Туры в Отель Гранд Хабер (Hotel Grand Haber) 5* Кемер, Турция, бронирование гостиниц от Пегас Туристик
Получите консультацию профессионала!
Имя
Телефон
Отправляя запрос, Вы подтверждаете «Согласие на обработку персональных данных»
Ваш запрос отправлен
Описание отеля Rox Royal Hotel
- Услуги
- Интернет
- Спорт: Теннисный корт, Фитнес-центр, Настольный теннис, Мини-гольф, Водные виды, Волейбол, Футбол, Баскетбол
- Удобства в номерах: Сейф, Отопление, Кондиционер, Обслуживание в номерах, Фен, Телевизор, Мини-бар, Телефон, Душ
- Специальные номера: Для некурящих, Семейные, Люкс для новобрачных
- Питание: Ресторан, Снек-бар, Бар, Шведский стол, Лобби-бар
- Услуги по чистке одежды: Прачечная, Химчистка
- Развлечения: Дартс, Аниматоры, Ночной клуб
- Отдых на воде: Водные лыжи, Аквапарк
- Здоровье и красота: Массаж, Сауна, Спа и оздоровительный центр, Паровая баня, Гидромассажная ванна
- Услуги для детей: Игровая комната, Детская площадка, Детский клуб, Детский бассейн
- Тип пляжа: Песок серый, Галька
- Бассейн: Крытый бассейн, Открытый бассейн
2
3
4
Отзывы об отеле Rox Royal Hotel
Вместе с Rox Royal Hotel 5* смотрят
Grand Haber – роскошный пятизвездочный комплекс, который расположен в туристическом городе Турции – Кемере.
Занимающий собой территорию более шести гектаров, он располагает Лебединым парком и собственным пляжем длиной 168 метров.
В отеле 311 номеров, во всех предусмотрено ковровое покрытие, установлен центральный кондиционер, телефон с выходом на международные звонки, беспроводной интернет, мини-бар, в каждом номере есть ванная комната с феном.
Посетители отеля могут воспользоваться услугами фото-сервиса, парикмахерской, мини-маркетом и бизнес-центром, прогуляться по расположенным в отеле ювелирным магазинам.
Отель предлагает своим посетителям разнообразные виды активного и традиционного пляжного отдыха: теннисные корты, площадки для волейбола и баскетбола, турецкая баня, массаж, джакузи, аквапарк, ежедневно проводится анимационная программа. Гости отеля могут воспользоваться услугами косметологических и оздоровительных процедур спа-центра.
На территории отеля есть 6 баров различной направленности, кальянная, 3 ресторана, в том числе Лебединый ресторан.
Отель Гранд Хабер 5 в Турции в Кемере очень трепетно относится к отдыхающим с детьми.
Здесь для маленьких туристов есть все условия! Замечательная детская площадка с качелями, горками и песочницей, дневные шоу-программы, конкурсы и анимация. Есть здесь и детский бассейн, и игровой клуб, а также услуги по уходу за детьми и возможность вызвать русскоговорящую няню.
Видео: Круглый стол «Семейный бизнес: наследование бизнеса и активов»
ВидеоКруглый стол «Семейный бизнес: наследование бизнеса и активов»
КалендарьЭкспорт в Excel
Выбрать материал за период
- Материалы не найдены
- 26.06.2023
Приглашение к участию в X форуме регионов России и Беларуси с 26 по 28 июня в г. Уфа
- 19.06.2023
Вебинар на тему: «Обсуждение ключевых изменений в законодательстве и порядке реализации закона о маркировки интернет-рекламы»
- 15.
