Компании китая: США ввели меры экспортного контроля против компаний КНР, ОАЭ и Великобритании

Содержание

Взыскали 9 100 ¥ (юаней) с транспортной компании за потерянный товар с Китая — Право на vc.ru

На примере реального кейса рассказываем, что необходимо предпринять покупателю в случае утраты товара, заказанного в другой стране КАРГО-доставкой.

46 просмотров

Шанхай, Китайская Народная Республика 🇨🇳

Многие предприниматели ведут бизнес с Китаем — закупают на таких площадках как Taobao.com, Alibaba.com, 1688.com и др. товар и отправляют в Россию для перепродажи.

$192 млрд
Товарооборот России и Китая по итогам 2022 г. (источник РБК)

Когда речь идет о небольших партиях (вплоть до $1 млн), то о вопросах страхования товара, объявления стоимости при перевозке часто никто не задумывается, а в случае его утери это чистый убыток компании-покупателя.

В нашем деле Клиент столкнулся с такой ситуацией, но нам удалось привлечь к ответственности транспортную компанию и взыскать в полном объеме убытки за утерянный товар.

Содержание

Суть спора
Рассмотрение дела в арбитражном суде
Заключение

🔎 Суть спора.

К нам обратился индивидуальный предприниматель в связи с утратой товара (фурнитуры), заказанного и оплаченного на сайте Taobao.com. Расчеты были произведены в китайских юанях (¥).

После оплаты товар был передан для доставки российской компании-перевозчику, однако в процессе доставки был утрачен. Застрахован товар не был, стоимость не объявлялась.

Первым делом мы обратились к транспортной компании с требованием о составлении акта об установленном расхождении по количеству и качеству при приемке товарно-материальных ценностей (форма N ТОРГ-2).

Данный документ служит доказательством утраты товара.

⌛ Медлить было нельзя, так как срок исковой давности для требований, вытекающих из договора транспортной экспедиции, составляет 1 (один) год.

Федеральный закон от 30. 06.2003 № 87-ФЗ «О транспортно-экспедиционной деятельности»

📃 Мы обратились к компании-экспедитору с претензией для соблюдения досудебного порядка урегулирования спора, установленного ч. 5 ст. 4 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации. Перевозчик оставил претензию без ответа.

Тогда мы приняли решение об обращении в государственный арбитражный суд с исковыми требованиями о взыскании убытков.

🏛 Судебное разбирательство

⚖ Подсудность для данной категории дел является исключительной и определяется в соответствии со ст. 38 АПК РФ. Иск предъявляется по месту нахождения перевозчика.

💴 Цена иска в рассматриваемом деле определялась в рублях по официальному курсу Банка России исходя из стоимости груза в размере 9 195,85 китайских юаней на дату платежа.

Результатом рассмотрения дела было удовлетворение наших требований в полном объеме к транспортной компании:

Дело № А60-57551/2022

Мы взыскали денежные средства с транспортной компании в полном объеме, а также судебные расходы.

С учетом курсовой разницы нашему Клиенту даже удалось получить сумму чуть больше с компании-перевозчика.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели судебный кейс защиты прав покупателя оптовых товаров в Китае. Наши рекомендации по юридической части ведения товарного бизнеса с Китаем следующие:

страхуйте крупные партии поставляемых товаров, соблюдайте все требования и составляйте документы;
объявляйте стоимость товара при доставке (когда это рентабельно).

Если с Вами произошла подобная история и возник спор кто будет отвечать за утрату товара, то не стоит сразу списывать это в убыток — свои права можно и нужно защищать.

В случае, если вам требуется юридическая помощь, наши контакты:

Telegram
WhatsApp
Filogin

Антон Филогин

Адвокат, Руководитель арбитражной и налоговой практики

Капитализация IT-компаний Китая упала более чем на $800 млрд за полгода

adv. rbc.ru

adv.rbc.ru

Инвестиции

Телеканал

Pro

Инвестиции

Мероприятия

РБК+

Новая экономика

Тренды

Недвижимость

Спорт

Стиль

Национальные проекты

Город

Крипто

Дискуссионный клуб

Исследования

Кредитные рейтинги

Франшизы

Газета

Спецпроекты СПб

Конференции СПб

Спецпроекты

Проверка контрагентов

РБК Библиотека

Подкасты

ESG-индекс

Политика

Экономика

Бизнес

Технологии и медиа

Финансы

РБК КомпанииРБК Life

adv. rbc.ru

Прямой эфир

Ошибка воспроизведения видео. Пожалуйста, обновите ваш браузер.

adv.rbc.ru

Инвесторы продают акции, опасаясь, что власти КНР продолжат вводить жесткие меры против компаний сектора

Фото: Unsplash

Крупнейшие технологические гиганты Китая потеряли в совокупности $831 млрд рыночной стоимости по сравнению с февральскими максимумами. Инвесторы опасаются, что из-за введения новых, более жестких мер по отношению к компаниям сектора падение акций продолжится, пишет Bloomberg.

Во вторник, 6 июля, стало известно, что власти страны намерены усилить надзор за китайскими компаниями с листингом за рубежом. Пекин планирует отслеживать незаконную деятельность на рынке ценных бумаг — финансовое мошенничество, инсайдерскую торговлю и манипулирование рынком.

