Что можно узнать по инн организации: ИНН физического лица, проверка контрагента по ИНН, проверить организацию по ИНН

Вторым важным изменением стала разработка Бауэрлейна и Джеффри рассказа нового типа, «колонки поддержки читателей». Оба вместе, в качестве генерального директора и EIC соответственно, начали освещать сбор средств MoJo в 2015 году в качестве отчетного показателя с поразительной прозрачностью. Они переместили призывы по сбору средств из традиционных рекламных форматов в формат «статьи» на веб-сайте MoJo .

Два примера различных обращений по сбору средств в MoJo.Снимок экрана слева представляет собой устаревшую рекламу; на снимке экрана справа показана первая «колонка поддержки читателей» MoJo.

В прошлом апелляции MoJo по сбору средств конкурировали за место на веб-сайте MoJo с рекламой, продаваемой рекламной командой. «Наконец-то нас осенило, что наши мероприятия по сбору средств не являются рекламой», — сказал Бауэрляйн.«Они довольны, и они должны быть статьями. Мы писали длинные статьи, убрали все сообщения из рекламных мест, избавились от внутренней конкуренции и лучше согласовали форму с тем, что мы хотели донести ».

Как подробно описано во Введении, MoJo опубликовал свою первую колонку поддержки читателей в октябре 2015 года, чтобы объяснить недавний дорогостоящий судебный процесс, против которого была подана организация. Заголовок гласил: «На нас подал иск политический донор-миллиардер. Мы выиграли. Вот что случилось.«После успеха Бауэрлейн и Джеффри опубликовали новую колонку в декабре 2015 года для своей кампании в конце года, в которой началась беседа на высоком уровне с читателями о том, как работают журналистика и бизнес-модель Mother Jones , с заголовком« Есть одна часть демократии, которую толстые кошки не могут купить », и подзаголовок:« По крайней мере, пока вы выполняете свою часть работы ».

Другие медиа-организации начинают создавать свои собственные версии колонки поддержки читателей. Например, в сентябре 2019 года А.Г. Сульцбергер, издатель The New York Times , написал колонку мнений с заголовком «Растущая угроза журналистике во всем мире». Просвещение читателя о журналистике и ее важности становится все более важной задачей СМИ.

Под заголовком «Это то, чего сейчас не хватает журналистике», колонка поддержки читателей кампании MoJo осенью 2016 года раскрыла то, что требовалось для проведения расследования журналиста Шейна Бауэра в частной тюрьме.Производство 18-месячного расследования обошлось новостному агентству в 350 000 долларов. В течение примерно шести недель читатели пожертвовали 372 000 долларов.

Столбцы поддержки считывателя не статичны. Бауэрлейн и Джеффри публикуют «обновления» после даты их первоначальной публикации, с итогами сбора средств и соответствующими новостями, которые подчеркивают влияние MoJo . Для колонки поддержки читателей, освещающей расследование Бауэра, они включили обновление, которое гласит: «Теперь поступают новости о том, что Министерство внутренней безопасности (DHS) пересмотрит использование частных тюремных компаний для содержания задержанных иммигрантов.Это BFD — почти три четверти задержанных иммигрантов содержатся в частных учреждениях ».

Наконец, сотрудников MoJo поддерживают бизнес-контент, а именно материалы по сбору средств, в соответствии с теми же стандартами, что и новостной контент. Они проверяют свои материалы и при необходимости публикуют исправления. «Все коммуникации проходят через один и тот же процесс и исходит из одного и того же чувства ценностей», — сказал Бауэрляйн. «Контент доволен», — сказала она.»Это не отдельно». Такой подход объединяет редакционные и деловые сообщения в одно целое.

Это одна из областей, на которой журналистский опыт Бауэрлейн служит ей, поскольку именно она пишет копии рекламных материалов и материалов кампании. Плавный обмен между деловыми кругами и редакциями, который в журналистской терминологии часто называют церковью и государством, является явной сильной стороной Mother Jones . Распределяя работу по сбору средств, вся организация ориентируется на сбор денег для обслуживания читателей.«Как некоммерческая новостная организация, вы не можете действовать так, как будто журналистская сторона отделена от ценностного предложения», — сказал Бауэрляйн.

Чтобы поддерживать журналистскую независимость, Mother Jones следует руководящим принципам, установленным Обществом профессиональных журналистов и Институтом некоммерческих новостей, а лидеры разработали особые правила для рекламы и пожертвований.

Примерно в то время, когда они начали разрабатывать свое послание о журналистике как общественном благе, лидеры Mother Jones позаимствовали инструментарий структурирования «кампаний» из учебника по сбору средств для некоммерческих организаций.

«Существует различие между стратегией и кампанией», — сказал MoJo, издатель Стив Кац, пришедший в MoJo из Earthjustice, которая позиционирует себя как ведущая некоммерческая организация в области права окружающей среды. «Кампания — это тактика или контейнер для стратегии. Это маркетинговый инструмент. Стратегия — это фундаментальная оценка внутренних сильных сторон, возможностей и контекста, в котором мы работаем ».

Кац присоединился к организации в 2003 году в качестве младшего издателя с мандатом заново изобрести сбор средств в Mother Jones .Его ближайшей целью было облегчить финансовую нагрузку на совет директоров, а его долгосрочной целью было использование некоммерческих бизнес-стратегий, выходящих за рамки традиционных источников доходов от рекламы и подписки в журналистике. Новостная организация была основана как некоммерческая организация и с гордостью поддерживает этот статус на протяжении более 40 лет, полагаясь на сочетание коммерческих доходов от рекламы и подписок и некоммерческих доходов в виде благотворительных пожертвований. В период с 2003 по 2008 год Кац создал надежную команду участников, объединив операции по подписке и прямой почтовой рассылке, а также инвестируя в внешних поставщиков для повышения профессионализма этих услуг.Он также начал строить отношения с крупными спонсорами, чтобы увеличить поток доходов от крупных подарков, и помог организации разработать методы кампании. В период с 2006–2007 гг. По 2013–2014 гг. Тиражи оставались неизменными. Журнал сохранил тиражи на прежнем уровне, предпочтя вместо этого инвестировать в цифровой охват, который за этот период увеличился примерно в 20 раз в результате новой стратегии организации в отношении контента и аудитории.

Бауэрлейн описывает «волшебство» объединения структуры кампании с более глубокими и сложными сообщениями о журналистике.«Вы можете проводить кампании в любое время и в любом месте», — сказала она. «Вы можете произвести взрывной эффект на сайте и электронных письмах и иметь для этого цель, и у вас есть кампания… [Что здесь отличается], взяв структуру кампании и наполнив ее посланием голосом журналиста и [что ] о журналистике и связях с текущими событиями ».

Для Mother Jones существует два типа кампаний — сезонные кампании и институциональные кампании, которые различаются по масштабу, продолжительности и цели.Сезонные кампании проводятся три раза в год и реагируют на цикл новостей и связанные с ними возможности отчетности, каждая из которых приносит шестизначные суммы в долларах. Институциональные кампании проводятся в течение нескольких лет и отражают долгосрочные цели и видение организации, собрав от 3,75 миллиона долларов до текущей цели в 25 миллионов долларов.

Кампания как контейнер дает три основных преимущества: она оказалась эффективным инструментом для сбора денег; это способствует планированию и руководству организации; и он поддерживает более широкую миссию MoJo по привязке своей бизнес-модели к его журналистскому влиянию.

С помощью кампаний увеличились как небольшие пожертвования, так и крупные пожертвования, что позволило MoJo добиться большей стабильности и расширения штата и охвата. В 2019-2020 годах сбор средств с низкими доходами составил 4,3 миллиона долларов, что почти превзошло вместе взятые рекламные (1,9 миллиона долларов) и подписки на печатные журналы (2,5 миллиона долларов).

Низкодолларовые пожертвования сыграли большую роль, поскольку сезонные кампании стали большей частью стратегии Mother Jones .Единовременные онлайн-пожертвования с низкими затратами выросли более чем вдвое за шесть лет до 1,25 миллиона долларов в 2018–2019 годах с 522000 долларов в 2013–2014 годах. В среднем за месяц, не связанный с кампанией, MoJo может получить около 30 000 долларов в виде пожертвований с низкими доходами. В типичный месяц кампании с более агрессивными запросами и электронными письмами MoJo получает от 200 000 до 400 000 долларов пожертвований. Крупные пожертвования остаются критически важными для институциональных кампаний, которые собирают большие суммы денег. Крупные пожертвования, основанные на личных просьбах и личных отношениях, составили 68 процентов от всех пожертвований в 2019-2020 годах.В рамках своего повышенного внимания к «журналистике, поддерживаемой читателями» как посланию, организация также начала пропагандировать важность поддержки (ежемесячных) пожертвований, что привело к значительному увеличению поддержки подарков от онлайн-читателей.

Вместе два типа кампаний создают дорожную карту как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования.Сезонные кампании требуют краткосрочного стратегического планирования за несколько месяцев. Эти кампании иногда «краудфандинг» вокруг конкретных приоритетов журналистики, давая понять как сотрудникам, так и читателям, каковы приоритеты и цели организации. MoJo Самая успешная кампания — в том смысле, что они достигли своей цели по сбору средств в течение пяти дней — собрала 380 000 долларов, чтобы разобраться в российском скандале весной 2017 года.

Институциональные кампании требуют долгосрочного стратегического планирования в течение нескольких лет. Мать Джонс впервые в 2006 году провела пилотную крупную институциональную кампанию под названием « Мать Джонс 2.0», которая за три года собрала 3,75 миллиона долларов. За последние пять лет MoJo сосредоточился на более амбициозной кампании по сбору средств, беспрецедентной в некоммерческом новостном пространстве, под названием «Момент для Mother Jones » с целью собрать 25 миллионов долларов к концу 2019 года. около пяти стратегических приоритетов: редакционное расширение, модернизация технологий, рост доходов, обучение и взаимодействие / влияние.Например, кампания «Момент» выделила 2,2 миллиона долларов на «Приоритет 4»: расширение учебной программы MoJo . В рамках кампании намечены шаги к этой цели, которые включают: расширение стипендий для всех бюро и отделов, увеличение финансовой поддержки стипендиатов, развитие стипендий на уровне доуниверситетских и высших учебных заведений, создание резиденций для профессионалов среднего звена и предоставление других возможностей обучения в индустрия.

«Эта кампания [Момент] — первая из того, в чем я не сомневаюсь, что в ближайшем будущем будет много подобных кампаний других некоммерческих журналистских организаций», — сказал Кац, издатель MoJo .«Я знаю две организации, которые уже движутся в этом направлении и обратились к нам за советом, исходя из нашего опыта».