Заседание Комитета Кузбасской ТПП по ВЭД с участием торгового представителя РФ в Сингапуре Михаила Бондаренко
- 14.06.2023
Заседание Комитета Кузбасской ТПП по предпринимательству в сфере экономики недвижимости по проблемам оспаривания кадастровой оценки земельных участков в регионе
- 07.06.2023
Участие в информационной кампании о государственной поддержке предпринимательского сообщества
Все видео
Последние видеоЦеремония награждения участников конкурса «Бренд Кузбасса — 2022»
- Круглый стол о трендах деловой журналистики
Церемония награждения участников конкурса «Бренд Кузбасса — 2021»
Видеофлешмоб к 30-летию системы ТПП России
Развитие Кузбасской торгово-промышленной палаты в 2019-2021 годах
Фильма о 20-летии конкурса «Бренд Кузбасса»
Как выглядит путь вперед? Программа выживания семейного бизнеса из 9 пунктов
Изображение с ShutterstockПартнерский контент Маркуса Вайсгаупта
В такие времена, которые определяются только спектром неопределенности в наших социальных, экономических, экологических и политических реалиях, многие семейные предприятия задают себе трудные вопросы о будущем.
В конце концов, однако, все эти вопросы в основе своей суть одни; все они хотят знать: «Как выглядит путь вперед?». А когда их спрашивают об их конечной цели, их ответы можно свести к одному из двух базовых устремлений. Во-первых, семейные предприятия хотят создать максимально возможную выгоду для клиентов, потому что они знают, что у компаний есть только одна цель — удовлетворить своих клиентов. Иногда, когда компании становятся старше, они теряют связь с этой целью. Они забывают единственное оправдание своего существования: ценные услуги и продукты, которые они предоставляют своим клиентам. Компании, которые упускают из виду эту фундаментальную истину, могут столкнуться с серьезными проблемами из-за нее. Во-вторых, семейный бизнес просто хочет выжить. Кто-то может возразить, что выживание — это низко поставленная цель, и что компании должны стремиться к большему. Богатство, общественное признание, размер и прибыль могут быть привлекательными для некоторых, но долгосрочные семейные компании редко ссылаются на них в качестве мотивирующих факторов.
Выживать из поколения в поколение вполне достаточно, особенно в свете того, что 95% семейных предприятий не доживают до 5 го 9поколение 0023. Только около 65 процентов входят во второе поколение, 35 процентов — в третье и 15 процентов — в четвертое поколение. Семейные предприятия подвержены исключительно высокому уровню смертности — настолько высокому, что выживание является амбициозной целью. Повышение шансов «Повышение живучести» можно с уверенностью определить как общую стратегическую цель здорового семейного бизнеса. И поскольку в любом семейном бизнесе, независимо от его масштаба, действуют две системы — семья и бизнес, — действия, ориентированные на будущее, необходимо предпринимать на обоих фронтах. В то же время две системы должны всегда согласовываться для достижения важнейшего баланса между ними, результатом которого является успех и повышенная живучесть.
Наметьте курс для повышения выживаемости За последние несколько десятилетий работы с семьями предпринимателей мы смогли наблюдать, собирать и обобщать ряд выводов, поддерживающих гармонию и повышение выживаемости семейного бизнеса.
Выводы касаются обеих систем — семейной системы и бизнес-системы — а также интерфейсов между ними.
Разнообразие предложений варьируется от вдохновляющего личного отношения членов семьи, которые знают, например, что хороший процесс наследования является обязанностью всех участников и должен быть субъективно справедливым и объективно не несправедливым.
Кроме того, успешные бизнес-семьи не спекулируют рискованными возможностями, тщательно обдумывают, прежде чем принять решение, верят в силу корпоративной и семейной культуры и в ценность лояльности как краеугольного камня устойчивости между поколениями.
Предпринимательская бережливость — это и образ жизни, и стиль принятия решений, который со временем приводит к удобному положению богатства и финансовой мощи, обусловленной выдающимися предпринимательскими способностями, знаниями и компетентностью.
Чтобы выжить в лихорадочном мире современного бизнеса, нужно делать паузы, когда все остальные работают, и размышлять, когда другие действуют.
Чтобы определить что, почему и как , когда другие делают, не зная. Оставшиеся в живых не позволяют темпу времени захлестнуть себя, но и не упускают из виду экспоненциальность текущих событий; они действуют размеренно.
Наконец, выживание без хорошей доли удачи невозможно, но удача не является стратегией выживания успешной предпринимательской жизни, и даже если смелые и трудолюбивые заслуживают удачи, они не всегда ее получают. Это и есть удача: она не предсказуема, непредсказуема и на нее нельзя рассчитывать.