Новость оказала давление на котировки. 7 июля на Гонконгской бирже акции Alibaba снизились на 1,72%, Tencent — на 1,88%, Baidu — на 2,15%, Meituan — на 1,31%. JD.com на бирже NASDAQ завершила торги 6 июля падением на 5,04%.

adv.rbc.ru

«Распродажи продолжатся в третьем квартале», — считает управляющий директор гонконгской инвестиционной компании Pegasus Fund Managers Пол Пон. Он рассказал Bloomberg, что в мае продал две трети имеющихся у него акций китайских технологических компаний, в том числе бумаги Tencent и Alibaba. «Власти продолжат ужесточать меры», — добавил он.

Китай усилит надзор за компаниями, имеющими листинг за рубежом

DiDi Chuxing , Alibaba , JD.com , Акции , Китай , Прогнозы

На прошлой неделе Администрация киберпространства Китая (CAC) начала проверку безопасности персональных данных, которые собирает сервис такси Didi — всего через два дня после выхода компании на Нью-Йоркскую биржу. Интернет-регулятор потребовал удалить приложение Didi из магазинов приложений, работающих в Китае. В результате акции Didi подешевели со дня IPO почти 25%.

Власти КНР начали усиливать контроль над технологическим сектором страны в конце прошлого года. В частности, по настоянию властей пришлось остановить IPO дочки Alibaba — Ant Group — всего за несколько дней до размещения. А в апреле 2021 года на Alibaba наложили рекордный штраф в $2,8 млрд за антимонопольные нарушения.

В июне в Китае был принят Закон о безопасности данных, который определяет правила, касающиеся того, как компании собирают, хранят, обрабатывают и передают данные. Кроме того, сейчас власти Китая ведут работу над законом о защите личной информации.

Больше новостей об инвестициях вы найдете в нашем телеграм-канале «Сам ты инвестор!»

Автор

Валентина Гаврикова

Лидеры роста

Лидеры падения

Валюты

Товары

Индексы

Курсы валют ЦБ РФ

+25,31% ₽10 Купить ЦМТ WTCMP

+17,16% ₽12,56 Купить ЦМТ WTCM

+13,17% $10,4 Купить Plug Power PLUG

+12,18% HKD39,15 Купить XPeng 9868

+11,98% $14,68 Купить Carnival CCL

-7,81% $5,78 Купить Transocean RIG

-7,53% ₽0,1646 Купить Банк «Уралсиб» USBN

-5,26% ₽0,522 Купить Мордовэнергосбыт MRSB

-5,16% $50,55 Купить Coinbase Global COIN

-5,06% ₽531,5 Купить «Полиметалл» POLY

+1,1% ₽89,006 Купить EUR

+0,71% ₽11,572 Купить CNY

+0,67% ₽82,642 Купить USD

+0,05% ₽82,635 Купить USD/RUB

-0,09% $1,077 Купить EUR/USD

-0,14% ₽88,970 Купить EUR/RUB

+1,2% $76,73 BRENT +0,7% $24,37 Silver -0,19% $1 965,7 GOLD -0,38% $1 016,5 Platinum

+1,15% 784,18 Индекс SPB100 -0,05% 1 032,29 RTSI -0,06% 2 708,04 IMOEX — 863,07 IFX-Cbonds

+1,1% ₽89,006 EUR

+0,71% ₽11,572 CNY

+0,67% ₽82,642 USD

Каталог

adv. rbc.ru

adv.rbc.ru

Крупнейшие китайские компании по дивидендной доходности

900 15 2,22% 0 .51 90 407 7,25% 90 005 9000 5

Промышленный банк

601166.SS

9 0229 35 90 741 42 9 0951 2,07% 91 001 4,73% 9 1029 58 9000 5 91 155 65 9 0597 0,34% 91 111 85 9 1569 88 9000 5

Hansoh Pharma

3692.HK

9177 5 1,74%

Renren

RENN

2 307,81%

$1,38

🇨🇳 Китай

COSCO Shipping

601919.SS

28,15%

1,48 $

0,84%

🇨🇳 Китай

9 0006 CNOOC

0883.HK

16,08%

1,49 долл. США

1,68%

🇨🇳 Китай

Lufax

13. 50%

1,62 $

2,53%

🇨🇳 Китай

Anhui Conch Cement

AHCHF

36″> 13,28%

$2,68

1,47%

🇨🇳 Китай

6 9000 4

Sinopec

600028.SS

12,13%

0,93 $

2,36%

🇨🇳 Китай

FriendTimes

6820.HK

11 .76%

0,13 $

3,09%

🇨🇳 Китай

Чунцин Сельский Коммерческий Банк

3618.HK

10,50%

$0,36

0,71%

🇨🇳 Китай

Ванке

2202.HK

10,32%

1,41 $

1,25%

🇨🇳 Китай

Longfor Group

0960. HK 900 07

9,58%

2,39 $

1,99%

🇨🇳 Китай

China Zheshang Bank

2016.HK

9,51%

$0,32

4,56%

🇨 🇳 Китай

Zoomlion

1157.HK

9.38%

0,51 $

0,00%

🇨🇳 Китай

COSCO SHIPPING Development

601866.SS

9,34%

$0,35

1,57%

🇨🇳 Китай

Dongfeng Motor

0489.HK

9,29%

0,48 $

0,26% 9000 4

🇨🇳 Китай

Китай Shenhua Energy

601088. SS

8,79%

4,18 $

1,29%

🇨🇳 Китай

Gree Electric Appliances

000651.SZ

8,59%

5,05 $

2,50%

0,49%

🇨🇳 Китай

Автомобиль FAW

000800.SZ

8,40%

1,12 $

0,75%

🇨🇳 Китай

Zengame Technology

2660.HK

8,13%

0,47 $

3,39%

🇨🇳 Китай

ICBC

1398.HK

7,95% 9 0004

0,55 $

0,23%

🇨🇳 Китай

Tingyi (мастер кан)

