Чайна бизнес: Товары из Китая в Казахстан оптом с гарантиями и без рисков

Венгерский офис Mazars в 7-ой раз опубликовал региональное руководство по налогам, в котором представлены краткие характеристики и сравнительные показатели налоговых систем 22 стран Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ) на 2019 год. Вы можете скачать документ Mazars CEE Tax Guide 2019 на китайском языке, заполнив форму ниже.

Какую поддержку мы можем оказать китайским компаниям?

• Предоставление информации о бизнес-среде, нормах и принципах бухгалтерского учета, а также различиях в системе налогообложения Китая и европейских стран
• Оценка возможностей выхода на местный рынок и инвестиционного климата в стране
• Стратегическое консультирование по вопросам перевода бизнеса в Европу
• Консультирование по вопросам инвестиционных механизмов с юридической и налоговой точек зрения
• Консультирование по вопросам открытия представительств в европейских странах, бухгалтерского обслуживания, оплаты труда и социальных выплат
• Подбор международных объектов для инвестирования, партнеров для открытия совместных предприятий, а также контроль за соблюдением соответствия государственных и корпоративных стандартов 
• Подбор источников местного частного капитала и кредитования
• Сопровождение в процессе IPO на иностранных рынках капитала
• Комплексная юридическая экспертиза сделок, конвертация финансовой отчетности в соответствии с местным GAAP, IFRS или китайским GAAP, а также профессиональные услуги по подготовке финансовой отчетности в соответствии с необходимыми требованиями
• Услуги текущего аудиторского и бухгалтерского обслуживания, консультации опытных специалистов по вопросам корпоративного и индивидуального налогообложения, как в местном, так и в международном формате

China Desk во Франции China Desk в Германии Asian Desk в Ирландии

China Desk в Южной Африке China Desk в Испании China Desk в Великобритании 

China Desk в Нидерландах  

Об американо-китайском деловом совете

Американо-китайский деловой совет (USCBC) — это частная беспартийная некоммерческая организация, объединяющая более 200 американских компаний, ведущих бизнес с Китаем. Основанная в 1973 году, USCBC предоставляет своим членам непревзойденную информацию, консультации, защиту и программные услуги на протяжении более четырех десятилетий. Благодаря своим офисам в Вашингтоне, округе Колумбия, Пекине и Шанхае, USCBC имеет уникальные возможности для обслуживания интересов своих членов в Соединенных Штатах и ​​Китае.

USCBC заключается в расширении торговых отношений между США и Китаем в интересах его членов и, в более широком смысле, экономики США. Он способствует конструктивному, ориентированному на результат взаимодействию с Китаем для устранения торговых и инвестиционных барьеров и создания предсказуемой и прозрачной для всех сторон коммерческой среды, основанной на правилах.

Среди членов USCBC много крупных и известных корпораций США, хотя более мелкие компании и фирмы, оказывающие профессиональные услуги, составляют значительную часть от общего числа членов.USCBC управляется советом директоров, состоящим из выдающихся корпоративных лидеров; Текущий председатель — Том Линебарджер, председатель и главный исполнительный директор Cummins. Крейг Аллен является президентом USCBC с июля 2018 года.

В последние годы USCBC удостоился чести проводить мероприятия для Генерального секретаря и президента Коммунистической партии Китая (КПК) Си Цзиньпина, премьер-министра Ли Кэцяна, вице-президента Ван Цишаня, тогдашнего вице-премьера Ван Яна, государственного советника и министра иностранных дел Ван И, Посол Китая в США Цуй Тянькай, министры и другие уважаемые гости из центральных и провинциальных правительственных структур Китая.

USCBC организовал мероприятия и встречи с участием избранного президента Джо Байдена, государственного секретаря Хиллари Клинтон, министров финансов Тимоти Гейтнера, Джейкоба Лью и Стивена Мнучина, министров торговли Пенни Прицкер и Уилбура Росс, посла США в Китае Терри Бранстада, бывшего премьер-министра. Министр Австралии Кевин Радд и другие высокопоставленные должностные лица. Кроме того, USCBC регулярно встречается с ключевыми членами Конгресса и многочисленными специалистами по американо-китайским делам из различных агентств исполнительной ветви власти и сообщества аналитических центров.

Отзывы участников

Онлайн-заявка участника

Как китайские компании отреагировали на коронавирус

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

По мере того, как кризис Covid-19 распространяется на новые эпицентры в Европе и США, компании изо всех сил пытаются мобилизовать ответные меры.Нет простых ответов из-за непредсказуемости динамики заболевания, отсутствия соответствующего предыдущего опыта и отсутствия инструкций по подключению и подключению от правительства или международных органов.

Очевидно, что каждая местная ситуация индивидуальна, но мы считаем, что у компаний есть возможности поучиться у других в регионах, которые на несколько недель опережают меры по реагированию на эпидемию. Согласно нашему анализу высокочастотных данных о показателях передвижения людей и товаров, производства и уверенности, Китай, похоже, находится на ранних стадиях восстановления экономики.Хотя это восстановление может оказаться уязвимым, если возникнет новая волна местных инфекций, многие китайские компании уже вышли за рамки антикризисного реагирования на восстановление и планирование после восстановления.

Основываясь на нашем опыте поддержки китайских предприятий в их планах восстановления, мы извлекли 12 первых уроков для руководителей в других странах. Безусловно, у Китая есть свои собственные отличные политические и административные системы, а также социальные обычаи, но многие из уроков, вынесенных здесь, кажутся широко применимыми.

1. Смотрите вперед и постоянно пересматривайте свои усилия.

По определению, кризисы имеют очень динамичную траекторию, которая требует постоянного пересмотра ментальных моделей и планов. Первоначальное незнание уступает место открытиям и осмыслению, затем кризисному планированию и реагированию, стратегии восстановления, стратегии после восстановления и, наконец, размышлениям и обучению. Этот процесс должен быть быстрым и, следовательно, возглавляться генеральным директором, чтобы не увязнуть в сложных внутренних процессах координации и не замедлить реакцию на меняющиеся обстоятельства.

В Китае некоторые из наиболее быстро восстанавливающихся компаний активно смотрели в будущее и ожидали таких изменений. Например, на ранних стадиях эпидемии Master Kong, ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно анализировал динамику и регулярно менял приоритеты. Компания ожидала накопления и дефицита товаров и сместила акцент с офлайн, крупных розничных каналов на O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и небольшие магазины. Постоянно отслеживая планы повторного открытия торговых точек, компания также смогла очень гибко адаптировать свою цепочку поставок.В результате его цепочка поставок восстановилась более чем на 50% всего через несколько недель после вспышки, и она смогла обеспечить поставки в 60% магазинов, которые были вновь открыты в этот период — в три раза больше, чем у некоторых конкурентов.

2. Используйте адаптивный восходящий подход, чтобы дополнить нисходящие усилия.

Для быстрого и скоординированного реагирования требуется руководство сверху вниз. Но адаптация к непредсказуемым изменениям, имеющим четкую динамику в разных сообществах, также требует децентрализованной инициативы.Некоторые китайские компании эффективно уравновешивали два подхода, создавая нисходящую структуру, в рамках которой сотрудники вводили новшества.

Например, компания Huazhu, которая управляет 6000 отелей в 400 городах по всему Китаю, создала рабочую группу по кризису, которая ежедневно собиралась для проверки процедур и издала нисходящие инструкции для всей сети. Кроме того, он использовал свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием Huatong, чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзи были вооружены своевременной информацией. Это позволило получателям франшизы адаптировать центральное руководство к их собственным местным ситуациям с точки зрения условий болезни и местных мер общественного здравоохранения.

3. Проактивно создавайте ясность и безопасность для сотрудников.

В условиях кризиса трудно найти ясность, когда ситуация и доступная информация постоянно меняются, движимые экспоненциальной логикой заражения. Официальные рекомендации могут отсутствовать, противоречить, устаревать или быть недостаточно детализированными для практических целей. Более того, путаница усугубляется множеством сообщений в СМИ с разными точками зрения и советами. Сотрудникам необходимо будет освоить новые методы работы, но они не смогут этого сделать, если у них нет четкой, последовательной информации и общего направления.

Некоторые китайские компании создали очень активные рекомендации и поддержку для сотрудников. Например, крупнейший в Китае производитель кухонной посуды Supor ввел для своих сотрудников очень конкретные рабочие инструкции и процедуры, такие как инструкции по ограничению воздействия во время обеда в столовых и планы действий в чрезвычайных ситуациях на случай нештатных ситуаций. Кроме того, компания провела проверки здоровья сотрудников и членов их семей на ранних стадиях вспышки болезни и закупила профилактическое оборудование.Он был хорошо подготовлен к своевременному возобновлению работы, возобновив работу некоторых производственных линий во второй неделе февраля.

