, если все и вся воспринимается как угроза, разрушительной.

На самом деле лидеры бывают разных вкусов, как мороженое. Типов намного больше, чем трех, описанных выше. Некоторые лидеры руководят; другие более расслаблены — действуют скорее как тренер, чем как начальник. Лидеры также могут не всегда руководствоваться одним и тем же стилем. Бывают случаи, когда менеджеры должны занять твердую позицию, принимая важные решения самостоятельно, а в других случаях они работают со своими сотрудниками, чтобы достичь консенсуса, прежде чем действовать. У каждого стиля есть свое место и время, и у каждого менеджера свой предпочтительный подход.Посмотрите на генерального директора Japan Airlines, показанного в следующем видео, и на то, что его действия говорят о его стиле управления и лидерства.

Вы можете просмотреть стенограмму «Скромный генеральный директор» (открывается в новом окне).

Корпоративная культура

Стиль руководства менеджеров в организации обычно указывает на лежащую в основе философию или ценности организации. Набор из взглядов, ценностей, и стандартов поведения, , которые отличает одну организацию от другой, называется корпоративной культурой.Корпоративная культура со временем развивается и основана на накопленной истории организации, включая видение основателей. На это также влияет доминирующий стиль руководства в организации. Свидетельством культуры компании являются ее герои (например, покойный Энди Гроув из Intel, мифы (истории о компании, передаваемые от сотрудника к сотруднику), символы (например, галочка Nike) и церемонии. Культура в Google, работа в командах и продвижение инноваций иногда упускается из виду, в то время как ее сотрудники пускают слюни.Но оба важны для корпоративной культуры компании. С 2007 года Google находится в верхней части списка Fortune «100 лучших компаний для работы» — ежегодного списка, составленного на основе результатов опроса сотрудников, составленного независимой компанией Great Place to Work®. «Со времен стартапа мы никогда не забывали, что великие дела происходят чаще в правильной культуре и среде», — сказал представитель компании в ответ на то, что компания первой заняла первое место.

Культура может быть нематериальной, но она оказывает огромное влияние на моральный дух сотрудников и успех компании. Google подходит к моральному духу аналитически. Когда выяснилось, что матери уходят из компании чаще, чем другие группы сотрудников, компания улучшила свою политику в отношении отпуска по уходу за ребенком. В результате количество работающих мам сократилось на 50 процентов. Аналитический подход наряду с мероприятиями по формированию культуры, такими как ратуши во главе с чернокожими сотрудниками и союзниками, поддержка сотрудников-трансгендеров и семинары по бессознательному предубеждению, — вот почему сотрудники говорят, что Google — это безопасное и инклюзивное место для работы.Очевидно, что руководители Google признают, что культура имеет решающее значение для общего успеха компании.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

---

5 плюсов и минусов авторитетного лидерства | HBS Online

Успешные компании понимают важность лидерства для достижения организационного успеха. Вот почему лидерские качества часто находятся на первом месте в списке компетенций, которые ищут менеджеры по найму при рассмотрении заявлений о приеме на работу.

Но понятие «лидерство» не такое черно-белое, как вы думаете. Существует множество стилей лидерства, каждый из которых можно использовать в различных сценариях для достижения результатов. По-настоящему эффективные лидеры могут менять свой подход в зависимости от того, чего они пытаются достичь, — адаптируя свой стиль к потребностям своей команды.

Авторитетное лидерство — это стиль, который может быть невероятно эффективным в определенных сценариях. Вот обзор того, что такое авторитетное лидерство, чем оно отличается от других стилей лидерства, а также плюсы и минусы, которые следует учитывать при рассмотрении этого подхода.

Что значит быть авторитетным лидером?

Авторитетное лидерство Стиль был впервые определен в 2002 году Дэниелом Гоулманом в его книге Primal Leadership . Обычно это обсуждается вместе с другими подходами к лидерству, определенными автором: коучинг, партнерство, демократичность, принуждение и установление темпа. Хотя все эти стили могут быть эффективными при использовании в правильной ситуации, авторитетное лидерство часто рассматривается как один из наиболее позитивных и гармоничных из них.

Характеристики авторитетного лидерства

Авторитетные лидеры , также называемые дальновидными лидерами , склонны подходить к руководству как наставник, направляющий подопечного. Вместо того, чтобы приказывать своей команде следовать инструкциям и делать то, что они говорят, авторитетные лидеры включают себя в сценарий и используют подход «пойдем со мной». У них есть твердое понимание проблем, которые необходимо преодолеть, и целей, которые необходимо достичь, и четкое видение достижения успеха.