Что же могут сделать лидеры и менеджеры семейной компании, чтобы обеспечить выживание? Будьте любопытны и твердо верьте, что все можно сделать по-другому или лучше. Найдите руководство в обсуждении с коллегами, в хорошей книге, в программе выживания из 9 пунктов ниже или на такой платформе, как Инструмент модели семейного бизнеса. Определять и прокладывать курс на будущее — постоянное призвание тех лидеров семейного бизнеса, которые чтят наследие своей семьи.
- Подумайте о том, чтобы сделать шаг назад на благо компании
- Поставьте себя на службу компании.
- Процессы престолонаследия должны быть субъективно справедливыми для всех участников и в то же время объективно не несправедливыми.
- Компания должна быть финансово сильной.
- Позвольте маленьким, управляемым и доступным шагам добраться до любого пункта назначения.
- Не спекулируйте рискованными возможностями.
- Живите бережливостью вместо скупости как образа жизни.
- Предпринимательство имеет смысл и является частью осмысленной жизни.
- Будьте позитивны даже в трудные времена, но не нереалистичны.
- Продажа компании никогда не является вариантом, но всегда должна быть возможной.
- Пауза, особенно в лихорадочное время.
- Хорошие решения требуют глубоких размышлений.
- Не позволяйте себе увлечься темпом времени, но и не упускайте из виду экспоненциальность текущих событий.
- Богатство, накопленное поколениями, обнадеживает, но не является гарантией будущего.
- Слишком крупная стратегическая ошибка может иметь решающее значение для выживания.
- Семейные инвестиционные конторы диверсифицируют семейные активы.
- Выдающиеся способности, знания и компетентность необходимы для выживания на конкурентных рынках.
- Развивайте уникальные ключевые компетенции.
- Постоянное создание новых конкурентных преимуществ – важнейшая задача.
- Корпоративная культура проявляется в повседневном поведении; не просто абстрактное понятие.
- Инвестиции в корпоративную культуру окупаются.
- Индивидуально разработанная корпоративная культура является главным конкурентным преимуществом.
- Принципы взаимодействия поколений должны стать основой выживания.
- В любой деловой жизни есть исторические моменты, которые нельзя упускать. Используйте эти моменты в свою пользу.
- Тот, кто упустит эти моменты, чтобы определить курс на будущее, не выживет.
- Сегодняшний импульс определяется экспоненциальностью благодаря оцифровке и гиперсвязности.
- Никогда не забывай свои корни.
- Верность прошлому, настоящему и будущему — это старый принцип выживания, недавно названный «устойчивостью».
- Верность объединяет.
- Удачу не пропишешь.
- Смелые и усердные в каком-то смысле удачливы, но на удачу нельзя рассчитывать.
Изображение предоставлено Маркусом Вайсгауптом
Проф. (FH) Дотт. Маркус Вайсгаупт — эксперт по семейному бизнесу, партнер и генеральный директор Weissman & Cie. Italia. Он сопровождает семейные предприятия, а также семьи предпринимателей в их культурных, стратегических, организационных и лидерских задачах в качестве международного консультанта и члена правления семьи и компании. Он профессор Университета прикладных наук в Куфштайне (Тироль, Австрия), автор и докладчик по вопросам, касающимся мира семейного бизнеса.
Предприимчивость | Журнал Family Business
6 семейных руководителей, чей бизнес процветает благодаря предпринимательскому мышлению
Независимо от отрасли, одним из ключей к успеху для семейных фирм, работающих в разных поколениях, является гибкость и готовность адаптировать бизнес к меняющимся требованиям клиентов на меняющемся рынке.
Как показали испытания последних нескольких лет, предприятия, характеризующиеся устойчивостью и гибкостью, имеют значительное конкурентное преимущество перед своими более жесткими коллегами.