4. Гибкое распределение рабочей силы по разным видам деятельности.

В сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли продолжать свою обычную деятельность. Вместо увольнений или увольнений некоторые творческие китайские предприятия активно перераспределяли сотрудников для новых и ценных видов деятельности, таких как планирование восстановления, или даже ссужали их другим компаниям.

Например, в ответ на резкое снижение доходов более 40 ресторанов, отелей и сетей кинотеатров оптимизировали свой персонал, чтобы высвободить значительную часть своей рабочей силы. Затем они поделились этими сотрудниками с Hema, сетью «новых розничных» супермаркетов, принадлежащей Alibaba, которая остро нуждалась в рабочей силе для служб доставки из-за внезапного увеличения покупок в Интернете. Игроки O2O, в том числе Ele, Meituan и JD’s 7Fresh, последовали этому примеру, также наняв рабочую силу в ресторанах.

5. Измените структуру каналов продаж.

В пострадавших регионах были строгие ограничения на личную и обычную розничную торговлю. Гибкие китайские предприятия быстро переориентировали свои продажи на новые каналы как в B2C, так и в B2B предприятиях.

Например, косметическая компания Lin Qingxuan была вынуждена закрыть 40% своих магазинов во время кризиса, включая все свои магазины в Ухане. Тем не менее, компания перераспределила своих 100+ консультантов по красоте из этих магазинов, чтобы они стали влиятельными лицами в Интернете, которые использовали цифровые инструменты, такие как WeChat, для виртуального привлечения клиентов и стимулирования онлайн-продаж.В результате продажи в Ухане выросли на 200% по сравнению с продажами предыдущего года.

6. Используйте социальные сети для координации работы сотрудников и партнеров.

Благодаря удаленной работе и новому набору сложных задач по координации многие китайские компании перешли на платформы социальных сетей, такие как WeChat, для координации работы сотрудников и партнеров.

Например, Cosmo Lady, крупнейшая компания по производству нижнего и нижнего белья в Китае, инициировала программу, направленную на увеличение продаж через WeChat, привлекая сотрудников для продвижения в своих социальных кругах.Компания составила рейтинг продаж среди всех сотрудников (включая председателя и генерального директора), что помогло мотивировать остальных сотрудников участвовать в инициативе.

7. Подготовьтесь к более быстрому восстановлению, чем вы ожидаете.

Всего через шесть недель после первоначальной вспышки Китай, похоже, находится на ранних этапах восстановления. Задержки из-за перегрузки в настоящее время составляют 73% от уровня 2019 года, по сравнению с 62% в наихудший период эпидемии, что указывает на возобновление передвижения людей и товаров.Точно так же потребление угля, похоже, восстанавливается с минимума 43% до 75% от уровня 2019 года, что указывает на возобновление некоторой добычи. И уверенность, похоже, возвращается, как это видно по сделкам с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, но с тех пор вернулись к 47%.

Хотя глубину и продолжительность экономического воздействия в других странах невозможно предсказать, опыт Китая указывает на сценарий, к которому компаниям следует подготовиться. Учитывая время, необходимое для разработки, распространения и применения новых политик в крупных компаниях, планирование восстановления необходимо начинать, пока вы все еще реагируете на кризис.

Например, китайское туристическое агентство премиум-класса, столкнувшееся с крахом краткосрочного бизнеса, переориентировалось на более долгосрочные приготовления. Вместо того, чтобы сокращать численность персонала, он побуждал сотрудников тратить свое время на обновление внутренних систем, повышение квалификации и разработку новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к окончательному восстановлению.

8. Ожидайте разной скорости восстановления для разных секторов.

Неудивительно, что сектора и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью, поэтому требуются разные подходы.Цены на акции упали во всех секторах в первые две недели, когда эпидемия в Китае ускорилась, но ведущие сектора, такие как программное обеспечение и услуги, а также медицинское оборудование и услуги, восстановились в течение нескольких дней и с тех пор выросли в среднем на 12%. Большая часть секторов восстанавливалась медленнее, но достигла прежних уровней в течение нескольких недель. А наиболее пострадавшие секторы, такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, на которые приходится 28% рыночной капитализации крупнейших акций Китая, по-прежнему снижаются как минимум на 5% и демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления.

Это означает, что компаниям необходимо калибровать свой подход по бизнесу, а крупным компаниям необходимо калибровать свой подход по подразделениям. Например, крупный глобальный конгломерат продуктов питания и напитков использовал кризис для ускорения долгосрочных сдвигов в ассортименте своей продукции в Китае (втором по величине рынке компании в мире), в том числе уделяя больше внимания продуктам, имеющим отношение к здоровью, импортным продуктам и т. Д. каналы продаж в Интернете.

9. Ищите возможности среди невзгод.

Хотя кризис в Китае в определенной степени затронул все отрасли, на более детальном уровне спрос вырос во многих конкретных областях. К ним относятся электронная коммерция B2C (особенно модели «от двери до двери»), электронная коммерция B2B, службы удаленных встреч, социальные сети, продукты гигиены, медицинское страхование и другие группы продуктов. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.

Например, Kuaishou, социальная видеоплатформа стоимостью 28 миллиардов долларов, продвигала предложения онлайн-образования, чтобы компенсировать закрытие школ и университетов.Компания и другие видеоплатформы в партнерстве с Министерством образования открыли национальный облачный онлайн-класс для студентов. А крупная сеть ресторанов использовала время простоя для планирования нового предложения полуфабрикатов, учитывая возросшую потребность в домашней кухне во время кризиса.

10. Адаптируйте стратегию восстановления к местоположению.

Региональная политика в области общественного здравоохранения, динамика заболеваемости и административное руководство создадут динамику восстановления, которая зависит от местоположения — вероятно, не в соответствии с географической структурой компаний.Это требует гибкого подхода.

Например, ведущая китайская молочная компания (бизнес стоимостью 10 млрд долларов с широкой производственной базой и глубоким национальным распределением в Китае) разработала сегментированный подход, основанный на динамике восстановления регионов и городов, а также на собственной инфраструктуре цепочки поставок и продажах. плотность. Запланированные поставки с заводов в сильно пострадавших районах были распределены между заводами в других регионах поэтапно. Маркетинговая деятельность, обмен сообщениями и распределение бюджета также постоянно корректировались с учетом региональных различий в ожидаемой скорости восстановления, настроениях и потребностях потребителей.

11. Быстро внедряйте инновации в соответствии с новыми потребностями.

Помимо изменения баланса вашего продуктового портфеля, новые потребности клиентов также создают возможности для инноваций. При угрозе кризиса многие компании будут сосредоточены на оборонительных действиях, но некоторые китайские компании смело вводили новшества, ориентируясь на возникающие возможности.

Страховая отрасль, как известно, консервативна, но в ответ на кризис Ant Financial добавила бесплатное покрытие, связанное с коронавирусом, в свои продукты. Акция удовлетворила потребности клиентов, повысив осведомленность об онлайн-предложениях компании и повысив лояльность клиентов.Ожидается, что в феврале доход от медицинского страхования увеличится на 30% по сравнению с предыдущим месяцем.

Некоторые сдвиги, вероятно, сохранятся и после кризиса, и многие секторы вернутся к новым рыночным реалиям в Китае и других странах. Действительно, кризису атипичной пневмонии часто приписывают ускоренное распространение электронной коммерции в Китае. Еще слишком рано говорить с уверенностью, какие новые привычки сохранятся в долгосрочной перспективе, но некоторые серьезные возможности включают в себя скачок от офлайн к онлайн-обучению, трансформацию в предоставлении медицинских услуг и увеличение цифровых каналов B2B.

Некоторые китайские компании уже планируют эти изменения в посткризисном мире. Например, китайский бизнес глобального производителя кондитерских изделий ускорил существующие усилия по цифровой трансформации. Компания отменила офлайн-кампании ко Дню святого Валентина и другие рекламные мероприятия, вместо этого реинвестировав ресурсы в цифровой маркетинг, программы WeChat и партнерские отношения с платформами O2O, чтобы воспользоваться преимуществами нового поведения потребителей во время вспышки и после нее.

***

Несомненно, новые уроки будут извлечены из Китая, Кореи, Италии и, в конечном итоге, компании США, которые применяют высокочастотный подход к обучению, систематизации и применению уроков из других регионов, смогут лучше защитить своих сотрудников и бизнес. Действительно, в быстро меняющемся, нестабильном мире такой адаптивный подход должен применяться более широко, помимо управления кризисами.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Глобус: правила Китая

«Легко найти тысячную армию, но, ох, как трудно найти генерала». Так гласит китайская пословица времен династии Юань, которая, что показательно, нашла свое отражение в языке генеральных директоров и менеджеров по персоналу, стремящихся сегодня развивать свой бизнес в Китае. Достижение роста и прибыльности в третьей по величине экономике мира зависит от руководства, но Китай жестко относится к высшим руководителям.Раскаленная экономика, пульсирующая возможностями, привлекает иностранцев — как этнических китайцев, так и некитайцев, — но специалисты по персоналу продолжают считать Китай одним из самых сложных направлений для экспатриантов. Точных цифр нет, но неофициальные данные свидетельствуют о том, что низкая производительность и ранний уход в сумме приводят к тому, что процент отказов в два раза выше, чем у эмигрантов из других стран.