0322. HK

7,75%

1,54 $

1,69%

🇨 🇳 Китай

Момо

МОМО

7,75%

9,29 $

1,31%

🇨🇳 Китай

Yankuang Energy (Yanzhou Coal Mining)

600188.SS

3,99 $

0,92%

🇨🇳 Китай

Деревенский сад

2007.HK

7,21%

0,21 $

1,18%

🇨🇳 Китай

China Mobile

0941.HK

7,18%

8,22 $

1,15%

🇨🇳 Китай

JOYY

YY 90 007

586″> 6,95%

29,40 $

1,62%

🇨🇳 Китай

Perfect World Entertainment

002624.SZ

6,75%

2,57 $

0,11%

🇨🇳 Китай

CITIC limited

0267.HK

6,69%

$1,25

1,11%

🇨🇳 Китай

Bank of Shanghai

6012 29.SS

6,65%

0,87 $

1,27%

🇨🇳 Китай

China Everbright Bank

601818.SS

6,61%

$0,44

3,65%

🇨🇳 Китай

Банк Пекина

601169 . SS

6,59%

0,67 $

1,84%

🇨🇳 Китай

6,32%

2,37 $

0,94%

🇨🇳 Китай

Банк связи

601328.SS

6,26%

0,82 $

2,64%

🇨🇳 Китай

Китай Газ

0384.HK

5,99%

1,17 $

1,71%

🇨🇳 Китай

NetDragon Websoft

0777.HK

5,97%

1,92 $

1,18%

🇨🇳 Китай

Hua Xia Bank

600015. SS

5,96%

0,82 $

1,84%

🇨🇳 Китай

Сельскохозяйственный банк Китая

601288.SS

5,87%

$0,51

0,54%

🇨🇳 Китай

Гбит Сетевые технологии

603444.SS

5,82%

74,54 $

1,37%

🇨🇳 Китай

9 0006 China Construction Bank

601939.SS

5,79%

$0,91

1,52%

🇨 🇳 Китай

Tencent

TCEHY

5,74%

42,93 $

0,70%

🇨🇳 Китай

Шанхайский банк развития Пудун

600000. SS

5,70%

$1,04

1,72%

🇨🇳 Китай

Банк Китая

601988.SS

5,61%

0,57 долл. США

2,18%

🇨🇳 Китай

China Minsheng Bank

600016.SS

5,60% 9000 4

0,55 $

1,25%

🇨🇳 Китай

Fosun

0656.HK

5,54%

$0,69

0,56%

🇨🇳 Китай

BOE Technology

000725.SZ

5,52%

0,55 $

1,00 %

🇨🇳 Китай

Bank of Nanjing

601009. SS

5,52% 9 0004

1,21 $

0,92%

🇨🇳 Китай

Bank of Jiangsu

600919.SS

5,51%

1,05 долл. США

1,05%

🇨🇳 Китай

Dali Foods Group

3799.HK

5,51%

0,34 $

3,45%

🇨🇳 Китай

Торговый центр Jingdong

5,12%

36,70 $

0,33%

🇨🇳 Китай

BAIOO Family Interactive

2100.HK

5,10%

0,05000 $

3,90%

9000 4

🇨🇳 Китай

Двигатель SAIC

600104. SS

5,09%

$1.94

0.51%

🇨🇳 Китай

Ping An Insurance

601318.SS

5,04%

6,94 долл. США

0,18%

🇨🇳 Китай

Китай Lesso Group

2128.HK

5,02%

$0,66

🇨🇳 Китай

CITIC Bank

601998.SS

4,91%

0,89 $

3,93%

🇨🇳 Китай

9 0006 Homeland Interactive Technology

3798.HK

4,85%

0,21 $

1,25%

🇨🇳 Китай

Guotai Junan Securities

601211. SS

2,08 $

0,13%

🇨🇳 Китай

CM Банк

3968.HK

4,71%

$4,82

0,26%

🇨🇳 Китай

Почтовый сберегательный банк Китая

601658.SS

4,71%

0,76 $

0,91%

🇨🇳 Китай

360 DigiTech

QF IN

4,56%

15,78 $

2,89%

🇨🇳 Китай

CRRC

1766.HK

4,32%

$0,62

0,41%

🇨🇳 Китай

China Railway Group

0390. HK

4,30%

0,68 $

0,75%

🇨🇳 Китай

China State Construction Engineering

6016 68.SS

4,25%

0,85 $

2,10%

🇨🇳 Китай

China Merchants Shekou Industrial Zone

001979.SZ

4,15%

$1,88

0,83%

🇨🇳 Китай

China Merchants Securities

600999.SS

4,03%

$1,94

0,14%

🇨🇳 Китай

PetroChina

601857.SS

3,97%

1,09 долл. США

1,02%

🇨🇳 Китай

New China Life Insurance

601336. SS

3,85%

$5,41

2,68%

🇨🇳 Китай

China Yangtze Power

600900.SS

3,77%

3,13 $

2,10%

🇨 🇳 China

China Pacific Insurance

601601.SS

3,47%

4,17 $

0,13%

🇨🇳 Китай

Huatai Securities

601688.SS

900 04

3,44%

1,89 $

1,74%

🇨🇳 Китай

Yili Group

600887.SS

3,31%

4,19 $

0,17%

🇨🇳 Китай

Sinopharm

1099. HK

3,26%

3,41 $

0,56%

🇨🇳 Китай

Midea

000333.SZ 9 0007

3,06%

8,03 $

2,21%

🇨🇳 Китай

Sany Heavy Industry

600031.SS

2,96%

2,20 $

1,42%

🇨🇳 Китай

Hikvision

002415.SZ

2,93%

4,45 $

1,89%

🇨🇳 Китай

Weichai Power

233 8.HK

2,91%

1,43 $

0,54%

🇨🇳 Китай

Zhongsheng Group

0881. HK

2,84%

$3,77

🇨🇳 Китай