Для лидеров семейного бизнеса NextGen процветание в современном мире требует предпринимательского мышления. Сосредоточившись на будущем, а также сохраняя культуру и наследие своей фирмы, эти руководители настраивают свои семейные фирмы на успех — в своем поколении и в будущем.
Вот шесть семейных руководителей, чей бизнес процветает благодаря их предпринимательскому подходу.
Культура гостеприимства
Страсть Элизабет Моррисси Браун к гостеприимству зародилась в юном возрасте. Ее отец основал Morrissey Hospitality, фирму по управлению гостиничным бизнесом с полным спектром услуг в Сент-Поле, штат Миннесота, когда ей было всего 3 года.
«Это было волшебное воспитание, — говорит 33-летний Браун. — Гостиничный бизнес был лишь частью нашей повседневной жизни.
Речь шла о лечении и заботе о других людях. Нам очень рано привили эти ценности».
Браун работала ассистентом отдела кадров в одном из отелей своей семьи, получила степень в сфере гостеприимства и построила собственную карьеру. Она работала в нью-йоркском Waldorf Astoria, а затем в ликерной компании Johnson Brothers, где ее клиентами были 35 лучших ресторанов и отелей городов-побратимов.
После смерти отца Браун вернулась в семейный бизнес и прошла через множество должностей, включая операционного менеджера и директора по специальным проектам. Сегодня она совладелец (вместе с двумя своими братьями) и вице-президент по развитию бизнеса и маркетингу.
«Когда мы впервые взяли на себя ответственность как второе поколение, нам нужно было определить четкие границы с точки зрения наших личных целей и того, как это преобразуется в одну коллективную цель для бизнеса», — говорит она.
Одним из самых больших изменений, которое они сделали, был переход от бизнес-модели с комиссией, основанной на процентах от дохода, к модели, которая более настраиваема в зависимости от потребностей клиента, с предложениями по меню и индивидуальными услугами управления.
С момента перехода компания утроила количество клиентов в своем портфеле и продолжает следить за ростом. Сейчас в нем работает 1000 сотрудников, и все они сосредоточены на создании значимых впечатлений для гостей и обеспечении стабильных результатов для своих клиентов.
Браун приписывает этот успех своему предпринимательскому подходу к деловым решениям.
«Быть гибким и принимать изменения в конечном счете является ключом к продолжению любого семейного бизнеса», — говорит она. «Будь то среди членов семьи в бизнесе или между поколениями, речь идет о способности принять эти изменения и открыть или определить новые возможности».
Стать независимым
Джозеф Р. Биондо десятилетиями успешно руководил бизнес-книгой в крупной телеграфной конторе (брокер-дилер), когда клиенты начали спрашивать его, есть ли у него план преемственности. Когда Биондо попросил своего сына, Джозефа П. Биондо, вернуться в Пенсильванию из Калифорнии, чтобы взять на себя управление бизнесом, младший Биондо согласился — при одном условии.
Им пришлось бы оторваться от проволок и основать собственную независимую фирму.
«Он согласился, и я вернулся домой и проработал с ним пять лет, прежде чем мы открыли Biondo Investment Advisors как независимый магазин, — говорит Джозеф П. Биондо, 48 лет. — Я был движущей силой этого, но мы запустили его. вместе в 1999 году».
За 24 года компания выросла до 16 сотрудников в офисах в Милфорде, штат Пенсильвания, и Спарте, штат Нью-Джерси, а ее активы под управлением составляют чуть менее 1 миллиарда долларов. Младший Биондо говорит, что для него было важно стать независимым, потому что это дало бы семье и бизнесу полный контроль над опытом, который они предлагали своим клиентам.
Одним из самых больших изменений, которые фирма сделала на раннем этапе, был переход от модели брокера-дилера, которая была преобладающей моделью в отрасли в то время, к статусу зарегистрированного инвестиционного консультанта.
«Мы приняли трудное решение свернуть и закрыть брокерско-дилерскую часть, — говорит Биондо.
«Это было много нормативных препятствий, и это было сложное решение, но в конечном итоге это было правильное решение. Пространство RIA [зарегистрированный инвестиционный консультант] — единственная сфера, которая расширяется в плане предложения финансовых услуг частным лицам».