Трудности, с которыми сталкиваются эмигранты, объясняются недостаточной культурной совместимостью; семейные проблемы; и неадекватная поддержка из штаб-квартиры в таком порядке, согласно общепринятому мнению.Хотя это способствующие факторы, есть и более глубокое объяснение: я боюсь, что многие руководители, посланные для руководства операциями в Китае, плохо подготовлены для решения уникальных проблем страны. Более того, этот недостаток трудно преодолеть, потому что для руководства в Китае требуется набор навыков, который выходит за рамки стандартного бизнес-обучения и практики, а в некоторых случаях противоречит ему.

В результате иностранные руководители должны уметь переделывать ортодоксальные управленческие установки в реальном времени, чтобы они преуспели в Китае, как я обнаружил, когда беседовал с руководителями китайских предприятий примерно двух десятков крупных американских, европейских и азиатских (не -mainland) компании за последние три года.Все мои собеседники были мужчинами. Половина были из Северной Америки и Европы; другая половина — из Азии. Из двух материковых китайцев один работал за границей более десяти лет, прежде чем вернулся домой. Мое исследование подтверждает, что успех в Китае требует культурного понимания и приспособляемости, знания рынка, способности ощущать быстрые изменения и реагировать на них, а также поддержки со стороны штаб-квартиры.

Однако этого недостаточно. Наиболее эффективные лидеры также приобрели решающую способность играть роли, которые западные жители часто считают противоречивыми: они стратегические, но практические; дисциплинированный, но предприимчивый; ориентирован на процесс, но чувствителен к людям; авторитетный, но заботливый; твердая, но гибкая; и энергичный, но осмотрительный.Прежде всего, они должны обладать интеллектуальной ловкостью, чтобы разработать новые структуры и возможности, соответствующие особым обстоятельствам Китая.

На следующих страницах я проиллюстрирую, как руководители изменили общепринятое мнение, чтобы решать самые большие проблемы, с которыми они сталкиваются в Китае. Хотя некоторые из пяти уроков, представленных здесь, могут показаться здравым смыслом для опытных китайцев, они совсем не для новичка-эмигранта. Как сказали мне несколько руководителей, большая часть того, что они изучают в Китае, не записывается в книгах и не преподается в классах.

1. Понимать рынок, но работать с государством

Многие руководители, особенно иностранцы, подходят к работе в Китае с узкой ориентацией на стимулирование продаж. Пропитанные идеологией ограниченного правительства, они (и их боссы дома) недооценивают роль государства в экономике. Это необходимо изменить, если они хотят добиться успеха на рынке. Несмотря на то, что экономика Китая открылась для иностранных компаний за последние три десятилетия, более половины генеральных директоров, с которыми я разговаривал, тратят от 20% до 50% своего времени на решение политических вопросов и общение с властями Китая.

Немногие руководители прошли формальное обучение работе с правительством, а подходы, принятые в США или Европе, не подходят для Китая. Многие руководители недовольны застопорившимися переговорами и бюрократическим вмешательством, когда им следует выяснять, как работать с китайскими властями. Это очень важно; в большинстве отраслей невозможно преуспеть в Китае без поддержки правительства. Успешные руководители обеспечивают соответствие своей стратегии целям китайского правительства, расшифровывая приоритеты государства и получая представление о том, как работает бюрократический аппарат.

Более половины опрошенных руководителей тратят от 20% до 50% своего времени на решение вопросов политики и органов власти.

Руководители часто считают, что получение государственной поддержки крупных деловых сделок — это всего лишь вопрос налаживания связей на высоком уровне или набивки нужных карманов. Связи, несомненно, полезны, но опытные лидеры знают, что они также должны продемонстрировать вклад своего проекта в развитие Китая. Например, попытки американских компаний открыть Китай для технологий, основанных на дизельном топливе, не сработали, пока аргумент не сместился с «Вы должны мне помочь, потому что я инвестирую 5 миллиардов долларов» на «Вот как дизельное топливо может помочь Китаю». решать вопросы энергоэффективности, национальной безопасности и окружающей среды.Кроме того, подкладочные карманы могут быть опасными, как подчеркивают недавние урегулирования обвинений во взяточничестве такими компаниями, как Lucent, Siemens и Daimler.

Работа с правительством заключается не в том, чтобы периодически находить и обедать нужных чиновников или реагировать на изменение политики; он должен быть центральной частью процесса стратегического планирования. Каждый год генеральный директор HSBC China Ричард Йорк или его заместители посещают основные органы власти в каждом городе, где у банка есть или хотел бы иметь филиал. Они запрашивают отзывы о его деятельности и планах, а также узнают о предстоящих директивах.HSBC получает ценные данные, предоставляет регулирующим органам информацию и выстраивает общее понимание своих приоритетов. Это помогает банку получить поддержку в реализации своей стратегии; неудивительно, что HSBC открыл больше отделений в Китае, чем любой другой иностранный банк.

Привыкшие к рамкам стратегии, которые рассматривают максимизацию акционерной стоимости как главную цель и предполагают невмешательство правительства, руководители, естественно, не принимают во внимание потребности общества при формулировании стратегии.Тем не менее, в Китае люди и правительство ожидают, что транснациональные компании будут в большей степени хорошими корпоративными гражданами, чем в Европе или Соединенных Штатах. Компании могут продемонстрировать свою приверженность, инвестируя в развитие Китая. Усилия Эрикссон по внедрению технологий мобильной связи в сельских районах Китая; Программа Samsung по налаживанию долгосрочных связей между операционными компаниями и отдаленными фермерскими деревнями, которым нужна рука помощи; и участие GE в обучении высших руководителей Китая является неотъемлемой частью стратегического позиционирования бизнеса, а не дополнительными услугами.

2. Адаптация к местным условиям, но соблюдение глобальных стандартов

Основываясь на новостях о проблемах Китая с загрязнением окружающей среды, коррупцией, небезопасной продукцией и кражей интеллектуальной собственности, многие руководители полагают, что деловая этика может отойти на второй план по сравнению с другими проблемами. Они не понимают, что китайцы более критически относятся к иностранным компаниям, чем к местным, и ожидают от них большего. В то время как бизнес-школы могут учить, что фирмы должны приспосабливаться к их среде, руководители, использующие подход «когда в Китае», подвергаются обвинениям в двойных стандартах со стороны китайского народа и правительства.

Однако соблюдение мировых стандартов делового поведения может оказаться сложной задачей. Более половины руководителей, с которыми я разговаривал, заявили, что соблюдение требований является главной заботой. Сотрудники могут не понимать практических последствий руководящих принципов своей компании, а некоторые международные принципы не соответствуют давней практике в Китае. Например, отношение Китая к безопасности на рабочем месте, как правило, отражает убеждение коммунистической эпохи в том, что смерть на работе — это героическая жертва, приносящая честь семье жертвы.Строгие ограничения на подарки и развлечения идут вразрез с укоренившимися традициями построения отношений и проявления уважения. Хотя население Китая все чаще соблюдает нормы, запрещающие взяточничество, эгоизм и скрытые конфликты интересов, эти правила вступают в противоречие с личными привязанностями, которые связывают людей с семьями и социальными сетями.

Руководителям также не остается ничего другого, как вкладывать значительные средства в физическую инфраструктуру, чтобы обеспечить соответствие мировым нормам. Многие компании изменили конфигурацию дорог, построили пешеходные переходы и установили новое оборудование в соответствии со стандартами безопасности.Другие инвестировали в оборудование и технологии, чтобы контролировать уровни выбросов или придерживаться других экологических норм. А некоторые вновь ввели процессы, от которых давно отказались на развитых рынках, такие как регистрация всех факсов, чтобы усилить усердное использование активов компании.

Образование, формальное и неформальное, имеет решающее значение для успеха. Руководство может подумать, что «безопасно переходить дорогу» подразумевает, что сотрудники должны использовать новые пешеходные переходы, но люди могут воспринять это как означающее, что им нужно смотреть в обе стороны при движении по дороге.

Четкое информирование о не подлежащих обсуждению стандартах — тех, за нарушение которых сотрудники потеряют работу — является важной частью найма и ориентации. Учебные материалы и инструкции в режиме реального времени должны давать сотрудникам практические советы по работе с трудными ситуациями. Например, бесполезно знать, что ваш работодатель не потерпит взяточничества, если вы не знаете, что делать, когда кто-то просит взятку. Некоторые компании проводят семинары для обсуждения таких сложных вопросов не только со своими работниками, но также с поставщиками и дистрибьюторами.