В качестве третьего преимущества кампании укрепляют и стабилизируют связь между читателями и MoJo , поскольку рамки кампании обучают общественность рассматривать журналистику как общественное благо, подобное другим гражданским институтам. «Моя работа на самом деле состоит в том, чтобы доказать, что журналистика является общественным благом, как и симфония, что часть хорошего сообщества — яркая журналистика», — сказал Кац.

Фрейминг журналистики как общественного блага также помогает MoJo избежать чрезмерной зависимости от какой-либо конкретной истории или проекта, дополнительно защищая свой бизнес. Помимо 47-процентной истории о Ромни в 2012 году, всплески пожертвований MoJo не привели к каким-то конкретным большим сенсациям. «Мы генерируем эти всплески с помощью преднамеренных стратегических призывов, которые объясняют ценность (и ценности) нашей журналистики», — сказал Бауэрляйн.

Лидеры в Mother Jones постоянно пробовали новые способы привлечения доноров, такие как использование запланированных обязательств в качестве подходящих возможностей и продвижение регулярных ежемесячных пожертвований «Поддерживающим» в Интернете.«Они были вызваны в первую очередь не сигналами пользователей, а скорее желанием адаптироваться, расти и внедрять инновации, а не довольствоваться тем, что мы делаем», — сказал Бауэрляйн.

Несколько тем для привлечения читателей: Различные жанры сезонных кампаний, как определено в этом анализе тематического исследования, требуют поддержки различных направлений.

Кампания «Crowdfund Reporting» требует пожертвований для поддержки отчетности по определенной теме. Например, кампания, посвященная сообщениям о коррупции, собрала 467000 долларов весной 2019 года; кампания по распространению дезинформации весной 2018 года привлекла 372000 долларов; Весной 2017 года кампания, посвященная скандалу в России, собрала 380000 долларов.

Еще есть кампания «Журналистика как бит», которая помогает читателям лучше понимать угрозы журналистике и запрашивает пожертвования для отражения этих угроз. Кампания «Есть один кусок демократии, который не могут купить толстые кошки» с конца 2015 года собрала 238 000 долларов. Кампания «Это идеальный шторм для уничтожения журналистики» собрала 378 000 долларов в конце 2017 года.

Наконец, кампания «Inside MoJo» более подробно рассматривает расходы, бюджет и решения MoJo и объясняет, почему организации нужна поддержка читателей.Например, «Нас подал в суд на одного политического донора-миллиардера. Мы выиграли. Вот что случилось ». Кампания осени 2015 года собрала 233 000 долларов в виде пожертвований в виде небольших пожертвований. В кампании «Конец новостей в том виде, в каком мы их знаем (и Facebook чувствует себя прекрасно)», MoJo открыл свои книги и показал, что именно изменения алгоритма Facebook значили для MoJo . Эта кампания с конца 2018 года собрала 417000 долларов.

Множественные форматы для охвата читателей: Офлайн (прямая почтовая рассылка и телефон) и усилия по сбору средств в цифровом формате работают независимо, хотя контент и стратегия координируются. Цифровая кампания обычно начинается с колонки поддержки читателей, а затем переходит к прямым электронным письмам от репортеров, таких как руководитель бюро округа Колумбия Дэвид Корн. MoJo поддерживает прямое давление с помощью пятен на каждой веб-странице, которые изменяются и повторяются в зависимости от реакции и событий в новостях. Когда кампания замедляется, используются новые столбцы и тематические сводки, чтобы оживить кампании.Колонки поддержки читателей часто служат основой для обращений по прямой почтовой рассылке и телефонных сценариев (не обязательно одновременно с цифровой кампанией), которые также подлежат итеративному совершенствованию в более длительных временных масштабах печатной продукции. Послания переделываются и повторно используются как для электронных, так и для пересылаемых по почте обращений к спискам основных пожертвований и продвижений (промежуточных) доноров MoJo .

Несколько способов сделать пожертвование: MoJo гарантирует, что существует множество точек входа и возможностей для пожертвований с помощью цифрового (электронная почта и веб-сайт) и автономного (прямая почтовая рассылка, телефон) обмена сообщениями.Сообщения поставляются с индивидуализированными «цепочками подарков», позволяющими донорам выбирать различные уровни пожертвований; донорам также рекомендуется рассматривать пожертвования в качестве спонсоров, использовать различные платежные системы (например, PayPal) и иметь такие возможности, как дарить акции, унаследованные дары или дарить из фондов, рекомендованных донорами.

Несколько раз в год: Проводя не менее трех кампаний в год, MoJo может сопоставить текущие события и цикл типичных пожертвований. Весенняя кампания начинается в апреле или мае; осенняя кампания обычно начинается в сентябре; а в декабре начинается кампания по окончании года.Кампании конца года и весны, как правило, наиболее успешны, в то время как осенние кампании испытывают наибольшие трудности, конкурируя с загруженным новостным циклом.

Эксперименты играют важную роль в обеспечении устойчивости Mother Jones . Привычка тестировать новые подходы с небольшими ставками особенно ярко проявляется в социальных сетях и взаимодействии. При рассмотрении проектов и возможностей, когда MoJo принимает участие в проекте или новом эксперименте, они избегают каскадной модели планирования и вместо этого применяют минимальный подход к тому, что они планируют.Другими словами, они тратят одну неделю на идею, а не на шестимесячный процесс планирования.

Например, MoJo в настоящее время тестирует спонсируемый контент с двумя платными постами, вместо того, чтобы строить более широкую стратегию. Они также опробовали Facebook Live и обнаружили, что это было умеренно успешным, но не стоило того, чтобы быть частью их основной стратегии, потому что ни конечный продукт, ни отклик читателей не были существенными.

«Появился Facebook Live, и мы решили, что должны попробовать», — сказал Бен Дрейфус, редакторский директор по развитию и стратегии.Дрейфус присоединился к Mother Jones в 2013 году, чтобы вести учетные записи организации в социальных сетях. «Оказывается, этого было недостаточно, чтобы мы были им достаточно довольны».

Другой пример — недавнее расширение новостных блогов на веб-сайте MoJo , чтобы воспользоваться волной новостей об импичменте вокруг президента Трампа. С точки зрения развития аудитории, цели блогов — увеличить количество публикаций, публикуемых людьми, без использования другого контента, а также увеличить посещаемость сайта.

«Если через две недели он не работает, мы попробуем исправить это несколько раз. Но на то, чтобы убить его, не понадобится три месяца, — сказал Дрейфус. «Самое важное, что я сделал, — это ясно дал понять, что репортеры и редакторы могут публиковать все, что захотят, но если они хотят это на Facebook или Twitter, им нужно подумать о том, как это привлечет социальную аудиторию. Эти пряник и кнут — это как быть редактором первой страницы ».

MoJo постоянно модифицирует социальный контент в соответствии с предпочтениями читателей.Чтобы привлечь внимание пользователей как умных, разговорчивых и актуальных, MoJo смешивает содержание и тон своих стратегий взаимодействия. В социальных сетях они думают о долгосрочных сюжетных линиях, повторяющихся сюжетах и ​​новостях дня. «Каждый раз, когда мы публикуем статьи, у нас появляется около 10 разных заголовков», — сказал Дрейфус. «Одно из первых действий, которое мы делаем, — это твитируем их с разными UTM, чтобы увидеть, не превосходит ли один из них. Мы проводим A / B-тестирование. А потом меняем сам пост. Есть явные победы.”

Чтобы действовать гибко, Дрейфус сам берет на себя первых пилотов, а затем, когда все недостатки устранены, он передает работу остальной части своей команды. «Когда дела становятся достаточно успешными, я передаю работу и бегу в другое место», — сказал Дрейфус. «В случае с Facebook именно это и произошло. Я упаковывал истории и писал каждый заголовок для Facebook, менял оформление и проверял, работают ли алгоритмы.Я проводил тестирование. В конце концов, он становится достаточно большим, чтобы можно было улучшить систему … Я могу обучить кого-нибудь тому, как вы это делаете, а затем перейти к чему-то другому «.

Дрейфус, который базируется в Нью-Йорке, в значительной степени полагается на команду социальных сетей из трех человек, которые поддерживают социальные платформы, а также разрабатывают новую стратегию. Его заместитель, редактор отдела новостей и взаимодействия в Лондоне, специализируется на Facebook и Twitter, а также является репортером последних новостей. Когда его заместитель в Лондоне выходит из системы, помощник редактора в Сан-Франциско начинает управлять аккаунтами MoJo в Facebook и Twitter.Тем временем научный сотрудник по цифровым медиа из Нью-Йорка пишет и сообщает о вещах, которые, по мнению Дрейфуса, будут хорошо работать в социальных сетях. Дрейфус также тесно сотрудничает со специалистом по цифровым медиа из Нью-Йорка, который занимается Instagram для Mother Jones .

Крайне важно использовать каждую платформу на своих условиях; по словам Дрейфуса, быть готовым изменить свои показатели для достижения успеха и привлечь редакцию.

В Instagram и Twitter репост и взаимодействие стали более важными, чем общее количество рефералов, поскольку MoJo фокусируется на охвате и влиянии больше, чем на монетизации на этих платформах.«Вы должны следить за поведением на [конкретной] платформе», — сказал Дрейфус. «Twitter — это издательская платформа для людей. Facebook похож на ежегодник. Как только вы осознаете это [отличие], у вас появятся способы подыграть ему. Мы не относимся ко всем платформам одинаково ».

Когда Дрейфус присоединился к MoJo шесть лет назад, он сосредоточился на привлечении подписчиков организации в Facebook. Как только список подписчиков вырос до значительного числа, которое, по сути, могло поддерживать себя за счет сетевого эффекта обмена в Интернете — то, что Дрейфус называет «вирусным подъемом», — он переключил свое внимание на привлечение людей на веб-сайт MoJo .Это означало, что аудитория Facebook стагнировала, но реферальный трафик на Mother Jones начал расти.

Набрав критическое количество подписчиков в Facebook, MoJo перестала ориентироваться на рост числа подписчиков в Facebook и перешла на увеличение количества обращений на свой веб-сайт из Facebook.

Дрейфус также рассматривает две аудитории в своей работе по взаимодействию: читателей и репортеров. «Это не только то, как заставить людей делать что-то в качестве читателей, но и создавать эти истории, чтобы мотивировать людей определенным образом», — сказал он.Примером этого является восхищение репортеров и редакторов высокими показателями вовлеченности в Instagram.