Biondo также сосредоточился на масштабировании бизнеса, внедрив процессы и наняв людей для выполнения определенных функций, таких как маркетинг и обслуживание клиентов.
«Мой отец много лет работал в одиночку и добился успеха благодаря чистому усилию, — говорит Биондо. «Но когда вы начинаете получать сотни или тысячи клиентов, это невозможно для одного человека».
Выкуп компании
Семейный дом Джейн Гроте Эбель располагался прямо за первой семейной пиццерией Donatos в Колумбусе, штат Огайо. Она выросла вместе с бизнесом, который тоже рос, расширяясь за счет франшизы в нескольких местах. В конце концов, Эбелл стала директором по персоналу компании и осталась там даже после того, как ее семья продала компанию McDonald’s в 1919 году.
99.
Когда четыре года спустя 55-летняя Эбелл узнала, что McDonald’s рассматривает возможность продажи сети, Эбелл и ее отец решили сохранить бренд и выкупить его.
« Мы выкупили его за копейки за доллар, но потеряли много денег», — говорит Гроте. «Мы смогли перевернуть компанию и снова начать франчайзинг — и начать работать над большим, более ярким будущим с нашими людьми».
Эбелл говорит, что ее предпринимательский настрой способствовал этой продаже.
«Нужно обладать предпринимательским духом, чтобы иметь возможность по-настоящему представить, что может быть в будущем, независимо от того, какие препятствия стоят перед вами», — говорит она. «Я всегда был владельцем на бумаге [до первой продажи], но это был первый раз, когда я подписал лицевую сторону чека. Это меняет дело».
С тех пор Abell постоянно ищет новые возможности для расширения бизнеса. Это включало управление кухнями-призраками и установление партнерства с сетью Red Robin для продажи пиццы Donatos в их ресторанах.
Оба шага оказались прибыльными для компании.
«Когда появляются возможности, мы всегда отвечаем «да», пока не появится причина сказать «нет», — говорит Абелл.
Хотя братья, сестры и мать Абелла больше не работают в фирме, она остается семейным делом. Абелл является главным целевым директором и исполнительным председателем компании, ее муж является ее генеральным директором, а ее дети и приемные дети также работают там.
Культура конкуренции
Родители Джордана Джейсона основали U.S. Energy Direct Corporation (USEDC) в 1980 в Буффало, штат Нью-Йорк, как компания, занимающаяся разведкой и добычей на северо-востоке. Джейсон, которому сейчас 46 лет, присоединился к компании в 2009 году в качестве вице-президента по развитию бизнеса, а в 2014 году был назначен генеральным директором, взяв бразды правления у своего отца.
Джейсон применил предпринимательский подход к бизнесу в начале своего пребывания там, и он сыграл важную роль в развитии бизнес-модели фирмы.
«Я очень склонен к соперничеству по натуре, и как руководитель я был полон решимости не позволить себе самодовольствоваться или стать одним из тех семейных бизнес-статистик о компаниях, которые терпят неудачу во втором или третьем поколении», — говорит он. «Таким образом, мы постоянно подталкиваем себя».
При Джейсоне компания отошла от разведки и добычи и теперь работает больше как инвестиционная фирма Уолл-Стрит, структурируя ценные бумаги, чтобы предоставить наилучшие арбитражные возможности аккредитованным инвесторам и институциональным партнерам.
Кроме того, Джейсон создал несколько внутренних комитетов внутри организации, включая комитеты по безопасности, хеджированию, инвестициям и финансам, вознаграждениям сотрудников и экологическим, социальным и управленческим (ESG). Он ищет сотрудников, которые разделяют его стремление продвигать компанию вперед.
«Когда я беру интервью у людей, и они просят меня описать культуру, я говорю им, что она конкурентоспособна», — говорит он.
«Мы подталкиваем друг друга с сочувствием и прозрачностью, с общением и уважением».
Он также ищет способы поощрения сотрудников и воспитания в них духа предпринимательства.