Многие генеральные директора назначают сотрудников по деловой практике для управления усилиями по соблюдению нормативных требований и создают комитеты по корпоративной этике для принятия политических решений и надзора за расследованиями неправомерных действий. Некоторые также добавляют дополнительные уровни мониторинга. Одна компания требует специального одобрения комитета для определенных видов расходов на продажи и маркетинг, чтобы гарантировать, что они не нарушают установленные организацией ограничения на подарки и развлечения. Другие корпорации увеличили долю сотрудников по деловой практике, внутренних аудиторов или персонала, занимающегося вопросами здоровья, безопасности и окружающей среды.Некоторые руководители включили показатели, связанные с ценностями, в системы служебной аттестации. Многие считают необходимым расследовать даже небольшие нарушения и принимать быстрые и решительные меры по увольнению сотрудников, которые сознательно нарушили основные стандарты.

Чтобы поддерживать высокие стандарты в сложной китайской среде, лидеры должны внедрять ценности в организации не только на словах и процессах, но и на деле. Когда сотрудники одной тогда неприбыльной транснациональной компании узнали, что генеральный директор одобрил пожертвование местной больнице, они отказались, спросив, как компания может «прокормить других, если она не может прокормить себя».Лидер объяснил этим работникам свою логику, указав, что вклад в развитие сообщества так же важен, как оплата им и обслуживание клиентов. Этот жест произвел неизгладимое впечатление на сотрудников, которые сегодня считают социальные обязательства компании отличительной чертой ее культуры.

3. Платите за результат, но создавайте рабочее место, ориентированное на людей

Предложение талантов в Китае ограничено, как известно каждому генеральному директору, а их качество сильно различается в зависимости от регионов, секторов и возрастных групп.Эти демографические реалии объясняют, почему мои собеседники считают, что Китай вновь оценил важность людей — по сравнению с технологиями, капиталом или сырьем — для достижения успеха. Почти половина заявили, что потеря талантов является серьезным беспокойством, несмотря на недавнюю рецессию, а четверть считают, что кадровые решения были для них наиболее трудными.

Привлечение и удержание людей в Китае — это не только оплата или предоставление возможностей для продвижения по службе; это также касается создания рабочего места, которое привлекает всего человека.Для многих китайцев компания — это не только место работы, но и социальное сообщество, и они хотят, чтобы их начальник был больше, чем надсмотрщик или удаленный профессионал. Чтобы достичь людей на более личном уровне, умные руководители делают себя более отзывчивыми, а компании — более внимательными. Например, они увеличивают спонсорство мероприятий, организованных работниками, и расширяют участие сотрудников в программах общественной и гражданской ответственности. Они также становятся более доступными, часто устраивая обеды и собрания в ратуше, общаясь с группами сотрудников в нерабочее время и время от времени выступая на свадьбах.Интерес к семьям и личной жизни рабочих может показаться иностранцам вторжением в частную жизнь, но для большинства китайцев это всего лишь часть проявления уважения и хорошего босса.

Для многих западных руководителей время, потраченное на подобные проблемы, — это время, потраченное на решение серьезных, таких как достижение целевых показателей производительности и повышение производительности. Однако, вопреки распространенному мнению, искренняя забота о благополучии сотрудников может стать ключевым фактором повышения производительности труда в Китае.Например, в 2005 году, когда Сирил Рагуси приехал, чтобы управлять недавно созданным цементным предприятием между Lafarge и Shui On на юго-западе Китая, он обнаружил, что некоторые рабочие не желают повышать производительность до уровней, ожидаемых Lafarge. Многим ветеранам госпредприятий никогда не приходилось бросать вызов, а некоторые привыкли буквально спать на работе. После того, как руководство продемонстрировало свою приверженность обеспечению безопасности на рабочем месте — вложив средства в новое оборудование, дороги и пешеходные дорожки; внедрение новых рабочих процессов; обеспечение обучения; и продемонстрировав свою готовность закрыть завод по соображениям безопасности, сотрудники стали более активно участвовать в усилиях по повышению производительности.«С безопасностью вы говорите о людях, вы говорите о семьях, — объяснил Рагуси. «Если вы строги и сосредоточены на безопасности, это большой шаг к производительности».

В то же время руководители в Китае укрепляют системы управления персоналом, чтобы сделать организации привлекательными для сотрудников. Они создают программы управления талантами, ускоряют процессы продвижения по службе и изменяют методы вознаграждения в соответствии с местными потребностями. Японским компаниям, в частности, пришлось отказаться от традиционных систем оплаты труда, основанных на выслуге лет, в пользу рыночных подходов и подходов, основанных на результатах, которые предпочитают китайские сотрудники.Некоторые транснациональные компании увеличили возможности обучения и назначили местных китайцев на руководящие должности. Hitachi, например, перевернула стандартную политику с ног на голову, сообщив менеджерам за три года до того, что они назначены руководителями некоторых китайских предприятий компании.

американских школ B учат, что люди наиболее мотивированы, когда менеджеры ставят четкие цели и позволяют сотрудникам решать, как их достичь. Слишком активное участие в работе подчиненных высмеивается на Западе как микроменеджмент.В Китае из-за неопытности сотрудники обычно хотят получить больше указаний о том, как достичь своих целей, и с большей вероятностью обратятся к начальнику за подробными инструкциями. Вот почему там эффективные лидеры внимательно следят за работой подчиненных, пользуясь возможностью, чтобы показать пример или вмешаться, когда возникают поучительные моменты.

«В Китае нельзя быть менеджером без помощи рук. Можно, но долго не протянешь.

Один из собеседников отметил: «В Китае нельзя быть менеджером без помощи рук.Можно, но долго не протянешь.

4. Снижение затрат при сохранении качества

Даже после десятилетий опыта многие транснациональные компании пытаются найти бизнес-модели, которые работают в Китае. Воровство интеллектуальной собственности и поставщики поддельной продукции по-прежнему вызывают озабоченность, а руководители опасаются непреднамеренного оскорбления клиентов из-за культурных ошибок.

Достигнув пределов продажи продукции своей страны высококлассным китайским покупателям, иностранные компании вступают в рукопашную схватку с дешевыми, динамичными и искушенными местными конкурентами.Умные изменили стратегии, чтобы победить этих конкурентов. Otis Elevator, например, провела анализ эволюции других отраслей в Китае и отказалась от своей традиционной стратегии единого бренда. Он создал четыре бренда и, благодаря партнерству с местными компаниями, четыре операционных предприятия для обслуживания различных сегментов. С 2000 по 2009 год Отис увеличил свои доходы в Китае в шесть раз, а ее рыночная доля выросла с менее чем 10% до более чем 20%.

Чтобы разработать предложения для огромного среднего рынка Китая, руководители пересматривают свои организации.Некоторые ускоряют процесс принятия решений, устанавливая ограничения на время обработки и сокращая количество участников, которые должны иметь право голоса. Другие создают местные исследовательские возможности и модернизируют процессы разработки продуктов. Самые амбициозные из них проводят всесторонние обзоры своей первой в мире инфраструктуры и реинжиниринг ее, чтобы сократить расходы, сэкономить время и улучшить скорость реагирования.

Чтобы разработать предложения для обширного среднего рынка Китая, руководители реинжиниринга инфраструктуры первого мира своих фирм.

Переход от исключения функций для создания продукта, который на 20% дешевле, к разработке нового продукта, стоимость которого составляет треть стоимости, вызывает неприятные проблемы с качеством — серьезную проблему для почти половины моих собеседников. Узнав в школе B, что компании должны выбирать между низкой стоимостью и высоким качеством, некоторые генеральные директора говорят, что потеря качества неизбежна при падении рынка, и беспокоятся о долгосрочных последствиях. Однако эффективные лидеры ищут способы решить головоломку.Они понимают, что предубеждения в отношении развитых стран часто сдерживают инновации. Президент Honeywell в Китае Шейн Теджарати говорит, что как только его отделы исследований и разработок перестали отождествлять качество с технологической сложностью и вместо этого сосредоточились на соответствии назначению, открылись новые возможности. После этого Honeywell China смогла разработать недорогой турбокомпрессор, отвечающий потребностям китайских клиентов, и к 2008 году занял значительную долю местного рынка.

5. Признавайте сложность, но определяйте четкие приоритеты

Всем известно, что Китай — страна напряженности, с которой нелегко примирить.Долгосрочные планы развития страны соперничают с краткосрочными планами, которые ставят быстрые деньги выше здоровья и безопасности. Верность коммунизму сосуществует с крайним неравенством богатства, и социалистическая рыночная экономика страны временами кажется больше похожей на ковбойский капитализм. В то время как некоторые утверждают, что Китай превратится в «нормальную» (читай: «рыночную») экономику, другие видят в этом создание новой формы государственного капитализма.