Иногда приоритетность предпочтений аудитории может превзойти прогнозы монетизации. Mother Jones выбрали Apple News + потому, что там есть читатели, а не потому, что это обязательно хорошее деловое предложение. MoJo перешли в Instagram потому, что там были читатели, а не потому, что у них была заранее продуманная бизнес-модель. «Мы не обязательно должны принимать решение в башне из слоновой кости, будем ли мы там для них», — сказал Бауэрлейн.Чтобы проверить себя, они спрашивают: достаточно ли высокий балл по обслуживанию аудитории, чтобы в конечном итоге он мог служить и бизнесу?

Это особенно актуально, поскольку новостные организации стремятся стать менее зависимыми от сторонних платформ, таких как Facebook или Google, чтобы защитить себя от внешней нестабильности. В 2014 году 24 процента веб-трафика на веб-сайт MoJo в среднем приходилось на Facebook. В течение следующих трех лет это число выросло в среднем до 44 процентов, достигнув пика в 63 процента в феврале 2017 года, после чего началось устойчивое снижение.К августу 2019 года он упал до 25 процентов.

Руководители Mother Jones предвидят ряд серьезных проблем на горизонте и полностью ожидают, что новостное агентство будет продолжать развиваться, чтобы соответствовать предстоящим изменениям. Эти проблемы по существу сводятся к двум внешним и двум внутренним областям изменений.

Трудно предсказать, как грядущий U.С. Президентские выборы повлияют на сбор средств новостными организациями. Многим новостным организациям понравилась так называемая «шишка Трампа» после президентских выборов в США в 2016 году, поскольку проблемы дезинформации и неточных новостей ставят во главу угла качественную журналистику. Для Mother Jones президентские выборы в США в 2020 году вырисовываются с неопределенностью в отношении их влияния на прогнозы организации по сбору средств.

Брайан Хайатт, который руководит цифровым членством и маркетингом, сказал, что запуск кампании по борьбе с коррупцией 2019 года был одной из попыток противодействия выборам с целью улучшить отступающее, следственное освещение выборов, которое делает влияние MoJo самоочевидным.Таким образом, независимо от результатов выборов, MoJo может указать на качественные репортажи о расследованиях, которые подтверждают уникальное ценностное предложение MoJo и значительно упрощают возможность пожертвования.

«Как вы проводите выборы, сложно, потому что вы не знаете, как они будут развиваться», — сказал он. «Мы сосредоточены на дифференциации того, что вы можете делать как некоммерческая организация, вместо того, чтобы просто освещать скачки… Выборы — это увеличительное стекло, которое появляется каждые четыре года.Делайте все, чтобы быть на высоте, приспосабливайтесь и приспосабливайтесь по мере развития событий ».

Вторая проблема — нынешняя атмосфера дезинформации и дезинформации и то, как она меняет определение отношений СМИ с читателями. Опрос американцев, проведенный в ноябре и декабре 2018 года исследовательским центром Pew Research Center, показал, что 48 процентов респондентов заявили, что они «очень / справедливо доверяют» средствам массовой информации, а 61 процент заявили, что средства массовой информации «намеренно игнорируют истории, которые важны для общественности.”

Учитывая потребность в новых стратегиях противодействия нападкам на прессу, Бауэрляйн считает, что журналисты должны больше узнавать об организации в отраслях, которые в прошлом пользовались поддержкой сообщества.

«Если мы хотим, чтобы аудитория сплотила и спасла журналистику и стала основой взаимодействия, финансовой поддержки, разговоров и политической поддержки перед лицом угроз свободе прессы… мы должны стать намного лучшими организаторами», она сказала.

Говоря о внутренних проблемах, третья смена связана с персоналом и талантами. Быстрые изменения в журналистике потребовали новых ролей в этой области, и требуется дополнительное обучение руководству. За последние два десятилетия появился постоянно развивающийся словарь журналистских ролей, такой как «менеджер по продукту», «специалист по взаимодействию» и «директор по партнерским связям». По мере того, как мир некоммерческих новостей продолжает систематизировать, также растет спрос на журналистов-предпринимателей, чтобы они стали лидерами отделов новостей будущего.

Чтобы создать канал для медиа-предпринимателей, MoJo стремится воспользоваться успехом своей программы стипендий для начинающих журналистов и создать аналогичную программу стипендий для медиа-предпринимателей. Бауэрляйн сказал, что для новостей о некоммерческих организациях особенно важно найти деловых людей, которые привержены миссии, а не прибыли.

«Я думаю, что мы продолжим находить этих людей среди журналистов, у которых есть предпринимательские наклонности», — сказал Бауэрлейн, приведя в качестве примера Бена Дрейфуса, лидера в области взаимодействия и социальных сетей в MoJo .«Его роль стала гибридом очень простой работы редактора и отдела новостей, но также [он] пытается выяснить, как мобилизовать поддержку читателей и как взаимодействовать с такой платформой, как Facebook».

Четвертая и последняя задача Mother Jones — это продолжать сбор средств на основе предвыборной кампании. Руководители организаций уже изучают, как будет выглядеть следующий рост доходов, и Стив Кац, издатель MoJo , сказал, что считает 50-летие организации через семь лет поворотным моментом для нового сбора средств.

В отличие от плана Mother Jones с его советом директоров и более широкого взгляда на отрасль, Кац также обдумывает новые творческие источники капитала для новостных организаций, которые сосредоточены на росте, а не просто на оплате счетов. Он отметил, что MoJo как некоммерческому новостному агентству сложно получить доступ к доступным инвестиционным фондам. «Мы проверили возможности использования кампании« Момент »в качестве благотворительного источника инвестиций и роста, но на самом деле не существует рынка, на который журналистские НПО (неправительственные организации) могли бы обратиться за финансированием», — сказал Кац.Чтобы создать прочную финансовую основу, Кац сказал, что он проводит мозговой штурм о преимуществах устойчивого развития от пожертвований, и назвал это «следующим преобразовательным шагом для нас».

Благодарности

Это тематическое исследование было подготовлено и опубликовано совместно Институтом некоммерческих новостей и Центром Шоренштейна по СМИ, политике и государственной политике в Гарвардской школе Кеннеди.

Об авторе:

Кэролайн Портер — журналист и медиа-стратег.Ее консалтинговая работа в основном сосредоточена на бизнес-моделях для журналистики, работе с медиа-компаниями, академическими учреждениями и другими по таким вопросам, как стратегия информационного бюллетеня и модели партнерства. До открытия собственной консультационной компании Кэролайн работала штатным репортером The Wall Street Journal в бюро в Чикаго и Лос-Анджелесе, а также национальным репортером по вопросам образования K-12. Она также создала анимационные видеоролики о новостной грамотности и работала дополнительным лектором в школе Медилл Северо-Западного университета.Совсем недавно она подготовила аудиопрограмму о бездомности в Лос-Анджелесе и Берлине для The Big Pond, подкаста Института Гете, распространяемого PRX.

Об Институте некоммерческих новостей:

Институт новостей для некоммерческих организаций — это сеть из более чем 240 некоммерческих новостных СМИ, основанная журналистами и лидерами сообществ по всей стране для обеспечения лучшего освещения новостей и информации тысячам различных сообществ. INN — это членская организация, которая инкубирует новостные стартапы, предоставляет обучение и услуги для отделов новостей государственной службы и функционирует как инновационная сеть, помогая членам разрабатывать новые способы поддержки качественной журналистики, вовлечения людей и обслуживания своих сообществ.Работа INN помогает редакциям доносить журналистские расследования и общественные новости до большего числа людей, привлекать к ответственности влиятельных людей и расширять участие в общественной жизни. Более подробную информацию можно найти на inn.org.

О Центре Шоренштейна по СМИ, политике и общественной политике:

Центр Шоренштейна по СМИ, политике и государственной политике — это исследовательский центр Гарвардской школы Кеннеди, посвященный изучению и освещению пересечения прессы, политики и государственной политики в теории и на практике.Центр стремится преодолеть разрыв между журналистами и учеными, а также между ними и общественностью. Центр продвигает свою миссию по защите информационной экосистемы и поддержке здоровой демократии, преодолевая двойной кризис доверия и истины, с которым сталкиваются сообщества по всему миру. Он проводит эту работу посредством академических исследований, обучения, программы стипендиатов, конференций и других инициатив.

Чтобы узнать больше об исследованиях Центра бизнес-моделей и устойчивости новостей, посетите ShorensteinCenter.org / новости-устойчивость.

Каковы ключевые факторы успеха при формулировании и реализации стратегии? Перспективы менеджеров в гостиничном бизнесе

Реферат

В этом исследовании изучается, как менеджеры отелей описывают стратегию и выявляют ключевые факторы успеха для ее формулирования и реализации. В исследовании анализируются качественные данные, собранные в результате полуструктурированных интервью с топ-менеджерами отелей Гонконга на уровне собственности. Результаты показывают, что менеджеры отелей отдают предпочтение анализу конкуренции и макроэкономических условий, а не внутренним характеристикам, таким как командная работа, при формулировании стратегии.Однако на этапе внедрения особое внимание уделяется внутренним соображениям, таким как участие сотрудников и стратегический консенсус. Это исследование вносит значительный вклад в изучение того, как высокопоставленные специалисты отрасли интерпретируют факторы успеха в своих усилиях по стратегическому менеджменту, и выделяет область, которой в литературе по гостиничному менеджменту и менеджменту туризма в значительной степени не уделяется должного внимания.

Ключевые слова: Формирование стратегии, Реализация стратегии, Отель, Топ-менеджеры, Факторы успеха

1.Введение

Вероятно, наиболее актуальной темой в любой отрасли является разработка инициатив, направленных на повышение эффективности компаний в условиях неопределенности, связанной с окружающей средой. В такой среде создание и сохранение преимущества над конкурентами является одной из фундаментальных задач для каждой организации. Сосредоточив внимание на успехе как центральном явлении, исследования в области стратегического управления пытались определить факторы эффективности организации на протяжении десятилетий. Исследования в области стратегического управления породили обширную литературу о максимальном успехе организации с момента ее появления в качестве академической области в 1960-х годах ( ^{Nerur et al., 2008} ). Практическая направленность этой области может быть замечена в более ранних работах (например, ^{Chandler, 1962 ; Ansoff, 1965} ), в которых описательные рецепты успеха отдают предпочтение систематическому эмпирическому и теоретическому анализу ( ^{Furrer et al., 2008} ). .