CITIC Securities

600030.SS

2,81%

2,78 $

1,64%

🇨🇳 Китай

Кве ichow Moutai

600519.SS

2,65%

237,54 $

1,80%

🇨🇳 Китай

Sino Biopharmaceutical

1177.HK

2,60% 9000 4

$0,49

1,04%

🇨🇳 Китай

Народная страховая компания ( PICC)

601319.SS

2,47%

0,86 $

1,93%

🇨🇳 Китай 900 04

China Railway Construction

601186. SS

2,45%

1,45 $

1,71%

🇨🇳 Китай

Qingci Игры

6633.HK

2,45%

0,79 $

3,17%

🇨🇳 Китай

Foxconn Industrial Internet

601138.SS

2,42%

2,99 долл. США

8,71% 900 04

🇨🇳 Китай

GAC (Guangzhou Automobile Group)

601238.SS

2,26%

$1,47

1,36%

🇨🇳 Китай

YANGHE

002304.SZ

2,23%

19,50 $

2,18%

🇨🇳 Китай

Geely

0175. HK

2,19%

1,22 $ 90 004

0.00%

🇨🇳 Китай

37 Интерактивные развлечения

002555.SZ

2,17%

4,79 $

0,00%

🇨🇳 Китай

Умный дом Haier

600690.SS

2,05%

3,26 $

2,24%

🇨🇳 Китай

Ping An Bank

000001.SZ

2.00% 9000 4

1,65 $

0,76%

🇨🇳 Китай

Чунцин Чанган

000625.SZ

1,98%

1,70 $

0,66%

🇨 🇳 Китай

Autohome

ATHM

078″> 1,97%

29,45 $

2,09%

🇨🇳 Китай

China Communications Construction

601800.SS

1,96%

$1,50

0,37%

🇨🇳 Китай

Банк Нинбо

002142.SZ

1,93%

3,74 $

0,22% 900 04

🇨🇳 Китай

China Oilfield Services

2883.HK

1,87%

1,04 $

0,37%

🇨🇳 Китай

Вульянье Ибинь

000858.SZ

1,83%

23,87 $

3,54%

🇨🇳 Китай

Страхование жизни Китая

601628. SS

1,79%

5 долларов США .26

0,82%

🇨🇳 Китай

Zijin Mining

601899 .SS

1,79%

$1,62

1,37%

🇨🇳 Китай

1,77%

1,66 $

0.61%

🇨🇳 Китай

Ханчжоу Electronic Soul Network Technology

603258.SS

6,87 $

0,73%

🇨🇳 Китай

100

China Securities

601066.SS

1,71%

$3,34

0,79%

🇨 🇳 Китай

Как китайские компании заново изобретают менеджмент

Идея вкратце

Задача

По мере роста и усложнения компаний они обычно становятся менее предприимчивыми и инновационными.

Традиционный ответ

Компании на Западе часто пытаются увеличить автономию передовой за счет сокращения управленческого надзора. Это приводит к избыточности и плохой координации.

Прорыв

Китайские компании развертывают цифровые платформы, чтобы предоставить сотрудникам доступ к общим корпоративным ресурсам и возможностям. Это позволяет передовым работникам самоорганизовываться вокруг конкретных деловых возможностей.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Китайские компании давно известны своим производственным мастерством, а в последнее время — прагматичным подходом к инновациям. Теперь пришло время узнать, как они также заново изобретают роль управления с помощью подхода, который мы называем «управляемая автономия с цифровым расширением» или DEDA.

DEDA использует цифровые платформы, чтобы предоставить рядовым сотрудникам прямой доступ к общим корпоративным ресурсам и возможностям, что позволяет им самоорганизоваться в соответствии с конкретными бизнес-возможностями без вмешательства руководства. Автономия не полная и не всем дана. Скорее, оно направляется именно туда, куда нужно, а то, что сотрудники делают со своей автономией, тщательно отслеживается. Этот подход контрастирует с западной моделью расширения прав и возможностей, которая дает сотрудникам широкую автономию за счет ослабления контроля.

В этой статье мы описываем три основные особенности подхода DEDA: предоставление сотрудникам автономии в масштабе, поддержка их с помощью цифровых платформ и постановка четких, ограниченных бизнес-целей. Мы описываем, как китайские компании, такие как Handu Group, Alibaba Group и Haier Group, используют эти функции, и извлекаем уроки для западных компаний.