В этой среде гибкость критически важна для успеха, но есть такая вещь, как перебор.Руководители, которые слишком отзывчивы к моменту давления, слишком охотно изменяют критически важную политику для получения временного преимущества и слишком открыты для огромного количества возможностей в Китае, рискуют поставить под угрозу свою способность достичь чего-либо значимого. Способность отказываться от возможностей, не имеющих стратегического значения, требует понимания бизнеса компании, а также смелости и самодисциплины. Многие собеседники предупреждали меня об искушениях и опасностях использования системы.В этом сером мире эффективные руководители придерживаются более черно-белого подхода. Они идут в ногу со временем, определяя четкие приоритеты — стратегические, этические, операционные и личные — и придерживаясь их.

Управление бизнесом в Китае — это не только профессиональная задача, но и личная задача. Даже для руководителей с опытом работы в других культурах Китай особенно требователен к их энергии. Фрэнк Брекен из Unilever, например, сравнивает свой опыт с ходьбой по льду: «Все ваши мускулы говорят:« Будьте осторожны; ты упадешь », — говорит он.«Вы всегда напряжены». Некоторое беспокойство возникает из-за неполного понимания окружающей обстановки. Экспатрианты сталкиваются с культурными и языковыми барьерами, которые затрудняют восприятие и блокируют доступ к информации. Кажущиеся окольными способами коммуникации китайских менеджеров, внезапные изменения плана, необъяснимое отсутствие доведения до конца и «да», которые на самом деле означают «нет», расстраивают западных руководителей, в то время как японские менеджеры не могут понять стремление Китая получить указания относительно того, что негласно хорошо понимал.

Всепоглощающий характер руководства в Китае оказывает эмоциональное и физическое давление на большинство руководителей.«Здесь у вас есть три месяца, чтобы выполнить то, что в большинстве других мест заняло бы два года», — сказал один лидер, вторя общей теме моих интервью. Слияние личной и профессиональной жизни в китайской культуре означает, что у руководителей мало времени для семьи или личных дел, не говоря уже о отдыхе и обновлении. События обычно срывают планы и расписания, а неумолимая потребность в решениях вытесняет мысли и размышления. «Если вы перестанете думать, решения будут накапливаться за вами», — объяснил один взволнованный генеральный директор.

Системы поддержки имеют решающее значение для предотвращения выгорания. Руководители должны уметь налаживать отношения с начальниками и коллегами в глобальной организации и в Китае. Они должны обладать самодисциплиной, чтобы уважать свои собственные потребности и потребности своих семей, которые могут испытывать трудности в незнакомой среде. Прежде всего, менеджеры должны найти источники энергии и самообновления, чтобы поддерживать свою способность руководить: время с друзьями и семьей, участие в жизни общества, изучение истории и культуры Китая, изучение его природных чудес и т. Д.Несколько респондентов назвали возможность внести свой вклад в развитие Китая как стимулирующий фактор.

Руководители, которые преуспевают в Китае, рассматривают свое пребывание в стране как возможность для обучения и роста, вместо того, чтобы сопротивляться незнакомому. По словам бывшего главы BHP Billiton China Клинтона Дайнса, ключ к положительному опыту — это «немного сместить призму, чтобы вы видели вещи по-другому». Поступая таким образом, руководители-иностранцы могут более эффективно и с удовольствием работать со своими китайскими коллегами.

Повышение уровня успешности эмигрантов — это не столько поиск редких людей с выдающимся профилем, чтобы добиться успеха в Китае, сколько создание большего числа квалифицированных кандидатов и повышение осведомленности делового мира о стране. Несмотря на все разговоры о достижении этих целей, уровень практического понимания Китая остается шокирующе низким в руководящих кабинетах, а содержание, связанное с Китаем, в большинстве учебных программ школ категории B ограничено. Возможно, что более важно, теории и основы, которые доминируют в бизнесе, еще не были проверены на предмет их обоснованности в Китае.До тех пор, пока уроки Китая не будут записаны в учебники по менеджменту, успехи тамошних руководителей, вероятно, останутся неутешительными.

China Business Cast

ОБЗОР ЭПИЗОДА

Мы любим продвигать китайский бизнес, но также любим рассказывать истории успеха о том, как другие добились этого в Китае. Нашу новую соведущую Лину Бартушевичуте пригласили на премию NAPA BALTIC Packaging Design Awards, где она рассказала, как они достигли 500 полок в китайских супермаркетах с новым литовским брендом майонеза в 2020 году, в самые суровые месяцы пандемии.Мы приглашаем вас послушать эту историю в подкасте или получить доступ к его оригинальной версии на YouTube-канале NAPA BALTIC.

— Надеемся, вам понравится — давайте настроимся! »

ПРИМЕРЫ К ЭПИЗОДУ

Выступление на конференции.

Как продать свой бренд в Китае? Настоящая история успеха «Даумантай»

В 2020 году литовский производитель соусов и приправ «Даумантай» поразил 500 полок в китайских супермаркетах со своим новым брендом «Wow Mama»! Это немалое достижение для любого бренда в любое время, но эта конкретная история возникла в месяцы пандемии, когда продукты представляли одну из самых конкурентоспособных категорий, наиболее чувствительную к вкусам и предпочтениям потребителей.

Так как же это произошло?

Во время этой сессии Лина возьмет интервью у Дома и поделится историей о том, что на самом деле нужно, чтобы это произошло в Китае. Домас управлял выходом Daumantai на китайский рынок и разработал 10 новых продуктов специально для китайских потребителей. Лина руководила командой межкультурных консультантов в LITAO и разработала стратегию продаж и реализацию B2B. Впервые вы узнаете все советы и уловки из первых рук, от людей, которые «ходили по разговору».

Домас Гринкявичюс.

Менеджер по развитию продукции Daumantai LT. Он провел более 3 лет в Великобритании, получив степень магистра в области стратегического управления и собирая опыт в таких компаниях, как Unilever и Nestle. С тех пор он посвятил свою работу расширению Daumantai LT на международных рынках. Начинала с местных рынков, таких как Польша, Латвия, Эстония и некоторые страны Северной Европы. Теперь ему удалось доставить свою продукцию в Китай, Саудовскую Аравию, Южную Корею и Японию.

Daumantai LT — производитель приправ в Литве с почти 30-летним опытом работы и высочайшим уровнем качества. Это единственный производитель приправ в Литве, который может производить экологически чистые продукты, и на данный момент в их портфолио почти 200 наименований.

Лина Бартусевичюте.

По происхождению литовка, она живет в Шанхае с 2009 года. Она свободно говорит на китайском языке и начинала как переводчик для деловых встреч и переговоров.Вскоре Лина обнаружила, что язык — это только первый барьер для межкультурных проектов, поэтому она получила степень магистра (по китайскому языку) и после окончания в 2015 году открыла бутик кросс-культурной бизнес-консалтинговой фирмы LITAO. лучшие продукты и идеи для Китая, создавая устойчивые решения для выхода на рынок, управляя продажами B2B и помогая иностранцам понять, как думают китайцы.

Награда NAPA BALTIC Packaging Design Awards.

Награды NAPA Baltic Packaging Design Awards ежегодно организуются Литовской ассоциацией дизайнеров.Награда NAPA BALTIC Packaging Design Awards нацелена на оценку высококачественного и инновационного дизайна упаковки продукта, созданного в Балтийском регионе, а также на популяризацию лучших примеров среди профессионалов и широкой общественности.

Проект финансируется Советом культуры Литвы.

Содержание серии:

Мы будем обсуждать недавнюю историю выхода нового бренда соусов и приправ из Литвы на рынок Китая. Мы поделимся пошаговым процессом, необходимыми инвестициями (финансовыми, временными и личными) и результатами, которые будут получены в результате выполнения этого процесса.

• Как проходит процесс выхода на китайский рынок нового, неизвестного иностранного бренда?

• Различия в дизайне продукта и ожиданиях потребителей

• Создание 10 SKU специально для китайского рынка

• Как работа с Китаем может принести пользу вашему внутреннему рынку

• Что такое «гибкий канал» сбыта в Китае ?

• Проведение таможенной проверки перед экспортом продукции

• Выбор подходящего партнера

• Как поговорить со своим китайским партнером?

• Как важно быть скромным и терпеливым

Упоминания в эпизоде:

Загрузить и подписаться

10 главных проблем ведения бизнеса в Китае

Отказ от ответственности: эта статья была верной на момент публикации.Чтобы получить самую свежую информацию, свяжитесь с нашими местными экспертами.