Исследование стратегического управления показало, что отраслевые характеристики имеют решающее значение как для разработки стратегии, так и для ее реализации ( ^{Adner, 2016} ). Каждая отрасль имеет уникальные характеристики, которые должны быть приняты во внимание архитекторами стратегии на этапах разработки и реализации.В недавнем исследовании ^{Singal (2015)} сообщается, что индустрия туризма и гостеприимства занимает уникальное положение с более высокой капиталоемкостью, большим кредитным плечом, большим риском и жесткой конкурентоспособностью, чем у других отраслей экономики США. Таким образом, исследования в области стратегического управления с акцентом на гостеприимство и туризм имеют важное значение для освещения конкретных отраслевых вопросов, представляющих интерес. В связи с этим ученые в области стратегического управления в последние годы проявляют все больший интерес к индустрии гостеприимства и туризма ( ^{Harrington et al., 2014} ). Исследователи в области стратегического управления изучили широкий спектр критических вопросов для гостиничных и туристических компаний, таких как экологическая неопределенность, внутренняя среда организаций, конкурентные стратегии, корпоративное управление, глобальные стратегии, принятие стратегических решений и лидерство ( ^{Harrington and Ottenbacher, 2011,} ). .

Как ^{Harrington et al. (2014)} , на стратегические исследования в сфере гостеприимства и туризма в значительной степени повлияли основные исследования в области стратегического управления.В общем, между различными теоретическими концепциями существовала давняя напряженность, основанная на их подходе к внутренней и внешней среде фирм. Как правило, промышленная организация (I / O) имеет внешнюю ориентацию, в то время как ресурсное представление (RBV) фокусируется на внутренней среде. Структура промышленной организации ( ^{Porter, 1981} ) рассматривает промышленность как единицу анализа. Структурные характеристики отрасли, описанные в модели пяти сил ( ^{Porter, 1980} ), определяют интенсивность конкуренции.Точка зрения ввода-вывода выводит факторы успеха за пределы фирмы, заявляя, что по мере усиления конкуренции производительность фирмы снижается ( ^{Kraaijenbrink et al., 2010} ). В этой связи фирмы должны разработать стратегии, которые позволят им работать в отраслях с низкой конкуренцией. RBV использует другой подход и определяет стратегическое преимущество во внутренних ресурсах фирмы ( ^{Wernerfelt, 1984} ). Согласно RBV, фирма должна иметь ценные, редкие, неповторимые и незаменимые ресурсы для достижения устойчивого конкурентного преимущества ( ^{Барни, 1991,} ).Таким образом, стратегические усилия должны быть сосредоточены на получении ресурсов, которые обеспечат конкурентное преимущество. С другой стороны, предыдущие исследования основного направления стратегического управления пытались сместить акцент со стратегии, как того, что должна делать фирма, на своих участников ( ^{Jarzabkowski, 2004} ). Соответственно, увеличилось количество исследований, в которых основное внимание уделяется взглядам менеджеров, поскольку они являются основными участниками организации, ежедневно занимающимися вопросами, связанными со стратегией.

Предыдущее исследование (Köseolu et al., 2018a, ^{b , c , d} ) показывает, что статьи по стратегическому менеджменту в сфере гостеприимства и туризма, как правило, сосредоточены на влиянии различных стратегий на результаты деятельности компаний. Однако меньше внимания уделяется методам, лежащим в основе разработки и реализации стратегии. Хотя стратегическое управление было четко определено многими учеными ( ^{Nag et al., 2007} ), неясно, как практикующие интерпретируют его.Слово «стратегия» используется по-разному разными практиками. Однако неясно, что подразумевают под этим различные практики, а точнее, как они определяют ключевые факторы в процессе формулирования и реализации. Цель этого исследования — понять, как менеджеры отелей воспринимают и испытать процессы разработки и реализации стратегии, а также выяснить, какие факторы, по их мнению, влияют на успех организации в ходе этих процессов. Мы стремимся восполнить важный пробел в литературе, изучая опыт и мнения менеджеров отелей из первых рук с помощью исследовательского запроса.Для этого мы используем качественные методы исследования, в частности тематический контент-анализ интервью с менеджерами отелей. Вопросы исследования:

• • Как менеджеры отелей воспринимают и испытывают процессы разработки и реализации стратегии?
• • Каковы ключевые факторы успеха при формулировании и реализации стратегии с точки зрения менеджеров отелей?

Остальная часть исследования разделена на отдельные части.Во-первых, это обзор литературы, в котором излагаются основные дискуссии. Во второй части представлены методологические решения и анализ качественных данных. В следующем разделе обсуждаются результаты исследования. Наконец, будут обсуждены результаты и ограничения исследования, а также указаны области будущих исследований.

2. Обзор литературы

2.1. Значение стратегии

Не существует единого мнения о значении стратегии как среди ученых, так и среди практиков ( ^{Aladag et al., 2020 ; Маркидес, 2001} ). Хотя ^{Минцберг (1987)} классифицировал стратегию как план, уловку, образец, позицию и перспективу, есть два общих подхода, которые определяют, какой должна быть стратегия. Во-первых, это взгляд Майкла Портера на стратегию, в котором он определил стратегию как определение положения компании в отрасли, поиск компромиссов и согласование видов деятельности ( ^{Porter, 1996} ). Второй подход утверждает, что подход к позиционированию статичен, и заявляет, что стратегия должна быть более динамичной, с упором на обыгрывание конкурентов ( ^{Кей, 1994 ; Маркидес, 2001} ). ^{Маркидес (2001)} подчеркнул, что, хотя позиционный подход подчеркивает стратегию как выбор, в какую игру играть, второй подход подчеркивает, как компании должны играть в эту игру. Кроме того, ^{Коллис и Рукстад (2008)} рассматривают стратегию как план игры и заявляют, что формулировка стратегии должна включать три основных элемента: цель, объем и преимущество. В более поздней попытке раскрыть сущность стратегии, ^{Ронда-Пупо и Геррас-Мартин (2012)} исследовали эволюцию концепции с 1960-х годов.Их выводы показывают, что суть концепции стратегии связана как с тем, в какую игру мы играем, так и с тем, как мы играем в эту игру, фокусируясь на динамике взаимоотношений фирмы с окружающей средой с целью рационального использования ресурсов.

Учитывая, что люди являются производителями и благодетелями стратегий, мы ожидаем, что процесс формулирования и реализации стратегии не является независимым от человеческого познания и характеристик принятия решений ( ^{Десс, 1987 ; Говиндараджан, 1988 ; Guth and MacMillan, 1986 ; Hrebiniak, 2006 ; Narayanan and Fahey, 1982} ).Таким образом, восприятие, интересы и интерпретации людей играют центральную роль в этих процессах. Личные, а также производственные характеристики влияют на то, как менеджеры понимают стратегию и руководят ее формулированием и реализацией ( ^{Гупта и Говиндараджан, 1984,} ). То, как менеджеры определяют стратегию, тесно связано с тем, как они взаимодействуют со стратегическим процессом.

2.2. Ключевые факторы при формулировании стратегии

Как указывалось ранее, стратегическое управление — это процесс, состоящий из нескольких этапов.Эти этапы можно сгруппировать по категориям разработки и реализации стратегии. Темы формулировки стратегии касаются, как следует из названия, артикуляции стратегии или того, как она формируется. Многие исследования показывают, что формулировка стратегии играет важную роль в том, как организации выявляют основные проблемы, находят альтернативные решения этих проблем и в результате выбирают подходящие стратегии ( ^{Андерсен, 2004 ; Хопкинс и Хопкинс, 1997} ). Формулирование стратегии также было показано как эффективный инструмент для координации организационных усилий и децентрализации принятия решений ( ^{Jarzabkowski and Balogun, 2009,} ), когда менеджеры придерживаются подхода снизу вверх (а не подхода сверху вниз) в формулировка.Некоторые исследования, например, показали, что участие менеджеров среднего звена в формулировании стратегии повышает эффективность реализации (например, ^{Ketokivi and Castaner, 2004 ; Wooldridge et al., 2008} ).

Связь между формулированием стратегии и организационной эффективностью привлекает много внимания в литературе ( ^{Whittington et al., 2011} ). В целом, причины противоречивых результатов взаимосвязи состава и эффективности еще не обнаружены ( ^{Guo et al., 2018} ). В соответствии с подходом теории непредвиденных обстоятельств, одно направление исследований изучает, как должны формироваться стратегические планы, чтобы соответствовать условиям окружающей среды организации ( ^{Андерсен, 2004 ; Рамирес и Сельский, 2016} ), включая отраслевой контекст организации, экологическую неопределенность, сложность и неоднозначность. Такие непредвиденные обстоятельства могут или не могут мотивировать фирмы в неспокойных условиях применять более комплексные процессы долгосрочного планирования ( ^{Ramírez and Selsky, 2016} ).Размер фирмы ( ^{Дэвис и Бендиксон, 2018} ), возраст ( ^{Бункен и др., 2016} ), организационная структура ( ^{Таусе и др., 2018} ) и стадия развития ( ^{Вишневский и др., 2016} ) были определены как важные непредвиденные обстоятельства, влияющие на формулировку стратегии. Например, ^{Дэвис и Бендиксон (2018)} обнаружили, что стратегическое планирование более выгодно для малых фирм, чем для крупных. ^{Bouncken et al. (2016)} показывают, что твердый возраст является дополнительным важным фактором в разработке успешной стратегии. ^{Tawse et al. (2018)} утверждают, что более гибкие организации создают лучшую среду для эффективной разработки стратегии. ^{Вишневский и др. (2016)} , с другой стороны, показывают, что стадия организационного развития является наиболее важным фактором, который отличает некоторые фирмы при формулировании стратегии.

Литература по формулированию стратегии обширна, но не все стратегии разрабатываются путем целенаправленного планирования ( ^{Mintzberg and Waters, 1985,} ).Применяемые стратегии обычно не совпадают с официальными стратегическими документами. Непредвиденные силы, возникающие внутри организации, могут изменить ход запланированной стратегии и создать новые стратегии. Обычно топ-менеджеры рассматриваются как сознательные планировщики ( ^{Rouleau and Balogun, 2011} ). Концепция возникающей стратегии привела к новому акценту на участие организации в процессах разработки и реализации стратегии ( ^{Huy, 2011 ; Rouleau, 2005 ; Westley, 1990} ).