Автономия в масштабе

Автономные команды — это давно устоявшаяся концепция управления, хотя этот термин обычно применяется к небольшим рабочим единицам, таким как самоуправляемые команды на фабриках. Что сделали китайские компании, так это расширили автономию команд до нескольких десятков человек, особенно на стороне клиента. Свобода таких команд находит отклик в Китае, где автономия дает статус; Как говорится в китайской поговорке, «лучше быть головой цыпленка, чем хвостом феникса».

В компании электронной коммерции Handu Group основной бренд HStyle использует систему команд для создания внутренней модели предпринимательства, подобной той, которую Гэри Хэмел и Мишель Занини описывают в «Конце бюрократии» (HBR, ноябрь–декабрь). 2018). Продуктовые группы отвечают за разработку, производство и продажу своей продукции. В каждой команде минимум три члена: дизайнер, отвечающий за разработку продукта; специалист по веб-страницам, отвечающий за дизайн, отображение и продажи онлайн-портала; и специалист по управлению продуктами, отвечающий за поиск поставщиков, производство, инвентарь и логистику. Если продукт или линия становятся популярными, размер команды может вырасти до пары десятков человек.

Хотя HStyle начиналась с одного продукта и бренда, ее команды создали десятки новых предложений. Этот успех позволил партнерам HStyle вверх и вниз по течению превратиться в индивидуальных производителей. Эти внешние партнеры независимы от Handu Group и дополняют ее заводы.

HStyle ежегодно устанавливает показатели задач (продажи, валовая прибыль и оборачиваемость запасов) для каждой команды. Команда контролирует разработку продуктов, запуск новых продуктов, скидки и рекламные акции. Он может постоянно корректировать продукты, чтобы улучшить качество обслуживания потребителей. Компания оценивает производительность команды каждый день, и результаты команд доступны для всех в режиме реального времени, что заставляет каждую команду добиваться результатов. Данные и, следовательно, рейтинги меняются очень быстро. Ежедневные рейтинги лежат в основе внутренней модели соревнований HStyle.

Если команда распадается и некоторые члены формируют новую команду, лидер новой команды должен заплатить вознаграждение первоначальной команде за предыдущее обучение приобретенного персонала. Более того, финансовая система компании ежемесячно в течение одного года автоматически перечисляет 10% бонуса привлеченного сотрудника первоначальному руководителю команды. Эта система побуждает каждую команду к реорганизации и созданию новых автономных команд.

Автономия не полная и не всем дана. Скорее, оно направляется именно туда, куда нужно, а то, что сотрудники делают со своей автономией, тщательно отслеживается.

С 2005 года гигант бытовой техники Haier создает автономные команды по модели rendanheyi («люди, потребности, связи»), в которой каждый сотрудник создает ценность непосредственно для пользователя. В этой модели, которая направлена на поддержку предпринимательских мечтаний каждого сотрудника, сотрудники берут на себя ответственность за прибыли и убытки, создают ценность для себя и поддерживают постоянных клиентов Haier. В 2010 году передовые сотрудники были сгруппированы в небольшие самоуправляемые команды, известные как zi zhu jing ying ti 9.1845 (ZZJYTs), которая работала непосредственно на рынке, чтобы удовлетворять существующие потребности клиентов, а также предвидеть и удовлетворять их будущие потребности.

В этой операционной модели каждый ZZJYT отвечал за свои собственные прибыли и убытки, а участники получали долю прибыли, созданной командой. ZZJYT были подключены через технологическую платформу к людям, управляющим ресурсами на бэкэнде. И люди как на фронте, так и на бэкенде создали сообщества по интересам, которые работали вместе, чтобы обеспечить быстрое и эффективное удовлетворение потребностей клиентов, что привело к росту прибыли. Haier построила этот фундамент и позволила этим сообществам объединяться в микропредприятия с правами принимать решения, нанимать таланты и распределять вознаграждение. Эти команды предпринимателей могли также заручиться поддержкой поставщиков, других микропредприятий и других партнеров внутри или вне группы Haier по своему усмотрению.

Недавно компания Haier адаптировалась к развивающемуся рынку, разработав новый организационный формат: экосистемные микросообщества (EM). EM — это сообщество микропредприятий, которое существует для удовлетворения определенных потребностей пользователей. Haier использует контракты для определения прав и обязанностей различных микропредприятий и заинтересованных сторон.

Например, в 2019 году микропредприятие по продаже холодильников в Чжэнчжоу сформировало EM с микропредприятием по производству холодильников в Хэфэе. Два микропредприятия договорились о цели: предоставлять высококачественную продукцию, доставленную вовремя — продукт «без дефектов и без задержек». Был создан механизм поощрения: если они достигли этой цели и увидели увеличение прибыли на 20%, совместное подразделение будет вознаграждено долей стоимости в размере 140 000 юаней; а при увеличении на 30% он будет вознагражден 230 000 юаней. Два микропредприятия достигли цели в 30%.

Эти методы повышения автономии помогли Haier обнаружить и использовать новые возможности. В настоящее время компания инкубирует две биотехнологические компании, одну в холодильных цепях, а другую в производстве оборудования для лучевой терапии, что позволило ей расшириться от своей традиционной базы производства бытовой техники до медицинских услуг.

Чему могут научиться западные компании

Западные компании могут успешно включать автономные команды в китайском стиле в свои организации, как демонстрирует трансформация Haier бизнеса по производству бытовой техники General Electric после его приобретения в 2016 году. Кевин Нолан, генеральный директор GE Appliances, назначенный Haier, говорит: «Вы просто должны осмелиться… отказаться от контроля». Но именно это ставит в тупик западных менеджеров.