Возвышение Китая как потребительской экономики давно подозревалось, но недавние данные подтвердили, что некогда ориентированный на экспорт центр силы теперь гораздо более сосредоточен на внутреннем рынке, создавая широкие возможности для компаний, стремящихся к расширению за рубежом.

Официальные данные недавно показали, что в марте 2013 года Китай столкнулся с дефицитом, хотя за год все еще оставался профицит в размере около 270 миллиардов долларов США.Результаты подтвердили то, на что давно надеялись многие аналитики; что будущий рост страны будет в меньшей степени зависеть от экспорта и что новые лидеры сосредоточены на обеспечении устойчивого и качественного роста, что является долгожданным изменением по сравнению с прошлым подходом к росту любой ценой.

Эффект роста благосостояния и потребительских расходов в Китае уже ощущается во всем мире: последние данные о туризме показывают, что посетители из страны тратят больше, чем любая другая страна в мире, с рекордными 102 миллиардами долларов, потраченными на дорогу.Для растущих компаний с зарубежными устремлениями Китай кажется идеальным местом для расширения. Но с длительными бюрократическими процедурами и незнакомой потребительской средой, ожидающей тех, кто пытается, иметь под рукой местных консультантов, которые помогут ориентироваться на сложном рынке.

Поскольку экономика продолжает расти (ожидается, что в этом году вырастет на 8,2%), мы оцениваем некоторые из основных трудностей, с которыми сталкиваются зарубежные фирмы, ведущие бизнес в Китае.

Доступ к рынку
Местные распределительные сети, покупательские привычки местных потребителей и нормативные требования могут сделать Китай очень труднодоступным рынком.Более того, рыночная среда полностью отделена от экономики большинства других стран мира, что затрудняет делать первые шаги. По оценкам, 37% продуктов, которые поступают на рынок США, терпят неудачу на рынке Китая.

Потребительские предпочтения
За последние несколько десятилетий в Китае произошел значительный классовый сдвиг, и потребительская среда стала гораздо более разнообразной, чем когда-то. Он также полностью отделен от рынков других стран мира, и многие компании в Китае потерпели крах из-за того, что не приняли во внимание предпочтения потребителей.

Бюрократия
Иностранные фирмы часто борются с законами и нормативными актами в Китае, при этом 31% из 338 респондентов в недавнем бизнес-опросе указали бюрократию как свою проблему номер один при расширении деятельности в стране. Чаще всего жалобы связаны с получением необходимых лицензий и разрешений, при этом многие респонденты сетуют на трудоемкость процесса.

Проблемы со стороны правительства
Прозрачность государственных процедур и коррупция являются основными проблемами для компаний, переезжающих в Китай, хотя с приходом нового руководства ситуация, вероятно, изменится.Граждане Китая должны верить, что решения правительства служат их интересам, и возрастает риск того, что партийные лидеры все чаще будут считаться цепляющимися за власть в целях собственного обогащения.
Стандарты и оценка соответствия

В Китае существуют правила проектирования, производства, продажи, использования и утилизации продуктов, которым должна соответствовать вся продукция перед выходом на рынок. Для многих компаний такая процедура может показаться непонятной, и она может повлиять на привлекательность страны.

Интеллектуальная собственность
Права интеллектуальной собственности — это область, которая, как известно, является сложной в Китае, хотя недавние отчеты показывают, что это область, которая улучшается больше всего. Гэри Локк, посол Америки в Китае, недавно сказал, что «на каждую иностранную компанию, призывающую к усилению защиты интеллектуальной собственности, есть больше китайских компаний, требующих того же», что указывает на прогресс.

Конкуренция
Многие китайские компании стремятся улучшить качество своих продуктов и услуг, чтобы продавать их за границу, что в результате усилило конкуренцию.Кроме того, в некоторых случаях потребители могут отдавать предпочтение отечественным компаниям перед зарубежными. Правительство также может отдавать предпочтение отечественным фирмам, что затрудняет подрыв рынка.

Трудовые отношения
Американо-китайский деловой совет недавно опубликовал отчет, согласно которому 62% респондентов заявили, что они повысили заработную плату на 5–10%. Восемь процентов респондентов пошли на них пешком более чем на 15%. Это была тема, которая больше всего беспокоила респондентов в ходе всего опроса.

Человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы остаются задачей номер один для китайских компаний, поскольку спрос на обученную, профессиональную рабочую силу по-прежнему превышает предложение. Поэтому компаниям трудно удержать своих лучших сотрудников, поскольку некоторые изменения в работе могут означать повышение заработной платы до 30%.

Администрирование
Администрирование, лицензирование, утверждение продуктов и многие другие трудоемкие операционные задачи могут привести к тому, что столы менеджеров будут завалены бумажной работой. Для многих фирм преодоление бюрократических хлопот — самая большая задача для успешного выхода на китайский рынок.

TMF Group
У нас есть местные знания, чтобы помочь вам ориентироваться в этих минных полях. Если вы хотите создать компанию в Китае или просто хотите оптимизировать свои операции в Китае, обратитесь к нам.

Подробное руководство по всем потребностям вашего бизнеса в Китае от China.org.cn

• Индекс межбанковских казначейских облигаций Китая открывается с повышением
• В китайском Гуйчжоу наблюдается рост внешней торговли в первом квартале
• Интервью: логистический гигант Maersk видит огромный потенциал на рынке Китая

Валюты

RMB Apr.22, 2021

Выдан Государственной валютной администрацией

Руководство по выходу на китайский рынок B2B

Проблема выхода на рынок Китая становится все более важной для западных компаний всех форм и размеров.Несмотря на сложный экономический климат в Европе и Соединенных Штатах, экономика Китая продолжала расти двузначными темпами в течение последних двух лет. Поскольку страна готова обогнать США как вторую по величине мировую экономику к 2020 году и оставаться двигателем глобального роста в течение следующего десятилетия, понимание того, как выйти на большой и сложный рынок, стало критически важным для большинства компаний в сфере B2B.

В Китае быстро меняющаяся демография, рост доходов, рост потребительских расходов и все более открытая деловая среда — все это помогло сделать китайский рынок все более привлекательным для западных компаний в самых разных отраслях.Точно так же снижение продаж на их внутренних рынках вынудило многие американские и европейские компании твердо переместить Китай в центр своих долгосрочных стратегий глобального роста.

Успешный выход на китайский рынок может показаться почти невыполнимой задачей для иностранных компаний с ограниченным опытом ведения бизнеса на нем или без него. Цель этой белой книги — выделить некоторые ключевые проблемы, с которыми иностранные компании сталкиваются при первом выходе на рынок Китая, и предложить некоторые практические рекомендации, которые могут быть интегрированы в стратегию выхода компании на рынок Китая и планы расширения.

Определение рынка

С населением, превышающим 1,3 миллиарда человек, и территорией большей, чем Соединенные Штаты, огромные размеры и масштабы Китая представляют проблемы, уникально отличные от любого другого рынка (включая другие азиатские рынки, такие как Япония и Южная Корея). Хотя это правда, что Китай представляет собой огромный потенциальный рынок для иностранных промышленных товаров и услуг, также верно и то, что понимание того, где лежат эти возможности и как получить к ним доступ, может быть чрезвычайно сложной задачей.Будь то крупные западные транснациональные корпорации с постоянным присутствием в Китае или впервые вышедшие на рынок без опыта работы в Китае, иностранным компаниям всех форм и размеров часто мешает их успех в Китае из-за недостаточного понимания местных условий.

Дополнительная литература

5 главных советов для западных компаний по обеспечению долголетия бизнеса в Китае:

Первое осознание, которое часто приходится делать иностранным компаниям, заключается в том, что Китай никоим образом не является единообразным и однородным рынком.Хотя Китай един в геополитическом смысле, в социальном и экономическом плане картина гораздо более разрозненная и фрагментарная. Неравномерные темпы экономического роста в различных частях Китая в последние годы усугубили многие экономические и социальные различия, которые уже существовали между различными провинциями. Например, между различными провинциями существуют огромные различия в уровне населения, ВВП на душу населения, средних уровнях доходов, потребительских привычках, уровне образования, уровне грамотности, образе жизни и т. Д.Таким образом, без всякого преувеличения можно сказать, что Китай представляет собой не единый, объединенный рынок, а совокупность отдельных субрынков, определяемых сильно различающимися демографическими, экономическими и культурными характеристиками.

Характер и структура рынков в разных частях Китая также значительно различаются, что означает, что иностранным компаниям следует тщательно продумать, какое географическое положение предлагает лучшую точку зрения для выхода на более широкий рынок Китая.В прошлом иностранный бизнес часто привлекался в прибрежные провинции, такие как Чжэцзян, Гуандун, Цзянсу и Шанхай, из-за более высокой численности населения и доходов в этих районах. В частности, иностранные компании, работающие на потребительских рынках, как правило, концентрируют свое внимание на этих прибрежных регионах с более высокими доходами.