В качестве еще одного результата этого развития формулировка стратегии получила новую функцию: интеграция и координация усилий по выработке стратегии исполнительной команды и остальной части организации ( ^{Ярзабковски и Балогун, 2009} ). В соответствии с перспективой участия, недавнее исследование фокусируется на роли формулирования стратегии как механизма координации, а не как инструмента централизованного принятия решений ( ^{Spee and Jarzabkowski, 2011} ). Основанная на взглядах Минцберга, литература по эмерджентным стратегиям смещает акцент с предписывающих моделей на социальную и политическую сторону практик формулирования стратегии ( ^{Jarzabkowski and Balogun, 2009,} ).Целью такого исследования является понимание микрооснов, связанных со стратегическими процессами ( ^{Suddaby et al., 2013 ; Johnson et al., 2003} ). Исследования возникающих стратегий сосредоточены на том, что на самом деле делают отдельные участники (например, ^{Johnson et al., 2007} ). Помимо анализа формулирования стратегии как формального бюрократического процесса, новое внимание ученых уделяется тому, как члены организации реализуют этот процесс и какие последствия он влечет для выработки комплексной стратегии и координации ( ^{Spee and Jarzabkowski, 2011 ; Whittington , 2006} ).Интеграция членов организации в формулировку стратегии и максимизация их вклада в процесс была важной темой в недавней литературе (например, ^{Nordqvist and Melin, 2008,} ). Это тесно связано с представлением о том, что разработка стратегии — это ответственность всей организации, а не только деятельность, ограниченная высшим руководством ( ^{Минцберг, 1994} ).

2.3. Ключевые факторы реализации стратегии

Реализация стратегии определяется как передача, интерпретация, принятие и введение в действие стратегических планов ( ^{Noble, 1999} ).Следовательно, в традиционном подходе к стратегическому планированию разработка и реализация рассматриваются последовательно. Сначала формулируется стратегия, а потом она реализуется. Однако при таком подходе не учитывается тот факт, что на практике разные этапы процесса планирования не разделены, и организациям иногда необходимо импровизировать возникающие стратегии перед лицом неопределенности ( ^{Mirabeau and Maguire, 2014 ; McDermott and OConnor, 2002} ).

Формулирование последовательной стратегии — сложная задача для каждой организации, но без эффективной реализации она вряд ли принесет ожидаемые выгоды.Успешная реализация требует участия многих людей на разных уровнях организации, что может быть трудно координировать ( ^{Hrebiniak, 2006} ). В качестве примера, ^{Mankins and Steele (2005)} указывают, что фирмы достигают только 63% финансовых результатов, обещанных их стратегиями. С другой стороны, Джонсон (2004) сообщает, что 66% сформулированных стратегий никогда не реализуются. Другие исследования показывают, что проблемы на этапе реализации приводят к плохой обратной связи и плохой корректировке исходной стратегии ( ^{Crittenden and Crittenden, 2008,} ).Это подразумевает существование разрыва между формулированием стратегии и реализацией результатов, который преодолевается в процессе реализации стратегии. Следовательно, понимание реализации стратегии является ключевым фактором успеха для организаций.

Реализация стратегии связана со многими переменными, такими как организационная структура, механизмы контроля, стратегический консенсус и лидерство ( ^{Noble, 1999} ). Связь между организационной структурой и реализацией стратегии изучалась в различных исследованиях.Например, ^{O’Reilly et al. (2010)} исследовали, как последовательность эффективности лидерства на разных уровнях иерархии влияет на реализацию стратегических инициатив. Их выводы показывают, что лидерство играет решающую роль в успешной реализации стратегических изменений. Еще одно важное соображение для менеджеров — это то, как измерять и оценивать эффективность во время и после реализации стратегии ( ^{Altin et al., 2018} ). В этом отношении оценка стратегии имеет большое значение для обработки отзывов из окружающей среды и разработки своевременных и соответствующих ответов в соответствии с ними.Методы оценки стратегии, такие как системы сбалансированных показателей, предоставляют компаниям эффективные средства измерения своего успеха по сравнению с конкурентами ( ^{Tayler, 2010} ). ^{Анри (2006)} изучил взаимосвязь между системами управленческого контроля и успехом внедрения и предположил, что интерактивное использование систем измерения эффективности является важным фактором при преобразовании стратегии в результаты деятельности организации.

Независимо от структуры и контроля, стратегия реализуется людьми, что ставит межличностные вопросы в центр реализации стратегии.Одним из наиболее важных факторов межличностного взаимодействия является степень стратегического консенсуса. Стратегический консенсус определяется как общее понимание и приверженность стратегии внутри организации ( ^{Ноубл, 1999,} ). Принимая во внимание, что стратегический консенсус рассматривается как решающий фактор успеха, ^{Walter et al. (2013)} показывают, что стратегическая привязка к окружающей среде является важным фактором, дополняющим консенсус. Исследования, изучающие приверженность на разных уровнях управления, показывают, что процесс реализации стратегии уязвим для потенциальных организационных конфликтов между менеджерами ( ^{Huy, 2011} ).Точно так же стратегическим изменениям может препятствовать сопротивление сотрудников при отсутствии достаточных усилий руководства ( ^{Furst and Cable, 2008,} ). ^{Банди и др. (2013)} придерживаются более широкого взгляда на стратегический консенсус и сосредотачиваются на внешних заинтересованных сторонах. Они предполагают, что способность фирмы реагировать на опасения заинтересованных сторон зависит от стратегического познания, которое определяется как степень, в которой проблема заинтересованных сторон является приоритетной для руководства. В литературе о стратегическом консенсусе обычно говорится о важности коллективного организационного мышления для реализации и производительности.Несмотря на общепринятое предположение, что стратегический консенсус и успех реализации положительно связаны, ^{Kellermanns et al. (2011)} отмечают, что эмпирические исследования показывают противоречивые результаты для характеристик этой взаимосвязи. Они обнаруживают, что взаимосвязь между стратегическим консенсусом и эффективностью регулируется иерархическим уровнем участников, типом содержания стратегии и динамизмом среды.

2.4. Разработка и реализация стратегии в гостиничном бизнесе

Для индустрии гостеприимства, ^{Olsen et al.(2008} , стр. 6) определял стратегическое управление как «способность руководства фирмы должным образом согласовывать деятельность фирмы с силами, вызывающими изменения в среде, в которой фирма конкурирует», тогда как ^{Enz (2010} , стр. 17) определил стратегическое управление как «модель, которая возникает в последовательности решений с течением времени, или организационный план действий, предназначенный для продвижения компании к достижению ее краткосрочных целей и, в конечном итоге, ее фундаментальных целей».

Существует значительное количество исследований по стратегическому менеджменту в индустрии гостеприимства.Этот фонд в основном фокусируется на том, как компании увеличивают или улучшают показатели деятельности компаний за счет получения устойчивых конкурентных преимуществ, а не на том, как и когда следует формулировать стратегии ( ^{Harrington et al., 2014 ; Harrington and Ottenbacher, 2011} ; Köseolu, Law et al. al., 2018; Köseolu, Okumus et al., 2018; ^{Olsen, 2004} ). С одной стороны, существует несколько исследований по стратегическому планированию в туризме (см. ^{Phillips and Moutinho, 2014} ), но нет исследования, которое бы напрямую касалось практики разработки стратегии в гостиничной индустрии.С другой стороны, реализация стратегии не вызывала большого научного интереса до последних лет ( ^{Harrington et al., 2014} ; Köseolu, Law, et al. 2018; ^{Olsen, 2004} ). Например, мы нашли только два исследования, посвященных непосредственно структуре реализации стратегии и препятствиям в индустрии гостеприимства. Первое исследование ( ^{Okumus, 2001} ) разрабатывает основы реализации стратегии для индустрии гостеприимства. Эта структура включает пять ключевых переменных: внешний контекст, внутренний контекст, стратегическое содержание, стратегический процесс и результаты.Второй (Köseolu et al., 2018a, ^{b , c , d} ) выявил препятствия на пути реализации стратегических решений в гостиничных компаниях, расположенных в развивающейся стране. Это исследование выявило семь факторов, влияющих на реализацию стратегических решений в гостиничном бизнесе: планирование и стратегические решения, организационная структура и руководство, процесс реализации, отсутствие координации и коммуникации, сопротивление стратегическим решениям, мотивация, а также планирование карьеры и ожидания сотрудников.Эти выводы недостаточно ясны, чтобы менеджеры отелей могли определить ключевые факторы успеха стратегии. Следовательно, менеджеры отелей должны получить более глубокое понимание того, как следует формулировать и реализовывать стратегии, чтобы повысить эффективность стратегий.

Некоторые исследования посвящены эволюции исследований в области стратегического управления в индустрии гостеприимства (Köseolu, Law et al., 2018; Köseolu, Okumus et al., 2018; ^{Olsen, 2004 ; Harrington et al., 2014} ). Согласно этим исследованиям, исследования в области стратегического управления в сфере гостеприимства и туризма прошли те же шаги в своем развитии, что и основная литература. Параллельно с развитием основной литературы школа стратегии как практики оказала значительное влияние на исследования в сфере гостеприимства ( ^{Harrington et al., 2014} ). Сосредоточившись на реальном опыте практиков, исследования стратегии как практики были направлены на то, чтобы пролить свет на мир разработчиков и исполнителей стратегии ( ^{Whittington, 2003} ).Влияние различных факторов, таких как давление заинтересованных сторон, конкурирующие приоритеты и организационная политика на процессы стратегического управления, было более внимательно изучено сторонниками этой школы ( ^{Ярзабковски и Балогун, 2009} ). Фокус исследования сместился с внешних факторов на людей и их отношения в деятельности, связанной со стратегией. Важная роль отдельных лиц в формировании стратегических усилий стимулировала новые взгляды на человеческие ресурсы организации как на ее стратегические активы ( ^{Ardito and Petruzzelli, 2017} ).Точно так же усиление внимания к человеческому влиянию над экологическим детерминизмом привело к тому, что ученые стали приписывать людям большее влияние в стратегических начинаниях, таких как инновации ( ^{Natalicchio et al., 2017} ). Эти изменения также нашли отражение в исследованиях в сфере гостеприимства, поскольку исследования, ориентированные на процесс, начали процветать в этом районе ( ^{Harrington and Ottenbacher, 2011,} ). Однако до сих пор не хватает исследований, которые изучают, как формулируются стратегии, и глазами менеджеров отелей.Понимание управленческих точек зрения на конкретную практику выработки стратегии также имеет практическое значение в неспокойные времена. Во время кризиса, такого как продолжающаяся вспышка Covid-19, организационное управление реализацией стратегии представляет собой большую проблему для гостиничного бизнеса. Следовательно, понимание того, как менеджеры воспринимают процессы стратегического управления, помогает лучше подготовиться к экстремальным обстоятельствам.