Авторитетные лидеры вдохновляют на мотивацию. Они предлагают направление, руководство и обратную связь, чтобы поддерживать энтузиазм и чувство выполненного долга на протяжении всего проекта или начинания.

По сути, авторитетное лидерство зависит от полностью развитого чувства эмоционального интеллекта. Чтобы быть эффективными, авторитетные лидеры должны продемонстрировать определенные компетенции эмоционального интеллекта, такие как:

• Уверенность в себе, для развития видения и воодушевления других следовать ему
• Сочувствие, , чтобы понимать и предвосхищать эмоции, испытываемые членами команды на ключевых этапах проекта.
• Способность адаптироваться, выявлять и устранять препятствия на пути к изменениям, которые могут потребоваться для успеха

Авторитетный vs.Авторитарное лидерство

Хотя термины «авторитетное» и «авторитарное» руководство звучат одинаково — и часто используются как синонимы, — они очень разные.

Авторитетные лидеры направляют свою команду примером и вдохновляют на движение к общей цели, тогда как авторитарные лидеры полагаются на команды и безоговорочно требуют подчинения. Авторитетные лидеры говорят: «Пойдем со мной»; авторитарные лидеры говорят: «Делайте то, что я вам говорю». Авторитетные лидеры рассматривают успех как нечто, чем должна поделиться команда; авторитарные лидеры считают, что успех исходит от них самих.

Хотя авторитарное лидерство, также называемое командным лидерством, часто рассматривается как более негативный подход, оно может быть очень эффективным в определенных обстоятельствах, особенно когда компания или организация нуждаются в твердом руководстве в кризисной ситуации или вызове.

Плюсы и минусы авторитетного лидерства

Если вы планируете включить авторитетный стиль лидерства в свои процессы управления, важно понимать плюсы и минусы этого метода, чтобы вы могли определить, когда он подходит — а когда нет — для использования.

Плюсы авторитетного лидерства

• Авторитетные лидеры вносят ясность: Они эффективны благодаря своей способности вдохновлять, мотивировать и влиять на команду. Часто эта мотивация проистекает из их способности понимать стратегические цели компании и сообщать о них так, чтобы сотрудникам было легко следовать. Когда все знают, к чему стремится организация, легко убедиться, что все согласованы.
• Авторитетные лидеры задают направление и видение: Они подходят к проектам и инициативам с позиции уверенности.У них есть четкое видение того, как выглядит успех, и они дают членам своей команды четкое направление и конструктивную обратную связь по мере того, как они работают над достижением целей организации.
• Авторитетные лидеры порождают доброжелательность: Чтобы авторитетный стиль руководства работал, человек должен подходить к своей команде с позиции сочувствия. Понимая личные и профессиональные эмоции, желания и беспокойства члена команды, авторитетный лидер может лучше выявлять потенциальные препятствия на пути к производительности и устранять их, одновременно стимулируя успех.

Минусы авторитетного лидерства

• Авторитетные лидеры могут показаться властными: Для сотрудников, которые привыкли свободно распоряжаться тем, как они выполняют задачи, работают над достижением целей компании и вносят свой вклад в накладные расходы, предписывающий подход авторитарного стиля руководства может показаться несколько властным. Это может быть особенно актуально для молодых лидеров, которые несут ответственность за руководство старшими или более опытными коллегами.
• Авторитетные лидеры должны признать свои ошибки: Чтобы авторитетное руководство было эффективным, членам команды необходимо дать четкую цель, к которой нужно стремиться, и инструкции по ее достижению. Это требует, чтобы менеджер был убежден в принятии решения и стоял на своем. В то время как другие стили лидерства могут зависеть от консенсуса в определении и расстановке приоритетов, когда все участники разделяют успех и неудачу, авторитарный подход возлагает риск неудачи исключительно на плечи лидера.

Когда использовать авторитетный стиль лидерства

Авторитетное руководство может особенно хорошо подходить для предприятий, переживающих период борьбы или перемен. Отдел или команда, не достигающие своих целей в последние кварталы; изменение собственности, руководства или структуры компании; корпоративный разворот после спада; или желание вводить новшества и организационные изменения могут быть подходящими ситуациями для авторитетного подхода.

Однако он применим не ко всем бизнес-задачам.Опытный лидер — это тот, кто может адаптировать свой стиль руководства к любому сценарию, в котором он оказался.

Хотите улучшить свои лидерские качества? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и изучите наш онлайн-курс «Принципы лидерства», чтобы узнать, как вы можете стать более эффективным лидером и раскрыть потенциал в себе и других.