Хотя иностранные компании в секторе b2c по-прежнему сосредоточены на прибрежных городах, рынки B2C зачастую гораздо более географически разбросаны.Как и во многих других странах, Китай активно поощряет создание промышленных кластеров в определенных городах или регионах, и во многих случаях целые производственные цепочки поставок могут быть сконцентрированы в небольшой горстке городов. На многих рынках b2b такие кластеры могут помочь иностранным компаниям узнать, где находятся их целевые клиенты, на какие города следует сосредоточиться и даже где базировать свою деятельность (особенно там, где будет размещаться местное производство). Таким образом, первым шагом любой эффективной стратегии выхода на китайский рынок является определение географического положения целевого рынка (ов) и наилучшего конкретного местоположения, на которое следует ориентироваться в первую очередь.

Рисунок 2 — Выбранные города в соответствии с промышленной ориентацией

Выбор местоположения

В последние годы среди иностранных предприятий преобладала мудрость сосредоточить внимание преимущественно на городах уровня 1 Китая (т.е. Шанхай, Пекин и Гуанчжоу) — густонаселенные районы с большим представительством среднего класса и уровнем доходов, значительно превышающим средний по стране. Города первого уровня являются наиболее развитыми рынками Китая с точки зрения поведения потребителей и, как правило, являются наиболее подходящим полигоном для испытаний иностранных компаний с ограниченным опытом работы в Китае. Хотя размещение в городе уровня 1 может предложить точку входа на рынок с наименьшим риском, это также будет означать, что компания столкнется с более высокими эксплуатационными расходами и усилением конкуренции.

Экономический рост и рост доходов в городах уровня 2 Китая сделали выход на эти рынки гораздо более привлекательным для иностранных поставщиков, чем это было в прошлом. Города уровня 2 имеют преимущество не только в более низких затратах на создание и эксплуатацию, но и в увеличении покупательной способности потребителей в этих областях приводит к быстрому росту спроса на зарубежные промышленные товары и продукты. В частности, такие города, как Шэньчжэнь, Тяньцзинь, Ухань, Чунцин, Чэнду, Нанкин, Циндао, Далянь, Сучжоу и Ханчжоу, предлагают сильные коммерческие возможности для иностранных компаний в целом ряде секторов.В долгосрочной перспективе включение городов уровня 2 и даже уровня 3 в их стратегию может позволить иностранным компаниям получить преимущество первопроходца в этих городах и привести к большему долгосрочному успеху на рынке.

Как найти надежный выход на рынок

Три наиболее распространенных проблемы дистрибьютора

Будет ли открываться компания в более проверенных и проверенных местах или рискнуть на менее развитом рынке, вероятно, будет зависеть от множества различных факторов, и в конечном итоге это решение будет основано на тщательном исследовании рыночной ситуации.Например, очень важно потратить время на отображение местоположения клиентов и поставщиков, понимание того, как каналы сбыта различаются в разных местах, и полное исследование любых местных нормативных барьеров, которые могут блокировать выход на рынок в определенных регионах. Компаниям, планирующим создать местное производство, потребуется изучить более широкий спектр факторов, таких как местное производство и транспортная инфраструктура, доступ к ключевому сырью, местная инвестиционная политика, доступность и стоимость человеческих ресурсов, а также множество других факторов. другие факторы.

Политика и постановления правительства

Понимание государственной политики и правил имеет решающее значение для успеха на китайских рынках b2b. Хотя вступление Китая в ВТО в 2001 году помогло в некоторой степени либерализовать торговую среду Китая, многие отрасли по-прежнему жестко регулируются. Многие отрасли по-прежнему закрыты для иностранных компаний, а во многих отраслях сохраняются серьезные ограничения. Например, Китай жестко ограничивает участие иностранных компаний в нефтехимической, энергетической и телекоммуникационной сферах.Любая иностранная компания, желающая наладить местное производство в Китае, должна сначала ознакомиться с каталогом иностранных инвестиций Китая, в котором проекты иностранных инвестиций делятся на «поощряемые», «ограниченные» и «запрещенные» категории.

По мере развития экономики Китая в ней накапливается все больше отраслевых правил и стандартов, которым должны соответствовать как местные, так и иностранные компании. В настоящее время в Китае существует множество различных министерств и регулирующих организаций, отвечающих за отраслевые нормы и законы.Например, в секторе здравоохранения и Министерство здравоохранения, и Государственное управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (SFDA) играют роль в разработке и обеспечении соблюдения нормативных требований, в то время как существуют также органы Минздрава на провинциальном уровне и органы SFDA, которые реализуют правила на местном уровне. В отраслях с более высоким уровнем регулирования (таких как здравоохранение и пищевая промышленность) иностранным компаниям необходимо будет попытаться распутать паутину сложных законов и нормативных актов и попытаться понять, какие органы власти несут основную ответственность за их выполнение.

Регламент становится более строгим, как и усилия по обеспечению их фактического соответствия. После скандала с молоком, отравленным меламином в 2008 году, китайские власти заняли более жесткую позицию в отношении компаний, открыто нарушающих закон о безопасности пищевых продуктов, в то время как SFDA также ужесточает правила в отношении фармацевтических препаратов и медицинских устройств, чтобы избежать подобных событий в Китае. будущее. Аналогичным образом, экологические проблемы, вызванные слабым соблюдением экологических нормативных требований и повсеместным загрязнением в минувшие годы, привели к введению гораздо более жесткого экологического законодательства.Иностранные компании теперь должны проходить длительную экологическую экспертизу, прежде чем получить разрешение на производство на месте.

Правительственные постановления очень часто могут существенно повлиять на сроки и стоимость выхода на рынок, и компаниям рекомендуется изучить последствия таких постановлений до выхода на рынок. Например, в медицинском и фармацевтическом секторах могут потребоваться длительные испытания продукта или клинические испытания, что приведет к более длительному циклу продаж, чем в других странах.Также стоит отметить, что тот факт, что продукт был ранее одобрен регулирующими органами в Европе или США, не означает автоматически, что тот же продукт получит одобрение в Китае.

Крайне важно потратить время на изучение и понимание нормативно-правовой базы, прежде чем принимать какое-либо решение о выходе на рынок. Вступив на рынок, не менее важно постоянно отслеживать любые изменения в законодательстве или нормативных актах, а также то, как они могут повлиять на ваш бизнес.Китайские регулирующие органы часто действуют довольно непрозрачно, что затрудняет прогнозирование нормативных изменений до того, как они произойдут. Еще одна проблема заключается в том, что правила Китая часто имеют расплывчатые формулировки и открыты для интерпретации, что может вызывать беспокойство у иностранных компаний, привыкших к более прозрачной нормативной среде. Специалисты по исследованию рынка и юридические консультанты могут помочь иностранным компаниям лучше понять, как следует толковать законы и постановления Китая.
Режим выхода на рынок

Выбор подходящего транспортного средства для въезда — одно из важнейших решений, которое может принять бизнес при первом въезде в Китай.Несмотря на то, что все большее число иностранных компаний в Китае «работают в одиночку», бизнес-модель совместного предприятия (СП) по-прежнему дает много преимуществ и часто может рассматриваться как стратегия с меньшим риском, чем предприятие, полностью принадлежащее иностранному капиталу (WFOE). . Точно так же, в то время как некоторые рынки b2b требуют создания местной китайской компании, на других рынках может быть достаточно использования местных посредников или небольшого представительства.

Режим входа часто зависит от ряда факторов, включая отраслевой ландшафт, географический размер и объем рынка, планирует ли компания производить на месте или импортировать свою продукцию, а также уровень продаж и технической поддержки на местах. покупателями.В конечном итоге, выбирая наиболее подходящую форму, компания должна учитывать каждый из этих факторов, а также общие затраты на создание местного предприятия и наем местных сотрудников.

Рисунок 3 — Механизм иностранных инвестиций: преимущества и недостатки

В конечном счете, лучший автомобиль для иностранного предприятия, впервые выходящего на рынок, будет варьироваться в зависимости от размера и масштаба предприятия, а также от конкретных характеристик рынка, на который оно выходит.Например, хотя WFOE часто являются основным modus operandi для высокотехнологичных фирм с большими запасами интеллектуальной собственности, компании, специализирующиеся на более коммодитизированных продуктах, часто обнаруживают, что риск снижается за счет партнерства с хорошо зарекомендовавшей себя местной компанией.

Проведение маркетинговых исследований

Какой бы режим входа на рынок ни был выбран, окончательное решение о том, как и когда входить на рынок, должно предшествовать тщательному исследованию рынка. В настоящее время в Китае работает все больше компаний, занимающихся исследованиями рынка, и рынок становится легче исследовать, чем когда-либо прежде.В дополнение к многочисленным готовым отчетам о китайском рынке, в настоящее время растет число компаний, предлагающих специализированные услуги по исследованию рынка (будь то глобальные консалтинговые компании и консультанты по управлению, аффилированные с государством агентства или частные лица, проводящие исследования и консультирование).