3. Методология

3.1. Условия исследования

Для достижения цели исследования были проведены личные интервью с руководителями высшего звена отелей с полным спектром услуг в Гонконге.В этом исследовании рассматривалась целенаправленная выборка, в которой намеренно была взята группа людей ( ^{Creswell, 2007,} ). Гонконг был выбран в качестве места проведения исследования, потому что исследователи имели доступ к большой и разнообразной группе менеджеров в этом месте. Поскольку мы не стремимся делать широкие обобщения относительно всего населения, отбор участников на основе удобства является законным в нашем исследовании ( ^{Брюис, 2014 ; Робинсон, 2014} ). Принимая во внимание литературу (Köseolu et al., 2018a, ^{b , c , d ; Окумус, 2004 ; Olsen, 2004 ; Rumelt, 2012} ) и на основе опыта исследователей этого исследования разработали полуструктурированный вопросник. Анкета состоит из двух разделов. Как видно из приложения, в первом разделе было четырнадцать утверждений / вопросов, касающихся разработки стратегии, процессов реализации и оценки, а также факторов успеха для всего процесса.Вторая часть анкеты содержала демографические характеристики менеджеров, включая возраст, пол, образование, многолетний опыт работы, а также характеристики отеля, включая количество сотрудников и тип отелей (независимый или сетевой).

3.2. Сбор данных

Интервью проводил научный сотрудник, обученный как проведению глубинных интервью, так и аспектам стратегии и стратегического управления. Интервью проводились либо на английском, либо на кантонском диалекте, в зависимости от языка, на котором респонденты чувствовали себя уверенно, говоря.В интервью мы не дали конкретных определений некоторых терминов, таких как стратегия, формулировка и реализация, поскольку основная цель этого исследования заключалась в том, чтобы увидеть, каковы представления и опыт менеджеров. Участники были отобраны из отелей с полным спектром услуг, расположенных в Гонконге. Генеральные менеджеры или директора, входящие в состав высшего руководства, рассматривались как участники. Чтобы достучаться до участников, мы использовали метод выборки снежного кома. Первое интервью было проведено 15 октября 2018 г., а заключительное — 11 декабря 2018 г.Интервью обычно длились от 35 до 45 минут. Идеальный размер выборки для качественного исследования составляет от 15 до 40 участников ( ^{Köseolu et al., 2016} , 2018a, ^{b , c , d} ), если данные достаточно насыщены. После завершения 15 интервью исследователи заметили, что определенные темы были связаны с данными. Чтобы подтвердить уровень насыщения, исследователи решили провести еще несколько интервью. Для подтверждения насыщенности данных было проведено шесть дополнительных интервью.После 21 интервью исследователи почувствовали, что насыщение данными было достигнуто, потому что респонденты продолжали выделять те же темы в интервью. представлены анкеты респондентов.