Западным компаниям не нужно перенимать все аспекты китайской модели, чтобы получить положительные результаты. Например, руководство Haier не навязывало rendanheyi GE Appliances. Вместо этого компания начала информировать приобретение о новой модели и поддержала местную адаптацию в Луисвилле, штат Кентукки, полагая, что местные жители лучше знают, что работает на местном уровне.

Китайские компании используют «однопоточное руководство», которое резко ограничивает отвлекающие факторы менеджеров, предоставляя лидеру четко определенные задачи, бюджет и сроки.

Компания GE Appliances приняла новую структуру, децентрализованную модель лидерства, больше ориентированную на обучение, чем на командование, новую модель вознаграждения и, что наиболее важно, более предпринимательскую культуру. Чтобы привлечь предприимчивых людей, GE Appliances изменила критерии и процесс найма. Действительно, повышение до генерального директора Нолана, главного технического директора подразделения бытовой техники, принадлежащего GE, было первым применением нового подхода к персоналу. По словам Нолана, GE обычно назначала генеральным директором обладателя степени MBA, ориентированного на финансы, но Haier хотела, чтобы ответственный технолог сосредоточился на продуктах, а не на прибыли. Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь сказал Нолану: «Расскажи мне о своих планах, и мы дадим тебе деньги».

Чтобы поощрить более предпринимательское поведение, компания децентрализовала принятие решений, позволив сотрудникам, наиболее близким к проблеме, решать ее. И в рамках DEDA компания GE Appliances увеличила инвестиции в цифровые технологии, чтобы поддержать эти крупные организационные изменения и обеспечить новый способ работы.

Но в подходе Haier к DEDA есть ключевое исключение. На сегодняшний день GE Appliances не приняла систему внутреннего рынка. Эта конкурентная система не согласуется с культурой сотрудничества подразделения, которая основана на основной группе людей, которые работали вместе в течение десятилетий и пережили трудности перехода от миссии получения прибыли при старой собственности к предпринимательской миссии под управлением Китая. владение.

Цифровые платформы в середине

Китайские компании используют трехсистемную организационную структуру для повышения оперативности и эффективности. Внешний интерфейс, или система, включает в себя все интерфейсы и взаимодействия с клиентами и партнерами. Серверная часть состоит из долгосрочных активов, таких как важные базы данных, склады и производственные предприятия. А промежуточная система находится между ними, связывая внешний интерфейс с внутренними ресурсами и предоставляя, по мере необходимости, возможности для использования этих ресурсов.

Традиционно на Западе эту связующую роль берут на себя менеджеры среднего звена и корпоративные функции. Китайские компании заменяют бюрократию цифровой платформой, которая позволяет фронтенд-сотрудникам напрямую получать доступ к необходимым им ресурсам и возможностям. По сути, эта платформа централизует общие сервисы, данные и возможности для децентрализованного принятия решений.

Например, в Handu цифровая платформа соединяет автономные команды с внутренними и внешними заводами с помощью облачного программного обеспечения для управления цепочками поставок. Это позволяет Handu выполнять мелкосерийное производство с высокой скоростью и легко масштабировать, когда линейка продуктов оказывается успешной. Платформа также позволяет внешним партнерам производить товары для HStyle по мере необходимости, но освобождает их для обслуживания других клиентов.

SF Express, которая начинала как традиционная компания, занимающаяся упаковкой и доставкой, также использует цифровую платформу для соединения своей передней и задней частей. Когда определена межфункциональная или межуровневая задача или проектная потребность, лицо, отвечающее за нее, независимо от подразделения или уровня, может объединить людей для совместной работы через платформу. Эти люди получают доступ к программному обеспечению и данным, которые им нужны, через одну и ту же платформу, которая отслеживает действия и прогресс до тех пор, пока задача не будет завершена. Хотя SF Express не является технологической компанией в традиционном смысле, в ней работает более 3000 инженеров-программистов, которые обновляют и улучшают ее платформу.

Синьмей Лю Цифровые платформы
также позволяют высшему руководству отслеживать, чем занимаются сотрудники, работающие на переднем крае, и к каким ресурсам и возможностям они получают доступ. Косметическая компания Lin Qingxuan использует инструменты своей платформы для детальной оценки эффективности своих торговых консультантов. Потребительские транзакции, совершенные консультантами, будь то в магазине или в Интернете (с помощью консультанта через чат или по телефону), автоматически учитываются при оценке, которая определяет решения о компенсации.
Alibaba, пожалуй, дальше всех продвинулась в совершенствовании своего среднего звена: его организационная структура сосредоточена на zhongtai , цифровом среднем офисе, возглавляемом техническим директором группы. Цифровая платформа поддерживается и развивается кросс-функциональными командами, а не традиционными группами ИТ-специалистов, что помогает гарантировать, что она отвечает потребностям более 2 миллионов продавцов в сотнях предприятий и десятках секторов. Он связан с комплементариями Alibaba: сторонними платежами (Alipay), облачным сервисом (AlibabaCloud), логистикой (Cainiao) и связью (DingTalk) и другими.
В результате бизнес-экосистема Alibaba стала управляемой данными, хорошо отлаженной машиной транзакций и обмена информацией — «умным бизнесом», как описывает ее Цзэн Мин, бывший директор по стратегии Alibaba Group. Важно отметить, что мидл-офис Alibaba не является статичной машиной. Цель состоит в том, чтобы предоставить предприятиям гибкость, поэтому оно постоянно развивается по мере изменения обстоятельств. За последние пару лет Alibaba Group перешла к более «тонкому» мидл-офису, чтобы максимизировать гибкость внешнего интерфейса.
Чему могут научиться западные компании
Китайские компании осознают важность объединения не только данных и ИТ-систем, но и возможностей. Для стороннего наблюдателя это выглядит как аргумент в пользу организационной централизации, которая плохо воспринимается руководителями в организациях, состоящих из нескольких подразделений. Но им необходимо признать, что централизация общих бизнес-функций не обязательно приводит к усилению власти наверху.
Часть колебаний в западных компаниях исходит от менеджеров, имеющих четко определенные роли и обязанности, результат десятилетий, потраченных на адаптацию операций для эффективного использования ресурсов. Напротив, китайские системы управления гораздо меньше стремились к стандартизации задач, потому что низкие затраты на рабочую силу давали им больше возможностей для гибкости своих процессов. Наследие такого мышления сохранилось, хотя разница в стоимости уменьшилась.
Китайские компании также не обременены устаревшей ИТ-инфраструктурой. Многим западным компаниям приходится пройти через сложный процесс цифровой трансформации, прежде чем они смогут представить платформы, которые мы описали. Более того, они могут бороться с проклятием победителя: в транснациональных корпорациях, которые были успешными на протяжении десятилетий, мы часто слышим колебания в зале заседаний, когда речь идет о внесении изменений в основные процессы и структуры управленческой отчетности, а также об использовании цифровых инструментов. Преимущество китайских организаций заключается в меньшем количестве укоренившихся практик и процедур.
Все это говорит о том, что многие западные компании имеют общие сервисные платформы, сходные с платформами, которые мы описывали. Немецкая химическая компания BASF, например, имеет свою знаменитую систему гигантских производственных комплексов со взаимосвязанными процессами. Многие банки имеют обширные серверные общие службы. Технологические компании, такие как Apple, совместно используют интерфейсы прикладного программирования (API) между функциями и бизнес-подразделениями.
Фокус на четко определенных проектах
Одним из основных преимуществ китайских компаний перед западными является исполнение. Отчасти это обусловлено более крупной и более послушной рабочей силой Китая, а также культурным акцентом на том, чтобы быть хорошим последователем.
Но в китайском менеджменте также есть функция, которая способствует более быстрому выполнению и принятию решений: «однопоточное лидерство» — концепция, впервые примененная в Amazon, но широко принятая китайскими компаниями. Идея состоит в том, чтобы резко ограничить управленческое отвлечение, дав руководителю четко определенную задачу, бюджет и график — обычно для поиска решения конкретной проблемы.
История автомобильной и электронной компании BYD (Build Your Dreams) иллюстрирует концепцию. В конце января 2020 года, когда в Китае бушевала пандемия, основатель BYD Ван Чуанфу поручил своим ключевым руководителям и руководителям подразделений найти решение проблемы нехватки масок.
Изначально целью было обеспечить масками 250 000 сотрудников BYD. Ван создал целевую группу с руководителями из разных подразделений и поставил перед ними единую задачу — решить проблему с масками, используя доступные ресурсы и возможности (например, беспыльные помещения, используемые для производства смартфонов BYD). Руководители мобилизовали 3000 инженеров и дизайнеров, чтобы это произошло, и, поскольку они задействовали существующие ресурсы, простаивающие из-за пандемии, Вану не пришлось вкладывать средства для финансирования проекта. Всего две недели спустя новые производственные линии в одном из промышленных парков BYD в Шэньчжэне начали производство масок. К концу 2020 года производство масок увеличило прибыль BYD более чем на 160% по сравнению с 2019 годом., что принесло компании 640 миллионов долларов. К 2021 году BYD производила 50 миллионов масок в день.
Пусть вас не вводят в заблуждение воспоминания о тихоходных государственных предприятиях. Сегодняшние китайские компании худые и подлые.
Haier также уделяет особое внимание своей структуре. Как описано выше и в предыдущей статье в HBR («Как превратить платформу цепочки поставок в двигатель инноваций», Касра Фирдоус, Хау Л. Ли и Сянде Чжао, июль–август 2022 г.), организация компании отличается от пирамида сверху вниз, но как платформа из 4500 самоуправляемых предприятий, которые используют общие ресурсы, включая внутренние ресурсы и возможности других микропредприятий, чтобы приспособиться к изменениям рынка. На самом деле Haier управляют 4500 интрапренеров, которые четко фокусируются на своих конкретных проектах. У них нет ни обременительных вертикальных обязанностей по отчетности, ни бремени согласования между отделами. Единственное внимание уделяется бизнесу из 12 человек (в среднем) с четкой целью.