Дополнительная литература

Исследование рынка Business-to-Business в Китае:

Обилие англоязычных публикаций по Китаю, доступных через Интернет, позволяет западным компаниям относительно легко проводить некоторые первоначальные исследования китайского рынка.Как правило, это первоначальное внутреннее «кабинетное исследование» может помочь фирмам определить, требуются ли дальнейшие более подробные исследования, и может помочь в постановке целей для более подробного исследования в дальнейшем. Затем опытная компания по исследованию рынка будет опираться на этот первоначальный фундамент знаний с более подробной информацией, собранной с помощью кабинетных исследований на китайском языке и углубленных интервью с ведущими отраслевыми экспертами и лицами, принимающими решения. Наряду с этими качественными методами количественное исследование может помочь в более точном определении размера рынка, будущих тенденций роста, уровней конкуренции, путей выхода на рынок, ключевых требований клиентов и т. Д.

Эффективное исследование рынка имеет важное значение для определения размера и характера рыночных возможностей и выступает в качестве ориентира, по которому фирмы могут измерять будущие результаты. Хорошее исследование рынка может помочь выявить любые потенциальные препятствия на пути к рынку (конкурентные, юридические или нормативные) и выявить любые слабые места в продуктах или услугах компании. Тщательное и хорошо выполненное исследование рынка может помочь предотвратить неправильное принятие решений и составить четкую стратегическую карту на будущее.

Наем персонала

Возможно, самым важным фактором, определяющим конечный успех компании в Китае, является качество персонала, который она нанимает. Очень часто тип предприятия определяет доступные человеческие ресурсы, и иностранные компании, как правило, имеют больше свободы в отношении WFOE и представительств, чем совместные предприятия в этом отношении. Качество имеющихся человеческих ресурсов также будет тесно зависеть от того, где расположена компания, и, как правило, качество доступных людей намного выше в городах первого уровня, таких как Шанхай и Пекин, чем в городах второго и третьего уровня.

Еще одно ключевое решение, которое необходимо принять, — нанимать ли экспатриантов на руководящие должности или локализовать эти роли. Наем экспатриантов, как правило, обеспечивает больший операционный контроль, хотя также требует больших затрат с точки зрения пакетов заработной платы, расходов на переезд, страхования и других расходов. Более того, большинство менеджеров-экспатриантов имеют очень ограниченные местные знания о китайской культуре и деловой практике и очень редко обладают навыками китайского языка, необходимыми для повседневных контактов с китайскими компаниями.

Ключевым преимуществом найма китайского менеджера является знание местного рынка и более глубокое понимание китайского бизнеса, который они привносят в свою должность. У местных сотрудников меньше не только зарплата и страхование, но и у китайских служащих очень часто есть существующие контакты ( ‘guanxi’ ) с поставщиками, клиентами и местными органами власти, которые можно использовать в полной мере.

Дополнительная литература

Китай — набор и удержание лучших сотрудников:

К сожалению, во многих отраслях предложение высококвалифицированных местных менеджеров с опытом работы в отрасли крайне ограничено, и работодатели все равно могут быть вынуждены платить надбавку за привлечение сотрудников нужного уровня.Равным образом текучесть кадров в Китае чрезвычайно высока, и удержать менеджеров по качеству в долгосрочной перспективе непросто. Потеря местных менеджеров также может привести к потере доступа к их сетям guanxi и знанию местного рынка.

Комплексная проверка

Независимо от того, нанимаете ли вы персонал, инвестируете в совместное предприятие или назначаете местного дистрибьютора, проведение комплексной проверки также является незаменимым мероприятием при создании компании в Китае впервые. Ключевая цель должной осмотрительности — в конечном итоге проверить надежность партнеров и сотрудников и выявить любые скелеты в шкафу, прежде чем приступить к каким-либо крупным инвестициям.Хотя некоторая базовая комплексная проверка может быть проведена собственными силами, в настоящее время есть также многочисленные юридические консультанты и консультанты по оценке рисков с офисами в Китае, которые предоставляют бизнес-аналитику, индивидуальную проверку биографических данных и консультируют по анализу рисков.

Разработка стратегии международных прав собственности (ПИС)

Нарушение прав интеллектуальной собственности является обычным явлением в Китае, и любая компания, выходящая на рынок впервые, должна работать в предположении, что ее технология в какой-то момент будет скомпрометирована.Имея это в виду, обычно рекомендуется, чтобы иностранные компании, особенно те, которые имеют большие запасы интеллектуальной собственности, консультировались с юристами и специалистами по интеллектуальной собственности, чтобы сформулировать стратегию защиты прав интеллектуальной собственности для китайского рынка.

Для Китая не существует универсальной стратегии защиты интеллектуальной собственности, и, как правило, эффективная комбинация стратегий защиты прав интеллектуальной собственности предполагает использование ряда различных инструментов. Один из них может включать сочетание различных юридических, практических и технических мер, направленных на предотвращение нарушения и обеспечение соблюдения законных прав в случае нарушения.

В Китае действует патентная система «первым подает заявку», что означает, что местные китайские компании могут регистрировать патенты другой компании, даже если она не является первоначальным изобретателем технологии. Кроме того, существуют временные ограничения на регистрацию патентов в Китае, поэтому компании, зарегистрировавшие свои патенты за пределами Китая более 12 месяцев назад, обычно не могут зарегистрировать свои патенты в Китае.Еще одно важное соображение заключается в том, действительно ли регистрация патента может служить для раскрытия ключевой технической информации, которую в противном случае можно было бы защитить с помощью соглашений о неразглашении с сотрудниками (NDA) и других практических мер.

Китай также имеет систему товарных знаков «первым подано», что означает, что законный бренд и логотип иностранной компании не могут быть использованы, если эти товарные знаки уже были зарегистрированы местной китайской компанией. Любая компания, серьезно рассматривающая возможность выхода на китайский рынок в будущем, должна как можно скорее зарегистрировать свои товарные знаки в Китайском ведомстве по товарным знакам.Регистрация товарного знака в нескольких различных категориях также может быть необходима компаниям, стремящимся сдержать потенциальных нарушителей. Аналогичным образом, новые участники рынка должны гарантировать, что все товарные знаки зарегистрированы как на английском, так и на китайском языках, и что любые доменные имена в Интернете зарегистрированы надлежащим образом.

Помимо этих правовых мер, существует ряд практических мер, которые иностранные компании могут принять для защиты своих прав интеллектуальной собственности. Например, проведение тщательной комплексной проверки потенциальных партнеров и сотрудников компании, подписание соглашений о неразглашении с партнерами и сотрудниками и постоянный мониторинг рынка на предмет нарушений являются ключевыми практическими шагами, которые компания, уже вышедшая на рынок, может предпринять для предотвращения нарушения прав интеллектуальной собственности. скомпрометирован.Точно так же активное ведение судебных разбирательств в отношении любых нарушителей прав интеллектуальной собственности должно служить сдерживающим фактором для других потенциальных нарушителей и предупреждать власти о будущих нарушениях прав интеллектуальной собственности.

Заключительные мысли

Сделать этот первый шаг на рынок Китая — это устрашающий шаг для большинства компаний, работающих в сфере b2b, с почти бесконечной чередой потенциальных ловушек, которые необходимо преодолеть. Хотя на пути к успеху в Китае часто встречается множество препятствий, награда за успешное прохождение этого трудного курса также огромна.

К счастью, по мере того, как экономика Китая продолжает расти и становится более открытой для иностранных компаний, выгоды все больше перевешивают проблемы ведения бизнеса в Китае. В то время как старая поговорка «В Китае все возможно, но нет ничего легкого» по-прежнему актуальна для многих иностранных компаний, ведущих бизнес в Китае, масштабы этих трудностей, похоже, с каждым годом все меньше уменьшаются.

Китай — это страна, которая постоянно меняется, и ее рынки развиваются быстрее, чем где бы то ни было на Земле.Таким образом, не существует универсального подхода, с помощью которого иностранным компаниям следовало бы выходить на рынок Китая. Стратегия каждой компании в Китае, вероятно, будет определяться любым количеством различных факторов — от сектора промышленности, типа продукта, размера компании и культуры до долгосрочных бизнес-целей и глобального корпоративного видения.

В этом техническом документе сделана попытка проиллюстрировать некоторые фундаментальные соображения, которые должна учитывать любая компания, впервые выходя на рынок Китая.Хотя эти шаги могут привести к очень разным выводам для разных компаний, они могут помочь компаниям правильно определить подходящую стратегию для Китая. В заключение мы кратко изложим правила, которые следует принимать во внимание любой иностранной компании, впервые выходящей на рынок Китая.