Таблица 1

Код	Должность в организации	Управленческий опыт (лет)	Опыт работы в нынешней организации (лет)	Пол	Возрастная группа	Формальное образование	Управление туризмом или гостиничным бизнесом образование	Число сотрудников	Тип отеля
Респондент 1	Генеральный директор	25	6	Мужской	46-55	Мастер
Респондент 2	Генеральный директор	15	2	Мужской	36-45	Мастер	Да	210	Сеть
14	914 914 914 Генеральный менеджер 2	Мужской	36-45	Бакалавриат	Да	380	Сеть
Респондент 4	Финансовый контролер	20	<1	Мужской	56-65	Средняя школа	Нет			Независимый 5	Генеральный директор	25	3	Мужской	46-55	Бакалавриат	Нет	230	Сеть
Респондент 6		0 914 Генеральный директор и группа 8	Мужской	46-55	Мастер	Да	120	Цепь
Респондент 7	Генеральный директор	30	17	Мужчина	50	Младше		№	110	Сеть
Респондент 8	Front Offi ce Manager	10	9	Мужской	46-55	Бакалавриат	Да	330	Независимый
Респондент 9	Исполнительный домработник 950	5600 −65	Главный	Да	220	Независимый
Респондент 10	Генеральный директор	25	2	Мужской	56-65	Мастер
Респондент 11	Исполнительный помощник Менеджера — F&B	30	<1	Мужской	46-55	Средняя школа	Да	500	Независимый14			Директор отдела кадров	25	6	Мужской	56-65 9145 0	Бакалавриат	Да	200	Независимый
Респондент 13	Менеджер по талантам и культуре	10	5	Мужской	36-45	Мастер
Респондент 14	Директор по комнатам	12	3	Мужской	36-45	Бакалавриат	Да	500	и респондент
Директор по питанию		10	4	Мужской	36-45	Мастер	Да	450	Сеть
Респондент 16	Менеджер, корпоративное питание и напитки	6 .14505	Мужской	26-35	Бакалавриат	Да	750	Сеть
Респондент 17	Директор по комнатам	10	15		Да	390	Цепочка
Респондент 18	Генеральный директор	15	16	Мужской	46-55	Студент
Генеральный директор	24	16	Мужской	46-55	Мастер	Да	100	Сеть
Респондент 20		Директор по финансам 914 и 2049	Мужской	46-55	Мастер	Нет	380	Независимый dent
Респондент 21	Директор по хозяйству	15	9	Мужской	46-55	Студент	Да	200	Сеть	0.3. Анализ Двуязычный исследователь, обученный процессу, записал интервью. Затем каждый автор независимо изучил вопросы интервью, чтобы разработать категории и кластеры, сосредоточив внимание на предыдущих исследованиях ( Brenes et al., 2008 ; Köseolu et al., 2018a, b , c , d ; Окумус, 2004 ; Олсен, 2004 ; Парнелл и Лестер, 2003 ; Румелт, 2012 ).Когда возникли разногласия, авторы пришли к соглашению, сравнив и обсудив свои схемы кодирования. Комбинированный подход, основанный на теории и включающий индуктивно-ориентированный анализ данных ( Miles et al., 2014 ), позволяет авторам гибко определять элементы или концепции ( Köseolu et al., 2016 ), связанные с успехами стратегии. или отказ и использовался в этом исследовании. Существует множество программных инструментов, предлагающих варианты для анализа качественных данных.Однако для исследовательского исследования данные были проанализированы вручную из-за опыта авторов и погружения в процесс обработки данных, что дает преимущества интерпретационному подходу, а не механическому анализу при использовании программных инструментов ( Gröschl, 2005 ). . Для анализа данных мы использовали аналогичный процесс, описанный Уоткинсом (2017). Анализ состоял из пяти этапов. На первом этапе мы создали таблицу данных, в которую скопировали и вставили абзацы прямо из стенограммы.Таблица включала все данные из стенограмм в едином формате таблицы. После того, как мы сформировали таблицу, каждый исследователь проанализировал данные индивидуально и записал сходства и различия между респондентами и их опыт в стратегических процессах. После первоначального обзора мы обсудили наши выводы и сформировали общий вопрос исследования, чтобы иметь более сфокусированный подход на следующих этапах анализа: «Как менеджеры отелей Гонконга воспринимают и испытывают процессы, связанные со стратегией, в своих организациях?» На втором этапе каждый из нас удалил данные, которые не представляли особого интереса для нашего исследовательского вопроса, и получил сокращенную таблицу данных.Затем мы сравнили и обсудили наши таблицы и пришли к консенсусу по поводу общей таблицы. На третьем этапе мы разработали открытые коды из этой согласованной таблицы, сначала индивидуально, а затем коллективно. В ходе этого процесса начали развиваться наши специализированные коды, которые касались только вопроса исследования. На следующем этапе мы связали наши открытые коды с теоретическими концепциями и перешли в абстрактную сферу нашего исследования. После сравнения и обсуждения индивидуальных результатов мы перешли к последней фазе. На пятом этапе мы разделили теоретические концепции, которые возникли на основе необработанных данных, по разным темам.Мы также включили примерные цитаты по этим темам. В качестве примера мы приводим частичную диаграмму, демонстрирующую, как мы достигли наших тем в . Таблица 2 Примерное предложение Код Тема «Стратегия предполагает достижение цели». Стратегия как план Значение стратегии «Стратегия — это то, что вы делаете для достижения своей цели. «(Респондент 5) « Каждый год, когда мы пересматриваем бизнес-план, мы будем анализировать текущие сильные и слабые стороны отеля.Чтобы изучить рынок, возможности, экономическое состояние, ситуацию с персоналом и т. Д. » (Респондент 1) SWOT-анализ Ключевые факторы для формулировки «Дело в том, что у меня есть много очень компетентных людей в разных подразделениях в этом отеле, которые очень хороши в своем деле. Так что участие людей в разработке стратегии, членов команды очень важно ». (Респондент 3) Вовлеченность сотрудников в разработку стратегии «При реализации нам необходимо контролировать, все ли работает в соответствии со стратегией.Основная проблема — человеческая. Для менеджмента очень важно управление людьми. Стратегия, политика, процедура и системы — это объекты, а не живые существа. Люди будут делать ошибки… »(Респондент 8) Контрольная функция Ключевые факторы для реализации « При реализации мы учитываем отзывы рынка и людей. Люди бывают внутренними и внешними. Внешняя — это обратная связь с рынком »(Респондент 18) Постоянный мониторинг и обратная связь с окружающей средой «… Я думаю, что реализация важнее.Если у вас есть хорошая стратегия, но она не реализована должным образом, у вас не будет успешного результата ». (Респондент 4) Реализация важнее Сравнение реализации и формулировки «И формулировка, и реализация важны. Если у вас есть стратегия, но есть проблемы с ее реализацией, вы не добьетесь успеха. Если у вас нет стратегии, у вас нет направления, это также невозможно. Формулировка и реализация должны соответствовать друг другу.(Респондент 7) Дополнительный «Я думаю, что формулировка более важна. В большинстве случаев проблемы при реализации возникают из-за того, что у вас нет четкой картины во время формулирования ». (Респондент 16) Более важная формулировка В следующем разделе мы представляем наши окончательные выводы и подтверждаем их рассказами респондентов. 4. Выводы и обсуждение 4.1. Значение стратегии для менеджеров отелей Согласно результатам исследования, многие респонденты видят в стратегии план достижения целей.В то время как один из участников (респондент 4) определил стратегию как метод, другой (респондент 8) определил стратегию как «вещи», заявив: «Прежде чем у вас будет стратегия, у вас должна быть цель. Стратегия — это то, что вы делаете для достижения своей цели ». Кроме того, все участники включают только цели в определение своей стратегии в качестве одного из основных элементов стратегии, включая три элемента: цели, масштаб и преимущество ( Collis and Rukstad, 2008, ). Эти результаты показывают, что смысл стратегии не ясен для менеджеров отелей, как для менеджеров в других отраслях ( Collis and Rukstad, 2008, ), но, скорее, она ограничена планом.Кроме того, все участники согласились с важностью стратегии и подчеркнули роль стратегии в достижении целей организаций, как заявил Респондент 6: «Это очень важно. Вы не знаете, как достичь цели без стратегии ». 4.2. Ключевые факторы при формулировании стратегии В литературе по стратегическому менеджменту предлагается, чтобы менеджеры учитывали факторы как внешней, так и внутренней среды, чтобы сформулировать стратегии, основанные на миссии, видении, ценностях и целях организации ( Grant, 1991 ; Miller and Friesen , 1978 ; Okumus et al., 2010 ). В то время как внешняя среда включает в себя конкурентов, отраслевые границы и макросреду, такую ​​как социальные, демографические, технологические, политические, экономические и глобальные силы, внутренняя среда имеет дело с ресурсами и возможностями фирм ( Grant, 2016 ; Hill et al., 2014 ). Согласно их ответам на вопрос «Какие приемы / методы вы используете для формулирования?», Большинство респондентов сосредотачиваются на анализе внешней и внутренней среды при формулировании стратегии.Сосредоточив внимание на своем положении в отрасли как на главном стратегическом соображении, некоторые респонденты отдают приоритет оценке конкурентов, чтобы сформулировать стратегии как близкое окружение: «Мы рассматриваем наших конкурентов, наши ресурсы, количество ресурсов, доступных для нас. использовать… Конкурентоспособность означает, как познать себя и своих конкурентов… Вам необходимо сравнить передовой опыт, когда вы формулируете свою стратегию, чтобы увидеть, можно ли применить эти передовые методы к вашему отелю.(Респондент 8) С другой стороны, для некоторых респондентов макроэкономические факторы более важны при формулировании стратегии: «Я считаю, что наиболее важными являются экономические факторы. Два экономических фактора, которые мы учитываем, — это ВВП и ИПЦ, которые могут повлиять на инфляцию… Мы также учитываем рыночные тенденции, включая конкурентную совокупность, и тенденцию для всего рынка. Мы опираемся на наши сегменты, чтобы формулировать стратегии. Иногда мы прогнозировали изменение сегмента в следующем году, соответственно меняем стратегию.(Респондент 16) Однако не все респонденты считают внешнюю среду первостепенной проблемой. Некоторые из них считают стратегический консенсус и результирующую командную работу в организации наиболее важным фактором при формулировании стратегии: «Очень важно, чтобы команды были частью разработки стратегии. Итак, это цель, как нам ее достичь? Теперь, если есть один человек, который все время разрабатывает стратегию. Я считаю, что добиться успеха может быть очень сложно, потому что стратегия требует поддержки, люди должны участвовать в этой стратегии.Дело в том, что у меня есть много очень компетентных людей в разных подразделениях в этом отеле, которые очень хороши в своем деле. Так что участие людей в разработке стратегии, членов команды очень важно ». (Респондент 3) Согласно результатам исследования, неопределенность и сезонность являются общими проблемами при формулировании стратегии для участников. В качестве других проблем участники также выделили отсутствие ключевых менеджеров, отсутствие данных о рынке и высокую текучесть кадров среди менеджеров.Несколько участников указали, что существуют препятствия для реализации без взаимного согласия между персоналом. Существует несколько причин отсутствия взаимного согласия, таких как проблемы, связанные с ресурсами, явное несогласие со стратегией и невозможность достижения данной стратегии. «Если в ходе обсуждения между нами не будет взаимного согласия, стратегия может быть не реализована. Сопротивлением могут быть ресурсы, колебания персонала, некоторые сотрудники могут не захотеть этого делать, некоторые сотрудники могут посчитать, что это невозможно.Прежде чем двигаться дальше, нам необходимо достичь взаимного согласия на этапе обсуждения ». (Респондент 9) 4.3. Ключевые факторы для реализации стратегии Согласно результатам исследования, большинство респондентов согласны с тем, что общение и люди являются ключевыми факторами для реализации стратегии. Несколько менеджеров также подчеркнули, что распределение ресурсов, четкая стратегия и контроль также являются ключевыми факторами в процессе реализации. В частности, Респондент 20 рассматривает три ключевых фактора: вовлечение сотрудников, коммуникация и время: «Когда мы формулируем идею, мы привлекаем их на средней стадии, а не на последней стадии.Вовлекайте их и получайте их предложения. У них есть чувство причастности … Второе, что нужно учитывать, — это коммуникация и время. Как общаться со всей командой, чтобы все понимали? Как сообщение может достичь всех?… Время, когда вы развертываете стратегию или новые задачи, в основном зависит от времени. Например, вы хотите поднять цену. Подходящее время — Рождество, так как цены на буфет и другие товары в рождественские дни выше. После Рождества его не бросишь, гостей легко принять.” Согласно предыдущему исследованию, основные проблемы в реализации стратегии включают отсутствие четкой стратегии и талантливых сотрудников, проблемы, связанные с коммуникацией, сопротивление сотрудников изменениям, неадекватный капитал, время и другие ресурсы, отсутствие последовательности, отсутствие плана действий и вопросы, связанные с соответствующим обучением и командной работой ( Köseolu et al., 2019 , b , c , d ).В дополнение к этим факторам, один из наших респондентов называет интеграцию реакции действий конкурентов в реализацию стратегии новым вызовом в реализации стратегии: «Вызов — это реакция конкурентов. Если у вас есть успешная стратегия, конкуренты придут, чтобы разделить этот рынок или скопировать вашу стратегию. Это то же самое и для нас, одна из наших стратегий — конкурировать с моими конкурентами. Поэтому, когда я реализую стратегию, мне нужно следить за реакцией своих конкурентов.Это очень важно. Если мы предоставляем «шведский стол» из морепродуктов по цене 500 гонконгских долларов, а ваш конкурент предоставит такой же буфет по более низкой цене в 480 гонконгских долларов. Вам нужно что-то делать, чтобы привлечь клиентов. Это главная проблема ». (Респондент 4) представляет собой сводную диаграмму, иллюстрирующую наши выводы по ключевым факторам успеха разработки и реализации стратегии. Ключевые факторы при разработке и реализации стратегии в гостиничном бизнесе. 4.4. Реализация и формулировка Согласно результатам исследования, все участники согласны с тем, что и реализация, и формулировка важны и что они дополняют друг друга, а не одно важнее другого.Однако в деталях есть существенные отличия. С одной стороны, некоторые участники согласны с тем, что реализация и формулировка одинаково важны: «Не менее важны. Почему они уравновешены друг с другом? Вы проводите много анализов, чтобы сформулировать стратегию. Если вы не реализуете стратегию относительно сформулированной стратегии, это повлияет на ваш успех. Почему я говорю, что оба важны? Если формулировка недостаточно хороша, будут отклонения в реализации.Если формулировка идеальна, а реализация плохая, мы не сможем достичь цели. Оба важны, поскольку оба повлияют на мой конечный результат, то есть цель ». (Респондент 5) С другой стороны, трое участников поддерживают, что формулировка важнее реализации, как в ответах респондента 8: «… формулировка важнее реализации. Реализация — это просто действия. Когда вы сформулировали стратегию, это означает, что она одобрена.У вас есть ресурсы для стратегии ». Десять участников указали, что реализация стратегии важнее ее формулирования. Респондент 10 заявил, что: «Реализация стратегии важнее. Формулировка очень широка. Когда вы реализуете стратегию, хороший процесс реализации напрямую повлияет на ваш результат. Если есть проблемы в реализации, вы должны их немедленно исправить. У многих компаний хорошая стратегия, у них отличное видение.