«Мы предлагаем непрерывное образование и оплачиваем лидерские и технические курсы», — говорит он. «PR также стал валютой, вознаграждающей людей, выдвигая их на почести. Мы стараемся использовать комплексный подход».
Компания предлагает еще больше стимулов для предприимчивых сотрудников, выдвигающих совершенно новые бизнес-идеи.
«Мы готовы структурировать его как модель частного капитала для этого человека или команды, чтобы иметь дополнительные преимущества», — добавляет он.
Цифровая трансформация
Тед Венц III, 42 года, вырос, работая в Вестчестере, штат Пенсильвания, на складе Quadratec, крупнейшего в мире независимого продавца запчастей для Jeep, основанного его отцом в 19 лет.90. После колледжа Венц пошел работать в Министерство внутренней безопасности США, а затем в Toyota, прежде чем вернуться домой, чтобы начать бизнес по производству оборудования для приготовления пищи на открытом воздухе, который делил некоторые складские и служебные помещения с Quadratec.
Он занимался этим в течение девяти лет, получив степень магистра делового администрирования в Школе бизнеса Кенана-Флаглера в Северной Каролине, прежде чем занять пост генерального директора Quardratec.
«У меня был предпринимательский дух, и мне было важно достигать своих собственных целей вне семейного бизнеса, но также быть связанным с семейным бизнесом», — говорит он. «Это позволило моей семье почувствовать, что я рядом и вовлечен, но я смог достичь своих собственных целей».
Вернувшись в семейный бизнес, Венц перевел компанию в эпоху цифровых технологий, уделяя особое внимание электронной коммерции и переориентируясь на онлайн-продажи и создание контента. Канал Quadratec на YouTube собрал более 120 000 подписчиков, заинтересованных в видео по установке, обзорах продуктов и образовательном контенте.
Под руководством Венца фирма также расширилась до новых направлений бизнеса, в том числе запустила подразделение B2B и создала новый бренд для продажи на таких торговых площадках, как eBay и Amazon, где компания ранее не была представлена.
«Эти вещи создают разнообразие в нашей модели доходов, что очень важно в будущем», — говорит Венц. «По мере того, как семья растет и все больше членов семьи хотят участвовать в бизнесе по мере взросления, это создаст для них больше возможностей».
Такие инициативы вызывают энтузиазм у сотрудников.
«Они понимают, что мы пытаемся делать что-то новое и что мы смотрим вперед, а не назад», — говорит Венц. «Предпринимательство — это новые идеи, поэтому, если у вас есть идеи, предлагайте их».
Сила успеха
Дедушка Эллисон Смит купил 50-летнюю Union Electric Contracting Company, тогда известную как United Electric, в 1970-х годах, а ее мать начала работать в фирме в Форт-Вашингтоне, штат Пенсильвания, в 1970-х годах. 1980-е годы.
«Я пришел в фирму в 1993 году, думая, что просто немного помогу, но сейчас мне здесь 29 лет, — говорит 48-летний Смит. поняла, что я был в основном ее планом преемственности».
Как только Смит осознала, что однажды возглавит компанию, она начала иначе относиться к фирме.
«Я только что стала предпринимателем», — говорит она. «Вы переходите от поддержания успешного бизнеса к его процветанию и росту, чтобы обеспечить хороший образ жизни себе и своим сотрудникам. За последние несколько лет мы добились значительного роста. Год COVID был нашим самым большим годом за всю историю».
В то время как мать Смита по-прежнему является генеральным директором компании, Смит является президентом и отвечает за повседневные решения, касающиеся операций. Среди этих решений были шаги, направленные на то, чтобы фирма была признана малым бизнесом, принадлежащим женщинам, что, по ее словам, дало фирме преимущество, особенно в отрасли, где доминируют мужчины.
Она также определила, что компании необходимо построить сборный цех, где электрики фирмы смогут собирать некоторые из необходимых им компонентов, а не делать это на стройплощадках.
«Я постоянно проверяю всех, чтобы убедиться, что у них есть все необходимое для успеха», — говорит она. «Я стараюсь держать линии связи открытыми и заставить всех чувствовать, что они являются частью большой картины».