В 2018 году Haier создала микропредприятие, которому поручено разрабатывать продукты питания и услуги, которые могли бы дополнять ее кухонную технику, тем самым создавая спрос на них. Команда начала с попытки пополнить запасы свежих продуктов в «умном» холодильнике, но сложная логистика холодильной цепи сорвала этот подход. Затем он рассмотрел потребности типичной семьи и обнаружил, что многие семьи любят есть сложные китайские блюда, такие как жареная утка, которые могут хорошо приготовить только профессиональные повара. Поэтому микропредприятие обратилось к поварам, ресторанам и производителям продуктов питания с просьбой найти способ сделать жареную утку готовым блюдом — то, что клиенты могли бы поставить в предварительно запрограммированную духовку прямо из холодильника, чтобы получить высококачественную еду. . Продукт мгновенно стал хитом во время празднования китайского Нового года. В настоящее время команда микропредприятий расширяется, чтобы создавать предложения в десятках других сложных категорий продуктов питания. По данным Haier, новые предприятия, созданные микропредприятиями, приносят более 500 миллионов долларов дохода, что обеспечивает 100-процентный рост в годовом исчислении.
Чему могут научиться западные компании
Прежде чем западные руководители смогут принять этот подход, они должны быть освобождены от чрезмерных обязанностей, связанных с их работой, особенно юридических. Из-за сутяжничества на Западе может потребоваться формальное, но временное изменение названия и должностной инструкции. Системы оценки должны будут стать более гибкими, чтобы учитывать временные узкоспециализированные задания. И компании должны будут следить за тем, чтобы руководители, назначенные на однопоточные роли, не теряли власть и положение после возвращения на свою обычную работу.
Западные транснациональные корпорации уже давно сталкиваются с аналогичной проблемой, связанной с зарубежными командировками, которые представляют собой форму целенаправленного руководства, которое отделяет руководителя от его или ее родной страны и головного офиса. Командировки за границу часто рассматриваются руководителями как форма изгнания, лишающая их лучших возможностей дома. Чтобы бороться с этими негативными побочными эффектами, некоторые транснациональные корпорации назначают эмигрантам «менеджера по репатриации», который консультирует их и помогает найти работу по возвращении домой. Западным компаниям необходимо разработать аналогичные процессы для руководителей, которым поручены конкретные задачи.
Исследования также показывают, что западные компании, особенно в Соединенных Штатах, имеют системы управления эффективностью, которые побуждают менеджеров придерживаться узкого и краткосрочного взгляда, что ослабляет сотрудничество. Западным компаниям необходимо создать свою собственную версию китайской культуры, которая разрешает противоречия между индивидуальными и групповыми интересами посредством «индивидуалистического коллективизма». В Китае больше склонны подменять личные интересы групповыми интересами.
Некоторые западные компании используют сочетание индивидуальных и групповых поощрений или премий, причем команда варьируется от небольшого подразделения до всей компании. Исследования показывают, что командные стимулы имеют больший эффект, чем индивидуальные. Например, недавнее исследование, опубликованное в Journal of Financial Economics, обнаружило мало доказательств пользы от индивидуальных стимулов, но обнаружило, что бонусные планы поощряют взаимный контроль и облегчают координацию между командами высшего руководства. К сожалению, командные поощрения на всех уровнях недостаточно используются, по крайней мере, в Соединенных Штатах. В опросе 350 публичных компаний США, проведенном в 2014 г., 99% фирм сообщили об использовании той или иной формы краткосрочной программы поощрения, но только 28% заявили, что использовали командные поощрения. Кроме того, 66% даже не рассматривали программу поощрения команды.
Стратегия и реализация
Инструменты, необходимые для разработки стратегических планов, и способы их реализации.
Должны. Опыт Continental Airlines до ее слияния с United Airlines в 2012 году иллюстрирует почему. Столкнувшись с серьезными финансовыми проблемами, Continental запустила программу поощрения: сотрудники будут получать премию в размере 60 долларов каждый месяц, если компания войдет в пятерку лучших перевозчиков США по своевременности. Этот очень небольшой бонус помог улучшить финансовые показатели авиакомпании, потому что сотрудники не хотели разочаровывать своих коллег. Западным компаниям необходимо более умело использовать финансовые стимулы, чтобы подражать подходу китайских компаний.
Немецкая фармацевтическая компания Bayer демонстрирует, как западная компания может внедрить систему поощрения в китайском стиле, которая предусматривает как социальное, так и денежное вознаграждение, хотя и в Китае. Bayer China внедрила цифровую платформу для управления персоналом и поощрения, которая широко использует нефинансовые стимулы, такие как «большой палец вверх» и «благодарственные открытки», которые сотрудники могут отправлять другим сотрудникам. Эта система признания имеет сильный социальный компонент и игровой механизм взаимодействия и связана с системой заработной платы. Сотрудники приняли это: почти 4000 человек заходят на платформу каждый день, чтобы отправить открытки с благодарностью и тому подобное, и каждый вход длится около девяти минут. В среднем каждый сотрудник выдает четыре благодарственные открытки, посещает 89страниц и выполняет 43 действия каждый месяц. На сегодняшний день было отправлено более 17 000 благодарственных карт, и менеджеры выдали более 3 миллионов баллов, связанных с картами.
Социальные стимулы такого рода изменили внутреннюю коммуникацию, сгладив слои и ускорив обратную связь. Сотрудники и менеджеры могут быстро корректировать как свои рабочие цели, так и свою производительность; им не нужно ждать ежегодной оценки эффективности. Такой подход высвобождает время менеджеров. Это позволяет им уделять больше внимания разговорам с сотрудниками, а не только результатам работы. Мы видим несколько причин, по которым этот социальный стиль управления эффективностью не работает на Западе, особенно для сотрудников, выросших в эпоху социальных сетей.
. . .
Многие западные компании потратили миллионы долларов, пытаясь превратиться в agile-организации. Напротив, благодаря DEDA многие китайские компании используют подходы к управлению, которые делают их по своей природе гибкими. На самом деле, когда консультанты знакомят китайских руководителей с подходами бережливого производства и гибкой разработки, типичный ответ: «Мы всегда так делали».