Однако они не были реализованы должным образом, они потерпели неудачу ». Tawse et al. (2018) подчеркнули, что «в отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии требует больше когнитивных усилий и более эмоционально истощает и психологически истощает» (стр. 3). Один из менеджеров отеля подчеркнул эту проблему, когда отвечал на вопрос, какой из них важнее (формулировка или реализация): «Реализация важнее… Если у вас есть идеальная идея, но некому выполнить или проблема в реализации, бесполезно.«Думать» легко, вы можете создать любую идею, у вас может быть много решений. Но реализация сложнее. Поэтому я считаю, что исполнение важнее ». (Респондент 14) Общие результаты подчеркивают, что, хотя многие респонденты не демонстрируют разделения этих двух концепций, некоторые указали, что первым шагом является формулировка, а затем следует реализация. 5. Выводы, ограничения и будущие исследования В современном мире предприятия работают во все более динамичной и нестабильной среде.Разработка инициатив, направленных на установление и поддержание высоких показателей деятельности, является одной из центральных задач в любой отрасли, включая гостиничный бизнес и туризм. Таким образом, факторы стратегического успеха имеют большое значение для ученых, практиков и политиков. В этом исследовании мы проанализировали данные интервью, собранные у 21 менеджера, чтобы понять важнейшие факторы успеха в процессах разработки и реализации стратегии в индустрии гостеприимства и туризма. Наши результаты показывают, что менеджеры придерживаются разных мнений в отношении усовершенствований формулировки и реализации.На этапе формулировки большинство респондентов уделяют больше внимания внешнему, чем внутреннему. Они уделяют первоочередное внимание мониторингу поведения конкурентов и макроэкономических характеристик, таких как сезонные проблемы или общие экономические условия. Но есть также менеджеры, которые считают, что внутренние процессы более важны для разработки стратегии. Они особенно придают большое значение стратегическому консенсусу внутри организации и вовлеченности сотрудников. Это также показывает, что менеджеры рассматривают внешнюю и внутреннюю направленность как взаимодополняющие для стратегического управления, а не как взаимоисключающие альтернативы, предлагаемые структурами RBV и I / O.Данные интервью показывают, что респонденты обычно не рассматривают формулировку и реализацию как отдельные процессы. Они не согласны с тем, что важнее для успеха организации: формулировка или реализация, но большинство из них рассматривают реализацию как более важный элемент для получения желаемых результатов. Это исследование устраняет два пробела в литературе по гостиничному менеджменту. Во-первых, он использует отчеты менеджеров отелей из первых рук, чтобы получить общее представление о процессах разработки и реализации стратегии в отелях.В этом отношении наши выводы показывают, что менеджеры понимают концепцию стратегии, как правило, только в планировании. Кроме того, мы показываем, что менеджеры рассматривают формулировку и реализацию как дополнительные практики в континууме. С другой стороны, они также подчеркивают, что реализация содержит больше проблем из-за непредвиденных проблем во время применения. Эти результаты, в частности, способствуют развитию теорий сложности и непредвиденных обстоятельств, которые объясняют поведение фирм в условиях конкуренции. Во-вторых, исследование проливает свет на мнение практиков о том, что делает разработку и реализацию стратегии успешной.В частности, он определяет важнейшие факторы успеха в формулировании стратегии, такие как анализ конкуренции и анализ макросреды. На этапе внедрения стратегический консенсус и участие сотрудников выходят на первый план как наиболее важные факторы успеха. Эти результаты приносят свежие знания для подходов к стратегическому управлению, касающихся того, как стратегии формулируются и внедряются, и какие стратегии должны включать в себя на основе позиции и подходов RBV. Исследование также имеет важное практическое значение.Во-первых, наши результаты показывают, что практики придают разное значение концепциям, связанным со стратегией, так же, как и исследователи. Мы также показываем, что стратегический консенсус является решающим фактором успеха для реализации. Сочетание того и другого делает эффективную коммуникацию стратегий на уровне организации важным элементом для достижения желаемых стратегических результатов. Во-вторых, менеджеры должны рассматривать стратегическое управление как деятельность, выполняемую всей организацией, а не как деятельность, ограниченную высшим руководством.Они должны привлекать сотрудников к разработке стратегии, чтобы обеспечить их приверженность фазе реализации. В-третьих, обучение стратегическому менеджменту в школах гостеприимства и туризма должно включать более современные подходы, такие как взгляд на стратегию как на практику. Таким образом, студенты могут иметь более точное представление о том, как процессы стратегического управления разворачиваются на организационном уровне. Исследование также имеет ограничения. Сначала данные были собраны у топ-менеджеров.Учитывая акцент на роли менеджеров среднего звена в стратегических процессах (например, Huy, 2011 ; Rouleau, 2005 ; Westley, 1990 ), будущие исследования должны включать мнения менеджеров среднего звена в чтобы достичь более глубокого понимания предмета. Во-вторых, мы включили в нашу выборку менеджеров только из гостиничного бизнеса Гонконга. Хотя наше исследование не претендует на обобщение, сравнительное исследование с участием респондентов из разных стран могло бы пролить свет на факторы успеха разработки и реализации стратегии, специфичные для контекста или культуры.В-третьих, наша выборка состоит из мужчин и поэтому не позволяет нам наблюдать гендерные различия в восприятии менеджеров. Новое исследование, в котором участвуют женщины-менеджеры, может помочь понять, как они воспринимают процессы стратегического управления и влияют на них. В-четвертых, наша выборка неоднородна по положению респондентов, включая руководителей и лиц, занимающих должности ниже них. В будущих исследованиях можно будет изучить этот пробел, сосредоточив внимание на более однородных образцах. В-пятых, мы не структурировали некоторые вопросы, рассматривая определения терминов, включая стратегию, формулировку и реализацию, поскольку в этом исследовании рассматривалось понимание менеджеров.Тем не менее, будущие исследования могут привести к созданию более структурированных интервью, сосредоточив внимание на более глубоких и / или одном или нескольких аспектах терминов, чтобы изучить понимание менеджерами указанных терминов. В-шестых, мы не рассматривали (не) связь между ключевыми факторами успеха при формулировании и реализации стратегии. В будущих исследованиях можно будет изучить уровень связи между этими факторами, применив передовые методы качественного анализа, такие как анализ текстовой сети, который объединяет интеллектуальный анализ текста с анализом сети ( Паранюшкин, 2019 ).И, наконец, мы не задавали никаких прямых вопросов, связанных с оценкой стратегии, в наших интервью, потому что основное внимание в исследовании уделяется этапам формулирования и реализации. Хотя некоторые респонденты косвенно указали на важность получения постоянной обратной связи с мест, рассказывая о своем опыте внедрения, в будущих исследованиях этот вопрос может быть исследован более глубоко. Это поможет провести новое исследование, оценивающее стратегические процессы как более динамичные явления. Что сотрудники говорят о будущем удаленной работы По мере того как организации смотрят на постпандемическое будущее, многие планируют гибридную виртуальную модель, сочетающую удаленную работу и время в офисе.Это разумное решение следует за устойчивым увеличением производительности во время пандемии. Но несмотря на то, что продуктивность, возможно, выросла, многие сотрудники сообщают о том, что чувствуют беспокойство и выгорают. Если руководители не устранят источники беспокойства сотрудников, рост производительности в стиле пандемии может оказаться неустойчивым в будущем. Это потому, что известно, что беспокойство снижает удовлетворенность работой, отрицательно влияет на межличностные отношения с коллегами и снижает производительность труда. Результаты нашего опроса ясно показывают источник беспокойства: сотрудники чувствуют, что еще не слышали достаточно о планах своих работодателей в отношении рабочих условий после COVID-19. Организации, возможно, объявили о своем общем намерении внедрить гибридную виртуальную работу в будущем, но, по словам сотрудников, слишком немногие из них поделились подробными рекомендациями, политиками, ожиданиями и подходами. А отсутствие информации, имеющей отношение к удаленному, беспокоит сотрудников. Смотреть Мероприятие McKinsey Live на тему «Правильное решение гибридной работы: что говорят сотрудники» По мере того, как руководители организаций прокладывают путь к постпандемическому миру, им необходимо чаще общаться со своими сотрудниками, даже если их планы еще не окончательно утвердились.В организациях, которые имеют , сформулированы более конкретные политики и подходы для будущего рабочего места, наблюдается рост благосостояния и производительности сотрудников. Приведенные ниже диаграммы исследуют результаты нашего опроса и проливают свет на то, чего сотрудники хотят от будущей работы. Хотите узнать больше о нашей практике организации? Ощущение включено. Даже общение на высоком уровне о рабочих условиях после COVID-19 повышает благосостояние и продуктивность сотрудников. Но в организациях, предлагающих более подробные и актуальные для удаленного доступа политики и подходы, наблюдается больший рост. Сотрудники, которые чувствуют себя вовлеченными в более подробное общение, почти в пять раз чаще сообщают о повышении производительности. Поскольку общение о будущем может повлиять на результаты работы сегодня, лидерам следует подумать о том, чтобы увеличить частоту обновлений для своих сотрудников — как для того, чтобы поделиться тем, что уже принято, так и для того, чтобы сообщить о том, что все еще остается неуверенным. Нарушение связи. Ценным может быть подробное видение постпандемической работы для сотрудников, 40 процентов из них говорят, что еще не слышали о или видении от своих организаций, а еще 28 процентов говорят, что то, что они слышали, остается расплывчатым. Беспокойство на работе. В организациях, которые расплывчато или совсем не сообщают о будущем постпандемической работы, почти половина сотрудников говорят, что это вызывает у них беспокойство или беспокойство. Известно, что тревога снижает производительность труда, снижает удовлетворенность работой и, помимо прочего, негативно влияет на межличностные отношения с коллегами. Для мировой экономики потеря производительности из-за плохого психического здоровья, включая тревогу, может достигать 1 триллиона долларов в год. Выгорание. Отсутствие четкой информации о будущем постпандемической работы также способствует выгоранию сотрудников. Почти половина опрошенных сотрудников заявили, что ощущают некоторые симптомы переутомления на работе. Это может быть заниженной оценкой, поскольку сотрудники, испытывающие выгорание, с меньшей вероятностью откликнутся на запросы опроса, а наиболее измученные люди, возможно, уже покинули рабочую силу — как и многие женщины, которые непропорционально сильно пострадали от кризиса COVID-19. . Поделиться подробнее. Выгорание особенно заметно у людей, испытывающих беспокойство из-за недостатка организационной коммуникации. Эти сотрудники почти в три раза чаще сообщали о том, что они обессилены. Очевидная рекомендация для руководителей организаций: делитесь с сотрудниками больше, даже если вы не уверены в будущем, чтобы помочь улучшить благополучие сотрудников сейчас. Сотрудникам нужна гибкость. Итак, как организации помогают своим обеспокоенным и измученным сотрудникам? Один из способов — узнать, чего хотят сотрудники в будущем. Более половины сотрудников заявили нам, что хотели бы, чтобы их организации внедрили более гибкие гибридные модели виртуальной работы, в которых сотрудники иногда работают локально, а иногда работают удаленно. Гибридная модель может помочь организациям максимально использовать таланты, где бы они ни находились, снизить затраты и повысить эффективность организации. Талант в группе риска. Фактически, более четверти опрошенных сообщили, что они подумали бы о смене работодателя, если бы их организация полностью вернулась к работе на месте. Конечно, даже те сотрудники, которые заявляют, что могут уволиться, в конечном итоге могут решить остаться, в зависимости от политики, которую в конечном итоге принимают компании, наличия рабочих мест с такой же или более высокой ставкой заработной платы и роли автоматизации в переносе задач, которые выполняют люди. Остаться дома. При описании гибридной модели будущего более половины государственных и корпоративных служащих сообщают, что после окончания пандемии они хотели бы работать из дома не менее трех дней в неделю. Во всех регионах США сотрудники больше всего заинтересованы в доступе к удаленной работе, и почти треть заявили, что хотели бы работать удаленно полный рабочий день. Что говорят родители. Сотрудники с маленькими детьми, скорее всего, предпочтут гибкое рабочее место, и только 8% предполагают, что в будущем они хотели бы видеть полностью локальную модель. Сотрудники без детей до 18 лет почти в три раза чаще предпочитают работу на месте, но большинство по-прежнему предпочитают более гибкие модели. Надежды и опасения. По всем направлениям сотрудники стремятся к тому, чтобы организации уделяли больше внимания гибкости, конкурентоспособной компенсации и благополучию после того, как пандемия закончится, и, наоборот, они обеспокоены тем, что будущее работает, независимо от того, начнется ли оно или нет. сайт или удаленный, отрицательно повлияет на эти потребности. Сотрудники также опасаются, что работа на месте приведет к увеличению шансов заболеть, а удаленная работа уменьшит общность и сотрудничество между коллегами. Вопросы политики. Какие условия работы и соответствующие политики, по мнению сотрудников, приведут к наивысшему уровню благополучия, социальной сплоченности и производительности? Более трети респондентов указали четкие часы и ожидания от сотрудничества в своей пятерке основных политик; несколько других политик совместной работы, включая технологии, позволяющие сотрудникам на местах подключаться к удаленным собраниям, и инструкции по документации, также получили значительную поддержку. Инструменты для совместной работы и обучение этим инструментам также высоко ценятся сотрудниками, как и компенсация за установку удаленного офиса.Между тем политики микроподключения — от небольших командных мероприятий до стратегии прослушивания и реагирования — были главными политиками для более четверти всех респондентов. . Об авторе alexxlab Читайте также Иерсиния псевдотуберкулеза: симптомы, диагностика и лечение инфекции Как помочь ребенку научиться правильно произносить звук «Р»: советы логопеда Уход за пупочной ранкой новорожденного: правила обработки, средства и советы Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт